Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc

LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt , để tồn tại và phát triển được ,có chỗ đứng trên thị trường thì mỗi một doanh nghiệp phải tìm cho m×nh một hướng đi riêng, một phương thức hoạt động sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với điều kiện riêng của mình. Có nhiều doanh nghiệp do hoạt động yếu kém đã bị loại bỏ ra khỏi thị trường.Nhưng không ít doanh nghiệp vẫn tồn tại và đứng vững và phát triển rộng ra nhiều nước trên thế giới.Đó là doanh nghiệp có một nền tài chính tốt, một bộ máy quản lý tốt.Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc là một doanh nghiệp còn khá non trẻ nhưng công ty đã đạt được những thành tựu rất đáng kể: khách hàng ổn định, quản lý điều hành sản xuất hiệu quả nên doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng cao.Tuy nhiên công ty vẫn còn một số điểm yếu kém đó là vấn đề quản lý nhân sự trong công ty chưa chặt chẽ và đath hiệu quả tốt. Do vậy qua quá trình nghiên cứ và thu thập tài liệu trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc em xin chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc” làm đề tài nghiên cứu của mình.Đề tài này có ý nghĩa đặc biệt vì Cơ cấu tổ chức quản lý là công cụ hữu hiệu để thực hiện mục tiêu của bất cứ một doanh nghiệp nào.Hơn nữa, công ty lại đang có những thay đổi lớn trong chiến lược hoạt động. Đó là việc mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm, quy mô và cơ cấu lao động cũng thay đổi, khối lượng công việc nhiều thêm.VÌ vậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty là điều hết sức cần thiết. Chuyên đề của em gồm 2 phần: PHẦN I: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TỔNG QUAN CỦA CÔNG TY TNHH DỆT VĨNH PHÚC PHẦN II: BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc”, bao gồm: Chương I: Những lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy trong công ty. Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH dệt Vĩnh Phúc. Chương III: Phương hướng và một số biệt pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc. Trong quá trình làm chuyên đề bản thân có sự cố gắng cộng với sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công ty song cũng không thể tránh khỏi những sai sót hay thiếu sót vì vậy em rất mong được sự góp ý và hướng dẫn của cô cho bài viết của em thêm tính khoa học cao hơn và có khả năng áp dụng vào thực tế cao hơn. Em xin trân trọng cảm ơn

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt , để tồn tại và pháttriển được ,có chỗ đứng trên thị trường thì mỗi một doanh nghiệp phải tìm cho m×nhmột hướng đi riêng, một phương thức hoạt động sản xuất, kinh doanh cho phù hợpvới điều kiện riêng của mình

Có nhiều doanh nghiệp do hoạt động yếu kém đã bị loại bỏ ra khỏi thịtrường.Nhưng không ít doanh nghiệp vẫn tồn tại và đứng vững và phát triển rộng ranhiều nước trên thế giới.Đó là doanh nghiệp có một nền tài chính tốt, một bộ máyquản lý tốt.Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc là một doanh nghiệp còn khá non trẻnhưng công ty đã đạt được những thành tựu rất đáng kể: khách hàng ổn định, quản

lý điều hành sản xuất hiệu quả nên doanh thu và lợi nhuận liên tục tăng cao.Tuynhiên công ty vẫn còn một số điểm yếu kém đó là vấn đề quản lý nhân sự trongcông ty chưa chặt chẽ và đath hiệu quả tốt

Do vậy qua quá trình nghiên cứ và thu thập tài liệu trong thời gian thực tập tại

công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc em xin chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc” làm đề tài nghiên cứu của

mình.Đề tài này có ý nghĩa đặc biệt vì Cơ cấu tổ chức quản lý là công cụ hữu hiệu

để thực hiện mục tiêu của bất cứ một doanh nghiệp nào.Hơn nữa, công ty lại đang

có những thay đổi lớn trong chiến lược hoạt động Đó là việc mở rộng quy mô sảnxuất, đa dạng hoá sản phẩm, quy mô và cơ cấu lao động cũng thay đổi, khối lượngcông việc nhiều thêm.VÌ vậy, hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty là điềuhết sức cần thiết

Chuyên đề của em gồm 2 phần:

PHẦN I: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TỔNG QUAN CỦA CÔNG TY TNHH DỆT VĨNH PHÚC

PHẦN II: BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

tại công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc”, bao gồm:

Chương I: Những lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức bộ máy trong công ty.

Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH dệt Vĩnh Phúc.

Chương III: Phương hướng và một số biệt pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc.

Trong quá trình làm chuyên đề bản thân có sự cố gắng cộng với sự giúp đỡnhiệt tình của cán bộ công ty song cũng không thể tránh khỏi những sai sót haythiếu sót vì vậy em rất mong được sự góp ý và hướng dẫn của cô cho bài viết của

em thêm tính khoa học cao hơn và có khả năng áp dụng vào thực tế cao hơn

Em xin trân trọng cảm ơn!!!

PHẦN I: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TỔNG QUAN CỦA CÔNG TY TNHH DỆT VĨNH PHÚC.

I.TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DỆT VĨNH PHÚC

1 Khái quát về quá trình hình thành và phát triển công ty TNHH dệt Vĩnh Phúc

1. Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày nay đời sống của nhân dân đã được cải thiện, mức sống không ngừngđược nâng cao Con người không chỉ có nhu cầu ăn no mặc ấm mà còn phải hợpthời trang Xuất phát từ nhu cầu thị trường ngày càng cao một công ty chuyênsản xuất các sản phẩm bít tất thời trang đã được ra đời vào ngày 05/04/2002

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TNHH DỆT VĨNH PHÚC.

Tên giao dịch: VITEXCO.

Giám đốc đại diện của doanh nghiệp: Bùi Khánh Thi.

Địa chỉ của doanh nghiệp: Thôn Do Hạ, xã Tiền Phong, Huyện Mê Linh, Hà Nội.

• Tổng số vốn kinh doanh trên 10 tỷ đồng.

• Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty tính đến năm 2013 là 820 người

• Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc là công ty TNHH gồm từ 2 thành viên trở lên

• Lĩnh vực sản xuất: Bít tất thời trang xuất khẩu và nguyên liệu sợi dệt kim.Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc tiền thân là công ty Dệt Kim Hà Nội Công tyTNHH Dệt Vĩnh Phúc được thành lập vào năm 2002 bởi 2 nhà doanh nghiệp tưnhân của Việt Nam đã từng có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất bíttất và nguyên liệu sợi dệt kim.Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc ban đầu sản xuấtcác sản phẩm bít tất nội địa như tất quân trang …., sợi chun, sợi spandex…phục

vụ nhu cầu chủ yếu nhu cầu tiêu dùng nội địa, phục vụ ngành dệt may trongnước Thời điểm này số lượng cán bộ công nhân viên của công ty chỉ có 108người, số lượng máy dệt bít tất là 48 chiếc chủ yếu là máy cơ khí và máy cuốnsợi chun + sợi spandex là 2 chiếc

+ Đến năm 2003-2005: Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc bắt đầu nhận được

đơn đặt hàng của các nước như Nhật Bản, Hàn Quốc Thời điểm này công ty tậpchung vào tuyển lao động đào tạo nhân lực và đầu tư máy dệt, máy cuốn sợi,tăng số lượng máy dệt lên tới 250 chiếc 80% là máy dệt tự động, 20% là máy dệt

cơ khí máy cuốn sợi tăng lên 8 chiếc và số lao động lúc này là 410 người

+ Từ năm 2006-2009: Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc mở rộng thị trường

sang Mỹ, Nhật, Hàn Quốc…Trong đó xuất khẩu sang Nhật Bản chiếm 50%, xuấtkhẩu Mỹ đạt 30% và còn lại là các nước khác Thời điểm này số lượng cán bộcông nhân viên của công ty tăng lên 485 người, số máy dệt la 350 chiếc, máycuốn sợi là 12 chiếc

+ Từ năm 2010 - 2013: Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc tiếp tục mở rộng

thêm thị trường ra nhiều nước trên thế giới như: Mỹ, Nhật, Thái Lan, HànQuốc… Trong đó xuất khẩu sang Nhật chiếm 55% Mỹ chiếm 30% và còn lại làcác nước khác Thời điểm này số lượng cán bộ công nhân viên của công ty la

785 người số máy dệt la 500 chiếc, máy cuốn sợi la 20 chiếc

+ Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc sản xuất ra các sản phẩm sợi phục vụ ngànhdệt may và sản xuất các sản phẩm bít tất xuất khẩu với nhiều mẫu mã đẹp vớinhiều chủng loại và phù hợp với nhiều lứa tuổi như sản phẩm bít tất xuât khẩunhãn hiệu FILA, ADIDAS, CONCEPS, CHAMPION, HANES, PRINCE,PUMA, REEBOK, SILVERTEX,……Ngoài ra còn sản xuất các sản phẩm nộiđịa như bít tất quân trang, bít tất mang nhãn hiệu PIECARDIN…Công ty luônđổi mới mẫu mã sản phẩm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng

2 Chức năng nhiệm vụ của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc

Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc hoạt động sản xuất kinh doanh, sản xuất cácsản phẩm bít tất xuất khẩu và sợi dệt kim đáp ứng nhu cầu thị trường

- Xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về sản xuất kinh doanhtheo đúng quy định của pháp luật hiện hành

- Chấp hành pháp luật, thực hiện các chế độ chính sách về quản lý và sửdụng vốn, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước

- Tổ chức sản xuất, nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoahọc kỹ thuật, cải tiến công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm theotiêu chuẩn ISO

- Quản lý toàn diện đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên,chăm lo đời sống, thực hiện phân phối công bằng theo pháp luật chongười lao động.

- Công ty thực hiện nghĩa vụ với người lao động, nộp bảo hiểm y tế, bảohiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp cho các cán bộ công nhân viên Cónghĩa vụ khai báo tình hình tài chính của công ty cho nhà nước mộtcách trung thực và có nghĩa vụ nộp các khoản thuế cho nhà nước

- Bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự, an ninh chính trị và an toà xã hộitheo quy định của nhà nước thuộc phạm vi quản lý của công ty

- Bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện sản xuất kinh doanh có lãi

3.1. Đặc điểm của sản phẩm, nguyên liệu và thị trường tiêu thụ

3.2. Đặc điểm của sản phẩm

Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc sản xuất ra các sản phẩm sợi phục vụ ngành dệtmay và sản xuất các sản phẩm bít tất xuất khẩu với nhiều mẫu mã đẹp, nhiều chủngloại và phù hợp với nhiều lứa tuổi Mỗi sản phẩm được đánh giá qua các thông số kỹthuật như: kích thước tự do dài ống, dài cổ, dài ống dài bàn, rộng ống, rộng cổ, rộngbàn….Tuỳ theo yêu cầu khách hàng mà mỗi chủng loại sản phẩm có các kích thướckhác nhau theo yêu cầu kỹ thuật Ngoài ra, công ty còn sản xuất các sản phẩm bít tấtnội địa phục vụ nhu cầu trong nước.Công ty luôn đổi mới mẫu mã sản phẩm đápứng nhu cầu người tiêu dùng

3.3. Nguyên liệu của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc

Với đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của mình, hàng năm công ty cần mộtlượng khá lớn nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và cùng với xu hướng phát triểncủa hoạt động sản xuất kinh doanh, nhu cầu nguyên vật liệu cũng ngày một tăng lên

Tuy nhiên, do tác động của giá dầu trên thế giới khiến cho các nguyên vật liệuchính cấu thành lên sản phẩm ngày càng tăng lên như các loại sợi Cotton % ,Cottonpha acrynic,polyeste, nylon, sợi len, …Sự biến động về giá của nguyên vật liệuchính được thể hiện qua bảng sau:

Bảng giá nguyên vật liệu tăng theo năm

(Nguồn: phòng kinh doanh xuất nhập khẩu - Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc)

Qua bảng trên ta thấy hàng năm giá nguyên vật liệu tăng lên trung bình từ 0.5đến 1USD/ 1kg nguyên liệu

Việc tăng giá các nguyên vật liệu chính khiến cho giá thành các sản phẩm củacông ty ngày một tăng.Trong nhiều năm qua, công ty tăng cường tìm kiếm cácnguồn nguyên liệu đầu vào, tiết kiệm các chi phí, giảm giá thành nguyên vật liệu,giảm thiểu hiệu ứng tăng giá nguyên vật liệu tới thành phẩm Bên canh đó công tycũng chủ động tìm kiếm nhiều nguồn nguyên liệu ở các nước khác nhau trong khuvực để tăng khả năng lựa chọn các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào có chất lượng

ổn định, giá phải chăng, giao hàng đúng tiến độ,…Nếu các nguồn nguyên liệu tạicác nước đó chưa đảm bảo yêu cầu về mặt chất lượng theo các tiêu chuẩn

Bảng: Tình hình nhập nguyên liệu tại công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc

(Nguồn: phòng kinh doanh xuất nhập khẩu - Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc)

Do đặc điểm sản xuất của công ty, nguồn nguyên liệu sản xuất nhập khẩu từnước ngoài phải được đảm bảo về chất lượng, giao cả, thời gian giao hàng Chính vìthế để tiết kiệm thời gian, chi phí, bộ phận mua hàng của công ty thường xuyên tìmkiếm đánh giá, sàng lọc, đàm phán thoả thuận về giá cả, các điều khoản giao hàng,thanh toán với nhà cung cấp, cập nhật cho công ty một danh sách các nhà cung cấpthường xuyên, đáng tin cậy Do vậy, quy trình nhập khẩu nguyên vật liệu sau đóđược đơn giản hóa hơn mà vẫn đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, tăngcường khả năng chủ động sản xuất, giảm thiểu chi phí cũng như thời gian đồng thờigiữ uy tín của khách hàng của công ty Quy trình nhập khẩu nguyên vật liệu củacông ty từ các nhà cung cấp được sàng lọc và trên cơ sở các điều kiện hợp đồng đã

Báo cáo thực tập lớp ĐHQT4A2

Page 8

Vận chuyển hàng về công ty

Làm thủ tục nhập kho và kiểm tra chất lượng khi hàng về

Thanh toán đơn hàng

4 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc

Nhận diện thị trường

Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc đã tham gia thị trường nước ngoài thông quahình thức xuất khẩu từ những năm 2003 đến nay và đã không ngừng phát triển sảnxuất, tìm kiếm bạn hàng mới, nghiên cứu và mở rộng thị trường Cũng như baodoanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế, công ty nhận thức rất rõ rằng trong điềukiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, thị trường được coi là “mảnh đất sống” củadoanh nghiệp.Vấn đề mở rộng thị trường trở thành tất yếu khách quan đối với tất cảcác doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế này Cho tới thời điểm hiện nay, thị trường xuất khẩu của công ty đã được mở rộng

ra nhiều nước trên thế giới nhưng các nước chiếm tỉ lệ lớn nhất là Nhật và Mỹ còncác nước khác đang bắt đầu phát triển thị trường

Bảng: Cơ cấu hàng xuất khẩu sang các khu vực thị trường qua các năm

Đơn vị: Deca (1deca =10Đôi)

(Nguồn: Theo báo cáo tổng kết năm - Phòng kế hoạch - Công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc)

Phần dưới đây sẽ phân tích cơ cấu kim ngạch xuất khẩu của từng thị trường

để thấy rõ hơn khả năng mở rộng quy mô của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc trênmỗi thị trường

• Thị trường Nhật

Nhật là một thị trường tiêu thụ với số lượng lớn sản phẩm của công ty, hàng nămcông ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc xuất khẩu sang thị trường Nhật với số lượng lớnnhất so với các thị trường khác với nhiều cố gắng trong mọi lĩnh vực để pháttriển Bằng lỗ lực trong nhiều năm qua, công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc đã khẳngđịnh vị thế sản phẩm trong thị trường Nhật Hiện nay, các sản phẩm của công ty

đã có mặt hầu hết trên đất nước Nhật Bản.Số lượng sản phẩm xuất khẩu sang thịtrường này chiếm một tỷ trọng khá lớn( trên 50%) trong tổng kim ngạch xuấtkhẩu của công ty.Với công ty Nhật Bản là một trong những thị trường trọngđiểm với sức mua cao.Các sản phẩm truyền thống xuất sang thị trường Nhật baogồm bít tất xù, trơn,dài, ngắn,…với các thương hiệu Champion, Adidas,Hanes,Fila…công ty cũng đang phát triển sản xuất một số sản phẩm thương hiệu

mới phục vụ nhu cầu của thị trường Hàng năm số lượng hàng hoá được xuấtsang thị trường này đều tăng về số lượng.

• Thị trường Mỹ

Khu vực thị trường Mỹ là một thị trường đông dân cư với nhiều ngành côngnghiệp phát triển.Việc Anh là thành viên của tổ chức thương mại thế giới đã tạođiều kiện thuận lợi cho các sản phẩm cuẩ công ty thâm nhập vào thị trường này.Hiện nay, mặt hàng xuất khẩu của công ty vào nước Mỹ chủ yếu là các sảnphẩm bít tất dùng cho ngành y tế và sử dụng trong nhà chưa đa dạng mẫu mã vàmang tính thời trang như sản phẩm xuất sang thị trường Nhật

Như bảng trên ta thấy số lượng sản phẩm được xuất sang thị trường Mỹ tănglên rõ rệt (chiếm 24%) Công ty đang mở rộng thị trường và đưa sản phẩm cóthiết kế thời trang để nhằm mở rộng và nâng tổng số lượng đơn hàng và xuấtkhẩu sang Mỹ

• Các nước khác

Các nước trên thế giới là thị trường rộng lớn đầy hứa hẹn với các nước côngnghiệp mới.Mặc dù kim ngạch xuất khẩu hàng năm của công ty sang thị trườngnày là nhỏ nhưng ngày càng chiếm tỉ trọng lớn trong tổng kim ngạch xuất khẩucủa công ty Sản phẩm truyền thống của công ty xuất khẩu sang thị trường nàybao gồm rất nhiều mẫu mã sản phẩm nhằm thăm dò thị trường để phát triển trongcác năm tiếp theo

4. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CÔNG TY TNHH DỆT VĨNH PHÚC

Công ty được thành lập vào tháng 4 năm 2002 nhưng những năm đầu công ty còntiến hành vào đào tạo nguồn nhân lực và đầu tư thiết bị máy móc.Tình hình hinh

doanh của doanh nghiệp trong thời gian này không được cao lắm.Trong những nămgần đây công ty đã chú trọng vào phát triển sản xuất kinh doanh nên tình hình kinhdoanh đã được phát triển vượt bậc Sau đây em xin trình bày khái quát về tình hìnhsản xuất kinh doanh của công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc trong 2 năm gần đây từ năm

7 Giá trị tài sản cố định bình quân

Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm vừa qua có nhiều biếnđộng, cụ thể:

* Lợi nhuận kinh doanh năm 2013 so với năm 2012 tăng lên 449 triệu đồng Lợi nhuận của công ty tăng lên chủ yếu là do các nhân tố:

+ Doanh thu bán hàng ảnh hưởng cùng chiều với lợi nhuận Doanh thu tănglên làm cho lợi nhuận tăng 7923 triệu đồng với tỷ lệ tăng 16.41%

+ Trị giá vốn của hàng bán ảnh hưởng ngược chiều với lợi nhuận Giá vốntăng lên làm cho lợi nhuận giảm 7730 triệu đồng với tỷ lệ giảm 23.61%

+ Doanh thu hoạt động tài chính tăng lên làm cho lợi nhuận tăng 11 triệuđồng, tỷ lệ tăng 26.19%

+ Chi phí tài chính giảm xuống làm cho lợi nhuận tăng lên 346 triệu đồng với

Như vậy ảnh hưởng của các nhân tố trên lam cho lợi nhuận tăng lên

Mặc dù lợi nhuận trước và sau thuế đều tăng lên nhưng tỷ suất lợi nhuận trêndoanh thu lại giảm đi, điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh của công ty năm 2013giảm so với năm 2012 Nguyên nhân là do năm 2013 công ty đã đầu tư nhiều vàohoạt động sản xuất kinh doanh nên chi phí tăng lên đáng kể, điều này làm cho lợinhuận tăng lên chậm hơn so với doanh thu

Qua phân tích ta thấy công ty đã tổ chức khá tốt hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình, nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện nay, muốn đứng vững và

mở rộng quy mô hơn nữa, công ty cần xem xét và phát huy những mặt đã đạt được

và khắc phục những yếu tố còn chưa tốt làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh củamình

PHẦN II: BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý tại công ty TNHH Dệt Vĩnh Phúc”.

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN

LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

I LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN L Ý

Thứ 1: một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều người

Thứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích

Thứ 3: mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mụcđích của tổ chức

Thứ 4: mọi tổ chức đều phải thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng để đạt đượcmục đích của tổ chức đã đề ra

Thứ 5: mọi tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động qua lại vớicác tổ chức khác

Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhất định nhằm cho tổ chứchọat động đúng mục đích đã đề ra

2 Quản lý.

2.1 Khái niệm

Quản lý (hay còn gọi là quản trị) là sự tác động của chủ thể quản lý lên đốitượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môitrường

Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoach, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra cácnguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kếtquả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động

Doanh nghiệp cũng là tổ chức.Đa phần các doanh nghiệp hoạt động vì mụctiêu lợi nhuận.Vì vậy, quản lý doanh nghiệp cũng là quản lý tổ chức với mục đíchhoạt động là đạt lợi nhuận cao nhất, chi phí cho các nguồn lực là thấp nhất trongđiều kiện môi trường biến động

2.2 Chức năng quản lý

2.2.1 Chức năng quản lý phân theo quá trình quản lý

Thứ nhất: lập kế hoạch

Thứ hai: tổ chức

Thứ ba: lãnh đạo

Thứ tư: kiểm tra

Trên đây là 4 chức năng chung nhất đối với bất kỳ nhà quản lý nào,và 4 chức

2.2.2 Chức năng quản lý phân theo hoạt động của tổ chức

Với cách phân chia này thì các nhà quản lý thực hiện một số chức năng quản lý cơbản sau:

-Quản lý thông tin

3.1 Khái niệm quyền hạn

Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuânthủ quyến địng gắn liền với một vị trí hay một chức vụ quản lý nhất định nào đótrong cơ cấu tổ chức

Vậy ta thấy khi một bất kỳ một chủ thể cá nhân nào được giao cho một quyền hạnnhất định thì phải chịu trách nhiệm nếu không sẽ dẫn đến có sự lạm dụng và ngượclại ta cũng không thể bắt một chủ thể quản lý nào đó chịu trách nhiệm trong khi anh

Đây là mối quan hệ quyền hạn theo nguyên tắc thứ bậc

3.2.2 Quyền hạn tham mưu.

Quyền hạn tham mưu là quyền hạn cho phép người quản lý tham mưu tham mưucho cấp trên hay tương đương trong quá trình ra quyết định chung.

Khi dùng quyền hạn tham mưu cần chú ý một số vấn đề đó là nếu các tham mưuđược quá đề cao và can thiệp vào quỏ sõu trong quá trình ra quyết định thì sẽ làmgiảm quyền hạn trực tuyến của nhà lãnh đạo, hay ngược lại nhà tham mưu chỉ đưa ra

mộ kế hoạch hay một đề suất nào đó rồi bỏ cho bộ phận khác làm sẽ nãy sinh tìnhtrạng đổ lỗi cho nhau khi có phat sinh xấu xảy ra

3.2.3 Quyền hạn chức năng.

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một tập thể ra được raquyết định và giám sát những hoạt động của một số bộ phận khác.Về bản chấtquyền hạn chức năng có thể được hiểu như sự ủy quyền của nhà quản lý cấp trêncho các nhà quản lý cấp dưới và nó thường chỉ xuất hiện trong các tổ chức có quy

mô lớn Việc hạn chế quyền hạn chức năng là rất quan trọng để vì vậy để thu đượckết quả tốt khi giao phó quyền hạn chức năng thì nhà quản lý cấp cao phải luônkiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạnchức năng

4. Cấp quản lý và tầm quản lý

Cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ tỷ lệ nghich với nhau.Thật vậy khitầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quảnlý,nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó là tầm kiểm soát của bất kỳ nhà quản lý nàocũng có giới hạn,và hiện nay vấn đề này càng được thể hiện rõ khi mà các công tytập đoàn lớn phần đa đều áp dụng đó là phân ra nhiều cấp quản lý và tầm quản lýngày càng thu hẹp

Ngoài ra tầm quản lý còn phụ thuộc một ssú vấn đề khác như là:

-Trình độ của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại

- Tính phức tạp của vấn đề quản lý càng cao thì tầm quản lý càng hẹp

- Trình độ và lỷ luật cấp dưới càng cao thì tầm quản lý càng rộng

5 Phân bổ quyền hạn giữa cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong quản

lý tổ chức

5.1 Khái niệm.

5.1.1 Khái niệm tập trung.

Tập trung là phương thức tổ chức mà trong đó nhà quản lý cấp cao nhất sẽ cóquyền ra quyết định mọi vấn đề liên quan tới tổ chức

5.1.2 Khái niệm phân quyền.

Phân quyền là sự phân chia quyền quyết định cho các nhà quản lý cấp thấp hơn Hiện tượng phân quyền thường xảy ra trong tổ chức có quy mô và tính phức tạpcủa công việc đến một tầm nào đó

5.1.3 Khái niệm ủy quyền trong quản lý tổ chức

Uỷ quyền là sự cấp trên trao cho cấp dưới một quyền hạn để cấp dưới có một tưcách nhất định khi thay mặt nhà lãnh đạo cấp trên giải quyết một vấn đề nào đó

5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức

Trong thực tế tập trung và phân quyền là 2 xu thế luôn trái ngược nhau và đôi khichúng lại tồn tại song song với nhau và bổ trợ cho nhau, song chúng không phụthuộc nhau

Mức độ phân quyền càng cao khi

-Thứ nhất: các cấp quản lý ở cấp dưới có một tỷ trọng các quyết định phải thực hiện

càng lớn

- Thứ hai: tính chất của các quyết định ở cấp dưới là quan trọng.

- Thứ ba: Khi một người quản lý co được độc lập trong quá trình ra quyết định

tương đối cao

Trong thực tế không thể nói là phân quyền hơn tập trung vì nếu tập trung quácao thì dẫn đến các quyết định của các nhà quản lý dễ bị lỳn sõu vào trong các quyết

định tác nghiệp và ngược lại nếu phân quyền quá cao thì lại dẫn đến các hành độngkhông nhất quán giữa các nhà quản lý cấp dưới, và nhà quản lý cấp trên dễ bị mấtkiểm soát các nhà quản lý cấp dưới.

5.3 Những chỉ dẫn để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cao.

Thứ nhất: khi nhà quản lý cấp trên giao quyền cho cấp dưới thì hoàn toàn tự

nguyện để cấp dưới được thỏa mái khi ra quyết định.điều này là nhà quản lý cấp caohơn phải chấp nhận và tin tưởng cách giải quyến công việc của cấp dưới, ngoài racho phép cấp dưới của mình sai lầm và học hỏi từ chính những sai lầm đó

Thứ hai: cấp quản lý cao phải luôn luôn giữa liên lạc thông tin với cấp dưới

được ủy quyền.điều này làm cho nhà quản lý cấp trên nắm được chính xác khả năngthực thụ của nhà quản lý cấp dưới, và ngược lại nhà quản lý cấp dưới cảm thấy mìnhnhận được sự quan tâm từ nhà quản lý cấp trên vì vậy mà bản thân họ cảm thấy cúthờm trách nhiệm mà cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Thứ ba: các nhà quản lý phải có tầm nhìn, phải biết phân tích một số yếu tố như

năng lực của người được giao cho quyền có phù hợp với công việc sắp giao không

6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức

6.1 Vai trò của sự phối hợp

6.1.1 Khái niệm phối hợp

Phối hợp là quá trinh liên kết hoạt động của những con người ,bộ phận , phân hệ

và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của

tổ chức

6.1.2 Vai trò

Từ khái niệm trên ta thấy phối hợp giúp cho mỗi một hành động của từng cánhân hay từng bộ phận sẽ được thống nhất, hơn nữa nó cũng làm thống nhất với cảcác tổ chức bên ngoài nữa.nhưng bên cạnh đó sự phối hợp còn phụ thuộc vào tính

chất nhiệm vụ và mức độ độc lập của mỗi con người trong từng bộ phận thực hiệnnhiệm vụ.

Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được một sốviệc sau:

+ Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ

+ Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận

Ngoài việc sử dụng các biện pháp trờn, các nhà quản lý cũng cần phải biết và sửdụng một một số công cụ như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật cáccông cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông

và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức

7 Chức năng và thuộc tính của cơ cấu tổ chức.

7.1 Chức năng của cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức vì vậy nó như là một kimchỉ lam cho các hoạt động bên trong của tổ chức và cũng như bên ngoài của tổchức,cơ cấu tổ chức rõ ràng,khoa học thì hoạt động của tổ chức càng hiệu quả,và khi

có một vấn đề phát sinh sẽ có một bộ phận hay cá nhân giải quyết và chịu tráchnhiệm dẫn đến tránh khỏi tình trạng đùn đẩy và đổ lỗi cho nhau hay chồng chéonhau.ngoài ra cơ cấu tổ chức rõ ràng sẽ làm cho các thành viên trong tổ chức sẽnhận diện rõ ràng hơn mình trong tổ chức để làm việc,và cố gắng như vậy sẽ làmcho hiệu quả công việc hơn

7.2 Thuộc tính của cơ cấu tổ chức.

Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên cácmặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức.Ta có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổchức, xác định tính chất của một tổ chức thông qua các thuộc tính này.đây là những

cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp các thuộc tính chủyếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau:

7.2.1 Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa là việc phân chia một vấn đề lớn hay lĩnh vực lớn phức tạpthành các công việc nhỏ hơn và đơn giản hơn do các bộ phận, các cá nhân phụ trách

và đảm nhiệm Nhờ vậy mà các công việc trở lên dễ dàng thực hiện hơn.Như thếnăng suất lao động của cả tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn

Điều này được thể hiện rõ trong cuốn “Của cải của các dân tộc” Adam Smith đãđưa ra một tình huống tương đối đặc trưng về công dụng của chuyên môn hóa bằngcách miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim Ông viết “Một người thợkéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim,người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim Mười ngườitrong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập,mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày Như thế có thể thấynăng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần

Nhờ vậy mà đã trả lời được câu hỏi của rất nhiều người đã đặt ra đó là tại saochuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế, thì câu trả lời là ở chỗ bất

kỳ một con người nào cũng không thể toàn diện và có đầy đủ một kỹ năng để thựchiện một công việc phức tạp.Thậm chí trong trường hợp lý tưởng một người nào đó

có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa thì cũng không thể thạo việc bằng mộtngười làm một việc

Tuy vậy trên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không phải là không cónhược điểm, nó có những hạn chế như vì do công việc bị chia cắt thành những côngviệc nhỏ và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ phụ trách vàcông việc đó sẽ được lập đi lập lại sẽ làm cho họ cảm thấy dễ dàng nhàm chỏn.ngoài

ra chuyên môn hóa còn dễ gây ra sự đối địch giữa những người lao động

Nhưng không vì vậy mà vị thế của chuyên môn hóa công việc bị mất đi,ngày naychuyên môn hóa được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến,và bằng những kỹ thuật và

nghệ thuật quản lý mà các nhà quản lý đã hạn chế rất nhiều những nhược điểm củachuyên môn hóa.

7.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ

Hình thức cấu tạo của cơ tổ chức được cơ cấu tổ chức thể hiện một cách rõ ràng và

cụ thể, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối và được thực hiện nhữnghoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quátrình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang và nếukhông biết tổ chức thành các bộ phận thì quy mô của tổ chức sẽ bị số thuộc cấpquản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế

Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các môhình tương ứng với từng phương pháp phân chia.Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnhkhông có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức.Mà phải thấy rằng mô hìnhđược lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnhnhất định.Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hànhcông việc, những người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đốitượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong vàbên ngoài khác.Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụthể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách

có hiệu quả.Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hìnhthức phân chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộphận thuần túy nói trên

II CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP

1. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức

1.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

cơ cấu của một tổ chức Không bị một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định hay

cơ cấu tổ chức cùng một lúc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trườngbên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động đó thay đổi theo từng thời kỳ

và trường hợp của các tổ chức khác nhau thì mức độ khác nhau Có những yếu tố cơbản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt độngcủa tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũnhân viên (5) môi trường

1.1.1 Chiến lược

Trên cơ sở phân tích các cơ hội, sự đe dọa của môi trường và những điểmmạnh, điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại thì Chiến lược và cơcấu tổ chức luụn luông đi với nhau không thể tách rời nhau Ngược lại, khi có sựthay đổi chiến lược thì công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức

sẽ phải được thay đổi

Trên thự tế cho thấy quy trình phát triển của một tổ chức phải trải qua các bước

để đạt được sự hợp lý với chiến lược đó là

Bước một: xấy dựng chiến lược mới

Bước hai: phát sinh các vấn đề trong quản lý

Bước ba: cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn được đề xuất và đưa vào áp dụng

Bước bốn: đạt được kết quả mong muốn

Mặc dù khi có sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cơ cấu tổ chức cũng bắtbuộc phải có sự thay đổi theo.Tuy nhiên qua nghiên cứu thực tế cho thấy phần đacho rằng cơ cấu tổ chức phải thay đổi theo chiến lược

1.1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động

1.1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Trên thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ Quy mô và mức độphức tạp trong hoạt động của tổ chức Ở những tổ chức có quy mô càng lớn, thực

hiện những công việc càng phức tạp thì thường có mức độ chuyên môn hóa càngcao,tiêu chuẩn hóa càng cao và hình thức hóa cũng cao hơn những tổ chức thực hiệnnhững công việc ít phức tạp hơn và có quy mô nhỏ hơn, nhưng sự tập trung thìnhững tổ chức lớn đó lại ít hơn các tổ chức nhỏ hơn, thực hiện những hoạt động ítphức tạp hơn.

1.1.3 Công nghệ

Cơ cấu tổ chức chịu sự tác động của tớnh chất và mức độ phức tạp của côngnghệ mà tổ chức áp dụng.Đúng vậy ở các tổ chức mà chú trọng đến công nghệ caothường có tầm quản lý thấp,mặt khác cơ cấu phải được bố trí sao cho khả năng thíchnghi cao trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ như hiện nay,bên cạnh đó lại

có khó khăn là các nhu cầu công nghệ thường đi trước cơ cấu tổ chức điều này đãgây ra sự chậm trễ trong việc khai thác công nghệ mới

Vì vậy mà các tổ chức khai thác sử dụng công nghệ mới thường sử dụng: thứnhất là các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ thuật,thứhai các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư vào các dự án đi sâu vào việc hậu thuẫn

và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, thứ ba cơ cấu tổ chức phùhợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ và liên tụctrong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và côngnghệ

1.1.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức hoàn toàn có thể có những quyết định ảnhhưởng tới cơ cấu tổ chức vì họ là những người có quyền hạn và trách nhiệm caonhất của tổ chức, và sự hiệu quả trong họat động của tổ chức có ít nhiều liên quantới lợi ích của họ, đặc biệt nếu là công ty ngoài quốc doanh

Một tổ chức có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và tinh thần làmviệc cao thì rõ ràng sẽ giải quyết được một khối lượng công việc lớn hơn so với một

tổ chức cũng phải giải quyết công việc đó khi không có những công nhân viên nhưtrên, vậy rõ ràng tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng lực về công việc đó sẽ

có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng lực yếuhơn

1.1.5 Môi trường

Khi mà môi trường có sự biến đổi ví như ban đầu công ty A không có phógiám đốc tài chính nhưng sau một thời gian hoạt động thì môi trường kinh doanhthuận lợi hơn khiến cho tổ chức đó lớn mạnh hơn, thị phần cũng lớn mạnh hơn vàdẫn đến quy mô hoạt động của công ty A đó lớn hơn lượng tiền lưu thông trongcông ty này nhiều hơn và tính chất ngày càng phức tạp vì vậy mà phải bổ sung thêmmột vị trí giám đốc quản lý tài chớnh,phong kinh doanh cũng phải lớn hơn,bộ phậnsản xuất cũng phải lớn hơn điều này đã làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi.vỡ thếkhi mà môi trường thay đổi cũng sẽ làm cho cơ cấu tổ chức cũng sẽ thay đổi theo,

và những tính chất của môi trường dù là mang tính tích cực hay tiêu cực, tính phứctạp và mức độ thay đổi đều có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Đối với điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổnđịnh, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tậptrung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quảcao Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khanhiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng

cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, ở đó việc ra quyết định mang tính chấtphi tập trung với các thể lệ mềm dẻo, với các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau

1.2 Quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức.

1.2.1 Khái niệm

Thay đổi cơ cấu tổ chức là việc cố gắng có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi mới

cơ cấu tổ chức sao cho nó có thể thích nghi được với những thay đổi của môi trườnghay để đạt được những mục tiêu mới của tổ chức

1.2.2 Nguyên nhân của sự thay đổi cơ cấu tổ chức.

1.2.2.1 Nguyên nhân bên trong tổ chức.

Như ta đã phân tích năng lực của cán bộ công nhân viên trong tổ chức cũng sẽảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức, và khi mà cán bộ công nhân viên trong một tổ chức

đã lớn tuổi nắm bắt những kiến thức mới sẽ không tốt bằng những nhân viên trẻnăng động, vì thế hiện nay trong rất nhiều cơ cấu tổ chức đang có xu hướng trẻ hóalực lượng cán bộ,do vậy cơ cấu phải thay đổi cho phù hợp hơn

Những công ty sau khi họat động mà có quy mô và tính chất mới sẽ làm cho cơcấu phải biến đổi sao cho phù hợp hơn nữa, ví dụ như công ty cổ phần Đông Mỹkhông nên áp dụng mãi cơ cấu tổ chức khi mới thành lập vì hiện nay vốn điều lệcông ty đã lớn gấp hơn 20 lần

1.2.2.2 Nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức.

Những vấn đề như môi trường hay cụ thể là với sự phát triển về kinh tế nhưhiện nay của việt nam thi môi trường kinh doanh luôn có sự biến động và thay đổi,chính vì thế sẽ mở ra rất nhiều cơ hội cho các tổ chức kinh tế vì vậy vấn đề nắm bắtđược cơ hội là một vấn đề quan trọng song cũng không phải tổ chức nào cũng có cơcấu tổ chức phù hợp với sự đổi mới kinh tế đó

1.2.3 Một số hình thức thay đổi cơ cấu tổ chức

1.2.3.1 Thay đổi bộ phận.

Là sự thay đổi một bộ phận hay một số bộ phận của cơ cấu tổ chức, cú thể đổitên kéo theo thay đổi chức năng và nhiệm vụ của bộ phận đú, hay có thể cho thêmmột bộ phận khác vào trong cơ cấu tổ chức, hiện nay các tổ chức kinh doanh thương

hay áp dụng sự thay đổi này khi mà quy mô hoạt động của các tổ chức ngày càng

mở rộng

1.2.3.2 Thay đổi toàn diện.

Là sự thay đổi mà ở đó cơ cấu tổ chức cũ sẽ thay thế bằng một cơ cấu kháchoàn toàn, trường hợp này thường được các tổ chức áp dụng khi mà tính chất hoạtđộng của công ty được thay đổi hoàn toàn ví dụ một công ty A đang sản xuất vềhàng may mặc thì cơ cấu thường áp dụng là loại cơ cấu tổ chức bộ phận theo quátrình

1.2.4 Yếu tố thời gian về sự thay đổi.

1.2.4.1 Thời điểm thực hiện thay đổi.

Nhiều người cho rằng lên thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà nhìn thấy được sự biếnđộng của môi trường hay một vấn đề nào đó có thể là năng lực cán bộ công nhânviên

Ví dụ như sự kiện việt nam đã chính thức trở thành thành viên của WTO và nềnkinh tế sẽ dần chuyển sang cơ chế thị trường điều này sẽ mở ra những cơ hộimới,nhằm đón đầu sự việc này để nắm bắt được cơ hội và tránh được những đe dọamột số nhà lãnh đạo cấp cao đã thay đổi cơ cấu tổ chức.Xong việc thay đổi cơ cấu tổchức chỉ nên coi như là một công việc chuẩn bị và lên các phương án để nhằm thựchiện khi mà nền kinh tế thật sự là nền kinh tế thị trường,nếu một tổ chức nào đókhông có những dự tính về sự hợp lý trong cơ cấu tổ chức thì sẽ dễ sẽ nhận đượcnhững hậu quả không tốt từ cơ chế thị trường.tuy thế,việc thực hiện sự thay đổikhông phải là dễ dàng vì vấn đề này không phải ai cũng nhận thức trược được vànhận thức được rồi thì làm thế nào là hợp lý cũng sẽ là một vấn đề gây tranh cãi, Bên cạnh đó cũng có những quan điểm cho rằng cơ cấu sẽ thay đổi dễ dàng khi

mà tổ chức đứng trước một sự đe dọa và có thể làm cho tổ chức bị suy yếu hơn haythậm chí bị giải thể lúc này thì tất cả mọi người đều nhận thấy phải thay đổi nhưng

trên thực tế lại cho thấy khi đó những thay đổi về cơ cấu tổ chức thường không đượchoàn hảo vì lý do không hẳn thuộc về cơ cấu tổ chức có phù hợp với môi trườngkhông mà phần lớn thuộc về do kinh phí để vận hành nú vỡ khi đó không phải tổchức nào cũng có đủ tiềm lực để thay đổi

Vậy khi nào là lúc thích hợp cho sự thay đổi cơ cấu tổ chức thì câu trả lời là nó phụthuộc vào sự nhìn nhận của nhà quản lý và khả năng về con người trong tổ chức,công nghệ, tiềm lực tài chính để thực hiện nó

1.2.4.2 Thời gian và tốc độ thay đổi cơ cấu tổ chức.

Trong thực tế xoay quanh vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức luôn có hàng loạtnhững câu hỏi đặt ra như là sẽ mất bao lâu để thay đổi,nếu là thay đổi để hoàn thì cóphần dễ nhưng nếu thay đổi toàn bộ thì không dễ dàng,hay như là quá trình diễn rathay đổi sẽ như thế nào,thì không có một câu trả lời cụ thể nào mà nó cũng phụthuộc vào mức độ thay đổi và tính chất thay đổi,nội dung thay đổi còn phụ thuộcvào năng lực của cán bộ công nhân viên,hay sự ủng hộ của các bên hay những sựcản trở từ trong chính những thành viên trong cơ cấu tổ chức

2. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp

2.1 Nguyên tắc hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thu được kết quả hoạt động caonhất so với chi phí đó bỏ ra nhưng vẫn đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo

và hiệu lực của bộ máy Nghĩa là:

- Sử dụng tiết kiện nhân lực trong điền kiện kết hợp với trang thiết bị quản trịthích hợp

- Đảm bảo tính chuyên môn hoá cao nhất có thể đối với mỗi bộ phận, cá nhân

- Thực hiện điều chỉnh chung ở mức tối đa nhằm đảm bảo tính thống nhất kếthợp với điều chỉnh cá biệt ở mức độ hợp lý

- Đường vận động của quyết định phải ngắn nhất

- Cơ cấu tổ chức phải đơn giản nhất có thể

- Chi phí kinh doanh cho hoạt động quản trị thấp nhất

2.2 Nguyên tắc hệ thống.

Tổ chức là một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất gồm nhiều đơn vị tạo thành,

có tác động tương tác lẫn nhau phục vụ mục đích chung của tổ chức Nguyên tắcnày thể hiện ở những đặc tính chủ yếu như: Tính tập hợp, tính liên hệ, tính mụcđích, tính thích ứng Để đảm bảo tính hệ thống của tổ chức, việc bố trí cơ cấu tổchức nhất thiết phải có và tăng cường được những mỗi quan hệ ngang dọc, mỗithành viện phải là một đơn vị thống nhất, hoàn chỉnh, vừa có khả năng độc lập, thíchnghi vừa nằm trong sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống

2.3 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, thống nhất trách nhiệm:

Mối quan hệ trình báo của cấp dưới lên cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thìmâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kếtquả cuối cùng càng lớn Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm

vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm về cáchoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức

2.4 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:

Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao vàtrách nhiệm nghĩa vụ phải hoàn thành chung Vì vậy, về mặt logic cần phải có sựtương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động khôngthể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏhơn

2.5 Nguyên tắc phân công phối hợp:

Giám đốc Trợ lý giám đốc Tr ởng phòng nhân sự

PGĐ

kỹ thuật Qlý kỹ thuật

Thiết kế

Kỹ thuật điện, cơ khí

PGĐ

sản xuấtLập kế hoạch sản xuất

Dụng cụ Phân x ởng 1

PGĐ tài chínhLập kế hoạch tài chính

3. Cỏc mụ hỡnh cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

3.1 Mụ hỡnh tổ chức đơn giản

Đõy là phương thức tổ chức giản đơn nhất trong tổ chức khụng hỡnh thànhnờn cỏc bộ phận.Người lónh đạo trức tiếp quản lý tất cả cỏc thành viờn của tổ chức.Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.Cỏc tổ chức theo

mụ hỡnh Cơ cấu tổ chức này thường là tổ chức như như hộ kinh doanh cỏ thể, trangtrại…

3.2 Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo chức năng

Tổ chức theo chức năng là hỡnh thức tạo nờn bộ phận trong đú cỏc cỏ nhõnhoạt động trong cựng một lĩnh vực chức năng như marketing, sản xuất, tài chớnh,nhõn sự… được hợp nhúm trong cựng một đơn vị cơ cấu

Sơ đồ1: Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo chức năng:

Bỏo cỏo thực tập lớp ĐHQT4A2

Giám đốc

Các phòng trung tâm Sản phẩm A Sản phẩm B

Kỹ thuật Sản xuất

Kế toán Marketing

Ưu điểm của mụ hỡnh: hiệu quả tỏc nghiệp cao nếu nhiệm vụ cú tớnh tỏc

nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày; phỏt huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyờn mụnhoỏ ngành nghề, giữ được sức mạnh và uy tớn của chức năng chủ yếu; đơn giản hoỏviệc đào tạo; chỳ trọng hơn đến tiờu chuẩn nghề nghiệp, tư cỏch nhõn viờn; tạo điềukiện cho kiểm tra chặt chẽ của cừp cao nhất

Nhược điểm của mụ hỡnh: thường dẫn đến mõu thuẫn giữa cỏc đơn vị chức

năng khi đề ra cỏc chỉ tiờu và chiến lược; thiếu sự phối hợp hành động giữa cỏcphũng ban chức năng, chuyờn mụn hoỏ quỏ mức, tạo ra cỏch nhỡn quỏ hẹp ở cỏc cỏn

bộ quản lý; hạn chế việc phỏt triển đội ngũ cỏn bộ quản lý chung; đổ trỏch nhiệm vềvấn đề thực hiện mục tiờu chung của tổ chức cho cấp lónh đạo cao nhất

Mụ hỡnh này tương đối dễ hiểu và được hầu hết cỏc tổ chức sử dụng trongmột giai đoạn phỏt triển nào đú, khi tổ chức cú quy mụ vừa và nhỏ, hoạt độngtrong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường

3.3 Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo sản phẩm.

Việc hợp nhúm cỏc hoạt động và đội ngũ nhõn sự theo sản phẩm hoặc tuyếnsản phẩm đú cú từ lõu, cú vai trũ ngày càng gia tăng trong cỏc tổ chức quy mụ lớnvới nhiều dõy chuyền cụng nghệ

Sơ đồ 2: Mụ hỡnh CCTC quản lý theo sản phẩm

Bỏo cỏo thực tập lớp ĐHQT4A2

Page 32

Ưu điểm của mô hình này là: Việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu

cuối cùng tương đối dễ dàng; việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chứcnăng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả; tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển độingũ cán bộ quản lý chung; đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm; có khảnăng lớn hơn là khách hàng được tính tới khi ra quyết định

Nhược điểm của mô hình: Có thể dẫn đến sự tranh giành nguồn lực giữa các

tuyến sản phẩm, làm giảm hiệu quả; cần nhiều người có năng lực quản lý chung; xuthế làm việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn; khó kiểm soátcho các nhà quản lý cao nhất

3.4 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư.

Đây là phương thức tổ chức khá phổ biến đối với các tổ chức có phạm vi địa

lý rộng.Các hoạt động trong mét khu vực hay địa dư nhất định được hợp nhóm vàgiao cho một người quản lý.Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình cơ cấu nàykhi cần tiến hành các hoạt động giống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau

Ưu điểm của mô hình: chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa

phương; có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng các hoạtđộng này vào các thị trường cụ thể; tận dụng được tính hiệu quả của các nguồn lực

Tổng giám đốc

Các phòng trung tâm Giám đốc kv1 Giám đốc kv2

Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán Bán hàng

và hoạt động tại địa phương; cú được thụng tin tốt hơn về thị trường và tạo điều kiệnthuận lơị để đào tạo cỏc cỏn bộ quản lý chung

Nhược điểm tiềm ẩn: khú duy trỡ hoạt động thực tế trờn diện rộng của tổ chức

một cỏch nhất quỏn; đũi hỏi phải cú nhiều cỏn bộ quản lý, cụng việc cú thể bị trựnglắp, khú duy trỡ việc ra quyết định và kiểm tra một cỏch tập trung

Sơ đồ 3: Mụ hỡnh CCTC bộ phận theo địa dư.

3.5 Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo đối tượng khỏch hàng

Những nhu cầu mang đặc trưng riờng của khỏch hàng đối với cỏc sản phẩm

và dịch vụ đó dẫn nhiều nhà cung cấp đến với việc hỡnh thành cỏc bộ phận dựa trờn

cơ sở khỏch hàng

Mụ hỡnh này ớt được sử dụng như một mụ hỡnh duy nhất hoặc như một dạng

Cơ cấu tổ chức chớnh, song nú thường được sử dụng cho một tổ chức tổng thể

Tổng giám đốc

PTGĐ Nhân sự

PTGĐ Kinh doanh

Ptgđ Tài chính

GĐ phân phối sản phẩm GĐ Nghiên cứu thị tr ờng

Quản lý buôn bán Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với cơ quan Nhà n ớc

Ưu điểm của mụ hỡnh này: tạo ra sự hiểu biết khỏch hàng tốt hơn, đảm bảo

khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo cỏc quyết định, khỏch hàng sẽ được giành

vị trớ nổi bật để xem xột; tạo cho khỏch hàng cảm giỏc họ cú những nhà cung ứngđỏng tin cậy; tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng cỏc nỗ lực phõn phối

Nhược điểm: tranh giành nguồn lực một cỏch thiếu hiệu quả, thiếu sự chuyờn

mụn hoỏ, đụi khi khụng thớch hợp với hoạt động nào khỏc ngoài marketing; cỏcnhúm khỏch hàng cú thể khụng phải luụn xỏc định rừ ràng

Sơ đồ 4: Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo đối tượng khỏch hàng.

3.6 Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược.

Khi mối quan hệ giữa cỏc bộ phận trong tổ chức đó trở nờn quỏ phức tạp,ngăn cản sự phối hợp, cỏc nhà lónh đạo cấp cao sẽ tỡm cỏch tạo nờn cỏc đơn vị chiếnlược mang tớnh độc lập cao, cú thể tự tiến hành cỏc hoạt động thiết kế, sản xuất vàphõn phối sản phẩm của mỡnh Thực chất, mụ hỡnh này là dạng biến thể của mụ hỡnh

tổ chức theo sản phẩm, địa dư hoặc khỏch hàng Cỏc đơn vị chiến lược là nhữngphõn hệ độc lập, đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khỏc nhau.Thậmchớ, cú một đặc trưng cơ bản là người lónh đạo đơn vị chiến lược phải bỏo cỏo lờncấp lónh cao nhất trong tổ chức Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mụ hỡnh theo đơn

Tổng giám đốc

Ngân hàng phát triển đô thị Ngân hàng cho vay bất động sản và thừa kế Ngân hàng hợp tác xãNgânhàng nông nghiệp

vị chiến lược, với hỡnh thức đặc biệt nhất là cỏc cụng ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ

những hoạt động khụng liờn kết

Sơ đồ 5: Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược.

Ưu điểm của mụ hỡnh này: Xõy dựng trờn cơ sở phõn đoạn chiến lược nờn

giỳp đỏnh giỏ được vị trớ của tổ chức trờn thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biếncủa mụi trường; hoạt động dựa vào những trung tõm chiến lược cho phộp tiến hànhkiểm soỏt trờn một cơ sở chung thống nhất; cú những đơn vị đủ độc lập với mục tiờu

rừ ràng, và điều này cho phộp tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểunhu cầu phối hợp

Nhược điểm: cú khả năng xuất hiện tỡnh trạng cục bộ, khi lợi ớch của đơn vị

chiến lược lấn ỏt lợi ớch của toàn tổ chức, chi phớ cho cơ cấu tăng do tớnh trựng lắpcủa cụng việc; những kỹ năng kỹ thuật khụng được chuyển giao dễ dàng vỡ cỏc kỹthuật gia và chuyờn viờn bị phõn tỏn trong cỏc đơn vị chiến lược; cụng tỏc kiểm tracủa cấp quản lý cao nhất cú thể gặp nhiều khú khăn

3.7 Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo quỏ trỡnh sản xuất

Đõy là phương thức hỡnh thành bộ phận trong đú cỏc hoạt động được hợpnhúm trờn cơ sở cỏc giai đoạn của dõy chuyền cụng nghệ

Việc hỡnh thành bộ phận theo quỏ trỡnh là phương thức khỏ phổ biến đối vớicỏc tổ chức cú dõy chuyền hoạt động chặt chẽ, cú thể phõn chia thành những cụngđoạn mang tớnh độc lập tương đối, rất thớch hợp với phõn hệ sản xuất

Sơ đồ 6: Mụ hỡnh CCTC bộ phận theo quỏ trỡnh sản xuất.

Giám đốc

PGĐ kinh doanh PGĐ sản xuất PGĐ tài chính

Phân x ởng sợi Phân x ởng dệt Phân x ởng nhuộm

Giám đốc

PGĐ marketing PGĐ sản xuất PGĐ dịch vụ PGĐ tài chính PGĐ tài chính

Phụ trách nhân sự Phụ trách dịch vụ thông tin Phụ trách dịch vụ sản xuất Phụ trách dịch vụ pháp luật Phụ trách quanhệ ngoại giao

3.8 Mụ hỡnh tổ chức bộ phận theo cỏc dịch vụ hỗ trợ

Để thực hiện cỏc hoạt động cơ bản của tổ chức như marketing, R&D, tàichớnh, sản xuất, cần cú cỏc dịch vụ “ hậu cần” như thụng tin, phỏp luật, nhõn sự,quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất…

Ưu điểm của mụ hỡnh này: là tiết kiệm được chi phớ do lợi thế quy mụ của cỏc

hoạt động được chuyờn mụn hoỏ và sử dụng được cỏc chuyờn gia giỏi với tư cỏchtham mưu

Nhược điểm: lớn nhất là nguy cơ gõy tốn kộm hơn cho cỏc bộ phận được dịch

vụ, phi hiệu quả, và cú vấn đề trong việc đạt được dịch vụ đỏp ứng nhu cầu của cỏc

bộ phận được dịch vụ

Sơ đồ 7: Hỡnh thành bộ phận theo dịch vụ hỗ trợ tại một cụng ty sản xuất đa sản phẩm.

Tổng giám đốc

PTGĐ kỹ thuật PTGĐ marketing PTGĐ Tài chính PTGĐ Sản xuất

Tr ởng phòng thiết kế Tr ởng phòng cơ khí Tr ởng phòng điện Tr ởng phòng thuỷ lực

Ưu điểm của mụ hỡnh: Định hướng cỏc hoạt động theo kết quả cuối cựng, tập trung

nguồn lực vào khõu xung yếu, kết hợp được năng lực của nhiều cỏn bộ quản lý vàchuyờn gia, tạo điều kiện đỏp ứng nhanh chúng với những thay đổi của mụi trường

Nhược điểm: hiện tượng song trựng lónh đạo dẫn đến sự khụng thống nhất

mệnh lệnh, quyền hạn và trỏch nhiệm của cỏc nhà quản lý cú thể trựng lắp tạo ra cỏcxung đột; cơ cấu phức tạp và khụng bền vững, cú thể gõy tốn kộm