Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá.doc

Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhà máy thuốc lá.doc

LỜI NÓI ĐẦU

Sau đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI , kinh tế nước ta chuyển sang nềnkinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủnghĩa Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường đãtác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh doanh của các đơn vịkinh tế cơ sở, nhất là các đơn vị kinh tế quốc doanh.

Trong giai đoạn đầu mới chuyển sang cơ chế thị trường, do chưa quen vớicơ chế mới cho nên hầu hết các công ty, xí nghiệp đều thua lỗ, thậm chí dẫnđến phá sản Song bên cạnh đó có những đơn vị đã tìm ra hướng đi thíchhợp , từng bước vượt qua khó khăn thử thách và tự khẳng định mình Nhàmáy thuốc lá Thăng lomng là một trong những số đó.

Sau những bước đi ban đầu đầy bở ngỡ , hoạt động của Nhà máy thuốc láThăng long đã dần đi vào thế ổn định, tốc độ tăng trưởng cao, đời sống côngnhân liên tục được cải thiện Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thànhcông của nhà máy là do đã có một chiến lược sản phẩm đứng đắn và hợp lý Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày nay có nhiều thay đổi lớn Xuhướng quốc tế hoá đời sống kinh tế và sự phát triển như vũ bão của khoahọc kỹ thuật và công nghệ, một mặt mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơhội phát triển, nhưng đồng thời cũng đạt các doanh nghiệp trước những thửthách lớn Đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên có qui mô, gay gắt vàquyết liệt cùng với sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh,trong bối cảnh như vậy nhà máy muốc đứng vững và phát triển trên thịtrường, cần có sự hoàn thiện hơn nữa chiến lược sản phẩm cho mình Chínhvì lý do này, sau một thời gian thực tập tại nhà máy, em đã chọn đề tài:

Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhàmáy thuốc lá Thăng long “

Đề tài tập trung voà nghiên cứu quá trình quản trị chiến lược sản phẩmtrên lý thuyêt cũng như trên thực tiễn, đề ra giải pháp kiến nghị nhằm hoànthiện chiến lược sản phẩm của nhà máy.

Nội dung của chuyên đề gồm ba chương:

Chương I: Lý luận cơ bản về chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp trongnền kinh tế thị trường.

Chương II: Thực trạng quá trình quản trị chiến lược sản phẩm ở nhà máythuốc lá Thăng long.

Chương III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược sản phẩm ở nhàmáy thuốc lá Thăng long.

Em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo TS Mai Văn Bưu và các cô chú,các anh chị trong phòng Kế hoạch – Vật tư nhà máy thuốc lá Thăng long đãtạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập cũng như góp những ýkiến quí báu cho việc hoàn chỉnh chuyên đề này.

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM CỦADOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG.

I.Sản phẩm và chiến lược sản phẩm.

1 Sản phẩm

I.1 Khái niệm.

Là những hàng hoá, dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những íchdụng cụ thể nhằm thoã mãn nhui cầu, đòi hỏi của khách hàng.

I.2 Các mức độ của sản phẩm.

Với bất cứ một sản phẩm nào cùng đều được nhìn nhận dưới năm góc độsau:

A: ích lợi cốt lõiB: sản phẩm chung

C: sản phẩm đựoc mong đợiD: sản phẩm hoàn thiệnE: sản phẩm tiền ẩn

ích lợi cốt lõi: là những lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự nhận được khidùng sản phẩm Trong trường hợp sản phẩm thuốc lá , ích lợi cốt lõi mà

giao tiếp nói chung sản phẩm thuốc lá là một nhu cầu thiết yếu của một bộphận dân chúng.

Sản phẩm chung: Nhà kinh doanh phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩmchung Sản phẩm chung là những dạng cơ bản của sản phẩm Đối với ngànhthuốc lá thì sản phẩm chung ở đây là các nhãn mác thuốc lá như: Vinataba,Dunhill, 555

Sản phẩm được mong đợi: Nhà kinh doanh chuẩn bị một sản số sản phẩnmong đọi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người muathường mong đọi và chấp nhận khi họ mua sản phẩm đó Khi khách hàngmua một sản phẩm thuốc lá họ thường mong đợi: nồng độ nicotin thấp, mùivị thơm, độ cháy của điếu thuốc, mẫu mã

Sản phẩm hoàn thiện: ở mức độ này , nhà kinh doanh chuẩn bị một sảnphẩm hoàn thiện tức là một sản phẩm bao gồm những dịch vụ và ích lợi phụthêm sao cho sản phẩm của công ty khác với đối thủ cạnh tranh Đối với nhàmáy thuốc lá thăng long, có thể cung cấp những loại thuốc lá khác nhau cóhương vị đặc chưng so với các đối thủ cạnh tranh như Nhà máy thuốc lá Sàigòn, Vĩnh Hội kèm theo đó là các hình thức khuyến mại, khuyến mãi đốivới các đại lý và người tiêu dùng.

Sản phẩm tiền ẫn: là những sự hoàn thiện và biến đối mà sản phẩm đó cuốicùng có thể đạt được trong tương lai Trong khi sản phẩm hoàn thiện thểhiện những gì đẫ được đưa vào sản phẩm ngày hôn nay, thì sản phẩm tiền ẫnlại chỉ nêu ra phương hướng phát triển có thể có của nó Đây chính là là nơicác công ty tìm kiếm những cách thức mới để thoả mãn khách hàng và tạođược sự sự khác biệt cho sản phẩm của mình Hay nói cách khác công typhải xây dựng được chiến lược sản phẩm của mình Đối với nhà máy thuốclá Thăng long sản phẩm tiền ẩn đó là những nhãn mác thuốc lá mới nhưMol,

I.3 Phân loại sản phẩm.

Tuỳ theo tiêu thức phân loại người ta có thể có nhiều cách phân loại sảnphẩm Sau đây là hai cách phân loại cơ bản.

I.3.1 Căn cứ vào độ bền của sản phẩm: Hàng hoá lâu bền:

là những hàng hoá hữu hình thường được sử dụng nhiều lần Ví dụ như xemáy , tủ lạnh, tivi, quần áo Sản phẩm lâu bền thường đòi hỏi việc bán hàngthực tiếp và kèm theo dịch vụ nhiều hơn sản xuất kinh doanh hàng lâu bền

thường mang lại lãi xuất cao những cũng đòi hỏi người bán phải đảm bảonhiều hơn cho sản phẩm của mình.

 Hàng không lâu bền:

Hàng không lâu bền là những hàng hoá hữu hình thường bị tiêu hao saumột hay vài lần sử dụng Ví dụ như xà phòng, muối, thuốc lá Donhững mặt hàng này bị tiêu hao nhanh và phải mua sám thường xuyênnên muốn đạt hiệu quả cao, người bán phải đảm bảo một hệ thống tiêuthụ rộng rãi và tính lãi cho mỗi đơn vị sản phẩm nhỏ.

 Dịch vụ:

Dịch vụ là những hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn được đưa ra để bán.ví dụ như dịch vụ du lịch, sữa chữa xe máy dịch vụ là hàng hoá vô hình,không thể tách riêng ra được, dễ thay đổi và hư hỏng vì thể loại sản phẩmnày đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung ứng phải cótrách nhiệm cao hơn và phải có khả năng thích ứng cao hơn.

I.3.2 Căn cứ vào đặc tính sử dụng.

- hàng tư liệu tiêu dùng: là những sản phẩm được sử dụng cho các mụcđích tiêu dùng.

- hàng tư liệu sản xuất: là những sản phẩm được sử dụng cho những mụcđích sản xuất ra các loại sản phẩm khác.

2 Chiến lược sản phẩm.

2.1 Khái niệm.

Sản phẩm là tiêu thức chủ yếu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trênthị trường nếu doanh nghiệp đưa ra được các sản phẩm mà thị trường chấpnhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển Ngược lại, nếu sảnphẩm không được chấp nhận thì doanh nghiệp đó không có lý do để tồn tại.ở đây, vấn đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đưa ra được thị trường chấpnhận? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và các giảipháp đúng đắn cho sản phẩm của mình Tức là doanh nghiệp cần phải cómột chiến lược sản phẩm.

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sởbảo đảm, thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trongtừng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược sản phẩm có những nội dung cơ bản sau:

2.2.1 Chiến lược sản phẩm thiết lập một cơ cấu sản phẩm cho doanh nghiệp ở đây, chiến lược sản phẩm xác định doanh nghiệp hoạt động trong lĩnhvực nào, sản xuất - kinh doanh những sản phẩm gì? các sản phẩm được tiêuthụ trên những thị trường nào? Đây là những tham số chính cho việc xácđịnh các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ cũng như những hoạt động củadoanh nghiệp.

2.2.2 Hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số về chất lượng của sảnphẩm

Nội dung này có thể thực hiện theo các hướng sau:

- Cải tiến về chất lượng Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tincậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các phiên bản khác nhau của cùng mộtloại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với những cấp độ chất lượngkhác nhau.

- Cải tiến về kiểu dáng Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩmbằng cách thay đổi mầu sắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm.

- Tăng thêm mẫu mã.: Có thể phát triển thêm các mẫu mã và kích thướcsản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đa dạng của sản phẩm, tạo nhiều cơhội lựa chon cho người tiêu dùng.

- Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.2.2.3 Phát triển cơ cấu mặt hàng:

Có ba hướng để phát triển cơ cấu mặt hàng Đó là:

Thứ nhất:Thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặthàng) Có ba cách để thực hiện đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng:

- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp thấphơn Khi cơ cấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên của thịtrường, đang phục vụ những thị trường cao cấp thì doanh nghiệp cần xemxét khả năng tăng thêm số lượng mặt hàng để thoả mãn những nhu cầucấp thấp hơn tác dụng chủ yếu của việc làm này là nhăn ngừa các đốithủ cạnh xâm nhập vào thị trường Tuy nhiên, việc này cũng gặp phảinhững khó khăn nhất định Như sản phẩm này có thể khiến các đối thủcạnh tranh có thể thâm nhập vào phần thị phần phía trên của thị trường.

- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp caohơn Theo cách này doanh nghiệp sẽ bổ xung vào cơ cấu mặt hàng củamình những sản phẩm tinh xão hơn, chất lượng tốt hơn, đẹp hơn nhằmthoả mãn những nhu cầu cấp cao hơn Nhược điểm của phương pháp nàylà gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt và khó lòng thuyết phục được kháchhàng tin vào chất lượng gia tăng của sản phẩm mới.

- Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn những nhu cầu cao và thấphơn Khi doanh nghiệp đang phục vụ những nhu cầu ở mức trung bình thìcó thể xem xét việc đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng ra cả hai phía bằng việctung ra các sản phẩm mới.

Thứ hai, Lấp kín cơ cấu mặt hàng Tức là tăng thêm số danh mục mặt hàngtrong cơ cấu mặt hàng hiện tại Múc đích chính của công việc này là nhằmđảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới, thấy được sự khácbiệt của sản phẩm mà họ mua với những sản phẩm mà họ có.

Thứ ba, hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng, Khi cơ cấu mặt hàng đã tương đốihợp lý, thì những sản phẩm vẫn có thể được hiện đại hoá bằng cách đổi mớikiểu dáng, đổi mới công nghệ sản xuất

2.2.4 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.

Qui trình nghiên cứu sản phẩm mới được thực hiện trên hai cấp độ sau: Cấp độ doanh nghiệp:

Bao gồm các bước san:- Xây dựng ý tưởng- chọn lọc ý tưởng

- phát triển các quan niệm về sản phẩm.- Đánh giá quan niệm về sản phẩm

- đánh giá sản phẩm hoàn chỉnh và xây dựng chiến lược Marketing- Thiết lập hệ thống theo dõi tung sản phẩm ra bán.

 Cấp bộ phận chức năng.

- Bộ phận Maketing: Nhiệm vụ chủ yếu là thu thập và phân tích các thôngtin về khách hàng và thái độ của họ đối với sản phẩm của doanh nghiệp.Chịu trách nhiệm về mặt thươmh mai của sản phẩm.

- Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Tạo ra các ý tưởng về sản phẩm mới,chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật của sản phẩm.

- Bộ phận tài chính: tham gia vào qui trình nghiên cứu phát triển sản phẩmmới bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp Hơn nữa bộ phận này còn

chịu trách nhiệm về phân tích nhu cầu vốn đầu tư và cuối cùng là phảiđảm bảo nguồn vốn cần thiết.

- Bộ phận quản trị nhân sự sẽ có vai trò đặc biệt quan trọng nếu đề án thayđổi sản phẩm đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên Ngoài ra, bộ phậnnày còn thực hiện việc bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp hơnvới thưc tế đoì hỏi của quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.2.2.5 Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm.

Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống Đó là khoảng thời gian từ khi nó đượcđưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường.

Chu kỳ sống của sản phẩm bao giồm các giai đoạn sau: Giai đoạn triển khai đưa sản phẩm ra bán trên thị trường.

Trong giai đoạn này, khối lượng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vìsản phẩm vẫn chưa được người tiêu dùng biết đéen, họ còn đang " lưỡng lự"vì chưa biết chúng, chưa có nhiều đối chứng về việc tiêu thụ sản phẩm đó.

Doanh nghiệp phải bỏ ra những chi phí rất lớn để hoàn thiện sản phẩm vànghiên cứu cái tiến Việc thử nghiệm thị trường đang được xúc tiến cùngvới những thử nghiệm về chất lượng sản phẩm Vì vậy lợi nhuận thu đượcrất thấp, thậm chí chưa có.

Nhiệm vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho sản phẩmcó sức hấp dẫn cao, thu hút được sự quan tâm của khách hàng Biện phápchính để thực hiện nhiệm vụ này là tăng cường hoạt động quảng cáo,, tuyêntruyền Song song với việc này doanh nghiệp cần đảm bảo khối lượng sảnphẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường.

 Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn này có đặc trưng là:

- Khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trường đã chấp nhận sảnphẩm mới.

- Chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm giảm đáng kể và do đó doanhnghiệp thu được lợi nhuận cao

- Việc mở rộng hay tấn công vào những thị trường mới là tương đối thuậnlợi.

- Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu thị trường còn ở mứccao.

Đối với giai đoạn này cần có các biện pháp sau:

- Tập trung cải tiến chất lượng, bổ xung thêm phẩm chất sản phẩm, tăngthêm mẫu mã mới.

- Tìm kiếm kênh tiêu thụ mới

- Chuyển trọng tâm của quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sảnphẩm sang việc tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm.

- Tập chung vào việc bán đúng thời điểm giảm giá để khai thác "tầng lớp"khách hàng tiếp theo.

 Giai đoạn chín muồi.

giai đoạn này có xu hướng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trong chukỳ của sản phẩm Giai đoạn này có đặc chưng là sản lượng hàng hoá bán raổn định Việc cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên quyết liệt hơn, do sảnphẩm đã được chuẩn hoá nên có rất nhiều sản phẩm cùng loại hoặc nhạitheo sản phẩm của doanh nghiệp đang được kinh doanh trên thị trườngchính vì vậy sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn Doanh nghiệp cầnthực hiện các biệc pháp sau:

- Chú trọng đến việc tìm kiếm các cung đoạn thị trường mà trước đó chưa

- Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra những tính năng mới cho sanphẩm.

 Giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự giảm sút nghiêm trọng trong khốilượng tiêu thụ và lợi nhuận thu được Giải pháp cho giai đoạn này doanhnghiệp phải có những sản phẩm thay thế, để tránh đà sụt giảm về khốilượng sản phẩm tiêu thụ và lợi nhuận của doanh nghiệp.

3 Vai trò của chiến lược sản phẩm và mối quan hệ của nó với các kếhoạch, chiến lược khác của doanh nghiệp

 Chiến lược sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thịtrường càng quyết liệt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nênquan trọng Chi khi hình thành được chiến lược sản phẩm thì doanhnghiệp mới có phương hướng để đầu tư, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất vàkinh doanh Nếu chiến lược sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu dùngchắc chắn về sản phẩm thì các hoạt động của doanh nghiêp trở nên rấtmạo hiểm và có thể dẫn đến những thất bại nặng nề.

 Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì chiến lược thị trường củadoanh nghiệp mới bắt đầu phát huy tác dụng Nếu không có chiến lượcsản phẩm thì chiến lược thị trường mới chỉ dừng lại trên ý định, trên lýthuyết và hoàn toàn không có tác dụng Hơn nữa việc xây dựng mộtchiến lược sản phẩm sai lầm, tức là đưa ra thị trường những sản phẩm,dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất nhỏ bé thì dù giá cả có rẽ đếnđâu, quảng cáo tiếp thị có hay đến mấy thì sản phẩm đó cũng không tiêuthụ được Vì vậy việc xây dựng chiến lược đứng đắn có vai trò quantrong đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường Thể hiện quacác mặt sau:

- Đảm bảo cho hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp đượcdiễn ra liên tục.

- Đảm bảo sự chấp nhận của người tiêu dùng đối với hàng hàng của doanhnghiệp.

- Đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ thông qua việctăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ và đưa sản phẩm mới vào thị trường.- Đảm bảo sự cạnh tranh được đối với sản phẩm cùng loại trên thị trường.

 Chiến lược sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu củaquá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp, nhằm thực hiện cácmục tiêu của chiến lược tổng thể Như:

- Mục tiêu lợi nhuận: chiến lược sản phẩm quyết định số lượng và chủngloại sản phẩm, chất lượng và tính năng tác dụng của sản phẩm lànhững yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận mà doanh nghiệp có thể đạt được.- Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Với một chiến lược sản phẩm đứng

đắn, nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận, lợinhuận thu được ngày càng tăng, thị phần doanh nghiệp nắm giữ ngàycàng nhiều điều này có nghĩa là mục tiêu thế lực trong kinh doanh củadoanh nghiệp được đẩm bảo.

- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Một chiến lước lược đứng đắn đẩmbảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh được những rũiro, tổn thất trong kinh doanh

4 Một số yêu cầu đối với việc xây dựng chiến lựoc sản phẩm.

Một chiến lược sản phẩm được coi là hợp lý và đứng đắn nếu nó xác địnhđược một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đưa vào sản xuất -kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng chấp nhậnvà hoan nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đemlại hiệu quả kinh tế, giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra Với yêu cầutrên, việc xây đựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn nhữngyêu cầu sau:

- Khi tiến hành xây dựng chiến lược sản phẩm, chỉ đưa vào chiến lượcnhững sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và đượckhách hàng chấp nhận ( có thể bao gồm cả những sản phẩm trước mắtchưa có nhu cầu hoặc nhu cầu rất ít nhưng lại có triênr vọng phát triểntrong tương lai).

- Việc xác định kích thước tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lượcsản phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanhnghiệp đặt ra.

- Để mở rộng thị trường, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệuquả cao, thì trong chiến lược sản phẩm phải thể hiện được vấn đề cảithiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới.

- Khi xây dựng chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việctiêu thụ sản phẩm, phải dự báo được những khó khăn, ách tắc có thể xẩy

II.Quá trình quản trị chiến lược sản phẩm.

Cũng giống như quá trình quản trị chiến lựợc nói chung, quá trình quản trịchiến lược sản phẩm gồm bảy bước được mô tả qua sơ đồ sau.

1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm.

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích củadoanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời của nó Sứ mạng củadoanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội,nó chứng minh tính hữu ích doanh nghiệp đối với xã hội Xét về thựcchất bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp tập tung làm sáng tỏmột vấn đề hết sức quan trọng là: " Công việc sản xuất - kinh doanh củadoanh nghiệp nhằm mục đích gì?.

1.2 Nội dung của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp

Bản tuyên ngôn về sứ mệnh của doanh nghiệp được cấu thành từ chínyếu tố sau:

- Khách hàng: Xác định ai là người tiêu thu sản phẩm của doanh nghiệp?- Sản phẩm: sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động trên những thị trường nào?- Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng những công nghệ gì?

Xác định sứ mệnh

Phân tích môi

trường bên ngo iài

Xác định các mục tiêu

Phân tích môi

trường bên trong

Hình th nh các àichiến lược

Thực hiện các chiến lượcĐánh giá,kiển tra, kiểm soát

- Sự quan tâm đối với vấn đề tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi:Doanh nghiệp có bị ràng buộc bởi mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý: Cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các triết lý kinhdoanh của doanh nghiệp?

- Mối quan tâm đối với cộng đồng: Hình ảnh của cộng đồng, xã hội có làmối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhânviên của mình như thế nào?

1.3 Tác dụng của việc xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.

Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp có tác dụng:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanhnghiệp.

- Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi trong

Bước 2Khảo sát MTbênngo i àiv àinhận định các điều

Bước 3Xác định lại ý tưởng về sứ mạng của doanh nghiệp

Bước 4Tiến h nh àixây dựng bản sứmạng cho doanh nghiệp

Bước 5Xem xét việc thực hiện bản sứmệnh

Bước 6Xem xét v àiđiều chỉnh bản sứmệnh.

1.5 Những yêu cầu đối với bản tuyên ngôn sứ mệnh

- Phạm vi của sứ mệnh không được quá rộng hay quá hẹp Nếu quá rộng sẽtrở nên mơ hồ không tạo mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trongquá trình phát triển Nếu quá hẹp nó sẽ trói buộc các hoạt động của doanhnghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường manglại Do đó, bản tuyên bố về sứ mệnh phải có giới hạn vừa đủ để loại trừcác rủi ro mạo hiểm và phải đủ rộng ddể tạo điều kiện cho tăng trưởng ,sáng tạo.

- Nội dung của bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải tương đối rõ ràng để tất cảmọi người trong doanh nghiệp đều có thể hiểu và nắm rõ.

- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ sở dự báo chínhxác nhu cầu của khách hàng, từ đó xác định công nghệ sản xuất và sảnphẩm dịch vụ kèm theo.

- Bản tuyên ngôn về sứ mệnh phải được xem xét lại liên tục để thích nghịkịp thời với sự biến đổi không ngừng của thị trường Và cũng nên điềuchỉnh bản tuyên ngôn khi gặp phải thất bại trong kinh doanh.

2 Phân tích môi trường bên ngoài.

II.1 Khái niệm và phân loại.

Nghiên cứu môi trường bên ngoài là một quá trình phải tiến hànhthường xuyên, liên tục bởi nó chính là điều kiện đảm bảo sự thành công chodoanh nghiệp mục đích của nghiên cứ môi trường bên ngoài đó là nhậndạng những đe doạ cũng như cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanhnghiệp.

Môi trường bên ngoài gồm:

- Môi trường tổng quát: bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanhnghiệp tổ chức gổm các yếu tố : Các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội,văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ

- môi trường cạnh tranh:

Theo M Porter môi trường cạnh tranh gồm năm yếu tố: + Sự đe doa của những người nhập ngành.

+ Sức mạnh của những nhà cung cấp.+ Sức mạnh của người mua.

+ Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế.

+ Cương độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp trong

Sự đe doạ của những người nhập ngành

Sức mạnh của Sức mạnhnhà cung cấp của người mua sự đe doạ của sp thay thế

II.2 Nội dung của nghiên cứu môi trường bên ngoài.

Gồm hai nội dung : Thu thập thông tin về môi trường và dự báo môitrường kinh doanh.

II.2.1 Thu thập thông tin về môi trường.: Thu thập thông tin là cơ sở để dựbáo môi trương kinh doanh

Quá trình thu thập thông tin được mô tả qua sơ đồ sau:

 Xác định nhu cầu thông tin: tuỳ the đặc điểm của hoạt động, mục tiêu vàchiến lược của từng doanh nghiệp mà nhu cầu thông tin khác nhau Gồm

Xác định nhu cầu về thông tin.

xác định các nguồn thông tin

Xây dựng hệ thống thu thậpthông tin.Những người

nhập ng nhài

Những người

Những sảnphẩm thay thếNhững nh cài ạnh

tranh trongng nhàiMật độ của các

nh cài ạnh tranh

các thông tin có liên quan đến môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranhvà môi trương nội bộ của doanh nghiệp.

 Xác định các nguồn thông tin:Gồm hai nguồn chủ yếu:

- Nguồn thông tin sơ cấp: là nguồn thông tin thu được từ nghiên cứu khảosát ban đầu Gồm :

+ Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ + Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài.

- Nguồn thông tin thứ cấp:Là các thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau,nhà quản trị không cần tốn nhiều thời gian và chi phí cho quá trình thuthập Gồm hai loại:

+ Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ + nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.

 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin:

Có ba mô hình thu thập thông tin mà các doanh nghiệp có thể lựa chọnlà

- mô hình thu thập liên tục

- mô hình thu thập không thường xuyên- Mô hình định kỳ.

II.2.2 Dự báo môi trường kinh doanh.

Có rất nhiều phương pháp dự báo môi trương kinh doanh, chúng khác nhauvề mức độ phức tạp, độ tin cậy trong quá trình nghiên cứu môi trường, dựatrên ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương pháp mà ta lưa chọn để sửdụng cho phù hợp với điêù kiện cụ thể Xin nêu một số phương pháp sau:

 phương pháp định tính: bao gồm các kỹ thuật dự báo được thực hiện dựavào kinh nghiệm, sự hiểu biết của các chuyên gia để suy đoán các sựkiện thông thường người ta sẽ áp dụng phương pháp này đối với các vấnđề mà dữ liệu trong quá khứ không có sẵn hoặc đối với với các vấn đềmà mối quan hệ giữa các biến số không có tính ổn định gồm:

- Phương pháp chuyên gia

- đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc các nhân viên bán hàng. Phương pháp định lượng: gồm

- Phép ngoại suy xu hướng- Liên hệ xu hướng

- Mô hình kinh tế lượng

3 Phân tích môi trường bên trong.

Phân tich môi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểmyêud của doanh nghiệp Để từ đó phát huy được những lợi thế cạnh tranhcủa mình và đồng thời hạn chế được những những sỏ đoản, điểm yếu cầnkhắc phục.

Nội dung của nghiên cứu môi trường kinh doanh gồm các vấn đề sau:- Nghiên cứu về quá trình quản trị nhân lực

- Nghiên cứu về các đặc điểm kỹ thuật - công nghệ.- Nghiên cứu tình hình tài chính của doanh nghiệp.- Nghiên cứu tình hình tổ chức và lãnh đạo.

4 Xác định các mục tiêu của chiến lược.

Mục tiêu là những trạng thái , những cột mốc, những tiêu thức cụ thể màdoanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định trongtương lai.

Việc xác lập đúng đắn hệ thống các mục tiêu đóng vai trò hết sức quantrọng:

Thứ nhất, Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanhnghiệp Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mụctiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dàicủa mình.

Thứ hai: Việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp trong từnggiai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các mục tiêu, hoạt động ưutiên, qua đó doanh nghiệp có thể tập trung tối đa nguồn lực cho các mụctiêu ưu tiên.

Thứ ba: Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sởcho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạtđộng.

Thứ tư: mục tiêu được thiết lập hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữuquan (khách hàng cổ đông )

Với chiến lược sản phẩm việc xác định mục tiêu nhằm thực hiện các nộidung cơ bản sau:

- Xác định danh mục sản phẩm bao gồm những loại hàng hoá và dịch vụphù hợp với nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp nhằmmục tiêu thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách

sản xuất - kinh doanh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao và thựchiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

- Phát triển sản phẩm mới, thực hiện các biện pháp đưa sản phẩm mới rathị trường với yêu cầu sản phẩm được thị trường chấp nhận, tiêu thụnhanh và đạt lợi nhuận cao.

5 Hình thành các chiến lược.

5.1 Các phương pháp lựu chọn hướng chiến lược.

Nếu như bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ mới đưa ra mụcđích của doanh nghiệp, mục tiêu mới chỉ ra những đích mà doanh nghiệpphải đạt được trong khoảng thời gian nhất định thì các hướng chiến lược chỉra con đường để đạt được mục tiêu, mục đích đó Tuỳ thuộc vào điều kiệncủa môi trường, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp có thểlựa chọn hướng chiến lược khác nhau Có ba cách tiếp cận để lựa chọn: 5.1.1 Phương pháp ma trận BCG (Boston Consulting Group) Đây là một ma trận khá cổ điểm và đơn giản trong vận dụng nó tỏ ra rấtthích hợp với các vấn đề về chi phí ma trận được thiết lập bởi hai biến số,trục hoành thể hiện phần thị trường tương đối của phân đoạn thị trường vàđược đo từ 0 đến 10, trục tung là tỷ lệ phát triển của phân đoạn thị trườngđược đo từ -20% đến 20% Sơ đồ có tính nguyên tắc của ma trận BCG đượcthể hiện qua sơ đồ sau:

20%

Ngôi sao Lưỡng lự

Bò sữa Điểm chết

-20%10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Dựa vào các dữ liệu: Doanh thu của từng phân đoạn, phần thị trường, tỷlệ phát triển ta sẽ định vị trí của doanh nghiệp theo từng lĩnh vực hoạt độngvào 4 ô trong ma trận Với mỗi ô đố sẽ thể hiện một số đặc điểm và hướngchiến lược cho doanh nghiệp như sau:

Lưởng lự

Đầu tư khối lượngvốn lớn để vươn lênchi phối hoặc phânđoạn lại hoặc từ bỏ.

Bò sữa

- Sinh lợi tốt

- Không có nhu cầu vốn

- Rủi ro ít.

Điểm chết

- Sinh lợi kémthậm chí lỗ.

- Nhu cầu vốn ít

- Rủi ro trungbình.

Bò sữa

Sinh lời cao, nên tập trung khai thác tối đa.

Điểm chết

Từ bỏ hoặc duy trfổn định không đầutư.

Ưu điểm của cách tiếp cận BCG là đơn giản, có tính thực thực hành cao.Nhưng có hạn chế là cơ chế vận hành máy móc và thụ động, hơn nữa nó chỉcó phạm vị áp dụng hẹp với loại hình chiến lược chi phí.

5.1.2 Phương pháp ma trận A.D.Little.

Cách tiếp cận của phương pháp này dựa vào hai biến số là vị trí cạnh tranhvà mức đọ chín muồi của hoạt động Theo phương pháp này thì, vị trí cạnhtranh của doanh nghiệp từng phân đoạn dựa vào sự so sánh với các đối thủcạnh tranh trên thị trường và được chia làm 5 mức độ như sau:

Vị trí Điểm - Vị trí ngoài lề: 1 - 1,5- Ví trí yếu 1,5 - 3,5- Vị trí trung bình 2,5 - 3,5- Vị trí mạnh 3,5 - 4,5- Vị trí chi phối > 4,5

Còn biến số mực độ chín muồi của hoạt động là tương ứng với chu kỳ sảnphẩm gồn 4 pha: Bắt đầu, phát triển, bão hoà, Suy tàn Kết hợp hai trục ta cóma trận sau:

Chi phối

Mạnh Vùng đương nhiên phát triển

Trung bình Vùng phát triển có chon lọcYếu

Ngoài lề Vùng rút luiBắt đầu Phát triển Bão hoà Suy tàn

Ma trận này phức tạp trong cách vận dụng, nhưng nó cho phép xác địnhđược những vùng định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp Những chỉdẫn của các vùng trên ma trận đó là:

- Vùng phát triển đương nhiên: Có liên quan đến những lĩnh vực hoạt độngchủ yếu là mới bắt đầu, hoặc đã phát triển nhưng vị trí cạnh tranh đãđược khẳng định là chi phối hoặc mạnh Muốn thực hiện chiến lược pháttriển đương nhiên , đòi hỏi doanh nghiệp phải bảo đảm chu cấp cácnguồn lực.

- Vùng phát triển có chon lọc: Mục tiêu chiến lược trong vùng này làvươn lên vị trí chi phối hoặc mạnh để có khả năng sinh lời lớn Loạichiến lược này có liên quan đến những hoạt động có vị trí hoạt độngtrung bình yếu Điều đó, hiển nhiên đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ vốnđầu tư, thậm chí phải thực hiện phân loại lại nếu có thể tìm ra đích mới.- Vùng rút lui: Đối với những phân đoạn chiến lược này, tốt hơn hết là vận

dụng chiến lược gặt hái rồi đầu tư trở lại bởi vị trí cạnh tranh chủ yếu làngoài lề Vùng này cũng giống như điểm chết trong BCG.

5.2 Các cấp chiến lược.

Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng ở hai cấp: Cấp doanhnghiệp và cấp kinh doanh

5.2.1 Chiến lược sản phẩm xét trên cấp độ doanh nghiệp.

ở cấp độ này doanh nghiệp có thể lựa chon các hướng chiến lược sau:

 Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng là tăng lợinhuận và thị phần thị trường của doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởngcó thể thực hiện bằng các cách sau:

- Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Là hình thức tăng trưởng bằng cáchtăng doanh thu bán hàng, tăng năng lực sản xuất và tăng số lượng laođộng.

- Tăng trưởng hợp nhất: là hình thức tăng trưởng bằng cách hợp nhất haihay nhiều hảng khác nhau để cùng chia sẻ các nguoòn lợi nhầm mục tiêudành được thế lực mạnh hơn trong kinh doanh.

- Tăng trưởng qua thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tínhcác doanh nghiệp khác cùng cạnh tranh thông qua việc mua từng bộ phậnhoặc tất cả các bộ phận của doanh nghiệp đó Có hai hình thức thôn tínhlà thôn tính theo chiều dọc và thôn tính theo chiều ngang.

- Tăng trưởng bằng liên doanh : là hình thức tăng trưởng mà trong đó haihay nhiều hảng liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi ro vàlợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng các cơ hội kinh doanh mới. Chiến lược ổn định : Là chiến lược mà trong đó doanh nghiệp cố gắng

giữ vững qui mô sản xuất hiện có Chiến lược này thường được sử dụngtrong các trường hợp:

- Doanh nghiệp hoạt động trong những ngành phát triển chậm hoặc khôngphát triển

- Khi chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm nhập thịtrường là khá cao.

- Doanh nghiệp có qui mô nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá caophục vụ cho một thị trường hẹp.

 Chiến lược cắt giảm: Chiến lược này được áp dụng khi doanh nghiệp ởvào vị trí hoàn toàn bất lợi, khong có thế mạnh và không có khả năngphát triển Chiến lược này có thể được thực hiện theo ba hướng:

- Chuyển hướng sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp sang ngành kinh doanh khác có hiệu quả hơn Theo hướngnày đòi hỏi phải loại bỏ những sản phẩm không hiệu quả, tổ chức lại dâychuyền sản xuất và thay đổi thị trường cơ ban của doanh nghiệp.

- Thu hẹp qui mô sản xuất, bán bớt một bộ phận kinh doanh hiệu quả thấpvà không phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.

- Giải thể doanh nghiệp, khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại thìbắt buộc phải chon hình thức giải thể.

 Chiến lược kết hợp: Trong kinh doanh doanh nghiệp có thể kết hợp haihay nhiều hình thức chiến lược đã nêu ở trên để tận dụng được mọi lợithế của mình.

5.2.2 Chiến lược sản phẩm trên cấp độ chiến lước cấp kinh doanh - chức

Tuỳ theo đặc điểm của doanh nghiệp, đacự điểm của sản phẩm dịch vụdoanh nghiệp định đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chon một sốhướng chiến lược sau:

 Chiến lược chuyên môn hoá: Là quá trình tập trung sản xuất của doanhnghiệp vào việc thực hiện những công việc cùng loại Nếu doanh nghiệplựa chọn chiến lược chuyên môn hoá có thể đi theo ba hướng sau:

- Chiến lược chi phối bằng chi phí: loại chiến lược này dựa vào sự khácbiệt với các đối thủ cạnh tranh bằng chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơnnhưng vẫn giữ chất lượng sản phẩm ngang bằng với chất lượng các sảnphẩm của các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sảnphẩm hoặc dịch vụ được coi là độc đáo, duy nhất đối với khách hàng.Điều đó cho phép doanh nghiệp có một giá bán cao hơn mức giá bìnhquân của ngành, của khu vực.

- Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tậptrung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thịtrường, những phân đoạn đặc biệt này có thể là: Nhóm khách hàng, mộtđoạn trong gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng.Ưu thế của loại chiến lược này bao hàm ưu thế của cả hai hướng chiếnlược: Chiến lược chi phối bằng chi phí và chiến lược khác biệt hoá Tuynhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệt,không thể áp dụng trên tất cả các mảng thị trường.

 Chiến lược bành trướng: Chiến lược này được thực hiện nhằm đẩy mạnhtiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường của doanh nghiệp Việc thực hiệncó thể đi theo hai hướng sau:

- Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho kháchhàng mới.

- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ cải tiến hoặc mới hoàn toàn trên thịtrường hiện tại, qua đó tăng thêm thị trường của doanh nghiệp.

 Chiến lược đa dạng hoá: Là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triểnđồng thời sản phẩm mới và thị trường mới Chiến lược đa dạng hoá củadoanh nghiệp có các hình thức biểu hiện sau:

- Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống, nhằm đáp ứngcác nhu cầu thị trường thường xuyên biến động.

- Chiến lược liên kết dọc: theo hướng chiến lược này doanh nghiệp có thểphát triển hoạt động trên cơ sở ngành nghề ban đầu của mình lên phíatrên (phía người cung ứng) nhằm làm giảm đi sự phụ thuộc đối vớingười cung ứng và về phía dưới (phía người tiêu dùng) nhằm đưa sảnphẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng.

- Chiến lược đa dạng hoá "thực sự" doanh nghiệp thực hiện đa dạng hoátrong những lĩnh vực hoạt động không có mối liên hệ nào về công nghệ,cũng như các mối liên hệ thương mai với các hoạt động khác của doanhnghiệp.

 Chiến lược rút lui: Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi khôngcòn điều kiện cảu thiện vị trí cạnh tranh của mình nữa Để thực hiệnchiến lược này trước hết doanh nghiệp phải thanh toán nhanh nhất nhữngsản phẩm của mình, sau đố phải cố gắng bảo toàn những nguồn lực hiệncó trước khi bị coi là quá muộn và cuối cùng doanh nghiệp tập trungphát triển các sản phẩm khác trong kinh doanh, mau chóng nghiên cứusản phẩm mới để thay thế sản phẩm đã bị loại bỏ.

6 Thực hiện chiến lược sản phẩm.

Sau khi xây dựng được chiến lược sản phẩm doanh nghiệp tiến hànhtriển khai thực hiện, để triển khai chiến lược sản phẩm doanh nghiệp phảitiến hành lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thực chấtcủa việc lập kế hoạch này là phương án kinh doanh bao gồm: Phương ánsản phẩm, phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án tổ chứcquá trình sản xuất, phương án tiêu thụ sản phẩm, phương án tạo nguồn vàsử dụng vốn Để triển khai chiến lược sản phẩm thì vấn đề cốt lõi làdoanh nghiệp phải xây dựng được phương án sản phẩm.

Phương án sản phẩm bao gồm các nội dung chủ yếu :

- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp trong thời kỳxây dựng phương án sản phẩm.

- Quyết định khối lượng sản phẩm dịch vụ đưa ra thị trường trong đó chỉrõ: số lượng của mỗi loại sản phẩm là bao nhiêu? chất lượng thế nào?người mua cần lúc nào? cho ai và ở đâu?

- Nêu các điều kiện cần thiết để sản xuất ra khối lượng sản phẩm, dịch vụđã quyết định trong phương án như: vật tư, thiết bị, công nghệ, vốn, laođộng,

- Tính toán kết quả kinh doanh theo khối lượng sản phẩm trong phương án:Phương án sản phẩm không đề cập một cách chi tiết kết quả kinh doanh,mà nêu một cách khái quát trên các chỉ tiêu kết quả chủ yếu như: năngxuất lao động, tỷ suất vốn đầu tư, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận, giáthành.

- Kế hoạch tổ chức thực hiện phương án đề ra, người chịu trách nhiệm tổchức chỉ đạo và nhiệm vụ các bộ phận cá nhân có liên quan.

- Dự kiến các sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiệnphương án sản phẩm và các biện pháp đề phòng , ngăn chặn.

- Dự kiến điều chỉnh khối lượng sản phẩm của phương án khi thị trườngxuất hiện những thuận lợi, hay khó khăn mới.

Kết luận cơ bản về phương án sản phẩm.

Sau khi xây dựng sang phương án sản phẩm, căn cứ vào phương án sảnphẩm doanh nghiệp xây dựng nên những bộ phận phương án kinh doanhkhác như : Phương án chuẩn bị các điều kiện sản xuất, phương án ttỏchức quá trình sản xuất, sau khi xây dựng xong các phương án kinhdoanh, doanh nghiệp tiến hành triển khai sản xuất như kế hoạch đã vạchra; tiến hành sản xuất sản phẩm dịch vụ; tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịchvụ đưa sản phẩm, dịch vụ vào kênh phân phối, tổ chức các hoạt độngyểm trợ bán hàng nhằm tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.

7 Đánh giá, kiểm tra việc thực hiện chiến lược sản phẩm.

Nội dung cơ bản của bước này là nhằm xác định và sửa chữa đượcnhững sai lệch trong hoạt động cuả doanh nghiệp so với những mục tiêukế hoạch đề ra Tuy nhiên, công tác kiểm tra cũng có mặt trái của nó.Nếu việc kiểm tra xảy ra một cách quá thường xuyên có thể làm nản lòngnhững người làm công, làm mất uy tín của những cán bộ quản trị, gâylãng phí tiền bạc và thời gian của doanh nghiệp Vì vậy để hoạt độngkiểm tra thật sự mang lại lợi ích cần tuân thủ một số nguyên tắc kiểm trasau:

- Nguyên tắc kiểm tra các điểm yếu Nguyên tắc này đòi hỏi phải xác địnhcác khu vực hoạt động thiết yếu và điểm kiểm tra thiết yếu để tập trungsự chú ý vào các khu vực, các điểm đó.

- Nguyên tắc về địa điểm kiểm tra Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm trakhông chỉ dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngaytại nơi hoạt động.

- Nguyên tắc số lượng nhỏ các nguyên nhân Nguyên tắc này nêu rõ: Trongmột cơ hội ngẫu nhiên nhất định một số lượng nhỏ các nguyên nhâncũng có thể gây ra đa số các kết quả đây là nguyên tắc rất quan trọng tạocơ sở khoa học cho các nhà quản trị khi họ cố gắng xác định các khu vựchoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu Nguyên tắc này cũngđòi hỏi trong quá trình kiểm tra phải xem xét kỹ càng mọi nguyên nhândấn đêns những sai lệch của sự thực hiện so với mục tiêu kế hoạch để cóthể đề ra các biện pháp điều chỉnh có hiệu quả.

- Nguyên tắc tự kiểm tra; đòi hỏi mỗi người, mỗi bộ phận phải tự kiểm tramình là tốt nhất.

Quá trình kiểm tra được minh hoạ qua sơ đồ sau:Xác định các tiêu chuẩn vài

các phương pháp đo lường sự thực hiện.

Đo lướng sự thực hiện

Sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn.

Tiến h nh ài điều chỉnh hay đánh giá lại các tiêu chuẩn.

Không cần điều chỉnh.

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾNLƯỢC SẢN PHẨM Ở NHÀ MÁY THUỐC LÁ THĂNG LONG.

I.Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy thuốc lá Thănglong

1 Sau khi được giải phóng hoàn toàn, miền Bắc tiến lên xây dựngXHCN, Giai đoạn 1955 - 1957 được coi là giai đoạn khôi phục kinhtế Nghị quyết Bộ chính trị (ngày 5.9.1954) đã nêu:

" Cần chú ý phục hồi và xây dựng một số công xưỡng chế tạo hàng cần thiếtcho đời sống của nhân dân, xưỡng sữa chữa giao thông vận tải và một sốcông xưỡng thuộc công nghiệp nhẹ, bỏ vốn ít mà hiệu quả nhanh để giảiquyết những vấn đề cấp thiết cho đời sống nhân dân"

Nhu cầu về Thuốc lá là nhu cầu cần thiết, thường ngày trong khi việctrồng và sản xuất thuốc lá ở miền bắc chủ yếu được hình thành tự phát,không đủ cung cấp cho nhu cầu của nhân dân Vì vậy vấn đề xây dựng mộtnhà máy sản xuất thuốc lá có qui mô lớn đã trở thành một nhiệm vụ cấpbách.

Đứng trước đòi hỏi đó, sau một thời kỳ thai ngén Ngày 6 - 1 - 1957 đượccoi là ngày lịch sử của Nhà máy khi những bao thuốc lá đầu tiên mang nhãnhiệu Thăng long ra đời.

2 Các giai đoạn phát triển của nhà máy:

Lịch sử phát triển của Nhà máy được chia làm các giai đoạn sau: Giai đoạn 1957 - 1959:

Sau khi nhà máy chính thức được thành lập, với sự chỉ đạo của Bộ Côngnghiệp, toàn thể cán bộ công nhân nhà máy khẩn trương bắt tay vào lao độngsản xuất với quyết tâm cao.

Giai đoạn này sản phẩm đầu tay của nhà máy là thuốc lá Thăng long cóchất lượng khá trên thị trưoừng lúc bấy giờ Nhưng đây cũng là thời kỳ khókhăn, thời kỳ khôi phục sau chiến tranh: máy móc thiếu, chủ yếu làm bằngthủ công, nhà xưởng chật hẹp, đời sống cán bộ công rất cực khổ.

Với Chức năng ban đầu của Nhà máy là sản xuất và tiêu thụ thuốc lá khôngcó đầu lọc bao mềm Đến năm 1958 nhà máy sản xuất gần 30 triệu bao thuốcgấp ba lần sản lượng năm 1957, nhiều loại thuốc mới ra đời như Đại đồng,hoàn kiếm, ba đình, bông lúa, hoa hồng, Trường sơn góp phần thực hiệnnhiệm vụ ban đầu là phục vụ nhu cầu về thuốc lá cho cán bộ, bộ đội, công

* Giai đoạn 1960 - 1964:

Với sự nỗ lực cao, từ một xí nghiệp nữa cơ ký đội ngũ công nhân kỹ thuậtnhà máy đã tự mày mò, chế tạo, cải tiến theo các mẫu máy nhập ngoại đượcmột số máy cón điếu, đóng bao phục vụ sản xuất, đưa Thăng long tiến lênmột nhà máy bán tự động Theo đó cơ cấu sản xuất đã được hoàn chỉnh hơnmột bước Bộ máy quản lý được kiện toàn, các ban chức năng trở thành cácphòng quản lý gồm: Kỹ thuật, tài chính, tổ chức

Đến 1964 giá trị tổng sản lượng đạt 31 triệu đồng gấp 2 lần năm 1959 Giátrị sản phẩm đạt 136.362.000 bao gấp 18 lần năm 1957.

 Giai đoạn 1965-1975:

Sự kiện Vịnh Bắc Bộ 5-8-1964 là cái cớ để Mỹ ném bom miền Bắc Hơn100 công nhân kỹ thuật của nhà máy lên đường nhập ngũ, gánh nặng côngviệc và gia đình đặt lên vai các chị em Nhà máy đã mạnh dạn đào tạo 87 chịem có nhiệm vụ sửa máyvà dẫn máy, nâng cao tay nghề cho các chị emkhác.

Do tình hình chiến tranh, nhà máy chuyển sang phương án sơ tán,chuyển 5 bộ phận lên các tỉnh khác nhưng lực lượng cơ bản vẫn bám trụ ởThượng đình vừa sản xuất vừa chiến đấu góp phần bảo vệ thủ đô.

Trong giai đoạn này cán bộ công nhân cơ khí đã tự chế tạo thành côngmáy mài đá, máy dập, máy cắt điếu, máy sấy động cơ, đầu máy B.13 đãđược cải tiến đưa năng xuất từ 25000bao/ca lên 40000 bao/ca.

Đến năm 1971, dây chuyền sản xuất đã được cơ khí hoá 100%. Giai đoạn 1975 - 1985:

Đất nước được hoàn toàn giải phóng, nhà máy có nhiều công trình cải tiến,nâng cấp máy móc, khu nguyên liệu, nhà xưởng thúc đẩy sự phát triển vàtốc độ sản xuất Nhà máy đầu tư để xây dựng các vùng chuyên canh thuốc láở Điện Biên, Cao Bằng, Thái bình, Thanh Hoá tạo ra nguồn nguyên liệudồi dào trong nước.

Trong giai đoạn này cũng đã lắp ráp 3 máy cuốn điếu, 1 máy xén điếu, sửdụng 2 nồi hơi, máy đóng bóng kính vì vậy sản phẩm ngày càng đa dạng,chất lượng được nâng cao và đữ được tham gia một số hội chợ triển lãmquốc tế Năng xuất lao động cao, các chế độ phục vụ công nhân được cảithiện tốt, đời sống công nhân viên ngày càng được đảm bảo.

 Giai đoạn 1986 - nay.

Đại hội đảng lần thứ VI đã mở ra một trang sử mới trong lịch sử của Đảngvà của dân tộc Chế độ kinh tế tập trung bao cấp đã bộc lộ rõ nhược điểm

của nó Vì vậy cần phải chuyển đổi nền kinh tế theo cơ cấu cũ sang kinh tếthị trường là sự lựa chọn mang tính tất yếu.

Sự chuyển đổi này tạo cho nhà máy nhiều cơ hội mới cũng như những khókhăn mới đòi hỏi nhà máy phải phải không ngừng đổi mới về tư duy kinhtế, nâng cao công tác đào tạo cán bộ công nhân tiếp thu những thành tựucông nghệ mới, để sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao đủ sức cạnh tranhvới các hãng thuốc lá khác.

II.Thực trạng quá trình quản trị chiến lược sản phẩm ở Nhà máythuốc lá Thăng long.

1.2 Về chức năng, nhiện vụ.

1.2.1 Căn cứ vào nhiệm vụ , chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty

Thuốc lá Việt nam, đồng thời thông qua các hợp đồng kinh tế hàngnăm điều tra nắm chắc nhu cầu để kinh doanh Cụ thể:

 Đối với hoạt động kinh doanh trong nước:

- tổ chức nắm bắt các nguồn hàng, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩmtừng tháng, quý, năm cho từng vùng, đại lý theo dõi tình hình tiêu thụ đểmở rộng diện tiêu thụ.

- Dự trữ hợp lý và bảo quản các loại nguyên liệu, thuốc lá theo định mứctồn kho mà kế hoạch kinh doanh, sản xuất yêu cầu, bảo vệ an toàn khohàng, chống hư hao thất thoát.

- Trực tiếp thu mua nguyên liệu, hướng dẫn gieo trồng, đầu tư kỹ thuật,giống cho nông dân.

 Với hoạt động xuất nhập khẩu:

- Gán tiếp xuất khẩu các loại thuốc lá (qua tổng công ty thuốc lá VN) docông ty sản xuất như Vinataba, hongha

Trực tiếp sản xuất các loại thuốc truyền thống của nhà máy như Vinataba,Hongha, hoàn kiếm và liên kết với tập đoàn BAT vương uốc Anh sản xuấtthuốc lá DUNHIL.

1.2.2 Tuyên truyền giới thiệu về các sản phẩm thuốc, đẩy mạnh tiêu thụ

hàng hoá, thúc đẩy sản xuất các loại thuốc lá mới.

1.2.3 Xây dựng giá phù hợp với tình hình kinh doanh doanh theo cơ chế thị

trường Xây dựng các cơ chế, chế độ có liên quan đến hoạt động củaNhà máy.

1.2.4 Ký kết các hợp đồng kinh tế với các hợp tác xã, hộ nông dân về gieo

trồng nguyên liệu thuốc lá và thu mua nguyên liệu để đảm bảo nguồnnguyên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

1.2.5 Thực hiện tốt các chính sách, chế độ của nhà nước về quản lý kinh tế,

tài chính, phấn đấu hạ phí lưu thông, nộp đủ các loại thuế theo luậtđịnh cho Nhà nước.

1.3 Về quyền hạn.

1.3.1 Được mở các cửa hàng, đại lý trong nước để tuyên truyền, giới thiệu

và bán buôn, bán lẽ các sản phẩm của Nhà máy.

1.3.2 Được tham gia các hội chợ triễn lãm thuốc lá trong và nước ngoài,

được cử các cán bộ ra nước ngoài tham quan, học tập, tiếp cận thịtrường theo qui định của pháp luật.

1.3.3 Được đàm phán ký kết các hợp đồng xuất khẩu và liên kết với các

hãng thuốc lá ngoại theo qui định của nhà nước và pháp luật quốc tế.

1.3.4 Được đặt các đại diện, chi nhánh của nhà máy trong và ngoài nước

theo qui định của Nhà nước Việt nam và các nước sở tại, được thuthập và cung cấp thông tin về kinh tế, thị trường thế giới.

2 Phân tích môi trường bên ngoài.

1.1 Môi trường tổng quát (Môi trường KTQD)

Sau hơn mười năm đổi mới, chuyển sang cơ chế thị trường thị trường,nền kinh tế nước ta đã có những thành tựu to lớn Song bên cạnh đó còn

lý từ sự quản lý vĩ mô từ phía nhà nước đã hạn chế sự cố gắng của cácđơn vị kinh tế nói chung và Nhà máy nói riêng.

Hơn nữa, như chúng ta đã biết ngành thuốc lá là ngành không được nhànước khuyến khích phát triển, nên nguồn vốn đầu tư phát triển sản xuấttừ ngân sách là không có đây là khó khăn lớn cho ngành thuốc lá nóichung và nhà máy thuốc lá Thăng long nói chung

2.2 Phân tích môi trường Ngành:

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm dự đoán những biến động của thịtrường, sự phát triển của khoa học kỹ thuật, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh.

2.1.1 Dự đoán thị trường:

Hiện nay Nhà máy thuốc lá Thăng Long đang chiếm giữ khoãng 18% thịtrường thuốc lá cả nước, gần bằng 23% so với Tổng công ty thuốc lá việtNam, khoảng hơn 40% so với hiệp hội thuốc lá Việt Nam và khoảng trên50% thị trường thuốc lá miền Bắc Đối với nhà máy, giữ vững và mở rộngthị trường là công việc hết sức khó khăn nhất là trong điều kiện cạnh tranhgay gắt như hiện nay Việc phân tích môi trường kinh doanh nhằm dự đoánchính xác những thông tin về thị trường hiện tại và trong tương lai.

Biến động của thị trường bao gồm hai nhân tố và giá cả sản phẩm.

Nguyên nhân chính của sự biến động này là do sự thay đổi của nhu cầu thịtrường, nhà máy dự đoán được nhu cầu của thị trường căn cứ vào sản lượngtiêu thụ các năm trước đây và lưoựng đặt hàng cho năm nay Thị trườngtương lai của nhà máy dự định sẽ là các tỉnh miền trung và miền nam căn cứvào tỉ lệ thị phần của các đối thủ cạnh tranh, nhà máy sẽ xác định đượctương đối chính xác thị phần sẽ chiếm giữ được trong tương lai.

Đi đôi với dự đoán được những biến động của thị trường thì quan trọngkhông kém là việc tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh.

2.1.2 Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh:

Kết quả kinh doanh những năm gần đây cho thấy thị trường tiêu thụ củaNhà máy bị sản phẩm của các nhà máy khác như Sài gòn, vĩnh Hội cạnhtranh lấn át và làm giảm thị phần Có thể hình dung ra vị trí cạnh tranh củanhà máy thuốc lá Thăng long trong tương lai (Về mặt sản xuất) qua bảngtổng kết sau:

thuốc lá

Đơn vị Năng lựcthiết kế

Năng lực dựkiến

1 Hà bắc Tr bao/năm 60 200

Với năng lực thiết kế là 120 triệu bao/năm và sẽ được nâng lên 400 triệubao/năm trong thời gian tới, nhà máy hoàn toàn có khả năng cung ứng ra thịtrường một khối lượng sản phẩm lớn Song với năng lực sản xuất cao hơn,cộng với ưu thế về vốn, công nghệ sản xuất cũng như về uy tín trên thịtrường thuốc lá , hai nhà máy thuốc lá Sài Gòn và Vĩnh hội đã chiếm một thịphần khá lớn thị trưòng của nhà máy thuốc lá Thăng long và các nhà máykhác Với những ưu thế như vậy nên hai nhà máy này chủ trương cạnh tranhvới nhà máy thuốc lá Thăng long băng giá cả Cụ thể là khi tung sản phẩmmới ra thị trường, nhà máy chấp nhận mức lãi thấp để có thể bán ra sảnphẩm với giá thấp nhằm khuyến khích người tiêu dùng, bên canh đó còn cóhưởng hoa hồng và các chế độ thưởng khác cho các đại lý để khuyến khíchhọ bán sản phẩm của nhà máy mình Sau một thời gian khi đã được thịtrường chấp nhận và quen với sản phẩm thì sẽ tăng dần giá lên để bù lạiphần hao hụt trước đó với nhà máy thuốc lá Thăng long cũng có chính sáchgiá tương tự nhưng phần chênh lệch giữa giá trước và giá sau khi tăng làkhông đáng kể.

Ngoài ra còn một đối thủ cạnh tranh đáng gờm của nhà máy thuốc lá Thănglong mà không thể không kể đến là thuóc lá nhập lậu từ các nước láng giềngđặc biệt là từ Trung Quốc Lượng thuốc này tương đối lớn khoảng 200 triệubao/năm, lượng thuốc này còn lớn hơn sản lượng thuốc hàng năm của nhàmáy , đây là khó khăn rất lớn đối với việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy vìnhững sản phẩm nhập lậu không phải đóng thuế tiêu thụ đặc biệt, do vậy giácả thường thấp hơn và hơn nữa mẫu mã của nó thường đẹp, chất lượng caovà được nhiều người tiêu dùng ưu thích cộng thêm với mốt sính hàng ngoạinó càng làm cho khả năng cạnh tranh của thuốc lá nội khó khăn hơn.

Đứng trước sức ép cạnh tranh đó, để không bị đánh bại trên thị trường thìnhà máy cần có chiến lược sản phẩm hợp lý nhằm tăng cường tính cạnhtranh của sản phẩm, mở rộng thị trường cho doanh nghiệp Với mục tiêu đó,công việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh chỉ có thể được coi là hoàn chỉnh khilập ra hồ sơ cạnh tranh Nội dung chính của hồ sơ cạnh tranh là đặt sản phẩm

Nội dung của hồ sơ cạnh tranh phản ánh:

- Các sản phẩm cùng loại đang lưu hành trên thị trường về mặt nguồn gốc,đặc tính, ưu nhược điểm

- Các biện pháp quản lý, tiêu thụ, cạnh tranh của đối thủ.- Triển vọng sản phẩm và thị trường sản phẩm.

- cách thức sản xuất như bí quyết, công nghệ và các thông tin về nguồnlực của đối thủ.

Tóm lại, việc phân tích môi trường kinh doanh của nhà máy Là căn cứquan trọng để xác định mục tiêu trong công tác xây dựng chiến lược sảnphẩm Đồng thời từ đó vạch ra kế hoạch hỗ trợ nhằm khai thác năng lực củadoanh nghiệp trong thực hiện chiến lược sản phẩm.

2.1.3 Mối đe doạ của sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thuốc lá không có nhiều sản phẩm thay thế , sản phẩm thay thếtrực tiếp nhất là các loại thuốc vấn Theo thống kê thì có khoảng 13 % namgiới nước ta hút thuốc lào, 12% hút cả thuốc lá và thuốc lào, 6% hút thuốcvấn Số người hút thuốc lào chủ yếu tập trung ở nông thôn, miền núi và chủyếu là từ tuổi trung niên trở lên Hút thuốc lào là rất bất tiện do ống điếucồng cềnh không thể đem theo mọi nơi, mọi lúc như thuốc lá và một số lý dothẩm mỹ đồng thời việc trồng thuốc lào mấy năm gần đây có xu hướng giảmdo vậy thuốc lào không thể là đối thủ cạnh tranh với thuốc lá với xu hướngcủa đời sống hiện đại thì thuốc lá sẽ dần thay thế thuốc lào.

sản phẩm thứ hai có thể thay thế thuốc lá là xìgà, mặc dù rất phổ biến ởmột số nước nhưng ở Việt nam thì nó còn mới mẽ và hầu như chưa xuất hiệnvà cạnh tranh đáng kể so với sản phẩm thuốc lá.

Cuôí cùng là ma tuý nhưng nó bị cấm sử dụng và buôn bán Do đó nó tácđộng không đáng kể đến thị trường thuốc lá.

Tóm lại, thị trường thuốc lá không cần lo lắng gì đến các sản phẩm thaythế nhưng cũng không thể độc tôn mà đặt giá cao vì sự nhạy cảm của ngườitiêu dùng và sự tồn tại của ngành còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác.

3 Phân tích môi trường bên trong.

3.1 Phân tích đặc diểm của sản phẩm ngành thuốc lá.

Thuốc lá là sản phẩm phục vụ cho nhu cầu "tinh thần" Người ta hút nóvì coi nó như một thứ "thuốc an thần" một thứ thuốc kích thích để họ làmviệc có chất lượng hơn hoặc để vượt qua những cú sốc tinh thần.

Thuốc lá được sử dụng cả lúc vui, lúc buồn, lúc làm việc thậm trí cả lúcchơi Thuốc lá đã trở thành công cụ khi giao tiếp Thuốc lá trở thành mộtnhân tố để thúc đẩy các cuộc giao tiếp thành công.

Thuốc lá là thứ dễ nghiện nên nhu cầu tiêu dùng thuốc lá có xu hướng tănglên cả về chất lượng và số lượng Tuy thuốc lá là sản phẩm có hại cho sứckhoẻ nên không được khuyến khích tiêu dùng, bị chính phủ cấm tuyêntruyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, và là mặt hàngphải chịu thuế tiêu thụ đặc biệt với mức thuế suất cao Điều này đã giây khókhăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng long Thuốc lá là sản phẩm rất dễ mốc đòi hỏi sản phẩm sản xuất ra phải tiêu thụnhanh và các khâu baỏ quản vận chuyển luôn được chú ý tới để đảm bảochất lượng sản phẩm khi tới tay người tiêu dùng.

3.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban.

Thực hiện chức năng tham mưu giúp việc và chịu sự chỉ đạo trực tiếp củaGiám đốc về công tác lao động - tổ chức và an ninh quốc phòng

Có nhiệm vụ giúp việc Giấm Đốc lập phương án về công tác tổ chức bộmáy quản lý sản xuất, Xây dựng phương án cán bộ kế cận và có kế hoạchđào tạo bổ nhiệm, bỗ xung cán bộ cho các đơn vị; quản lý cán bộ, lao động,tiền lương, BHLĐ, ATLĐ - VSLĐ, đào tạo công nhân kỹ thuật, giải quyếtcác chế độ chính sách cho người lao động.

Thực hiện bảo vệ Nhà máy, PCCC, an ninh chính trị, kinh tế, trật tự trongnhà máy.

Thực hiện các nhiệm vụ về quân sự địa phương.

Thực hiện các chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc về mặt tài chính kế toán Nhà máy.

Có nhiệm vụ: Tổ chức quản lý mọi hoạt động liên quan đến công tác tàichính - kế toán của Nhà máy như : tổng hợp, thu chi, công nợ, giá thành,hạch toán, dự toán sử dụng nguồn vốn, quản lý tiền mặt, nhân phiếu, thanhtoán, tin học, quản lý nghiệp vụ thống kê ở các đơn vị

Tổng hợp báo cáo lên cấp trên theo định kỳ sản xuất tháng, tuần.3.2.5 Phòng Nguyên liệu

Thực hiện các chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc về công tácnguyên liệu thuốc lá theo yêu cầu sản xuất - kinh doanh.

Nhiệm vụ: Về nông nghiệp, nghiên cứu thỗ nhưỡng, giống thuốc lá, thựcnghiện, tổ chức hợp đồng, chỉ đạo kế hoạch về gieo trồng, chăm sóc, hái sấy Lập kế hoạch, ký kết hợp đồng thu mua nguyên liệu theo vùng, cấp, chủngloại theo chỉ thị của Giám đốc Quản lý số lượng tồn kho, tổ chức bảoquản nhập xuất theo quy định, quản lý cung ứng vật tư nông nghiệp (nếu có), quản lý kho phế liệu, phế phẩm.

3.2.6 Phòng Kỹ thuật cơ điện

Thực hiện các chức năng tham mưu, giúp việc giám đốc về công tác kỹthuật, về quản lý máy móc thiết bị, điện, hơi, nước, lạnh của nhà máy.

Có nhiện vụ: Theo dõi, quản lý toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật, cơ khí, thiếtbị chuyên dùng, chuyên ngành, điện, hơi, lạnh, nước cả về số lượng, chấtlượng trong quá trình sản xuất.

Lập kế hoạch về phương án đầu tư chiều sâu, phụ tùng thay thế 3.2.7 Phòng Kỹ thuật - Công nghệ

Thực hiện chức năng giúp việc Giám đốc về công tác kỹ thuật sản xuất củaNhà máy.

Phòng KTCN có nhiệm vụ: Nhận chỉ thị trực tiếp của Giám đốc và thựchiện nhiệm vụ quản lý chất lượng sản phẩm, chất lượng nguyên liệu, vật tư,hương liệu trong quá trình sản xuất.

Nghiên cứu phối chế sản phẩm mới cả nội dung và hình thức bao bì phùhợp với thị hiếu, thị trường từng vùng.

Quản lý quy trình công nghệ trong quá trình sản xuất tại Nhà máy quản lý chỉ tiêu lý hoá về nguyên liệu, sản phẩm, nước

Tham gia công tác môi trường và đào tạo thợ kỹ thuật, thường trực hộiđồng sáng kiến Nhà máy.

Tổng hợp báo cáo kết quả tiêu thụ về số lượng, chủng loại theo quy định đểGiám đốc đánh giá và có quyết định về phương hướng sản xuất - kinh doanhtrong thời gian tới.

3.2.11 Phân xưởng Sợi

Thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất sợi thuốc lá để các phân xưởngkhác tiến hành cuốn điếu và đóng bao

3.2.12 Phân xưởng bao mềm:

Thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất các loại thuốc lá có và không có đầulọc bao mềm Trực tiếp chịu sự quản lý của giám đốc.

Có nhiệm vụ thực hiện các định mức, các chỉ tiêu kế hoạch của nhà máy vềsản xuất thuốc là bao mềm, có và không có đầu lọc

3.2.13 Phân xưởng bao cứng

Thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất các loại thuốc lá có và không có đầulọc bao cứng Trực tiếp chịu sự quản lý của giám đốc.

Có nhiệm vụ thực hiện các định mức, các chỉ tiêu kế hoạch của nhà máy vềsản xuất thuốc là bao cứng, có và không có đầu lọc

3.2.14 Phân xưởng DUNHIL

Đây là phân xưởng liên kết (chú ý là không phải liên doanh) của nhà máythuốc lá Thăng long với tập đoàn BAT Với hình thức sau: Tập đoàn BATbán các nguyên liệu, máy móc dây chuyền công nghệ đâù vào cho nhà máy.Nhà máy trực tiếp sản xuất Sau đó bán lại thành phẩm cho tập đoànDUNHIL.

3.2.15 Phân xưởng Phụ trợ - Cơ điện:

Thực hiện chức năng đảo bảo sự hoạt động của các máy móc, sữu chữa khicó hỏng hóc xảy ra.

Chịu trách nhiệm về toàn bộ khí nén, hơi, nước cho sự vận hành của máymóc (nguyên lý hoạt động của máy móc, dây chuyền công nghệ chủ yếuhoạt động bằng hơi và nước) ở các phân xưởng sản xuất và cho sinh hoạtcủa toàn nhà máy.