hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương việt nam – techcombank

LỜI MỞ ĐẦUNgày nay, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là ưu tiên số một trongviệc phát triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo kỹ năng đểnân

MỤC LỤC

Lời mở đầu

Nội dung

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ

THƯƠNG VIỆT NAM (TECHCOMBANK) VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN

LỰC TẠI ĐÂY

1.1 Tổng quan về đơn vị

1.2 Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị

1.3 Tổ chức công tác quản trị nhân sự

1.3.1 Cơ cấu tổ chức của khối Quản trị nguồn nhân lực

1.3.1.1.Mô hình tổ chức

1.3.1.2 Chức năng của khối

1.3.1.3.Nhiệm vụ chung của khối

1.3.1.4.Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm/ phòng/ ban trực thuộc Khối

1.3.2.1 Chính sách tuyển dụng

1.3.2.2 Chính sách đào tạo

1.3.2.3 Chính sách quản lý nguồn lưc

1.3.2.4 Chính sách tiền lương phúc lợi

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

1.1.1.2 Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

1.1.2 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2 Nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo

1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

1.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

1.2.1.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.

1.2.1.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

1.2.1.6 Dự tính kinh phí đào tạo

1.2.1.7 Đánh giá chương trinh và kết quả đào tạo

1.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1 Đào tạo trong công việc

1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1 Đào tạo trong và ngoài nước

1.4.2 Những khó khăn, hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay ở nước ta

2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM TECHCOMBANK

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Ngân hàng

2.2 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank

2.2.1 Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo

2.2.2 Quy mô đào tạo của Ngân hàng qua các năm

2.2.3 Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của cán bộ được đi đào tạo

2.2.3.1 Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo

2.2.3.2 Nghĩa vụ và trách nhiệm của CBNV được cử đi đào tạo

2.2.4 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank

2.2.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

2.2.4.2 Lập kế hoạch đào tạo

2.2.4.3 Phê duyệt kế hoạch đào tạo

2.2.4.4 Techcombank tự đào tạo hoặc liên hệ tổ chức đào tạo

2.2.4.5 Chuẩn bị tài liệu

2.2.4.6 Phê duyệt tài liệu đào tạo

2.2.4.7 Tổ chức các khoá đào tạo

a Đào tạo định hướng nhân viên mới

b Các khoá đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và năng lực:

2.2.4.8 Đánh giá sau đào tạo

a Đánh giá sau đào tạo về mặt số lượng

b Về mặt chất lượng

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank

2.3.1 Môi trường kinh doanh và thị trường lao động

2.3.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và chính sách, quan điểm của ngân hàng

2.3.3 Công nghệ

2.3.4 Kinh phí đào tạo

2.3.5 Bản thân người lao động

2.3.6 Đội ngũ giảng viên và tài liệu học tập, phương pháp đào tạo

2.4 Những hạn chế và nguyên nhân những hạn chế của công tác đào tạo và phát triển tại Techcombank

3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM

TECHCOMBANK

3.1 Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực

3.2 Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Ngân hàng

Techcombank

3.3 Hoàn thiện xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo

3.3.1 Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo

3.3.2 Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo

3.3.3 Đa dạng hoá nguồn cung cấp các dịch vụ đào tạo

3.3.4 Hoàn thiện chương trình và phương pháp đào tạo

3.3.5 Hoàn thiện đội ngũ giảng viên

3.3.6 Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

3.4 Một số giải pháp khác

Kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là ưu tiên số một trongviệc phát triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là đào tạo kỹ năng đểnâng cao hiệu quả làm việc của mỗi vị trí Trong bối cảnh, các doanh nghiệp liên tục mởrộng địa bàn, loại hình kinh doanh cũng như đội ngũ nhân viên trong khi vẫn phải duy trìtính thống nhất và không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ thì việc đàotạo nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng hơn

Nguồn nhân lực chất lượng tốt sẽ giúp doanh nghiệp có chỗ đứng vững chắc trênthị trường Hơn nữa, nguồn nhân lực còn góp phần làm tăng năng suất lao động, làyếu tố quyết định trong việc tăng doanh thu cho doanh nghiệp, giúp cho doanhnghiệp phát triển mạnh và ổn định góp phần làm tăng trưởng bền vững nền kinh tếcủa đất nước

Mặt khác, trước sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ thì các doanhnghiệp đứng trước hai lựa chọn là thay đổi để phù hợp hoặc bị diệt vong Chính vì vậy đểdoanh nghiệp có thế phát triển mạnh và bền vững thì phải tiến hành đào tạo nguồn nhânlực cho doanh nghiệp mình sao cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường công nghệ

Do đó, em hi vọng để tài: “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam – Techcombank” sẽ làm rõ được

phần nào hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Techcombank và một số giảipháp khắc phục những hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển của Ngân hàng

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT NAM (TECHCOMBANK) VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÂY

1.1.Tổng quan về đơn vị

Techcombank là một Ngân hàng thương mại cổ phần được thành lập và đăng kí hoạtđộng tại nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Techcombank được Ngân hàng Nhànước cấp giấy phép hoạt động số 004/NH-GP ngày 6 tháng 8 năm 1993 và có thời hạn 20năm kể từ ngày cấp và được gia hạn thêm 99 năm theo Quyết định số 330/QĐ-NH5 doNgân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành ngày 8 tháng 10 năm 1997

Techcombank được thành lập ngày 27 tháng 9 năm 1993 với số vốn điều lệ là 20

tỷ đồng nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền nhữngnhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trongthời kì mở cửa Trụ sở chính ban đầu được đặt tại 24 Lý Thường Kiệt Đến năm 1995,vốn điều lệ tăng lên 51,495 tỷ đồng và thành lập chi nhánh Techcombank Hồ ChíMinh Đến năm 1996, chi nhánh Techcombank Thăng Long cùng phòng giao dịchNguyễn Chí Thanh được thành lập tại Hà Nội, đồng thời khai trương phòng giao dịchThắng Lợi thuộc Techcombank Hồ Chí Minh Và vốn điều lệ tiếp tục được tăng lên 70

tỷ đồng Sau 2 năm, năm 1998 trụ sở chính được chuyển sang Tòa nhà Techcombank– 15 Đào Duy Từ Hà Nội và khai trương chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, mạng lướigiao dịch đã phủ khắp Bắc Trung Nam Từ năm 1999 đến năm 2001, vốn điều lệ tănglên 102,345 tỷ đồng và khai trương phòng giao dịch số 3 tại Khâm Thiên Hà Nội.Trong năm 2001, Techcombank đã ký kết với nhà cung cấp phần mềm hệ thống Ngânhàng hàng đầu thế giới Temenos Holding NV về việc triển khai hệ thống phần mềmGlobus cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của kháchhàng Đến năm 2002, Khai trương chi nhánh Chương Dương và Hoàn Kiềm Hà Nội,chi nhánh Hải Phòng, Chi nhánh Thanh Khê tại Đà Nẵng, chi nhánh Tân Bình tạiThành phố Hồ Chí Minh Trong năm này, Techcombank trở thành Ngân hàng cổ phần

có mạng lưới giao dịch rộng rãi nhất tại thủ đô Hà Nội, bao gồm Hội sở chính và 8Chi nhánh cùng 4 phòng giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước Vốn điều lệđược tăng lên 104,435 tỷ đồng

Năm 2003, Techcombank đưa chi nhánh Chợ Lớn vào hoạt động và vốn điều lệ tănglên 180 tỷ đồng Ngân hàng tiến hành phát hành thẻ thanh toán F@st Access-Connect 24(hợp tác với Vietcombank) và triển khai thành công hệ thống phần mềm Globus trên toàn

hệ thống vào ngày 16 tháng 12 Sang năm 2004, Ngân hàng liên tục tăng vốn điều lệ từ

234 tỷ đồng vào ngày 30 tháng 6 lên 252,255 tỷ đồng vào ngày 2 tháng 8 Hơn nữa,Techcombank còn khai trương biểu tượng mới của Ngân hàng và ký hợp đồng mua phầnmềm chuyển mạch và quản lý thẻ với Compass Plus Năm 2005, Ngân hàng HSBC trởthành đối tác chiến lược của Techcombank và tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 617 tỷ đồng.Ngân hàng hoàn thành việc nâng cấp phần mềm Globus lên Version T24 R5 – Version

mới nhất của hệ thống này Đồng thời, triển khai thành công phần mềm chuyển mạch vàquản lý thẻ với Compass Plus

Năm 2006 Techcombank được nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ NewYorks,Citibank, Wachovia Ngoài ra, Techcombank còn nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội vàphát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao tặng, Ngân hàng cònđược Moody’s xếp hạng tín nhiệm tiền gửi với các đánh giá khả quan Techcombankcũng hoàn thiện hệ thống siêu tài khoản với các sản phẩm mới như Tài khoản tiết kiệm đanăng, Tài khoản tiết kiệm trả lãi định kỳ, cung cấp thẻ thanh toán quốc tế TechcombankVisa Và tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 1500 tỷ đồng Tổng giá trị tài sản đạt 1 tỷ USD.Năm 2007 đánh dấu những sự kiện nổi trội như: Khai trương hội sở Techcombank tại 70– 72 Bà Triệu, Hà Nội Hoàn thành việc nâng cấp phần mềm T24 R5 lên Version T24 R6– Version mới nhất của hệ thống này Ngày 7 tháng 4 năm 2007, Techcombank nhận giảithưởng “ Thương hiệu mạnh Việt Nam 2006” do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợpcùng Cục Xúc tiến thương mại trao tặng và hiện là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duynhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu tronggiải pháp phát triển thị trường Năm 2008, Techcombank tăng vốn điều lệ lên 2.956 tỷđồng Ngân hàng đã ra mắt thẻ tín dụng Techcombank Visa Credit, tham gia kết nốiBanknetvn & Smartlink, hợp tác với Vietnam Airlines, Visa phát triển thẻ đồng thươnghiệu Trong năm này, Techcombank đã tăng tỉ lệ sở hữu của HSBC lên 20% và nhậnđược nhiều giải thưởng như: “ Doanh nghiệp dịch vụ được hài lòng nhất – năm 2008”, “Ngân hàng có hoạt động thanh toán quốc tế xuất sắc trong năm 2007” do Ngân hàngWachovia trao tặng, nhận giải thưởng sao vàng đất việt năm 2008, nhận giải “Thươnghiệu chứng khoán uy tín” và “Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam” và vào tháng 11 nhậngiải “ Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng động nhất Châu á” do IFC trao tặng Hơn nữa,Techcombank còn hoàn thành việc nâng cấp phần mềm T24 R6 lên Version T24 R7 –Version mới nhất của hệ thống này Đến tháng 9/2008, vốn điều lệ của Techcombank đãlên tới 2.956 tỷ đồng và trở thành một trong 3 ngân hàng có số vốn điều lệ lớn nhất tạiViệt Nam trong thời điểm này Tháng 11/2008, Ngân hàng thương mại cổ phần kỹthương Việt Nam đã được IFC trao giải “Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng động nhấtchâu Á”

Năm 2009 là một trong những năm Techcombank bắt đầu đi vào chiến lược thay đổi

cơ cấu và mở rộng mạng lưới phát triển Trong năm 2009 vốn điều lệ của Techcombank

đã có sự thay đổ vượt bậc, tăng lên hơn 5400 tỷ đồng Cũng trong năm 2009, với sự tưvấn của McKinsey & Company, Techcombank đã được nhận danh hiệu “ Doanh nghiệpthương mại dịch vụ tiêu biểu 2008” (lĩnh vực Dịch vụ tài chính) và được công nhận làNgân hàng “Tài trợ thương mại tốt nhất năm 2008” do Bộ Công thương trao tặng Năm

2010, vốn điều lệ của Techcombank đã tăng lên 6.932 tỷ đồng Trong năm 2010, lần đầutiên Techcombank được nhận giải thưởng “ Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2010” doEuroMoney – Tạp chí hàng đầu về chuyên hàng tài chính trao tặng Tháng 8/2010,Techcombank nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hội doanh nhân trẻ trao

tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010 do Báo Sài gòn Giảiphóng trao tặng.

1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức

Hội đồng quản trị có 9 thành viên gồm Chủ tịch, 1 phó chủ tịch thứ nhất, 3 phó chủ

tịch và 4 ủy viên

Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị ngân hàng; có toàn quyền nhân danh ngân hàng

để quyết định những vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng, trừ nhữngvấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông

Ban kiểm soát gồm có 5 thành viên : Trưởng ban, 1 kiểm soát viên chuyên trách, 1

chánh văn phòng hội đồng quản trị và 2 kiểm soát viên

Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra hoạt động tài chính của ngân hàng; giám sát việcchấp hành chế độ hạch toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ củangân hàng

Ban Tổng giám đốc gồm có 10 thành viên: Tổng giám đốc và 9 phó Tổng giám đốc.

CÁC SỞ GIAO DỊCH, CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Ban kiểm soát

Exco

Ủy ban chính sách tiền lương

Ủy ban quản lý rủi ro Văn phòng HĐQT

cá nhân

Trung tâm ứng dụng

và phát triển sản phẩm dịch vụ cn

Khối quản trị nguồn nhân lực

Khối quản

lý tín dụng và quản trị rủi ro

Khối pháp chế và kiểm soát tuân thủ

Trung tâm quản lý nguồn vốn và giao dịch

Khối vận hành

Khối tham mưu

* Trung tâm dịch vụ tài chính nhà ở

* Trung tâm dịch vụ tài chính và đầu

tư cá nhân

* Trung tâm quản lý thu

nợ và kiểm soát rủi ro tín dụng bán lẻ

* Trung tâm dịch vụ và hỗ trợ mạng lưới bán lẻ

* Trung tâm phát triển bán và tiếp thị dịch vụ ngân hàng

* Phòng kinh doanh và giao dịch tiền tệ ngoại hối

* Phòng quản lý đầu tư tài chính

* Phòng giao dịch các thị trường hàng hóa

* Ban phát triển sản phẩm

* Phòng tuyển dụng

* Phòng chính sách đãi ngộ

* Phòng quản trị thông tin thiết bị

* Trung tâm đào tạo

* Phòng thẩm định các dự án

* Phòng quản trị rủi

ro tín dụng

* Phòng quản trị rủi

ro thị trường

* Phòng thẩm định miền Bắc

* Phòng thẩm định miền Trung

* Phòng thẩm định miền Nam

* Phòng bảo mật thông tin

* Phòng

hỗ trợ và phát triển

hệ thống

* Phòng công nghệ thẻ

và ngân hàng điện tử

* Phòng

hạ tầng truyền thông

* Ban IT miền trung

* Ban IT miền Nam

* Phòng pháp chế

và kiểm soát tuân thủ

* Ban xử

lý nợ và khai thác tài sản thu nợ

* Phòng kiểm soát nội bộ

* Trung tâm thanh toán

* Trung tâm kiểm soát tín dụng và

hỗ trợ kinh doanh

* Trung tâm dịch

vụ khách hàng

* Phòng kho quỹ

* Phòng quản lý đầu tư xây dựng

* Văn phòng

* Phòng quản lý

* Phòng tiếp thị, phát triển sản phẩm

và chăm sóc khách hàng

* Phòng

kế hoạch tổng hợp

* Phòng tài chính

kế toán

* Ban dự

án phát triển hệ thống quản trị thông tin

Ủy ban đầu tư chiến lược

1.3 Tóm lược hoạt động của Techcombank trong năm 2010

Bên cạnh việc đầu tư và phát triển hoạt động kinh doanh, Techcombank tiếp tục duytrì được tốc độ tăng trưởng cao trong năm qua Trong năm 2010, Techcombank đạt lợinhuận trước thuế hơn 2.750 tỷ đồng Tổng tài sản tăng 62% so với năm 2009, đạt hơn150.000 tỷ đồng

Huy động vốn trong nhân dân và các tổ chức kinh tế đạt 87.000 tỷ đồng, tăng 34% sovới năm 2009 Dư nợ cho vay đạt gần 53.000 tỷ đồng, tăng 26% so với năm trước Trongnăm, Techcombank đã tăng thêm 93 điểm giao dịch cùng 505 máy ATM ở các tỉnhthành, nâng tổng số điểm giao dịch của toàn ngân hàng lên gần 300 điểm cùng hơn 1.000máy ATM phục vụ khách hàng Hiện tại, Techcombank có vốn điều lệ hơn 6.932 tỷđồng

Tổng tiền gửi của Techcombank tăng 28% so với năm 2009, đạt 80.651 tỷ đồng vàothời điểm cuối năm 2010 Theo đó, trong quý 4/2010, Techcombank đạt 1010,4 lợi nhuậnsau thuế, tăng 98,4% so với mức 509,4 tỷ của quý 4/2009 Lũy kế cả năm, lợi nhuận sauthuế của Techcombank đạt xấp xỉ 2.603 tỷ đồng, tăng 21,3% so với mức 1.700 tỷ đồngcủa năm trước Tăng trưởng tiền gửi 28% lên mức 80.651 tỷ đồng vào thời điểm cuốinăm 2010

Mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch tăng từ 190 điểm trong năm 2009 lêngần 280 điểm vào thời điểm cuối năm 2010, đạt mức tăng trưởng 47% Tăng số lượngmáy ATM gần 31% lên 740 máy trong năm 2010 so với 564 máy trong năm 2009

Tiếp tục hoạt động với mức độ kỉ luật cao trong công tác quản lý rủi ro minh chứngbởi tỷ lệ cho vay trên tiền gửi ở mức 65% tại thời điểm kết thúc năm 2010 Bên cạnh đó,thực hiện thành công mô hình đánh giá rủi ro tín dụng cho SME và phương pháp đánh giárủi ro tín dụng định tính (QCA) để tăng tính hiệu quả cho quy trình cho vay

Vào ngày 2/12/2010, Techcombank đã chào bán thành công 3.000 tỷ đồng nợ chuyểnđổi thông qua việc phát hành quyền chọn mua cho các cổ đông hiện hữu

Trong năm 2010, lần đầu tiên Techcombank được nhận giải thưởng “ Ngân hàng tốtnhất Việt Nam 2010” do EuroMoney – Tạp chí hàng đầu về chuyên hàng tài chính traotặng Tháng 8/2010, Techcombank nhận Giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt 2010” do Hộidoanh nhân trẻ trao tặng và Giải thưởng Thương hiệu Việt được ưu thích nhất năm 2010

do Báo Sài gòn Giải phóng trao tặng

* Trung tâm thanh toán

* Trung tâm kiểm soát tín dụng và

hỗ trợ kinh doanh

* Trung tâm dịch

vụ khách hàng

* Phòng kho quỹ

* Phòng quản lý đầu tư xây dựng

* Văn phòng

* Phòng quản lý tín dụng

1.4 Phương hướng phát triển

Với kế hoạch trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Techcombank sẽ tiếptục mở rộng mạng lưới để có độ phủ lớn hơn tới các đối tượng khách hàng cá nhân, kinhdoanh hộ cá thể

Chính vì vậy, Techcombank đặt kế hoạch trong năm 2011 sẽ tiếp tục phát triển mới

150 phòng giao dịch, 20 chi nhánh tại các địa bàn trọng điểm Đối với một định chế tàichính, sự phát triển không chỉ là một chu kỳ hay một giai đoạn ngắn mà đòi hỏi sự pháttriển phải ổn định và liên tục Thách thức 2008 mà Techcombank đã vượt qua là kết quảcủa những định hướng chiến lược đúng đắn và dài hạn Việc xây dựng nền tảng cho sựphát triển đòi hỏi phải có sự phát triển sản phẩm, dịch vụ theo chiều sâu

Sau một thời gian phát triển, các sản phẩm của Techcombank đưa ra đã được chuyênbiệt hóa, phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng Không chỉ đơn thuần là các sản phẩmđơn lẻ mà đã được tăng cường sự hỗ trợ công nghệ trong quy trình, bán chéo sản phẩm,như thẻ thanh toán, dịch vụ tài khoản, sản phẩm huy động, cho vay nhà, tín dụng tiêudùng

Với hướng đi này, Techcombank đã trở thành một trong số ít ngân hàng có tỷ trọngthu dịch vụ trong doanh thu và lợi nhuận cao, tránh phụ thuộc nguồn thu tập trung lớnvào tín dụng và hoạt động đầu tư có mức độ rủi ro cao

 Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội

để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự thành đạt

 Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai mộtchiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệquản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế

1.2 Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị

Techcombank đã tăng trưởng ấn tượng trong năm 2010 với lợi nhuận và tổng tài sảntrong nhóm đầu các ngân hàng thương mại cổ phần Ngoài những bước đi cẩn trọng để

cải thiện hiệu quả kinh, sự nỗ lực một cách kiên trì và hiệu quả của khối Quản trị nguồnnhân lực đã đóng góp mạnh mẽ vào sự phát triển của Techcombank

Techcombank đã tuyển 145 nhân viên mới trong năm 2010 Điều này đã đưa tổng

số nhân viên ở thời điểm 31 tháng 12 năm 2010 lên 5028 nhân viên, tương ứng với tốc độtăng 35.99% so với năm 2009 Trong đó, 92.64% tổng số nhân viên có trình độ Đại học

và trên đại học Điều này là một dẫn chứng cho bước đi quan trọng theo hướng nâng caokiến thức đầu vào ở Techcombank

Trong năm 2010, Techcombank tuyển dụng 1.454 CBNV mới, nâng tổng sốCBNV tính đến thời điểm 31/12/2010 đạt 5.028 người, tăng 35,99% so với cuối năm

2009, trong đó số lượng CBNV có bằng cấp từ hệ đại học trở lên chiếm 92,64% - điềunày cho thấy mặt bằng học vấn và trình độ tại Techcombank đã có những bước tiến đáng

kể ngay từ khâu tuyển dụng đầu vào Techcombank đang hướng tới mô hình là một ngânhàng kinh doanh (Attacker Bank), vì vậy số lượng đội ngũ nhân viên bán hàng được đặcbiệt quan tâm, trong năm 2010, tỷ trọng CBNV kinh doanh được tuyển mới là 505/1.454,chiếm 34,73%

Techcombank cũng đã đón chào nhiều thành viên mới - họ là các chuyên gia tư vấnngười nước ngoài, các quản lý cao cấp giữ nhiều trọng trách tại các tổ chức tài chínhngân hàng có uy tín của nước ngoài tại Việt Nam (91/1.454 CBNV mới, chiếm tỷ lệ 7%).Đây được coi là bước ngoặt lớn trong chiến lược “chiêu hiền đãi sĩ” của Techcombank,điều này cho thấy Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành kỳ vọng rất nhiều vào đội ngũ quản

lý mới - vốn được coi sẽ là một luồng gió trong lành mới thổi vào guồng máy củaTechcombank

Các công tác đào tạo tại Techcombank cũng được chú trọng phát triển, cụ thể:16,1

tỷ đồng là con số tổng chi phí đào tạo Techcombank đã chi trong năm 2010 (chiếm 2,7%

so với tổng ngân quỹ lương) cho 500 khóa học được tổ chức cho 14.452 lượt CBNV vàtrung bình số giờ học trên mỗi CBNV là 48 giờ/năm

Nữ 1856 64 3600 65 3468 69

(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo)

Theo số liệu trên ta thấy đội ngũ lao động của Techcombank không ngừng tăng lên.Năm 2010 gấp gần 1,3 lần năm 2009 Điều này là do những năm vừa qua Techcombankkhông ngừng mở thêm các dịch vụ phục vụ khách hàng làm cho nhu cầu về lao động tănglên Hơn nữa, Techcombank mở thêm được nhiều chi nhánh nâng tổng số chi nhánh vàđiểm giao dịch lên đến gần 300 điểm

Tuy nhiên, đội ngũ lao động đang có mất dần sự cân đối Năm 2008, tỷ lệ nam chiếm36% còn tỉ lệ nữ chiếm 64% Đến năm 2009 và năm 2010 nữ vẫn chiếm đa số là 65% và

69 % Điều này là do đặc chưng công việc của Ngân hàng cần sự tỉ mỉ, cẩn thận và chínhxác cao Nhưng cũng chính điều này làm hạn chế các hoạt động của Ngân hàng trong cáclĩnh vực đòi hỏi sự nhanh nhạy và năng động cao Đặc biệt, Techcombank có một đội ngũnhân viên trẻ có tuổi đời, đa số là dưới 35 tuổi Như vậy, phương hướng đặt ra choTechcombank là tuyển cơ cấu theo giới tính cân đối hơn và thực hiện đào tạo nhân viêntốt hơn nữa để đáp ứng nhu cầu công việc cao hơn

Về chất lượng lao động

Bảng 6.2: Chất lượng lao động của Techcombank

Sốlượng

(Nguồn: Phòng Quản lý đào tạo)

Theo bảng số liệu ta thấy, Techcombank có một đội ngũ nhân lực có trình độ rất cao

Đa số là có trình độ đại học và trên đại học Còn một phần nhỏ chủ yếu là nhân viên làmcác công việc phục vụ như bảo vệ, lao công… Điều này là do các công việc trong Ngânhàng đòi hỏi trình độ chuyên môn tương đối cao và khả năng thích ứng với môi trườngxung quanh tốt Chính vì vậy, ngay từ khi tuyển dụng Techcombank đã chú trọng tuyểndụng các nhân viên theo tiêu chí cao để phù hợp với công việc chủ yếu là sinh viên tốtnghiệp đại học Nguồn lực này có tuổi đời trẻ, có năng lực và có sự năng động cao

Số lượng lao động có trình độ cao qua các năm liên tục tăng còn số lượng lao độngdưới đại học lại có xu hướng giảm qua các năm 2008 đến 2010 Điều này là do công nghệmáy móc ngày càng hiện đại, Techcombank giảm các nhân viên có trình độ thấp để tăngcường lao động cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Do đó, lượng lao động phục

vụ ngày càng ít đi còn lao động chất lượng cao ngày càng tăng lên Chính điều này đãlàm cho kết quả kinh doanh của Ngân hàng liên tục tăng qua các năm

Chiến lược phát triển lực lượng lao động của Techcombank trong 5 năm tới là tăngtrưởng nhanh lực lượng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh và đa dạnghoạt động trong nhiều lĩnh vực tài chính Cụ thể tăng từ 5000 nhân viên lên đến 10.000 –13.000 nhân viên vào năm 2015, cũng với sự mở rộng của các chi nhánh lên đến 550 chinhánh và 2.000.000 tài khoản chính sử dụng dịch vụ của Techcombank

1.3 Tổ chức công tác quản trị nhân sự

1.3.1 Cơ cấu tổ chức của khối Quản trị nguồn nhân lực.

1.3.1.1.Mô hình tổ chức

1.3.1.2 Chức năng của khối

Ban giám đốc khối

Trung tâm

tuyển dụng

Trung tâm tiền lương và phúc lợi

Trung tâm quản lý dữ liệu

và nguồn nhân lực

Trung tâm đào tạo và phát triển

Phòng quản

lý nguồ

n nhân lực

Phòng quản lý

dữ liệu

Phòng quản lý chi phí và các chính sach xã hội

Phòng chỉ trả tiền lương và các chế độ cho người lao động

Phòng nghiên cứu và phát triển

Phòng quản

lý đào tạo

Chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt động liên quan đến chính sách, quytrình và các dịch vụ nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, lương, thưởng, phúc lợi khác,quản trị thông tin nhân sự, phát triển tổ chức và hoạch định chiến lược về nhân sự; đàotạo và phát triển nguồn nhân lực hướng tới thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanhchung của toàn hệ thống thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và côngtác quản trị nhân sự tại Techcombank Báo cáo và tham mưu cho ban điều hànhTechcombank về các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự tại Techcombank.

1.3.1.3.Nhiệm vụ chung của khối

 Quản trị chiến lược nguồn nhân lực

Công tác hoạch định chiến lược phát triển của Ngân hàng và phối hợp với lãnh đạocác đơn vị hoạch định chiến lược về nhân sự trong thời gian ngắn và dài hạn, đồng thờilập kế hoạch triển khai phù hợp với định hướng phát triển chung của toàn hệ thốngTechcombank Tư vấn cho lãnh đạo các đơn vị về các giải pháp lien quan đến vấn đềnhân sự

Xây dựng các kế hoạch, chiến lược nhân sự phù hợp với mục tiêu hoạt động kinhdoanh nhằm đóng góp tích cực vào việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và sự tăng trưởngbền vững của Ngân hàng thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có

và khai thác mọi tiềm năng cho tương lai

- Thiết lập các chương trình và hoạt động Quản trị nguồn nhân lực nhằm bảo đảm tốtnhất lợi ích cho Ngân hàng và người lao động

- Tham khảo kinh nghiệm thực tiễn về từ các tổ chức Quản trị nguồn nhân lực, công

ty có danh tiếng khác nhằm chọn lọc những giải pháp tốt nhất phù hợp với văn hóa, môitrường của Techcombank để đề xuất áp dụng

 Lập kế hoạch, đánh giá điều phối , phát triển nguồn nhân lực

- Xây dựng một cơ cấu tổ chức tối ưu để đạt được các mục tiêu kinh doanh đặt ra

- Lập kế hoạch định biên nhân sự cho toàn hệ thống trình Tổng giám đốc phê duyệt

- Xây dựng và đề xuất sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân sự trình ban điều hànhphê duyệt

- Đánh giá hiệu quả của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại Techcombank và

đề xuất những sự thay đổi thích hợp

- Đóng vai trò là người tiền phong, điều phối trong các công cuộc đổi mới tại Ngânhang

- Xây dựng và chỉ đạo triển khai các chương trình và hỗ trợ kỹ thuật để đảm bảo sựtruyền đạt thông tin giữa các cấp trong Ngân hàng đạt hiệu quả tốt nhất

- Thúc đẩy, khích lệ nhân viên có thái độ tích cực, hướng tới các chính sách và quytrình hợp lý

 Giải quyết, điều phối quan hệ nhân sự và quan hệ lao động

Giám sát các mối quan hệ giữa các nhân viên để hạn chế việc tranh chấp ( kiện tụng )nội bộ Đưa ra đề nghị với cấp trên ( ban điều hành ) và trực tiếp đám phán với đại diệncông đoàn để đi đến những thống nhất chung nhằm giảm thiểu các vụ tranh chấp nội bộhoặc giải quyết bất kỳ tranh chấp, kiện tụng nào nếu có

1.3.1.4.Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm/ phòng/ ban trực thuộc Khối.

 Trung tâm tuyển dụng

Hỗ trợ bạn giám đốc khối xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng củaTechcombank và trong khuôn khổ ngân sách được phê duyệt

Phát triển và duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng nội bộ trong hệ thốngTechcombank để đảm bảo các hoạt động tuyển dụng đáp ứng đúng với yêu cầu kinhdoanh

Phát triển và duy trì tốt mối quan hệ bên ngoài với các công ty cung ứng dịch vụtuyển dụng nhân sự để có những hợp tác hiệu quả ( nếu cần )

Quản lý và kết nối mối quan hệ mật thiết giữa 2 chức năng tuyển dụng nhân sự vàđào tạo

Thiết lập các chiến lược thu hút bảo đảm việc tiếp cận nguồn ứng viên tiềm năngmột cách hiệu quả nhất

Thực hiện các công việc có liên quan theo sự phân công của ban giám đốc khối

 Trung tâm quản lý dữ liệu và nguồn nhân lực

Phối hợp với trưởng các đơn vị xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả côngviệc ( KPIs ) làm cở sở cho việc đánh giá nhân sự định kỳ Thực hiện việc rà soát kết quảđánh giá Nhân sự làm cơ sở cho việc xét tuyển dụng bổ nhiệm cán bộ và điều chỉnhlương hàng năm cho cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống

Quản lý hệ thống thông tin nhân sự đảm bảo cung cấp cho các đơn vị, cá nhân lienquan các thông tin cần thiết để phục vụ công việc và phát triển hơn nữa các ứng dụng trênphần mềm nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng

Là đầu mối tiếp nhận và giải đáp các yêu cầu, thắc mắc lien quan đến các vấn đềnhân sự trên toàn hệ thống phụ trách đường dây nóng tiếp nhận các khiếu nại, tố cáo cácvấn đề nhân sự trong nội bộ hệ thống Techcombank

Là đại diện cho khối Quản trị nguồn nhân lực trong việc đàm phán thương lượngvới công đoàn cơ sở về các vấn đề liên quan đến quyền lợi của cán bộ nhân viên trên toàn

hệ thống

Hỗ trợ ban giám đốc khối xây dựng chính sách liên quan đến đề bạt, khen thưởng,

kỷ luật, chính sách nhân sự nhằm hoàn thiệ hơn hệ thống chính sách nhân sự của ngânhàng

Chịu trách nhiệm theo dõi, kiểm soát việc xử lý các vấn đề liên quan đến thay đổinhân sự trên toàn hệ thống

Thiết lập và đảm bảo hệ thống quản lý kết quả công việc được triển khai hiệu quả

để có thể sang lọc được những nhân sự tốt, có đủ năng lực và trình độ đáp ứng nhu cầucông tác

 Trung tâm tiền lương và phúc lợi

Quản lý quỹ lương, thưởng, phúc lợi theo kế hoạch được duyệt trong năm tài chính Phát triển các chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm đảm bảo tính cạnh tranhtrên thị trường lao động và theo định hướng chiến lược phát triển nguồn lực của ngânhàng

Phát triển các chính sách phúc lợi – đãi ngộ cho cán bộ nhân viên song song vớicác chính sách tiền lương

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo sân chơi bình đẳng giữa người lao động vàchủ sử dụng lao động

Thực hiện chi trả các khoản tiền lương thưởng theo quy chế ngân hàng

Thực hiện các chế độ chuyên gia nước ngoài làm việc tại ngân hàng

Hỗ trợ các chuyên gia nước ngoài làm việc tại ngân hàng

Hỗ trợ các trung tâm khác thuộc khối trong các mối liên hệ nghiệp vụ chung

 Trung tâm đào tạo và phát triển

Hoạch định chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực trên toàn hệ thống

Xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo trên toàn hệthống ( bao gồm đào tạo trực tiếp và đào tạo điện tử )

Thực hiện, tổ chức các khóa học theo khách hàng đào tạo đã được phê duyệt củatrung tâm đào tạo

II HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TECHCOMBANK

1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCTRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Nguồn nhân lực

Để hiểu được rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Bảnchất của nó thế nào? Thì ta phải tìm hiểu chi tiết về các khái niệm nhân lực và nguồnnhân lực trong tổ chức Ta tìm hiểu một số quan niệm về nguồn nhân lực như sau:

Nhân lực là nguồn lực con người bao gồm thể lực và trí lực Trong đó, thể lực là sứcvóc, tình trạng sức khoẻ, cân nặng, chiều cao…của mỗi cơ thể con người Nó phụ thuộcvào thu nhập, mức sống, ăn uống, chế độ sinh hoạt, làm việc, nghỉ ngơi của mỗi conngười Còn trí lực là toàn bộ những hiểu biết, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, kỹ xảocũng như những quan điểm, ý chí, đạo đức nhân cách của mỗi cá nhân Hai nguồn lựcnày luôn tồn tại song song trong cơ thể con người và đều có tầm quan trọng cho sự pháttriển nguồn nhân lực

Có rất nhiều các khái niệm, quan niệm được đưa ra về nguồn nhân lực, nhưng theonghĩa chung nhất thì: “ Nguồn nhân lực là tiềm năng về lực lượng lao động trong mộtthời kỳ xác định của một quốc gia”.

Tuỳ theo giới hạn yêu cầu và mục đích nghiên cứu khác nhau mà ta có thể xác địnhnguồn nhân lực trong một địa phương, một ngành, một tổ chức hay một doanh nghiệp.Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong bất cứ tổ chức nào Nguồn nhân lựcchịu ảnh hưởng của cả yếu tố tự nhiên và xã hội

Xét trên phạm vi xã hội thì nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi laođộng, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn tham gialao động

Số lượng nguồn nhân lực được xác định bằng số người tham gia độ tuổi lao độngtheo quy định của từng quốc gia Ở Việt Nam, Bộ luật lao động quy định độ tuổi lao động

là từ 15 đến 60 tuổi với Nam và đến 55 tuổi với Nữ Còn chất lượng nguồn nhân lực thì

đó là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn và sức khoẻ của người lao động

Xét trên phạm vi doanh nghiệp hay tổ chức thì nguồn nhân lực là tất cả những ngườiđang làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đó

1.1.2 Đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực

Trong một doanh nghiệp có bốn yếu tố để phát triển tốt đó là vốn, công nghệ, thôngtin, nhân lực Trong đó yếu tố nhân lực là trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu

vì nó có tác dụng gắn kết các yếu tố còn lại để tạo ra sự thành công trong tổ chức Để làmđược điều này thì công tác quản trị nguồn nhân lực phải được quan tâm trong đó công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng cần được quan tâm đúng mức

để phát huy hết yếu tố con người trong tổ chức

Có rất nhiều các cách tiếp cận, các quan điểm về đào tạo và phát triển nguồn nhânlực :

“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợitrong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cầnphải được thực hiên một cách có tổ chức và có kế hoạch”

“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động”

Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được

tổ chức bới doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động

đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào mụctiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theohướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của người lao động.Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáodục, đào tạo và phát triển

Giáo dục được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vàomột nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện cóhiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho ngườilao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng caotrình độ, kỹ năng của người lao động có thể thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quảhơn

Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt củangười lao động nhằm mở ra cho họ những việc mới dựa trên cơ sở những định hướngtương lai của tổ chức

Sự khác nhau của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là ở chỗ: Nếu đào tạodiễn ra trong ngắm hạn nhằm nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm làm việc cho người laođộng ở vị trí công việc hiện tại, bổ sung các kỹ năng còn yếu kém, nhằm đáp ứng yêu cầucủa công việc và giúp cho người lao động đạt được hiệu quả cao hơn thì phát triển nguồnnhân lực lại hướng đến các hoạt động mà người lao động sẽ cần đến trong tương lai, thựchiện trong dài hạn dựa trên định hướng phát triển công việc của người lao động cũng nhưcủa tổ chức

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt

về kiến thức và kỹ năng hiện

tại

Chuẩn bị cho tương lai

1.2 Mục tiêu và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nhân lực.

1.2.1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực.

Đào tạo nguồn nhân lực là giúp cho lực lượng lao động đó hiểu sâu hơn các yêu cầucủa công việc của tổ chức, văn hoá tổ chức, các hoạt động kinh doanh cũng như côngnghệ của tổ chức

Thông qua đào tạo và phát triển thì người lao động nâng cao được kiến thức, hiểu đượccông việc mình cần phải làm để từ đó thúc đẩy được doanh nghiệp phát triển

Như vậy, mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm tối đa hoánguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho họhiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp chuyên môn của mình và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nhưnâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.2.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng đối với

sự phát triển của tổ chức và cá nhân người lao động

Về vai trò của đào tạo với sự phát triển của tổ chức, trước hết đào tạo giúp cho ngườilao động tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được giao Nhờ đó, giá thànhcủa sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán hàng hoá và dịch vụ sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sảnphẩm sẽ được mở rộng và tổ chức có nhiều cơ hội để nâng cao lợi nhuận Hơn nữa thôngqua đào tạo, khả năng tự tiến hành công việc một cách độc lập và tự giác của người laođộng sẽ tăng, tổ chức sẽ giảm bớt được chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làmviệc của người lao động Ngoài ra nhờ có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nâng cao đượcchất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên mônnghiệp vụ cao Điều đó sẽ giúp tổ chức nâng cao được tính ổn định và tính năng độngtrong các hoạt động của mình, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng tiến bộkhoa học kỹ thuật và quản lý vào trong hoạt động của tổ chức Và cuối cùng, một vai tròkhông thể phủ nhận của đào tạo đối với tổ chức là nhờ có đào tạo, tổ chức có thể tạo ramột đội ngũ nhân viên giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên đó và thu hút được nhân viêngiỏi đến với tổ chức, nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh

Đối với người lao động, đào tạo và phát triển cũng có vai trò quan trọng Nhờ có đàotạo, như trên đã đề cập, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng, nhờ đó, ngườilao động được hưởng thù lao lao động cao hơn và có uy tín hơn trong con mắt của đồng

nghiệp Cũng nhờ có đào tạo, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc sẽtăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức Thông qua đào tạo, người lao động sẽ cótính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu và nguyện vọng phát triển của họ sẽ được đápứng tốt hơn Ngoài ra, cũng nhấn mạnh rằng, đào tạo sẽ tạo ra được sự thích ứng củangười lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như tương lai, tạo cho họ cách nhìn,cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính sáng tạo của họ đối với công việc Nóicách khác, đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo “thương hiệu cá nhân” chongười lao động, giúp cho họ có chỗ đứng và vị thế vững chắc trên thị trường lao độngvới mức giá công lao động cao.

1.2 Một số nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Trình tự xây dựng chương trình đào tạo

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được cụthể bằng mô hình sau:

Sơ đồ 1.1: Mô hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

23

Xác định đối tượng đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Vân Điềm)

1.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo là sự thiếu hụt khả năng thực hiện công việc của người lao động sovới yêu cầu công việc về một lĩnh vực nào đó Do vậy, việc xác định nhu cầu đào tạo làmột vấn đề cần được doanh nghiệp quan tâm trong công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Xác định nhu cầu là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần được đào tạo, đào tạo

kỹ năng nào Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổchức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc

Các doanh nghiệp muốn xác đinh nhu cầu đào tạo thì cần tiến hành phân tích doanhnghiệp, phân tích công việc và phân tích chi tiết người lao động

Phân tích doanh nghiệp là việc xác định mục tiêu, kết quả kinh doanh cần đạt đượctrong một thời kỳ nhất định, những chính sách về sử dụng và thăng tiến cán bộ Để từ đóđưa ra những biện pháp nhằm đạt được mục tiêu trong đó có biện pháp cho sự phát triểnnguồn nhân lực

Phân tích công việc là việc xem xét nhu cầu về kiến thức, kỹ năng mà người lao độngcần phải có để thực hiện một công việc cụ thể Tổ chức phân tích kết quả thực hiện côngviệc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc Từ đó

tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người laođộng so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước đểtìm ra nguyên nhân dẫn đến sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng của người lao động để tìmnhu cầu đào tạo.

Phân tích lao động là dựa vào những đặc điểm về trình độ, khả năng nghề nghiệp haynhững mong muốn của người lao động để làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Với cách xác định nhu cầu đào tạo như vậy sẽ đảm bảo được tính chính xác, phù hợpthực tế và tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo

Trên thực tế có hai loại lao động là công nhân kỹ thuật và lao động quản lý Các doanh nghiệp tuỳ theo đặc điểm riêng của mình mà có cách xác định nhu cầu đào tạo khác nhau Như:

Với công nhân kỹ thuật:

- Dùng phương pháp tính căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹthuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian của lao công nhân viên

kỹ thuật tương ứng

Công thức: KTi = Ti / Qi x Hi (1)

Trong đó: KTi : nhu cầu công nhân viên thuộc nghề(chuyên môn) i

Ti : Tổng hao phí thời gian lao đông kỹ thuật thuộc nghề(chuyên môn) i cầnthiết để sản xuất

Qi: Quỹ thời gian lao động của lao động chuyên môn i

Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của lao động chuyên môni

- Phương pháp tính căn cứ vào số lương máy móc cần thiết cho sản xuất, mức đảmnhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

Trong đó: SM: Số lượng máy móc, trang thiết bị cần thiết ở thời kỳ triển vọng

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, trang thiết bị

N: Số lượng máy móc, trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính

- Phương pháp chỉ số: dự đoán cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sảnphẩm, chỉ số tăng của công nhân trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất laođộng ở kỳ kế hoạch

Công thức tính: Ikt = Isp x It / Iw (3)

Trong đó: Ikt : Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật

Isp: Chỉ sô tăng sản phẩm

It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số

Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động

(Nguồn: Các công thức (1), (2), (3) được trích từ giáo trình Quản trị nhân lực – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Th.s Nguyễn Vân Điềm cùng tập thể tác giả giáo viên bộ

môn Quản trị nhân lực ĐH Kinh tế Quốc dân).

Với lao động quản lý: phụ thuộc phần lớn vào sự tự nguyện của mỗi người và cách

đánh giá của người lao động quản lý cấp cao hơn

Từ những căn cứ trên ta có sơ đồ xác định nhu cầu đào tạo:

Sơ đồ 1.2: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo

26

Công việc hiện

nay

Tương lai Công việc sắp

tới

Sự THCV của người lao động

Khả năng THCV của người lao động

Yêu cầu công việc trong tương lai của

tổ chức

Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm Nhu cầu đào tạo của từng nhân viên của bộ phận Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Đào tạo trong và

(Nguồn: CLIFFORD M.BAUMBACK.Ph.D(1996), Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ, NXB Khoa học và Kỹ thuật)

1.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo chính là xác định cái cần đạt được sau khi đào tạo Mỗimột tổ chức có các mục tiêu đào tạo khác nhau và cách xác định cũng khác nhau Doanhnghiệp nào xác định được mục tiêu đúng đắn, chi tiết, cụ thể thì việc đào tạo sẽ đạt đượchiệu quả cao Tuỳ vào các điều kiện khác nhau mà mục tiêu có thể là mục tiêu chung củatoàn doanh nghiệp hay là mục tiêu của một chương trình, một khoá đào tạo cụ thể Tuynhiên, tất cả mục tiêu đều phải được xác định một cách cụ thể càng chi tiết cao thì càngđịnh hướng cho việc đào tạo càng chính xác bấy nhiêu

1.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là viêc chọn người để đào tạo Nó có cơ sở như sau:

Khả năng THCV của người lao

động dẫn đến việc hoàn thành

công việc

Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm

Đào tạo tại chỗ

Phát triển tổ chức Nhu cầu đào tạo của mỗi bộ phận

- Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

- Nguyện vọng được đào tạo của chính người lao động

- Khả năng của người lao động

- Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là bước quan trọng trong cả quá trình đào tạo Việclựa chọn đối tượng đào tạo chính xác, đúng đắn thì hiệu quả sau đào tạo mới cao và kinhphí bỏ ra có hiệu quả Mỗi một doanh nghiệp đều có cách lựa chọn đối tượng đào tạokhác nhau do điều kiện thực tế của mỗi doanh nghiệp là khác nhau Việc lựa chọn đốitượng đào tạo có thể tham khảo ý kiến của người lãnh đạo cấp cao hơn hoặc cố vấn haybằng cách phỏng vấn trực tiếp người lao động

1.2.1.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo là một hệ thống những môn học, bài học, kiến thức được chuẩn

bị để cung cấp cho học viên Các nội dung nào, kĩ năng nào được đào tạo và dạy trongbao lâu

Trên thực tế có nhiều phương pháp đào tạo được áp dụng trong thực tế ở trong vàngoài nước như đã trình bày ở phần trên Việc xác định phương pháp đào tạo hợp lí vớidoanh nghiệp là rất quan trọng để quá trình đào tạo đạt hiệu quả cao

1.2.1.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có nhiều cách để chọn lựa giáo viên như:

Mời giáo viên từ doanh nghiệp: đó là những người có chuyên môn giỏi, có thâm niêncông tác lâu năm ở trong doanh nghiệp Nguồn lực này có lợi thế là họ nắm rõ tình hìnhchung của doanh nghiệp và biết được những kiến thức, kĩ năng mà người lao động cầnphải học hỏi Hơn nữa, họ có thể thân thiện gần gũi học viên hơn có thể truyền đạt đượcnhững kĩ năng xử lý tình huống, kĩ năng làm việc sao cho có hiệu quả nhất Những ngườinày còn có thể cố vấn để xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp và đỡ tốn kinh phíhơn Bên cạnh đó cũng có một số nhược điểm như: giáo viên chỉ thiên về thực hành nên

lí thuyết giảng dạy chưa sâu và những tình huống chưa phong phú chỉ chú trọng trongdoanh nghiệp mình

Đi thuê giáo viên từ những trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề, nhữngtrung tâm giáo dục trong và ngoài nước Khi tiếp cận với đội ngũ này học viên được trang

bị kiến thực lý thuyết phong phú và bài bản nên học học viên tiếp thu dễ dàng Ngược lạithì những tình huống chưa sát với thực tế và kinh phí đào tạo thường rất lớn

Do vậy, việc kết hợp cả giáo viên trong doanh nghiệp và giáo viên bên ngoài sẽ chohiệu quả đào tạo cao hơn Học viên vừa có thực tế cao vừa được cung cấp đầy đủ lýthuyết để có thế nâng cao kiến thức cũng như trình độ của mình.

1.2.1.6 Dự tính kinh phí đào tạo

Trước khi xây dựng một chương trình đào tạo thì doanh nghiệp cần phải dự tính kinhphí đào tạo để có được một chương trình đào tạo phù hợp với điều kiện thực tế của doanhnghiệp

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn giao viên, lựa chọn phương pháp đào tạohợp lý

Chi phí đào tạo bao gồm:

- Chi phí cho việc học gồm có: mua sắm trang thiết bị giảng dạy và học tập, tài liệu,giáo trình, địa điểm giảng dạy

- Chi phí để thuê giáo viên

- Chi phí trả lương cho học viên trong quá trình học tập, chi phí cho việc học viênlàm hỏng sản phẩm, thiết bị… và một số chi phí khác

Hiện nay, mỗi doanh nghiệp có nguồn quỹ đầu tư và phát triển nên nguồn kinh phíphục vụ cho công tác đào tạo được lấy từ đó Kinh phí đào tạo phải được chi tiêu hợp líkhông thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

1.2.1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Đây là bước cuối cùng trong quá trình xây dựng đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccũng là một bước quan trọng nhất Thông qua đó doanh nghiệp sẽ xem được mục tiêu đàotạo có hoàn thành không? Kinh phí đào tạo bỏ ra sẽ có hiệu quả? Chương trình đào tạohợp lý không? Hơn nữa, đây còn là cơ sở để xây dựng kế hoạch cho kỳ đào tạo tiếptránh những sai lầm trước đó

Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể dựa vào các tiêu thức sau:

- Mục tiêu đào tạo có đạt được không

- Hiệu quả của nguồn kinh phí bỏ ra

- Ưu và nhược điểm của chương trình đào tạo như: giáo viên, tài liệu, phương phápgiảng dạy, thời gian đào tạo…

Kết quả của quá trình đào tạo được đánh giá qua:

- Sau đào tạo học viên làm việc thế nào, kiến thức đạt được ra sao bằng: bài kiểm tra,kiểm tra trắc nghiệm hoặc phỏng vấn trực tiếp học viên…

- Khả năng áp dụng kiến thức đào tạo vào công việc hiện tại

- Sự thay đối hành vi của người lao động sau khi được đào tạo

Doanh nghiệp có thế tiến hành đanh giá hiệu quả của công tác đào tạo giữa kì, cuối

kì hay định kì tuỳ thuộc vào từng tổ chức Có nhiều phương pháp mà các doanh nghiệp

có thể áp dụng như:

* Phương pháp định tính:

- Phân tích thực nghiệm: phương pháp này thì người đánh giá so sánh kết quả kết quảthực hiện công việc của người tham gia đào tạo với những người không tham gia đào tạo.Nhằm xác định sự thay đổi về năng suất lao động của họ Phương pháp này cho kết quảvới độ chính xác không cao

- Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào những thay đổi của người đượcđào tạo như định lượng khối lượng sản xuất ra bằng cách so sánh năng suất lao động củangười đó trước và sau khi đào tạo Hay đối với lao động quản lý ta có thể xem hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp có diễn ra trôi chảy hay không hay thông qua kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phương pháp này cũng cho kết quả chưacao

- Phương pháp dùng bài kiểm tra để đánh giá: Phương pháp này dùng bài kiểm tragiữa khóa học hay theo kì, hay kết thúc khoá học để đánh giá xem học viên sau khi đượcđào tạo thu nhận được những gì Với cách kiểm tra này chỉ kiểm tra được lý thuyết họcviên nhận được gì còn về thực hành thì gặp khó khăn hơn

- Phương pháp dùng bảng hỏi để đánh giá: Bảng hỏi được thiết kế cho học viên nhậnxét về nội dung đào tạo, chi phí đào tạo hay giáo viên…

* Phương pháp định lượng:

- Phương pháp tính lợi nhuận thu được năm sau trên một đơn vị chi phí đào tạo nămtrước đó Phương pháp này giúp cho tổ chức đánh giá một đồng chi phí bỏ ra sẽ thu đượcbao nhiều đồng lợi nhuận

I = B(n+1) / C(n) (1)Trong đó:

I : Lợi nhuận năm trên một đơn vị chí phí đào tạo năm n

B(n+1) : Lợi ích thu được năm (n+1)

C(n) : Chi phí bỏ ra cho đào tạo

- Phương pháp tính chi phí đào tạo trung bình mỗi người:

Tổng chi phí đào tạo/Tổng số học viênPhương pháp này cho tổ chức biết được mức đầu tư cho chi phí đào tạo một học viêntham gia chương trình đào tạo để so sánh các năm từ đó quản lý tốt hơn nguồn kinh phícho đào tạo.

- Phương pháp đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo:

Hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo = Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh /Tổng chi phí đào tạo

- Phương pháp đánh giá thông qua thời gian để thu hồi vốn:

T = C / M (2)Trong đó:

T : Thời gian thu hồi vốn

C : Tổng chi phí đào tạo

M : Lợi nhuận thuần của doanh nghiệp trong 1 năm

(Nguồn: Các công thức (1), (2) được trích từ CLIFFORD AUMBACK.Ph.D(1996),

Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ, NXB Khoa học và Kỹ thuật).

1.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển Trong đó mỗiphương pháp có tên gọi khác nhau nhưng nội dung bên trong tương đối giống nhau Sauđây chúng ta đề cập đến nội dung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang thựchiện ở các nước trên thế giới và một số đã áp dụng ở nước ta

1.2.2.1 Đào tạo trong công việc

Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Người học sẽ được học nhữngkiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc với sựchỉ dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp sau:

a Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Phương pháp này cung cấp cho người học các kỹ năng thực hiện công việc cho hầuhết công nhân sản xuất và một số công nhân quản lý Quá trình gồm sự giới thiệu và giảithích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, học bằng cách quan sát,trao đổi, làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn của người dạy

Phương pháp này có ưu điểm là giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng dễdàng hơn, không cần phương tiện và trang bị riêng cho học tập Nhược điểm của nó làcan thiệp vào sự tiến hành công việc, có thể làm hư hỏng các trang thiết bị.

b Đào tạo theo kiểu học nghề

Phương pháp này dùng các bài giảng lý thuyết trên lớp sau đó học viên được thựchành ở nơi sản xuất dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm Họcviên được học nghề đến khi thành thạo tất cả các kĩ năng của nghề

Phương pháp này có ưu điểm: không ảnh hưởng tới thực hiện công việc thực tế, việchọc được dễ dàng hơn và học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kĩnăng Nhược điểm của nó là mất khá nhiều thời gian, chi phí cao và việc đào tạo có thểkhông liên quan trực tiếp tới công việc

- Kèm cặp bới người quản lý có kinh nghiệp hơn

Ưu điểm của phương pháp này: Việc tiếp thu các kiến thức kĩ năng khá dễ dàng, cóđiều kiện làm thử các công việc thật Nhược điểm là không thực sự được làm công việc

đó một cách đầy đủ, học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp cách thức khôngtiên tiến

d Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khácnhằm cung cấp kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Kinhnghiệm và kiến thức đó sẽ giúp họ xử lý thông minh các tình huống và giúp họ thích ứngđược với sự thay đổi của môi trường Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việctheo ba cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến làm quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức vàvẫn giữ chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được chuyển đến bộ phận khác làm trái với chuyên môn của họ

- Người quản lý được chuyển đến bộ phận công việc trong phạm vi nội bộ một nghềchuyên môn.

Phương pháp này có ưu điểm: được làm nhiều công việc, có khả năng mở rộng kỹnăng làm việc của học viên Nhược điểm là học viên không hiểu biết đầy đủ về một côngviệc, thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc khá ngắn

1.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các côngviệc trong thực tế Các phương pháp bao gồm:

a Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc

có tính đặc thù khi mà các phương pháp kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu của côngviệc cả về số lượng và chất lượng Phương pháp này có chương trình đào tạo chia làm haiphần: lý thuyết và thực hành Lý thuyết được giảng tập chung do các kỹ sư, cán bộ kỹthuật phụ trách Còn phần thực hành thì tiến hành ở xưởng do các công nhân lành nghềhướng dẫn

Với phương pháp này học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lýthuyết và thực hành Nhưng nó lại đòi hỏi các trang thiết bị tiên tiến, riêng biệt phục vụhọc tập

b Cử đi học ở các trường chính quy

Phương pháp này là các doanh nghiệp cử người lao động đi học ở các trường dạynghề hoặc quản lý do bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức Phương pháp này tốn nhiềuthời gian và kinh phí đào tạo

Với cách đào tạo này sẽ không can thiệp vào việc thực hiện công việc của ngườikhác Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành.Đặc biệt khi cử nhiều học viên đi học thì chi phí cho đào tạo không quá cao

c Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Các bài giảng, hội nghị có thể được tổ chức ở bên trong doanh nghiệp hoặc bên ngoàidoanh nghiệp, hoặc do tổ chức ký kết thuê người giảng dạy Trong những buổi này họcviên sẽ được trao đổi kinh nghiệm với người điều hành hội nghị và các thành viên trongnhóm hội nghị, hội thảo Phương pháp này đơn giản, dễ tổ chức và không đòi hỏi trangthiết bị riêng biệt phục vụ học tập Nhưng nó khá tốn thời gian và phạm vi thì hẹp

d Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính, đào tạo theo phương thức từ xa.