chiến lược nguồn nhân lực của trường đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm sát thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 2 CHƯƠNG 1. KHÁI LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC. 12 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược nguồn nhân lực. 12 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực. 19 CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP 25 2.1. Thực trạng nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát. 25 Đánh giá công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 49 64 KẾT LUẬN 65 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Theo quan điểm quản trị kinh doanh hiện đại, giá trị của một tổ chức không chỉ được xác định bởi tổng giá trị tài sản mà tổ chức đó đang sở hữu mà còn bao gồm cả những giá trị vô hình như giá trị thương hiệu, năng lực nghiên cứu và triển khai (R&D), sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ của tổ chức…Những giá trị đặc biệt đó chỉ có thể được tạo ra bởi tâm huyết và khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức. Đóng góp của nguồn nhân lực cho tổ chức nằm ở những giá trị đó. Thế nhưng, cũng như những ngồn lực vô hình khác, quản lý nguồn nhân lực lúc ban đầu chưa được đặt ở đúng vị trí của nó. Thay vì coi nguồn nhân lực là tài sản tạo ra giá trị, nó lại được đưa vào cột chi phí trong bảng cân đối tài chính. Ngày nay, khi khách hàng càng ngày càng coi trọng những giá trị vô hình mà tổ chức đem lại cho họ bên cạnh giá trị sử dụng đơn thuần của sản phẩm, vai trò của nguồn lực con người đối với tổ chức đã được nhìn nhận lại một cách chính xác hơn. Nguồn nhân lực giờ đây được coi là tài sản chiến lược của tổ chức và quản lý nguồn nhân lực là đối tác hỗ trợ tổ chức đạt tới mục tiêu bằng cách cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng đủ cả về số lượng và chất lượng cho toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Công cụ định hướng cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực theo đúng chiến lược chung của tổ chức là chiến lược nguồn nhân lực. Nằm trong chiến lược tổng thể của tổ chức, chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng và duy trì sức mạnh nguồn nhân lực đáp ứng một cách tốt nhất cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Ở Việt Nam, vấn đề xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức mới được quan tâm đến trong thời gian gần đây khi cả đất nước thực sự chuyển mình bắt nhịp với nền kinh tế thị trường. Yêu cầu liên tục đổi mới để bắt kịp với sự thay đổi của môi trường hoạt động không chỉ gây áp lực cho phía các công ty, doanh nghiệp, các tổ chức xã hội mà còn đặt ra đối với cả 2 các cơ quan hành chính sự nghiệp. Xây dựng một chiến lược đúng đắn để giúp tổ chức minh định hướng phát triển trong tương lai của mình, chủ động trước sự thay đổi là vấn đề được quan tâm hàng đầu đối với mọi tổ chức. Đi cùng với chiến lược chung của tổ chức, chiến lược nguồn nhân lực là một trong các chiến lược chức năng quan trọng cần được hoạch định để hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Được thành lập từ năm 1970, Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát Hà Nội có chức năng là đào tạo, cung cấp nguồn Kiểm sát viên cho toàn bộ ngành Kiểm sát nhân dân trên toàn quốc. Đến nay, trường đã đào tạo ra hơn 7000 sinh viên, học viên ở trình độ cao đẳng vào bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ Kiểm sát cho hơn 5000 lượt cán bộ, Kiểm sát viên theo yêu cầu cải cách tư pháp và hội nhập kinh tế quốc tế. Trường đã góp phần quan trọng trong việc xây dựng đội ngũ cán bộ tư pháp cho nước nhà. Trong những giai đoạn phát triển khác nhau, trường đã có những thay đổi về mô hình đào tạo, mô hình tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế nhu cầu đào tạo cán bộ của ngành Kiểm sát nhân dân. Hiện nay, để theo kịp với xu hướng phát triển của hệ thống tư pháp trên thế giới cũng như của Việt Nam, đề án xây dựng Trường thành Học viện Kiểm sát trong giai đoạn 2010-2014 đang từng bước được thực hiện. Quá trình này kéo theo sự thay đổi mạnh mẽ từ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ đến cơ cấu, tổ chức của trường. Lẽ dĩ nhiên, nguồn nhân lực của trường đóng vai trò không thể thiếu trong quá trình chuyển đổi này. Một chiến lược nhân sự đúng đắn giúp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai là mục tiêu mà trường đang hướng tới. Do đó chiến lược nguồn nhân lực của trường trong giai đoạn 2010-2014 đang được hoàn thiện là tiền đề cho công tác quản lý nguồn nhân lưc của trường phù hợp với chiến lược phát triển của trường trong giai đoạn tiếp theo. Đề tài này tập trung nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và bản chiến lược nguồn nhân lực của trường trên cơ sở so sánh với khung lý thuyết về quản trị chiến lược và quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp 3 công tác hoạch định chiến lược của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực đồng thời góp ích cho công tác quản lý nguồn nhân lực của trường trong tương lai. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu. Người đặt nền móng ban đầu cho việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là Jim Walker với cuốn sách Hoạch định nguồn nhân lực (Human resource planning) xuất bản năm 1980. Cuốn sách đã đưa ra ý tưởng xây dựng mối quan hệ giữa hệ thống nhân sự với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và đã chỉ ra cách thức để làm được điều đó Câu hỏi “ Nguồn nhân lực nên làm gì để hỗ trợ chiến lược kinh doanh của tổ chức” đã đặt dấu mốc quan trọng cho 1 bước ngoặt lớn trong lịch sử phát trỉên của lý thuyết quản lý nguồn nhân lực. Thời kỳ này, trường phái quản lý mang tính nhân bản cũng phát triển mạnh. Sự kết hợp giữa trường phái quản lý mang tính nhân bản và quản lý chiến lược đã đưa hệ thống Quản lý nhân sự truyền thống phát triển theo một mô hình mới - Mô hình quản lý nguồn nhân lực. Mô hình mới này coi con người là nguồn lực quan trọng có giá trị của tổ chức, cần chủ động khai thác nguồn lực này một cách có chiến lược phục vụ cho sự phát triển của tổ chức không chỉ trong thực tại mà còn cả trong tương lai. Sau Jim Walker, mối quan hệ giữa nguồn nhân lực và chiến lược phát triển của tổ chức tiếp tục được đề cập đến trong hai cuốn sách nổi tiếng nhất trong lĩnh vực quản lý thời bấy giờ đó là Đi tìm sự tuyệt hảo ( In search of exellence) của Peters và Waterman và Văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy cùng xuất bản năm 1982. Hai cuốn sách này nhấn mạnh rằng các hoạt động: xây dựng nền văn hóa tổ chức, chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực và đề cao các công cụ chiến lược sẽ đem lại những giá trị mới cho công tác quản lý và tạo dựng thành công cho tổ chức. Đặc biệt, trong cuốn sách của mình, Peters và Waterman đã đưa ra mô hình 7S của công ty Mc Kinsey như là phương thức suy nghĩ thành công về mọi vấn đề của tổ chức. 7 yếu tố đó bao gồm chiến lược (strategy), cơ cấu (structure), hệ thống (system), phong cách quản lý (style), đội ngũ nhân sự (staff), các kỹ năng 4 (skill) và những giá trị chung của tổ chức (share values). Trong cấu trúc này, các biến số có tác động qua lại lẫn nhau với hạt nhân là các giá trị chung của tổ chức. Cùng với các biến số còn lại, quan hệ giữa chiến lược của tổ chức và nguồn nhân lực góp phần tạo ra những giá trị chung - nền văn hóa của tổ chức. Hình 1. Mô hình 7S Trong giai đoạn này, những ý tưởng định hướng hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược kinh doanh bắt đầu xuất hiện và phát triển, định hình cho việc hình thành khung lý thuyết cho chiến lược nguồn nhân lực sau này. Giai đoạn từ thập niên 80 đến đầu thập niên 90 chứng kiến sự lên ngôi của các mô hình chiến lược nguồn nhân lực cấp chức năng như: chiến lược tuyển dụng, chiến lược đào tạo, chiến lựơc duy trì nguồn nhân lực… Cách tiếp cận này tách bạch các chức năng của quản lý nguồn nhân lực ra thành những bộ phận khác nhau. Chức năng nào phù hợp nhất với giai đoạn phát triển của doanh nghiệp hoặc đem lại giá trị thiết thực nhất cho doanh nghiệp/tổ chức sẽ được ưu tiên xây dựng chiến lược riêng. Chiến lược chức năng đó mặc nhiên được coi là chiến lược nguồn nhân lực cho doanh nghiệp/ tổ chức. Ví dụ, với một doanh nghiệp sản xuất mới thành lập, vấn đề lớn nhất của nó là cần đủ công nhân để vận hành máy móc thì chiến lược nguồn nhân lực được xây dựng của công ty này là chiến lược tuyển dụng. Một doanh 5 nghiệp khác cần tăng cường sức mạnh của bộ phận phục vụ khách hàng thì lại cần một chiến lược tạo động lực nhằm khuyến khích nhân viên chăm sóc khách hàng tận tụy hơn nữa với công việc. Tư tưởng mang tính cách mạng đối với sự phát triển của chiến lược nguồn nhân lực giai đoạn này là tư tưởng áp dụng triết lý quản lý chất lượng tòan diện (TQM) vào quản lý tổ chức. Quản lý chất lượng toàn diện coi chất lượng là một thành tố không thể thiếu được của mọi công việc trong tổ chức và công nhân nên chịu trách nhiệm chính về việc cải tiến chất lượng. Điểm đáng chú ý ở đây là phương thức quản lý này đã trực tiếp đề cập đến nguồn nhân lực như là một yếu tố đặc biệt quan trọng tạo nên chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và đem lại giá trị cho tổ chức. Cái nhìn mới mẻ này đã đưa đến việc tổ chức hoạt động của nguồn lực con người trong tổ chức gần hơn với chiến lược kinh doanh. Do đó, chức năng của chiến lược nguồn nhân lực đã thay đổi, từ việc đơn thuần tập trung vào làm tốt chức năng quản trị nguồn nhân lực sang hỗ trợ cho việc phát huy năng lực của tổ chức. Bằng việc tập trung vào chiến lược kinh doanh, chú trọng vào nhu cầu của khách hàng, công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức hoạt động theo mô hình này bắt buộc phải có cái nhìn xa hơn về phía cuối của quy trình sản xuất. Nguồn nhân lực phải đảm bảo thực hiện tốt công việc từ khâu đầu tiên đến khâu kết thúc của chu trình sản xuất. Trong thập niên 90, mục tiêu của chiến lược nhân sự nhằm giúp tổ chức phát huy năng lực nội tại. Những vấn đề chính yếu của tổ chức như nền văn hóa tổ chức, năng lực sẵn có và khả năng đóng góp của nguồn nhân lực vào thành công của tổ chức… được xét tới như những yếu tố quyết định đến chiến lược nguồn nhân lực. Bước phân tích các yếu tố cốt lõi bên trong của tổ chức được coi như là bước đệm quan trọng để đề ra chiến lược. Đến khi này, lý thuyết chiến lược nguồn nhân lực đã có được cho mình một quy trình xây dựng chiến lược với các bước làm chi tiết. Hiện nay, vấn đề chiến lược nguồn nhân lực đã trở nên phổ biến tới mức nó được xem xét tới ở hầu hết các tổ chức. Xu thế hiện tại của quá trình 6 này là xây dựng chiến lược tập trung vào kết quả. Cách tư duy này quan tâm đến tỷ suất đóng góp của công tác quản trị nguồn nhân lực đến việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức và coi chiến lược nhân sự là một phần của chiến lược tổng thế của tổ chức Chiến lược loại này chú trọng đến tìm giải pháp để đối mặt với ba thách thức thường trực đối với nguồn nhân lực. Đó là: 1. Thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài 2. Gắn kết người lao động với tổ chức, đánh giá chính xác hiệu suất làm việc 3. Cơ cấu lại nguồn nhân lực theo hướng gọn nhẹ, hoạt động hiệu quả. Hai công trình nghiên cứu có ảnh hưởng nhất tới thời điểm hiện nay là Từ tốt đến vĩ đại (Colin, 2001) và Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động của Kaplan và Norton (1996). Colin đem tới cho những nhà quản trị cái nhìn mới về chiến lược cho tương lai trong khi Kaplan va Norton cho họ phương pháp để đánh giá hiệu quả của chiến lược nguồn nhân lực. Sau 30 năm tồn tại, hệ thống lý thuyết về chiến lược nguồn nhân lực đã liên tục được làm giàu thêm bởi nỗ lực của các nhà nghiên cứu và bởi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức. Khung lý thuyết chung về chiến lược nguồn nhân lực hiện nay bao gồm 3 nội dung chính là quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, cách thức thực thi chiến lược nguồn nhân lực và những phương pháp đánh giá hiệu quả của chiến lược nguồn nhân lực. Bộ công cụ này đủ giúp nhà quản lý của bất kỳ một tổ chức nào cũng có thể xây dựng được cho mình một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức mình. Ở Việt Nam, theo tìm hiểu của chúng tôi, có rất ít những nghiên cứu học thuật chuyên sâu về chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức. Điểm qua những nghiên cứu trong lĩnh vực này, phần lớn các nghiên cứu thường đi theo hai hướng: Một là tìm hiểu mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược chung của tổ chức. Hai là tập trung vào nghiên cứu các chiến lược chức năng nhỏ trong quản lý nguồn nhân lực chủ yếu là tập trung vào chiến lược đào tạo và phát triển. 7 Những nghiên cứu điển hình theo hướng thứ nhất có thể kể tới là: - Bài nghiên cứu “Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược công ty” của tiến sĩ Đoàn Gia Dũng - ĐH Đà Nẵng nhấn mạnh nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, vì vậy chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược kinh doanh nhằm hỗ trợ một cách đắc lực nhất cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. - Bài “Một số mô hình chiến lược nguồn nhân lực” đăng trên website vietmanagement.com lại đưa ra những mô hình chiến lược nguồn nhân lực được xây dựng theo các loại hình chiến lược kinh doanh của công ty. Đi theo hướng thứ hai, các nghiên cứu thường là tập trung vào xây dựng chiến lược các bộ phận chức năng nguồn nhân lực nhằm giải quyết vấn đề nguồn nhân lực của các tổ chức. Đơn cử như bài báo: “Phát triển nguồn vốn nhân lực- chiến lược tối ưu của nhà lãnh đạo” của TS Đinh Việt Hòa đăng trên Tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh số 25 (2009) đã đưa ra cái nhìn chung nhất về nguồn vốn nhân lực của tổ chức và các giải pháp chiến lược cho quản lý nguồn nhân lực để “thuê những người tài nhất, đào tạo ra những người tài nhất, phát huy tối đa khả năng của những người tài và giữ chân được tất cả những người ấy”. Tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát, chiến lược nguồn nhân lực mới được xây dựng và đang trong quá trình chuẩn bị đưa vào triển khai nên chưa có đánh giá nào cụ thể về vấn đề này. Như vậy, vấn đề nghiên cứu mà đề tài đưa ra có tính mới về cả mặt lý luận và thực tiễn, cần được nghiên cứu một cách đầy đủ nhằm giúp hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát. 3. Mục tiêu nghiên cứu. - Tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực và tình hình công tác tổ chức cán bộ của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát. - Đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực của trường. 8 - Đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của trường . 4. Phạm vi nghiên cứu. - Khách thể nghiên cứu: Công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và Chiến lược nguồn nhân lực của trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát giai đoạn 2010-2014. - Thời gian: từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2010 5. Mẫu khảo sát. - Thực trạng nguồn nhân lực của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát - Thực trạng công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của trường - Chiến lược nguồn nhân lực của trường. 6. Câu hỏi nghiên cứu. - Chiến lược nguồn nhân lực của trường được xây dựng như thế nào? - Chiến lược nguồn nhân lực của trường cần phải giải quyết được những vấn đề gì ? - Để hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của trường trong giai đoạn 2010 – 2014 cần phải làm gì? 7. Giả thuyết nghiên cứu. 1. Chiến lược nguồn nhân lực của trường được xây dựng dựa trên việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực của trường và mục tiêu nhân sự trong tương lai. 2. Chiến lược nguồn nhân lực của trường phải hướng đến mục tiêu tăng hiệu quả hoạt động của cả 3 bộ phận nguồn nhân lực của trường là: giảng viên, cán bộ quản lý và nhân viên phục vụ. Trong đó 3 vấn đề cần quan tâm nhất là: - Tăng số lượng và chất lượng giảng viên trong biên chế chính thức - Cơ cấu lại đội ngũ nhân viên hành chính theo hướng gọn nhẹ - Hoàn thiện bộ máy quản lý 9 3. Để chiến lược nguồn nhân lực của trường mang tính thực tiễn và có đóng góp thiết thực hơn cho quá trình phát triển của trường, công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần được thực hiện theo đúng quy trình hoạch định chiến lược. Các biện pháp giúp thực thi chiến lược cần bám sát các vấn đề đang và sẽ đặt ra cho nguồn nhân lực của trường trong tương lai. Cụ thể, các giải pháp chiến lược để phát triển nguồn nhân lực của trường cần đề ra là: - Tuyển thêm giảng viên - Tổ chức, sắp xếp lại các bộ phận nhân lực phục vụ cho mục tiêu mới của tổ chức - Xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao phù hợp cho từng đối tượng: giảng viên, cán bộ quản lý, nhân viên hành chính. - Xây dựng chính sách đãi ngộ thỏa đáng nhằm giữ chân nhân sự Các biện pháp thực thi chiến lược cần có lộ trình thực hiện cụ thể. 8. Phương pháp nghiên cứu. Để thực hiện khóa luận này, chúng tôi đã sử dụng các nhóm phương pháp nghiên cứu sau đây: - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: + Phân tích các tài liệu thống kê về thực trạng nguồn nhân lực của nhà trường. +Phân tích văn bản Chiến lược nguồn nhân lực của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát giai đoạn 2010-2014. + Nghiên cứu các tài liệu liên quan đến công tác tổ chức cán bộ của Ngành Kiểm sát và của trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kiếm sát. + Nghiên cứu các tài liệu về quản lý nguồn nhân lực, chiến lược nguồn nhân lực. - Phương pháp quan sát: + Trong quá trình thực tập tại trường, người viết đã tiến hành quan sát cách thức tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu nguồn nhân lực và 10 [...]... lực của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 2.1.1 Tổng quan về Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 2.1.2 Thực trạng nguồn nhân lực 2.1.3 Thực trạng chiến lược và thực thi chiến lược nguồn nhân lực ở Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 2.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 2.2.1 Giải pháp cho quy trình xây dựng chiến. .. VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực 1.1.2 Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP 2.1 Thực trạng nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực. .. các chiến lược và chương trình hành động dự phòng, chủ động sẵn sàng trước mọi rủi ro - Tạo ra một bầu không khí thúc đẩy việc thực hiện chiến lược CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP 2.1 Thực trạng nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 2.1.1 Tổng quan về Trường Đào tạo, bồi. .. trung tâm đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát, một trung tâm nghiên cứu khoa học của ngành Kiểm sát nhân dân; góp phần quan trọng vào việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho ngành Kiểm sát Tuy nhiên, trước yêu cầu của cải cách tư pháp và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát phải đổi mới, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động đào tạo, bồi dưỡng cán bộ Thực hiện... nhiệm vụ: 25 - Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát cho cán bộ viên chức ngành Kiểm sát nhân dân đã tốt nghiệp cử nhân luật nhưng chưa qua đào tạo nghiệp vụ Kiểm sát - Đào tạo lại, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, viên chức, viên chức ngành ngành Kiểm sát nhân dân đạt chuẩn theo quy định của Nhà nước để bổ nhiệm Kiểm sát viên, kiểm tra viên và các chức danh khác theo quy định của pháp luật - Phối hợp với vụ. .. dựng chiến lược nguồn nhân lực 2.2.2 Giải pháp cho bản lược nguồn nhân lực KẾT LUẬN 11 PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 KHÁI LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược nguồn nhân lực Trong một môi trường luôn thay đổi và phát triển nhanh chóng với rất nhiều thách thức đang đặt ra cho tổ chức về áp lực cạnh tranh, áp lực cải tiến... tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát Ngày 25/4/1970, Ủy ban thường vụ Quốc hội nước Việt Nam dân chủ cộng hòa đã quyết định thành lập Trường Bổ túc và đào tạo cán bộ Kiểm sát (tiền thân của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát ngày nay) Đây là cơ sở chính thức đầu tiên đào tạo cán bộ pháp lý của nhà nước ta nói chung và đào tạo cán bộ cho ngành Kiểm sát nhân dân nói riêng Trường được giao thực hiện... trò của nguồn nhân lực trong tổ chức: Nguồn nhân lực chính thức trở thành 1 nguồn lực chủ đạo đem lại sức mạnh giúp thực hiện mục tiêu của tổ chức Và khi đó, cầu nối giữa quản trị nguồn nhân lực và mục tiêu chung của tổ chức là chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực có chức năng hỗ trợ chiến lược tổng thể và chỉ ra cách thức liên kết các hoạt động khác nhau với hoạt động quản lý nguồn nhân. .. giữa chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược chung của tổ chức + Schuler lại cho rằng Chiến lược nguồn nhân lực chủ yếu bao gồm các kế hoạch và chương trình nhằm xác định và giải quyết các vấn đề chiến lược cơ bản liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức (Schuler, 1992) Theo cách này, Schuler đã hướng chiến lược nguồn nhân lực tới chiến lược chung của tổ chức, chức năng của chiến lược. .. trung vào củng cố sức mạnh của tổ chức, giúp xác lập vị thế của tổ chức trong môi trường hoạt động Chiến lược cạnh tranh của mỗi 1 tổ chức (VD: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp) bao gồm các chiến lược cấp chức năng như: Chiến lược sản phẩm/dịch vụ; Chiến lược marketing; Chiến lược tăng trưởng, Chiến lược tài chính; Chiến lược nguồn nhân lực; Chiến lược PR Trong các chiến lược cấp chức năng trên, chiến . dựng chiến lược nguồn nhân lực CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP 2.1 Thực trạng nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân. TRƯỜNG ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP 25 2.1. Thực trạng nguồn nhân lực và chiến lược nguồn nhân lực của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát. 25 . thi chiến lược nguồn nhân lực ở Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 2.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược nguồn nhân lực của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 2.2.1 Giải pháp