Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh trong thời gian tới

Luận Văn: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh trong thời gian tới

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

NỘI DUNG 6

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 6

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 6

1 Cơ cấu 6

2 Tổ chức 6

3 Cơ cấu tổ chức 7

4 Quản lý 7

5 Bộ máy quản lý 8

6 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 8

II CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 8

1 Cơ cấu trực tuyến 8

2 Cơ cấu theo chức năng 9

3 Cơ cấu trực tuyến – chức năng 10

4 Cơ cấu trực tuyến – tham mưu 12

III CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 13

1 Phân công lao động (chuyên môn hóa công việc) 13

2 Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý (phạm vi quản lý) 13

3 Hệ thống điều hành 14

4 Bộ phận hóa 14

5 Tập quyền và phân quyền 15

6 Chính thức hóa 15

IV CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA BỘ MÁY QUẢN LÝ 16

V NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG 17

1 Những nhân tố chủ quan 17

2 Những yếu tố khách quan 17

VI SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 18

1 Tính tất yếu khách quan và phương hướng hoàn thiện 18

2 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổ chức 18

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH 21

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY 21

1 Quá trình hình thành và phát triển 21

2 Chức năng, nhiệm vụ 22

3 Quy trình sản xuất của các phân xưởng 23

4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 26

II ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH 27

1 Đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức tới hiệu quả hoạt động của công ty TNHH Tiến Minh 27

1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 27

1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. .28

2 Phân tích và đánh giá các hoạt động chức năng 31

2.1 Ban giám đốc 31

2.2 Phòng Tài chính – Kế toán 32

2.3 Phòng Kinh doanh 33

2.4 Phân xưởng sản xuất 34

2.5 Tổ kỹ thuật 35

2.6 Phòng Bảo vệ 36

2.7 Bộ phận chuyên trách Nhân sự 36

2.8 Bộ phận nhà bếp 38

3 Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Tiến Minh theo các yếu tố cấu thành 38

3.1 Phân công lao động (chuyên môn hóa) 38

3.2 Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý (Phạm vi quản lý) 39

3.3 Hệ thống điều hành 40

3.4 Bộ phận hóa 41

3.5 Tập quyền và phân quyền 41

3.6 Tính chính thức hóa 42

4 Phân tích và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận 43

4.1 Mối quan hệ hàng ngang 43

4.2 Mối quan hệ hàng dọc 44

5 Đánh giá về nhân sự 45

5.1 Theo tuổi 45

5.2 Theo giới tính 46

5.4 Tỷ lệ lao động không sản xuất trên tổng số lao động của công ty47

6 Các yếu tố ảnh hưởng 48

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 50

I SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH 50

1 Những đổi mới của công ty trong tương lai 50

2 Hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 51

II MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG VÀ QUAN ĐIỂM VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH 52

1 Mục tiêu của hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 52

2 Phương hướng hoàn thiện 52

3 Quan điểm về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 53

3.1 Đảm bảo tính tối ưu, linh hoạt, tin cậy và kinh tế 53

3.2 Hoàn thiện phải gắn liền với việc phân cấp, phân quyền, và chỉ huy tập trung thống nhất 54

3.3 Hoàn thiện phải đi đôi với việc khuyến khích tính độc lập và sáng tạo của nhân viên, đề cao vai trò của bộ phận quản lý 54

III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH 55

1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đề xuất 55

2 Xây dựng bộ phận chuyên trách nhân sự thành phòng nhân sự 56

3 Bổ sung thêm phòng điều độ và kế hoạch vật tư 58

4 Hoàn thiện các yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 59

4.1 Tính bộ phận hóa của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 59

4.2 Hoàn thiện tính chuyên môn hóa của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 60

4.3 Hoàn thiện hệ thống điều hành 64

4.4 Hoàn thiện tính chính thức hóa 65

5 Định biên lại lao động của các phòng ban 66

6 Đào tạo, bồi dưỡng trình độ cho cán bộ quản lý 71

7 Đánh giá thực hiện công việc của cán bộ quản lý 72

KẾT LUẬN 73

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm 26

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo tuổi 45

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính 46

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 46

Bảng 5: Tỷ lệ lao động quản lý 47

Bảng 6: Điều chỉnh lao động các bộ phận, phòng ban 70

Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến 9

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu chức năng 10

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng 11

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu 12

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Tiến Minh 28

Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đề xuất 51

LỜI NÓI ĐẦU

Trong hoạt động của các doanh nghiệp nói chung vấn đề hiệu quả đượccoi là thước đo đánh giá sự thành công Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệpđạt được có thể bằng nhiều con đường: Thông qua doanh số bán hàng, yếu tố

kỹ thuật hoặc có thể đạt được thông qua một cơ cấu tổ chức hợp lý nhằmphát huy tốt nhất thế mạnh của các thành viên nhằm phục vụ cho sự phát triểncủa tổ chức theo thời gian Đặc biệt trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTOthì các doanh nghiệp của chúng ta không chỉ phải cạnh tranh trong nước màcòn phải chịu sức ép rất lớn từ phía các doanh nghiệp nước ngoài với trình độ

tổ chức chuyên nghiệp Vì vậy, cơ cấu tổ chức lại các doanh nghiệp củachúng ta vừa mang tính khách quan vừa mang tính chủ quan do cạnh tranh và

sự lớn mạnh không ngừng của các tổ chức và các doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức không chỉ là vấn đề đối với các doanh nghiệp xét trêngóc độ vi mô mà còn là vấn đề quản lý của nhà nước xét trên góc độ vĩ mô.Một cơ cấu tổ chức tốt tiết kiệm nguồn lực, nâng cao khả năng hoạt động củakhông chỉ doanh nghiệp mà của cả nền kinh tế

Công ty TNHH Tiến Minh là một doanh nghiệp mới thành lập đangphát triển không ngừng nên trong cơ cấu tổ chức của nó vẫn còn có những bấtcập cần được khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh

Chính vì vậy trong thời gian thực tập ở Công ty TNHH Tiến Minh em

đã cho em cơ hội nghiên cứu, tổng hợp lý thuyết và thực tế để chọn ra chuyên

đề thực tập là: “ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh trong thời gian tới ”.

Do khả năng nhận thức và hạn chế về kiến thức nên chuyên đề thực tậpchắc chắn còn nhiều thiếu sót mong nhận được sự góp ý và giúp đỡ của thầy

NỘI DUNG CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

I MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1 Cơ cấu.

Có hai khái niệm về cơ cấu được đề cập đến trong chuyên ngành kinh

tế lao động, tùy theo mục đích hoặc cách tiếp cận khác nhau mà ta có nhữngkhái niệm khác nhau

Thứ nhất, cơ cấu được hiểu là sự phân chia tổng thể ra thành các bộphận nhỏ hơn theo những tiêu thức khác nhau, các bộ phận này sẽ thực hiệncác chức năng, nhiệm vụ khác nhau của tổng thể nhưng chúng có quan hệchặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung

Thứ hai, cơ cấu được hiểu là sự phân chia vai trò và trách nhiệm giữacác thành viên, các bộ phận, đơn vị của tổng thể trên cơ sở phối hợp chặt chẽgiữa các bộ phận cấu thành nên tổng thể đó Cơ cấu này còn được phân chiathành hai hình thức là : Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức Cơcấu chính thức được hình thành dựa vào mối quan hệ đa chiều giữa các bộphận trong tổng thể trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ đã được xác định nó đượcthể hiện dưới hình thức là các quy định trong tổ chức Cơ cấu không chínhthức được xác định bằng các luật lệ và các mối quan hệ giữa các thành viênkhông có trong quy định của tổ chức mà nó được xây dựng dựa trên yếu tốtình cảm và kinh nghiệm sống của từng thành viên trong tổ chức

Theo định nghĩa này thì tổ chức có những đặc điểm nổi bật:

- Định nghĩa này nhấn mạnh yếu tố con người, con người tạo nên tổchức, con người quan trọng hơn máy móc, nhà xưởng

- Ở một chừng mực nào đó thì con người trong tổ chức làm việc phảihướng tới mục tiêu chung và phối hợp các hoạt động với nhau để đạt đượcmục tiêu đó

- Mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức cần phải được xácđịnh rõ ràng và theo một cơ cấu nhất định

4 Quản lý.

Có nhiều khái niệm về quản lý khác nhau nhưng quan điểm về quản lýđược được các nhà kinh quản lý sử dụng nhiều là: Quản lý là sự tác động củachủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trongđiều kiện biến động của môi trường

Theo định nghĩa này thì quản lý có các đặc điểm:

- Bao gồm chủ thể quản lý đưa ra các quyết định và đối tượng quản lýthức hiện các quyết định đó

- Một mục tiêu chung cho đối tượng quản lý và chủ thể quản lý làm cơ

sở cho chủ thể quản lý đưa ra các quyết định

- Chủ thể quản lý phải thực hiện hành động

5 Bộ máy quản lý.

Mỗi tổ chức đều cần có một bộ máy quản lý để thực hiện các chứcnăng, nhiệm vụ của tổ chức một cách có hiệu quả Bộ máy quản lý là hệ thốngnhững con người cùng các phương tiện của tổ chức, được liên kết theo một sốnguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo, quản lýtoàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định

Bộ máy quản lý bao gồm hai hệ thống có sự tách rời:

- Hệ thống chỉ huy bao gồm công cụ quản lý là các quyết định vàquyền lực của chủ thể quản lý để tác động vào đối tượng bị quản lý

- Hệ thống chức năng bao gồm những công việc, chức năng và nhiệm

vụ được xác định cụ thể cho từng đối tượng, từng cấp, từng lĩnh vực

6 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng thể các bộ phận hợp thành,trong đó các bộ phận này có mối quan hệ hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau đượcchuyên môn hóa thực hiện các phần việc nhất định với những trách nhiệm vàquyền hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng và mục tiêuchung của tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm:

- Bộ phận quản lý: phòng marketing, phòng kế hoạch

- Cấp quản lý: cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng

II CÁC LOẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ.

Tùy thuộc vào đặc điểm, nhiệm vụ và phương pháp khác nhau mà cócác kiểu tổ chức:

1 Cơ cấu trực tuyến.

Đây là cơ cấu đơn giản nhất, trong đó chỉ có cấp trên và cấp dưới, tức

là mỗi người cấp dưới chỉ chịu sự quản lý trực tiếp từ một người cấp trên màkhông phải chịu sự quản lý của trưởng các bộ phận khác

Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến.

- Ưu điểm: mệnh lệnh được thực hiện nhanh, tránh trùng lặp các quyếtđịnh, quyền hạn và trách nhiệm được phân định rõ ràng nó tỏ ra rất phù hợpđối với các tổ chức mới được thành lập khi mà mọi hoạt động của tổ chứcchưa đi vào ổn định và chưa phức tạp cần có sự chỉ đạo thống nhất, nó bảo vệnguyên tắc chế độ một thủ trưởng

- Nhược điểm: người lãnh đạo phải có kiến toàn diện để có thể giảiquyết nhiều công việc chuyên môn cùng một lúc, không tận dụng được cácnhà chuyên môn giúp trong việc đưa ra các quyết định, cơ cấu này khá cứngnhắc làm giảm hiệu quả trao đổi thông tin giữa các bộ phận ảnh hưởng đếntính linh hoạt, nhạy bén trong hoạt động của bộ máy quản lý

2 Cơ cấu theo chức năng.

Cơ cấu này có đặc điểm là nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộphận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những ngườilãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhận một hoặc một số chức năngnhất định Mối quan hệ giữa các bộ phận, thành viên trong tổ chức rất phứctạp, đều phải tuân thủ theo sự chỉ đạo của cấp trên

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu chức năng.

- Ưu điểm: giảm gánh nặng cho người lãnh đạo chung, thu hút đượccác chuyên gia vào công tác quản lý chuyên môn

- Nhược điểm: có nhiều cấp trên dẫn đến vi phạm chế độ một thủtrưởng, khó khăn trong việc xác định trách nhiệm giữa các phòng ban, dễ dẫnđến rối loạn trong quản lý vì nhân viên phải chịu sự tác động nhiều phía

3 Cơ cấu trực tuyến – chức năng.

Cơ cấu này là sự kết hợp hai cơ cấu trên, bộ phận chức năng chỉ làmnhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạtđộng của cán bộ trực tuyến Mối quan hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạotheo trực tuyến, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức khá toàn diện để cóthể thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phậnchức năng trong hoạt động của tổ chức

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo chức năng C

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Đối tượng quản lý

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – chức năng.

- Ưu điểm: khắc phục được nhược điểm của hai loại cơ cấu trên, làm

tăng tính linh hoạt trong hoạt động quản lý của tổ chức và thu hút được cácnhà chuyên môn trong việc đưa ra các quyết định

- Nhược điểm: Phải kết hợp được bộ phận trực tuyến và chức năng nếukhông sẽ gây ra tình trạng nhiều ý kiến trái khác nhau cùng được đưa ra dẫnđến chậm chễ trong giải quyết công việc liên quan nhiều bộ phận chức năng

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo cấp 2

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản lý

2

Đối tượng quản lý

3

4 Cơ cấu trực tuyến – tham mưu.

Cơ cấu này giống với cơ cấu trực tuyến – chức năng, người lãnh đạo làngười chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định khi gặp khó khăn sẽ tham khảo

ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc Bộ phận tham mưu

sẽ nhỏ gọn hơn, không cồng kềnh như các phòng ban do bộ phận tham mưuchỉ bao gồm một số chuyên gia giỏi

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu.

- Ưu điểm: bảo vệ được nguyên tắc một thủ trưởng, khai thác được khảnăng của các chuyên gia, mỗi cấp dưới chỉ thực hiện theo quyết định của thủtrưởng của mình, hạn chế được chốn tránh trách nhiệm khi có sai sót xảy ra

- Nhược điểm: Người lãnh đạo ít tiếp xúc hơn với cấp dưới, các quyếtđịnh đưa ra sẽ chậm do phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia

III CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ.

Các yếu tố cần thiết tạo nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bao gồm:

1 Phân công lao động (chuyên môn hóa công việc)

Phân công lao động chỉ mức độ của các công việc trong tổ chức đượcphân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau donhững người lao động có chuyên môn khác nhau thực hiện

Phân công lao động chính là việc chia nhỏ một công việc thành cáccông việc nhỏ hơn hay các bước công việc mà mỗi bước này do một ngườiđảm nhận, tức là mỗi người chỉ đảm nhận một phần của công việc chứ khôngthực hiện toàn bộ một công việc trọn vẹn

- Ưu điểm: Tăng năng suất lao động do người lao động chỉ chuyênthực hiện một số công việc nhất định nên dễ đạt được trình độ lành nghề Dođược chuyên môn hóa nên người lao động chỉ thực hiện một số thao tác nhấtđịnh thì việc đào tạo chỉ chú trọng vào một số thao tác từ đó thuận lợi việcđào tạo lao động, tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo

- Nhược điểm: do người lao động chỉ thực hiện một số thao tác nhấtđịnh nên dễ dẫn đến nhàn chán, stress cho người lao động và có thể dẫn đếntai nạn lao động

2 Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý (phạm vi quản lý)

Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý được hiểu là số lượng nhân viên

ở các cấp mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả

Phạm vi kiểm soát của bộ máy quản lý có thể rộng hay hẹp tùy theođiều kiện thực tế mà mỗi tổ chức sẽ có cách thực hiện khác nhau Nếu phạm

vi quản lý rộng thì bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn, tiết kiệm chi phí nhưng sẽkhó khăn cho người quản lý vì đòi hỏi người quản lý phải có nhiều kỹ nănghơn Nếu phạm vi quản lý mà hẹp thì việc thực hiện chức năng quản lý chotừng bộ phận sẽ tốt nhưng như vậy thì bộ máy sẽ cồng kềnh làm tăng chi phícủa tổ chức làm giảm hiệu quả hoạt động

Các điều kiện để lựa chọn phạm vi quản lý tối ưu:

- Sự phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức

- Tính tương đồng của những nhiệm vụ trong mỗi bộ phận

- Các hình thức thông tin mà những người ở từng bộ phận cần

- Khác biệt về nhu cầu tự quản của những thành viên trong tổ chức

- Mức độ tiếp xúc hay giao tiếp giữa người quản lý và nhân viên

3 Hệ thống điều hành.

Xuất phát từ nhu cầu của người quản lý trong việc phối hợp các hoạtđộng của những nhân viên trong tổ chức Hệ thống điều hành được hiểu làmột hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất đến thấpnhất trong tổ chức Hệ thống điều hành có tác dụng phối hợp các hoạt độnggiữa các vị trí khác nhau trong tổ chức khi các vị trí đã được trao trách nhiệm

và quyền hạn nhất định

Hệ thống điều hành liên quan chặt chẽ đến quy mô của tổ chức vàphạm vi quản lý Quy mô tổ chức càng lớn thì hệ thống điều hành càng lớn,

số bậc quyền lực trong tổ chức càng nhiều và ngược lại Hệ thống điều hành

có quan hệ với phạm vi quản lý ở phương diện số lượng cấp bậc quyền lựctrong tổ chức, phạm vi quản lý hẹp thì số cấp bậc quản lý nhiều và ngược lại

- Bộ phận hóa theo sản phẩm: đây là hình thức mà những người laođộng cùng làm việc với một sản phẩm, dịch vụ hay công đoạn sản phẩm sẽ làthành viên của một bộ phận mà không phụ thuộc vào chức năng của họ

- Bộ phận hóa theo khu vực địa lý lãnh thổ: là nhóm người lao độngđược tổ chức theo khu vực địa lý, theo đó hình thành các khu vực địa lý như:thị trường Bắc Mỹ, thị trường Nam Mỹ, thị trường Châu Á, thị trường ChâuÂu

- Bộ phận hóa theo khách hàng: để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mỗinhóm khách hàng, vì mỗi khách hàng có nhu cầu khác nhau nên việc phânchia như vậy sẽ dễ dàng cung cấp dịch vụ và sản phẩm

5 Tập quyền và phân quyền.

Có thể hiểu tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyếtđịnh được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức

Từ định nghĩa trên ta có thể thấy rằng tính tập quyền thể hiện ở việc cácquyết định quan trọng trong tổ chức hầu như không có hoặc rất ít có sự thamgia của các nhân viên cấp dưới Ngày nay, có một số công ty tham khảo ýkiến của các nhân viên trong việc đưa ra một số quyết định quan trọng củacông ty điều đó làm người lao động thỏa mãn hơn với công việc, tạo tính tựgiác cho người lao động vì quyết định đó có sự tham gia của chính họ

Phân quyền được hiểu là một cách khuyến khích người lao động ở mọicấp trong tổ chức tham gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thểkiểm soát dự đoán được hành vi của họ

Vì vậy nhà quản lý phải áp linh hoạt tính phân quyền hay tập quyềntrong tổ chức của mình một cách hợp lý nhất để có thể phát huy hết ưu điểm

và hạn chế nhược điểm của hai hình thức này

6 Chính thức hóa.

Bất cứ quyết định quản lý nào cũng được tiến hành bằng các quy định

và luật lệ, các quy định hay luật lệ này phải dự đoán và kiểm soát được cáchành vi của người lao động trong tổ chức Chính thức hóa là mức độ tiêuchuẩn hóa các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thôngqua các luật lệ và chính sách trong tổ chức

Các quy định, luật lệ có thể được thể hiện dưới dạng văn bản hoặc dướidạng các quy định ngầm giữa các thành viên trong tổ chức Quy định ngầmđược hình thành do thói quen của người lao động trong thời gian dài khi thựchiện các công việc đã hình thành nên các tiêu chuẩn nhất định khi thực hiệnnhưng không được quy định bằng văn bản và chúng có ảnh hưởng lớn tớingười lao động Các quy định được thể hiện dưới dạng văn bản như: bản mô

tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩnthực hiện công việc

IV CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA BỘ MÁY QUẢN LÝ.

- Chức năng định hướng: là chức năng đầu tiên và quan trọng nhấttrong quá trình quản lý Nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức,gắn liền với việc lựa chọn chương trình hoạt động cho tương lai

- Chức năng tổ chức: là chức năng đặc trưng của hoạt động quản lýbao gồm việc xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác nhau trong tổchức Chức năng này luôn đòi hỏi sự thích ứng và năng động

- Chức năng phối hợp: thực hiện chức năng làm cho tổ chức hoạt độngdựa trên những kế hoạch đã được thiết lập Chức năng này thực hiện nội dungchủ yếu là khởi động và duy trì hoạt động của tổ chức kế hoạch đề ra thôngqua các hoạt động của các thành viên trong tổ chức và phối hợp các hoạt độngmột cách nhịp nhàng và hiệu quả

- Chức năng kiểm tra: đây là chức năng cơ bản nó đòi hỏi người cán bộquản lý phải thường xuyên xem xét lại quyết định của mình và có sự điềuchỉnh cho phù hợp với những biến đổi mới trong thực tế

- Chức năng điều chỉnh: luôn luôn đi cùng chức năng kiểm tra Tức làphải thường xuyên xem xét, đánh giá và phát hiện các yếu tố bất ổn trong hệthống từ đó có các biện pháp điều chỉnh để tổ chức luôn luôn hoạt động trongtrạng thái tốt nhất, đạt hiệu quả cao nhất

V NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chịu tác động của hai nhân tố:

1 Những nhân tố chủ quan.

Yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bao gồm:

- Năng lực, trình độ của người quản lý cũng như ý chí của họ: Bộ máyquản lý có trình độ cao sẽ giúp cho quá trình quản lý và tổ chức thực hiệncông việc tốt hơn Đội ngũ cán bộ này được đào tạo chuyên sâu hay tổng hợpcũng sẽ ảnh hưởng tới cách thức tổ chức ở các bộ phận và ở các cấp

- Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ: Cơ cấu tổ chức cũ đã không còn phùhợp với điều kiện của tổ chức nữa chính vì vậy nó gây cản trở đối với cơ cấu tổchức mới Sự cản trở này làm cho giảm hiệu quả của cơ cấu mới, giảm tính sángtạo của người lao động, không khai thác được hết tiềm năng trong tổ chức

- Năng lực, trình độ của người cán bộ tham mưu tổ chức: Đối vớingười cán bộ tham mưu là chuyên gia giỏi giúp cho quá trình quản lý đượcthực hiện tốt hơn

- Quan hệ bên trong tổ chức: thể hiện quyền lực, mức độ kiểm soát củangười lãnh đạo và sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức Nó ảnhhưởng tới số cấp quản lý và phạm vi quản lý trong tổ chức Nếu mức độ đảmnhận cao của các thành viên thì bộ máy quản lý của tổ chức sẽ tinh giản vàlinh hoạt hơn rất nhiều

2 Những yếu tố khách quan.

- Quy định của nhà nước về hệ thống tổ chức và sự phân cấp của nó:Một số tổ chức, doanh nghiệp phải tuân thủ theo những quy định của nhànước về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trong các tổ chức, doanh nghiệp củanhà nước đã đặt ra trong xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý làgiải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản lý và tổchức công đoàn Đối với các doanh nghiệp, tổ chức khác thì được quy địnhtrong các văn bản pháp luật khác

- Quy mô sản xuất: Tổ chức lớn về quy mô thường chuyên môn hóasâu hơn, nhiều cấp quản lý hơn, nhiều quy định và điều lệ hơn, bộ phận hóacao hơn tổ chức có quy mô nhỏ.

- Năng lực, trình độ kỹ thuật, công nghệ và trang bị kỹ thuật: Năng lựckhoa học công nghệ cao hơn sẽ tác động đến khả năng thu thập và xử lý thôngtin và do đó làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức: Các nhân tố thuộc môitrường kinh doanh thay đổi tác động trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý của doanh nghiệp Với những mô hình cơ cấu tổ chức cũ nhiều khi khó tỏ

ra phù hợp với môi trường và thị trường đang ngày càng biến động và khôngngừng thay đổi Chính vì vậy doanh nghiệp cần tiến hành cơ cấu lại tổ chứccủa mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường

VI SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.

1 Tính tất yếu khách quan và phương hướng hoàn thiện.

Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý tổ chức là một điều kiệntất yếu, khách quan giúp các cơ quan tổ chức tồn tại, phát triển và phát triểnbền vững trong thời kì chuyển đổi cơ cấu nền kinh tế như hiện nay Hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng là để thực hiện đường lối phát triểnmột nền kinh tế mở theo xu hướng hội nhập đang diễn ra trên toàn cầu Đểđáp ứng được những yêu cầu trong cơ chế thị trường khắc nghiệt hiện nay, đểphát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lýđối với mọi nhiệm vụ, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo hướngchuyên, tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu

2 Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổ chức.

- Phân tích và đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýhiện tại đến hiệu quả hoạt động của tổ chức một cách khoa học nhằm pháthiện những mặt hạn chế từ đó tìn biện pháp khắc phục

- Phân tích và đánh giá hiệu quả và hạn chế của việc phối hợp cácphòng ban chức năng trong hoạt động của tổ chức.

- Xây dựng nội dung hoàn thiện dựa vào những phân tích, đánh giá trên: + Hoàn thiện sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý

+ Hoàn thiện mối liên hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy + Hoàn thiện nhân lực quản lý cả về số lượng và chất lượng

+ Hoàn thiện quy chế phối hợp, cơ chế quản lý giữa các bộ phận,phòng ban chức năng trong bộ máy quản lý

- Thực hiện điều chỉnh các phòng ban, bộ phận theo yêu cầu của tìnhhình mới Việc tổ chức này được tiến hành theo các bước:

+ Phải phân tích và đánh giá sự phù hợp giữa chức năng, nhiệm vụ và

bộ phận quản lý trong cơ cấu tổ chức mới Tùy vào tình hình thực tế của mỗi

tổ chức mà việc bố trí lại khác nhau phụ thuộc vào quy mô và mô hình quản

lý mà tổ chức sẽ áp dụng Chúng ta có thể để mỗi chức năng, nhiệm vụ sẽđược một bộ phận đảm nhận, cũng có khi một bộ phận phải thực hiện nhiềuchức năng, nhiệm vụ có liên quan với nhau

+ Xây dựng sơ đồ tổ chức bộ máy mới nhằm mô hình hóa mối quan hệgiữa các phòng chức năng với giám đốc và phó giám đốc Căn cứ vào đó, sẽquy định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cho các bộ phận, cũng như từng

vị trí của các phòng ban

+ Thông qua phân tích và đánh giá chức năng, nhiệm vụ của từngphòng ban và các bản yêu cầu công việc với người thực hiện, tiêu chuẩn thựchiện công việc để xác định số lượng cán bộ, nhân viên cho mỗi phòng ban.Việc tính toán phải có đảm bảo thực hiện đầy đủ các chức năng nhiệm vụ cácphòng ban nhưng cũng phải đảm bảo tính gọn nhẹ, tinh giản và hiệu quả

- Cơ cấu tổ chức sau khi hoàn thiện thì các hoạt động quản lý phải ápdụng khoa học quản lý tiên tiến trên cơ sở phù hợp với tình hình thực tế của tổ

chức để có thể phát huy hiệu quả quản lý với chi phí thấp hơn, đồng thời giảmbớt sự mệt nhọc, phát huy tính chủ động, sáng tạo, nâng cao tính thuận tiệntrong hoạt động của cán bộ, nhân viên quản lý.

Trong quá trình thực tập ở Công ty TNHH Tiến Minh em nhận thấy cơcấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty còn có một số hạn chế trong cơ cấunhân lực, số lượng bộ phận phòng ban làm giảm hiệu quả quản lý cần phảiđược hoàn thiện Sở dĩ còn có tồn tại như vậy là do công ty mới được thànhlập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chưa ổn định, cần được bổ sung và hoànthiện liên tục trong quá trình phát triển của công ty theo cả chiều rộng vàchiều sâu Nguyên nhân quan trọng nhất có ảnh hưởng lớn tới những hạn chếtrong cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty là do công ty hiện nay chưa có cơ sởsản xuất tập trung phải thuê địa điểm để tiến hành hoạt động sản xuất, việcphân xưởng sản xuất không tập trung có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý của công ty Trong thời gian tới khoảng tháng 10/2008 công ty

sẽ hoàn thành việc xây dựng nhà máy sản xuất tập trung tại Khu công nghiệpQuế Võ nên công ty sẽ tiến hành tổ chức lại quá trình sản xuất tại một phânxưởng duy nhất, kèm theo sự thay đổi về tổ chức sản xuất thì cũng cần tiếnhành hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý song song cho phù hợp vớitình hình thực tế và khắc phục những mặt hạn chế trong cơ cấu cũ để nângcao hiệu quả quản lý trong công ty Chính vì vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổchức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh là do yêu cầu khách quan

và bắt buộc của thực tế sản xuất cùng với sự phát triển của công ty

CHƯƠNG 2:

ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY.

1 Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty TNHH Tiến Minh được thành lập ngày 9 /10 / 2002, có trụ sởchính ở 404 Ngô Gia Tự - Tiền An - TP.Bắc Ninh – Tỉnh Bắc Ninh Công tychuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa phục vụ các công trình xâydựng và các sản phẩm nhựa nội thất cao cấp Từ ngày đầu thành lập với baokhó khăn đội ngũ công nhân còn rất ít, quy mô vốn còn nhỏ, công ty mớithành lập nên khách hàng chưa biết đến nay đã hơn 5 năm công ty ngày càngkhẳng định được vị trí của mình trên thị trường bằng chất lượng và mẫu mãsản phẩm Công ty hiện nay đang tạo ra 165 việc làm cho lao động trong vàngoài tỉnh, với 50 lao động giám tiếp và 115 lao động trực tiếp Là một doanhnghiệp sản xuất nên công ty rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm khi cungcấp cho khách hàng, các sản phẩm trước khi giao cho khách hàng được kiểmtra kỹ về các yêu cầu kỹ thuật, hình thức mẫu mã Chất lượng là tiêu chí hàngđầu của công ty, công ty luôn coi con người là chủ thể của hoạt động sản xuất,làm chủ máy móc công nghệ tiến, phát huy thế mạnh của trang thiết bị máymóc kỹ thuật trong suốt quá trình hình thành và phát triển công ty Hiện naycông ty đang sử dụng dây chuyền công nghệ hiện đại của Nhật Bản, CHLBĐức, Hàn Quốc, Đài Loan đồng thời tiến hành thường xuyên nghiên cứu nângcao chất lượng sản phẩm và thực hiện nghiêm túc hệ thống quản lý chất lượngtheo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000 Thực hiện mục tiêu đa dạng hóa sảnphẩm và đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu thị trường thời gian vừa qua công ty

đã cho ra thị trường sản phẩm ống nhựa chịu nhiệt VIETPIPE với công nghệ

hiện đại của CHLB Đức đây là một sản phẩm công nghệ cao phục vụ chonhững công trình dân dụng và chung cư Với việc cung cấp ngày càng nhiềusản phẩm cho thị trường, đưa ra các giải pháp bảo hành, dịch vụ chăm sóckhách hàng nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng, hệ thống đại lý bán hàngđược mở rộng liên tục công ty đang khẳng định định chỗ đứng của mình trênthị trường sản phẩm nhựa xây dựng và nội thất.

2 Chức năng, nhiệm vụ.

Từ khi thành lập đến nay công ty chuyên sản xuất các sản phẩm nhựacung cấp cho thị trường với chủng loại và mẫu mã phong phú Các sản phẩmcủa công ty được sử dụng và bán tại nhiều tỉnh như Vĩnh Phúc, Bắc Giang,

Hà Tây, Hà Nội thông qua hệ thống 96 đại lý từ Miền Bắc đến Miền Trung.Với dây chuyền thiết bị hiện đại các sản phẩm của công ty luôn đảm bảo chấtlượng không thua kém các sản phẩm cùng loại của các công ty khác trong vàngoài nước Cùng với sự lớn mạnh của công ty thì các sản phẩm được nghiêncứu và cung cấp ra thị trường ngày càng đa dạng và phong phú

Hàng năm công ty cung cấp ra thị trường nhiều loại sản phẩm, các sảnphẩm nhựa dùng cho các công trình xây dựng và nội thất ngoại thất Các loạisản phẩm công ty đang sản xuất là:

- Ống và phụ kiện ống u.PVC và PP-R-VIETPIPE

- Cửa nhựa và các phụ kiện đi kèm

- Máng luồn dây điện u.PVC

3 Quy trình sản xuất của các phân xưởng.

Các quy trình sản xuất của các xưởng của công ty do đặc thù sản phẩmnhựa nên khá giống nhau Vì vậy em chỉ miêu tả quy trình sản xuất của phânxưởng 1 Trong phân xưởng 1 bao gồm hai xưởng sản xuất ống và sản xuấtmáng luồn dây điện Sau đây là quy trình sản xuất của phân xưởng 1:

- Khu vực sào: sản phẩm của khu vực này là các hạt nhựa làm nguyênliệu đầu vào cho hai xưởng ống và máng luồn dây điện

Quá trình tạo ra hạt nhựa bao gồm hai công đoạn: công đoạn sào vàcông đoạn tạo hạt

+ Công đoạn sào: công đoạn này do 2 máy sào đảm nhận bao gồm 1máy sào bột nhựa và 1 máy sào mảnh nhựa(nhựa phế ghiền nhỏ tái sử dụng).Mục đích chính của công đoạn này là trộn mảnh nhựa nhỏ hoặc bột nhựa vớibột đá và một số phụ gia khác để tạo ra hỗn hợp đạt độ đồng nhất làm nguyênliệu cho quá trình tạo hạt Riêng đối với máy sào mảnh nhựa trước khi chovào máy sào thì các phế phẩm nhựa phải được nghiền nhỏ bằng máy băm tạo

ra các mảnh nhựa đạt kích thước tiêu chuẩn Mỗi một máy sẽ do một ngườicông nhân phụ trách

+ Công đoạn tạo hạt: công đoạn này do 3 máy tạo hạt đảm nhận baogồm 1 máy tạo hạt từ bột nhựa và 2 máy tạo hạt từ mảnh nhựa Các hỗn hợpnhựa sau khi trộn đều sẽ được đưa vào các máy tạo hạt

Đối với máy tạo hạt từ bột nhựa thì quá trình tạo hạt sẽ tự động hoàn toàn

từ hỗn hợp nhựa Công suất tạo hạt máy đạt trung bình khoảng 1,2 tạ / giờ, mức

độ hạo hụt của cả công đoạn tạo hạt từ 3 - 5 kg / tạ nguyên liệu đầu vào

Đối với máy tạo hạt từ mảnh nhựa thì quá trình tạo hạt hầu như toàn bộ

do máy đảm nhiệm nhưng do nguyên liệu đầu vào là nhựa phế được tái sửdụng có nhiều tạp chất nên cần sự tham gia thường xuyên của người côngnhân Trong quá trình tạo hạt thì nhựa được làm nóng thông qua một hệ thống

làm nóng trước khi được cắt thành hạt nhỏ thì nhựa được ép qua một hệ thốnglọc có hai màng lọc các tạp chất để hạt tạo ra đạt tiêu chuẩn tạo ra các sảnphẩm nhựa, trong quá trình sản xuất thì cứ 5 – 7 phút thì người công nhân sẽphải thay hai màng lọc này và làm sạch hệ thống lọc Trong quá trình sản xuấtthì thì máy cũng tạo ra hai loại phế không thể tái chế và có thể tái chế lại từđầu Công suất một máy đạt từ 60 – 70 kg / giờ, mức độ hao hụt nguyên liệuđầu vào ở máy này là khá là cao do nguyên liệu được sử dụng lại quá trình tạohạt chỉ đạt 70 – 80 kg / tạ nguyên liệu

- Khu vực sản xuất: đây là khu vực tạo ra các sản phẩm từ các hạt nhựacủa khu vực sào Khu vực này bao gồm hai hệ thống sản xuất ống và sản xuấtmáng luồn dây điện

Hệ thống sản xuất ống: đây là công đoạn cuối cùng đưa ra sản phẩm

ống hoàn chỉnh của công ty Hệ thống sản xuất ống có 4 máy sản xuất ống vớicác kích cỡ khác nhau tùy theo nhu cầu của khách hàng mà công ty có thể sảnxuất ra các ống Ф (phi: đường kính mm) 21, 27, 34, 42, 48, 60, đến Ф 200 làkích cỡ lớn nhất

Quá trình sản xuất ống nhựa diễn ra trên các máy đùn (thổi) ống Đầutiên các hạt nhựa được đưa vào phễu của máy, từ đây nhựa chạy qua hệ thốnglàm nóng (khuôn nóng) tại đây diễn ra quá trình tăng nhiệt độ nhựa bị nóng sẽ

có độ dẻo cao để tiếp tục đi vào đầu hình, đầu hình là bộ phận tạo ra các ốngnhựa với các kích cỡ khau, tức là với cùng một máy nhưng ta có thể sử dụngcác đầu hình khác nhau để tạo ra các ống có kích cỡ khác nhau Từ đầu hình

đi ra các ống đã có hình dạng như sản phẩm hoàn chỉnh mà ta nhìn thấynhưng ống còn rất nóng, để làm nguội ống thì ống sẽ được cho chạy qua hệthống làm lạnh (khuôn lạnh) ở đây ống sẽ được làm nguội rồi mới cho chạyqua máng nước tránh hiện tượng thay đổi nhiệt độ quá đột ngột, đây là khâurất quan trọng để có sản phẩm ống đạt tiêu chuẩn nếu hệ thống này gặp trục

trặc sẽ bị méo, bị vặn thành phế làm gia tăng chi phí Ống sau khi đã đượclàm nguội sẽ được cho chạy qua hệ thống kéo dẫn ống tới hệ thống cưa (dàncưa), tại dàn cưa ống sẽ được cắt tự động bằng lưỡi cưa hơi dựa theo nguyêntắc về áp suất Tại dàn cưa này chúng ta có thể đặt chế độ cho lưỡi cưa này cắttheo thời gian tùy ý từ đó tạo ra các ống có độ dài tùy theo quy định Ống saukhi đã được cắt ra sẽ tiếp tục chạy tới dàn đổ ống sẽ tự động được cho vàodàn đỡ Ống để ở dàn đỡ sẽ được người công nhân phụ trách thường xuyênkiểm tra xem có đạt các tiêu chuẩn về kích thước, hình dạng và trọng lượngcác ống đạt tiêu chuẩn sẽ được cho ra in nhãn hiệu của công ty còn các ốngkhông đạt tiêu chuẩn sẽ thành phế sử dụng để tái chế, công đoạn in ấn sẽ domột công nhân đảm nhận Các ống sau khi đã in nhãn mác công ty sẽ đượcbốc dỡ vào trong kho chứa Tùy theo kích thước các ống sản xuất khác nhau

mà công suất cũng khác nhau như đối với ống loại Ф 21 công suất đạt 100ống / giờ, với ống có kích thước càng lớn thì số ống sản xuất được trong 1 giờ

sẽ càng ít tức là công suất càng nhỏ nhưng tổng khối lượng sẽ lớn hơn do khốilượng ống to nặng hơn Mỗi một máy đùn này sẽ do một công nhân phụ trách

trong 1 ca sản xuất

Hệ thống sản xuất máng luồn dây điện: chuyên sản xuất ra các loại máng

luồn dây điện phục vụ cho công trình dân dụng và công trình xây dựng, bao gồm

4 máy sản xuất Hiện tại công ty đang sản xuất các loại máng có kích cỡ (chiềungang, đơn vị: mm) 14, 18, 39, 40, 60, 80, 100 theo nhu cầu thị trường

Quá trình sản xuất máng luồn dây điện trên máy đùn: các hạt nhựacũng được đưa vào phễu tiếp đến là vào khuôn nóng nơi diễn ra quá trình gianhiệt làm nhựa có độ dẻo cao rồi được đẩy qua đầu hình, sau đó qua khuônlạnh làm nguội rồi qua dàn kéo Nhưng sau khi qua dàn kéo thì sản phẩm sẽđược in phun nhãn mác của công ty ngay tiếp theo thì sản phẩm sẽ được cắtthành từng khúc và để vào dàn dỡ cuối cùng là kiểm tra sản phẩm Cuối cùng

sản phẩm sẽ được đưa vào kho cất trữ Tùy theo kích thước của sản phẩm màcông suất có sự khác nhau như đối với kích thước 18 thì đạt 100 tấm / giờ.Màu sắc của các sản phẩm tùy thuộc vào màu sắc của các hạt nhựa Mỗi máy

ở đây do một người lao động phụ trách

Trong mỗi ca làm việc sẽ có 1 đốc công, 1 ca trưởng, 1 ca phó và 17người lao động, tổng số người trong 1 ca là 20 người

4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm vừa qua:

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm.

Năm Các chỉ tiêu

Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) 115,2 136,0 190,0Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 78,34 97,92 136,8Thu nhập bình quân (triệu đồng) 0,938 1,0 – 1,1 1,25

Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH Tiến Minh

Nhìn vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gianvừa qua ta thấy có xu hướng tăng dần:

- Doanh thu năm 2007 tăng so với năm 2006 là 8 tỷ đồng (tức tăng32%), trong khi doanh thu năm 2006 tăng so với năm 2005 là 7,2 tỷ đồng (tứctăng 40,45%) Từ đó có thể thấy rằng doanh thu của công ty tăng dần xét về

số lượng tuyệt đối nhưng tỷ lệ tăng doanh thu thì lại giảm từ 40,45% xuống32%, mặc dù vậy thì tỷ lệ tăng doanh thu của công ty vẫn khá cao đạt 32%.Điều đó phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang trong xuthế phát triển nhanh tốc độ tăng doanh thu giảm dần nhưng lượng tuyệt đốinăm sau cao hơn năm trước

- Lợi nhuận trước thuế năm 2007 tăng so với năm 2006 là 54 triệuđồng (tức tăng 39,7%), trong khi lợi nhuận trước thuế năm 2006 so với năm

2005 là 20,8 triệu đồng (tức là tăng 18,06%) Nhìn vào kết quả cho thấy lợinhuận trước thuế có xu hướng tăng dần cả số tuyệt đối và tương đối nhưng lợinhuận trước thuế như vậy là quá thấp so với doanh thu phản ánh chi phí sảnxuất là quá lớn

- Lợi nhuận sau thuế năm 2007 tăng so với năm 2006 là 38,88 triệu(tức tăng 39,7%), lợi nhuận sau thuế của năm 2006 so với năm 2005 là 19,58triệu (tức là tăng 24,99%) Dựa vào kết quả trên ta có thể thấy rằng lợi nhuậnsau thuế cũng có xu hướng tăng dần cả về mặt tuyệt đối và tương đối

- Thu nhập bình quân năm 2007 tăng so với năm 2006 trong khoảng từ0,15 – 0,25 triệu đồng (13,64 – 25%), năm 2006 so với năm 2005 tăng 0,062– 0,162 triệu đồng (tức là tăng 6,61% - 17,27%) Như vậy ta có thể thấy làlương bình quân của doanh nghiệp có xu hướng tăng dần cả về số tuyệt đối vàtương đối Như vậy có thể thấy rằng tiền lương bình quân của người lao độngkhông ngừng được cải thiện là cả một cố gắng của công ty nhằm đảm bảocuộc sống của người lao động làm việc cho công ty, đặc biệt là với tình hìnhgiá cả không ngừng tăng cao như hiện nay

II ĐÁNH GIÁ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH TIẾN MINH.

1 Đánh giá ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức tới hiệu quả hoạt động của công ty TNHH Tiến Minh.

1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Trong thời gian qua Công ty TNHH Tiến Minh đang áp dụng mô hình

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo trực tuyến, mô hình này tỏ ra khá phù hợpvới tình hình thực tế của công ty, nó đã phát huy được sức mạnh của cả bộmáy quản lý của công nói riêng và tập trung được tất cả mọi cán bộ công nhân

viên của công ty hướng vào mục tiêu chung là sự lớn mạnh và phát triểnkhông ngừng của công ty trên thị trường.

Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Tiến Minh.

Nguồn: Bộ phận chuyên trách nhân sự

1.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Công ty TNHH Tiến Minh quy mô thuộc loại vừa và nhỏ mới thành lậpđược hơn 5 năm nên cơ cấu tổ chức của công ty chưa thể ổn định và còn tronggiai đoạn tìm tòi một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp nhất với tìnhhình thực tế của công ty Chính vì vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý củacông ty bên cạnh những điểm mạnh còn có những hạn chế nhất định khôngthể tránh khỏi, đặc biệt trong thời gian vừa qua công ty đã có sự phát triểnnhanh chóng và trong thời gian tới công ty có sự thay đổi lớn khi mà hoạtđộng sản xuất của công ty sẽ được tổ chức lại đồng thời bộ máy quản lý cũng

Phân xưởng sản xuất

Phòng Tài chính

Kế toán

Bộ phận nhân sự

Tổ

Kĩ thuật

Phân xưởng 1 Phân xưởng 2

Phòng Bảo vệ

trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Tiến Minh đangđược áp dụng ở thời điểm hiện tại.

1.2.1 Ưu điểm.

Với cơ cấu tổ chức theo trực tuyến tỏ ra khá phù hợp với quy mô vừa

và nhỏ của công ty, nhất là công ty chỉ mới được thành lập chưa lâu nên tính

ổn định của các hoạt động là chưa cao nên việc tổ chức theo trực tuyến sẽhướng công ty theo đúng định hướng của ban giám đốc Cơ cấu này có ưuđiểm là gọn nhẹ, các quyền hạn và trách nhiệm được quy định rõ ràng, ngườilãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm trước ban giám đốc về hoạt độngcủa bộ phận thuộc phạm vi quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiếnthức toàn diện

Do mới thành lập nên đa số cán bộ công nhân viên trong công ty là laođộng trẻ, đặc biệt là cán bộ quản lý có độ tuổi đa số là dưới 35 tuổi Đây chính

là điểm mạnh của công ty vì đội ngũ cán bộ trẻ nên có tinh thần học tập tiếp thukiến thức để nâng cao khả năng, họ có sự nhiệt tình, linh hoạt, sáng tạo trongcông việc, dễ tiếp thu các kiến thức mới trong khoa học quản lý nâng cao hiệuquả công tác, áp dụng các phương tiện hiện đại trong quản lý như máy tính trong khi cán bộ có thâm niên cao thường khó khăn trong việc tiếp cận với cáctrang thiết bị hiện đại và khó khăn hơn trong việc tiếp nhận cái mới

Đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty có tỷ lệ nam nhiều hơn đây cũng

là một thế mạnh của công ty do cán bộ là nam giới thường có khả năng quyếtđoán, nhanh nhạy hơn, đồng thời ít bị ràng buộc hơn cán bộ là nữ, do đặc thùcủa cán bộ là nam sẽ thuận lợi hơn trong quản lý Đây cũng là một thế mạnhcủa công ty nhưng không phải cán bộ nữ không có ưu điểm trong hoạt độngquản lý, ở một số vị trí như tiếp xúc khách hàng, giới thiệu sản phẩm thì nữ sẽ

có lợi thế hơn và công ty đã biết tận dụng những ưu điểm này

Ngoài ra công ty còn tạo ra một môi trường thuận lợi cho đội ngũ cán

bộ quản lý của mình phát huy khả năng của mình bằng việc áp dụng nhữngtrang thiết bị hiện đại trong quản lý như máy tính có nối mạng, hỗ trợ cácphương tiện tạo thuận lợi cho quá trình quản lý Điều này vừa tiết kiệm đượcthời gian, nhân lực và chí phí mà còn nâng cao hiệu quả quản lý, giúp cho độingũ cán bộ quản lý tiếp xúc với thông tin nhanh chóng thông qua hệ thốngmạng Tạo ra môi trường lao động thuận lợi không những mang lại hiệu quảquản lý mà còn làm cho người lao động gắn bó hơn với công ty vì họ có thểphát huy hết năng lực của mình trong môi trường lao động tốt và sẽ cống hiếnhết khả năng vì sự phát triển của công ty

cả những công việc không thuộc chuyên môn

Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty chủ yếu là cán bộ trẻ tuy có nhiều ưuđiểm nhưng không phải là không có những mặt hạn chế như thiếu kinhnghiệm, khó kiềm chế cảm xúc, thiếu tính kỷ luật hơn những cán bộ có thâmniên công tác Thêm vào đó tỷ lệ lao động nữ chiếm không nhỏ trong cơ cấucũng làm ảnh hưởng tới công tác do họ còn phải chăm sóc gia đình nên khôngthể toàn tâm thực hiện công việc làm giảm hiệu quả hoạt động

Do mới thành lập nên mọi hoạt động công ty phải vừa thực hiện vừachỉnh sửa cho phù hợp với thực tế dẫn đến các hoạt động quản lý trong công tythiếu tính ổn định cần thiết gây khó khăn cho cả nhà quản lý và đối tượng quản

lý Cơ cấu hiện tại của công ty chưa phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh

số lượng các bộ phận vẫn chưa đủ trong khi đó biên chế một số phòng còn lớnhơn mức cần thiết như Phòng Tài chính – Kế toán 10 người, Tổ kỹ thuật 12người như vậy là quá lớn so với quy mô công ty cần phải được điều chỉnh

Có nhiều vị trí trong công ty được bổ nhiệm không theo đúng chuyênmôn điều đó làm cho hoạt động quản lý chỉ mang tính kinh nghiệm, cảm tínhthiếu cơ sở khoa học do làm không đúng chuyên môn Như vậy sẽ làm tăngchi phí quản lý giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

2 Phân tích và đánh giá các hoạt động chức năng.

2.1 Ban giám đốc.

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ

Ban giám đốc bao gồm:

- Giám đốc: Ngô Minh Thơm là người có quyền quyết định cao nhất trongtất cả các hoạt động ở công ty, là người đại diện hợp pháp của công ty Đồngthời là người chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động của công ty trước pháp luật

từ các vấn tài chính hay nhân sự đến các vấn đề liên quan đến môi trường

- Phó giám đốc phụ trách chung: Ngô Thế Toàn là chịu trách nhiệm caonhất về các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất của công ty, các vấn đề

kỹ thuật trong hoạt động sản xuất để quá trình tạo ra sản phẩm diễn ra liên tụchay vấn đề tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, sử dụng côngnghệ mới vào trong quá trình sản xuất Chịu trách nhiệm trong vấn đề nhân sựnhư: các hoạt động tuyển dụng, sa thải, các quyết định về tiền lương, tiềnthưởng, chế độ làm việc, nghỉ ngơi của người lao động

- Phó giám đốc kinh doanh: Vũ Thành Nam là người chịu trách nhiệmtrong các hoạt động tài chính kế toán của công ty với giám đốc, và trước công

ty Ngoài ra còn phải chịu trách nhiệm trong các hoạt động kinh doanh củacông ty như doanh số bán hàng, các hoạt động quảng cáo về sản phẩm, thịtrường tiêu thụ sản phẩm

2.1.2 Đánh giá hoạt động chức năng.

Ban giám đốc công ty bao gồm một giám đốc và hai phó giám đốc trựctiếp chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua các bộphận quản lý, các quyết định của các bộ phận chức năng hầu hết đều phải trìnhlên cho ban giám đốc để đưa ra các quyết định cuối cùng Trong giai đoạn công

ty mới thành lập thì việc chỉ đạo trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của bangiám đốc là rất cần thiết để hướng mọi người vào mục tiêu chung của công ty.Nhưng cùng với sự phát triển của công ty thì việc chỉ đạo hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty cần phải được trao cho bộ phận quản lý chức năng, lúcnày ban giám đốc chỉ thực hiện chức năng định hướng là chính khi thật sự cầnthiết sẽ trực tiếp chỉ đạo đối với những vấn đề quan trọng

2.2 Phòng Tài chính – Kế toán.

2.2.1 Chức năng, nhiệm vụ.

Đây là phòng quan trọng không thể thiếu được trong công ty, ở đây tậptrung tất cả các hoạt động liên quan đến nghiệp vụ kế toán bên trong công ty

và giữa công ty với bên ngoài Phòng này thực hiện các chức năng, nhiệm vụ:

- Có trách nhiệm xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, hạch toán, kếtoán theo quy định của hệ thống Tài chính – Kế toán hiện hành

- Phòng còn phải thường xuyên theo dõi thu chi của doanh nghiệp,quản lý các hoạt động tài chính

- Trong quá trình ghi chép, tính toán, quản lý tài chính nếu có vấn đềphát sinh phòng có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận khác giải quyết, nếu

có khó khăn phải xin ý kiến cấp trên

- Kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động sản xuất của doanh nghiệpthông qua các báo cáo tài chính

- Ngoài ra, còn lập báo cáo kế toán theo định kỳ hoặc theo yêu cầu củaban giám đốc hay cơ quan nhà nước có thẩm quyền

2.2.2 Đánh giá hoạt động chức năng.

Hiện nay Phòng kế toán công ty bao gồm 2 bộ phận kế toán nằm ở haiphân xưởng sản xuất: Phân xưởng ống gồm có 5 người và phân xưởng ốp có

6 người Như vậy sẽ làm tăng chi phí hoạt động của công ty trong khi cácchức năng nhiệm vụ cần thực hiện chưa thực sự cần nhiều người đảm nhậnnhư vậy, nhưng đó là yếu tố khách quan do tình hình sản xuất của công ty.Trong thời gian khi công ty tiến hành hợp nhất sản xuất khi chuyển đến nơisản xuất mới thì cần tinh giảm bộ máy phòng kế toán cho phù hợp với tìnhhình mới nhằm tiết kiệm chi phí nhưng vẫn phải đảm bảo hiệu quả hoạt độngchức năng của phòng

2.3 Phòng Kinh doanh.

2.3.1 Chức năng, nhiệm vụ.

Đây là nơi diễn ra chủ yếu các hoạt động mua bán của công ty Sau đây

là một số chức năng nhiệm vụ chính của phòng:

- Phòng thực hiện các hoạt động maketing, giới thiệu các sản phẩm củacông ty đến với khách hàng

- Tham mưu cho công ty trong việc ký kết các hợp đồng, tiêu thụ, tiếpthị sản phẩm

- Nghiên cứu, lập kế hoạch kinh doanh cho công ty từ đó xây dựng nên

2.4 Phân xưởng sản xuất.

- Phân xưởng 2: là nơi sản xuất tấm nhựa ốp trần cho công ty trên dâytruyền khép kín với quy mô lớn hoạt động theo sự chỉ đạo của công ty mà

Do điều kiện trước đây không cho phép mà hai xưởng của công tykhông ở cùng trong một khu vực gây khó khăn cho quá trình chỉ đạo sản xuất

và quá trình phục vụ sản xuất Sắp tới thì công ty sẽ di chuyển hai xưởng này

về Khu công nghiệp Quế Võ trong một khu xưởng tập trung

2.4.2 Đánh giá hoạt động chức năng.

Cán bộ của phân xưởng sản xuất trong mỗi ca bao gồm 1 đốc công, 1

ca trưởng, 1 ca phó, mỗi ngày thì mỗi phân xưởng làm việc 3 ca Bộ phận này

đã thực hiện tốt chức năng quản lý và giám sát quá trình sản xuất của công ty.Nhưng còn hạn chế lớn nhất là số lượng người còn quá lớn do cần có đội ngũquản lý riêng cho mỗi phân xưởng như vậy sẽ làm phát sinh chi phí cho công

ty không đảm bảo tính kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh

2.5 Tổ kỹ thuật.

2.5.1 Chức năng, nhiệm vụ.

Chuyên phụ trách các vấn đề liên quan đến kỹ thuật của công ty, baogồm chức năng, nhiệm vụ sau:

- Tiến hành sửa chữa trang thiết bị cho công ty khi có máy móc hỏng

- Bảo dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị thường xuyên theo quy định củacông ty

- Tham mưu, tư vấn cho công ty trong việc áp dụng công nghệ mớihoặc thay đổi quy trình công nghệ

- Xây dựng quy trình công nghệ phù hợp với tình hình sản xuất thực tếcủa công ty

- Đưa ra các tiêu chuẩn kỹ thuật, các yêu cầu kỹ thuật trong quá trìnhtiến hành hoạt động sản xuất

- Nghiên cứu, tìm hiểu để đưa ra sáng kiến cải tiến công nghệ nhằmnâng cao năng suất

- Học hỏi, tiếp thu công nghệ tiên tiến trong quá trình chuyển giao côngnghệ phục vụ nhu cầu sản xuất sản phẩm mới.

2.5.2 Đánh giá hoạt động chức năng.

Bộ phận này bao gồm 12 nhân viên, cũng như phòng kế toán bộ phậnnày hiện nay được phân bố ở hai xưởng sản xuất phụ trách các vấn đề liênquan đến sản xuất và đã đảm bảo tốt vấn đề kỹ thuật liên quan phục vụ quátrình sản xuất diễn ra liên tục Nhưng do sản xuất phân tán làm cho bộ máycủa tổ này quá kồng kềnh làm tăng chi phí sản xuất trong khi nếu sản xuất tậptrung thì lại không cần đội ngũ nhân viên nhiều như vậy

2.6 Phòng Bảo vệ.

2.6.1 Chức năng, nhiệm vụ.

Phòng này sẽ thực hiện chức năng, nhiệm vụ sau:

- Chịu trách nhiệm hoàn toàn, tuyệt đối trong việc bảo vệ tài sản củacông ty

- Duy trì, giám sát việc thực hiện nội quy, quy chế, kỷ luật lao độngtrong công ty

- Kiểm tra, theo dõi thường xuyên số người ra vào trong khu vực công

ty, không cho những người không có giấy tờ hợp lệ ra vào công ty

- Chịu trách nhiệm chính trong việc đảm bảo an ninh, trật tự cho công

ty trong quá trình sản xuất

2.6.2 Đánh giá hoạt động chức năng.

Phòng này bao gồm 4 nhân viên cho mỗi phân xưởng sản xuất như vậy

là tổng số nhân viên của phòng này là 8 người Phòng đã bảo đảm trật tự, anninh trong các phân xưởng trong và sau quá trình sản xuất Cơ cấu nhân viêncủa phòng này vẫn còn nhiều do đặc điểm sản xuất phân tán

2.7 Bộ phận chuyên trách Nhân sự.

2.7.1 Chức năng, nhiệm vụ

Đây là bộ phận rất quan trọng trong công ty chủ yếu phụ trách các vấn

đề liên quan trực tiếp hoặc giám tiếp đến người lao động Sau đây là một sốchức năng chính:

- Xây dựng cơ cấu tổ chức một cách khoa học và hợp lý phù hợp vớitình hình thực tế công ty đạt được hiệu quả cao

- Xây dựng chế độ tiền lương cho công ty và thực hiện chi trả lươngcho người lao động trong công ty

- Xây dựng chế độ thưởng cho những người lao động có thành tích laođộng và làm việc tốt

- Tham mưu cho công ty trong việc tuyển dụng và sa thải lao độngtrong ngắn và dài hạn

- Xây dựng kế hoạch đào tạo cho người lao động trong công ty nhằmđáp ứng nhu cầu công ty trong tương lai

- Đánh giá kết quả lao động của người lao động trong công ty đối với

cả lao động trực tiếp và lao động giám tiếp

- Phối hợp với tổ kỹ thuật xây dựng lên quy trình lao động an toàn vàđạt hiệu quả

- Thực hiện chế độ bảo hiểm theo quy định nhà nước cho người laođộng trong công ty

- Đảm bảo điều kiện lao động: an toàn, vệ sinh lao động

- Tổ chức phục vụ sản xuất

2.7.2 Đánh giá hoạt động chức năng.

Hiện nay bộ phận này có hai nhân viên, xây dựng các kế hoạch về nhân

sự tiền lương, thưởng, chế độ lao động cho công ty và đã đảm bảo quyền lợicho người lao động trong công ty và đã thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ củamình nhưng còn có hạn chế do chuyên môn đào tạo không đúng dẫn đến một

số chính sách về lao động tiền lương còn có sai sót cơ bản

2.8 Bộ phận nhà bếp.

2.8.1 Chức năng, nhiệm vụ.

Đây là phòng thực hiện chức năng chủ yếu: Cung cấp bữa ăn chongười lao động sản xuất giữa các ca sản xuất đảm bảo cho quá trình sản xuấtdiễn ra liên tục trong ba ca

2.8.2 Đánh giá hoạt động chức năng.

Bao gồm 4 nhân viên đã đảm bảo dinh dưỡng cho cán bộ công nhânviên trong công ty sau quá trình sản xuất và làm việc Các bữa ăn được cungcấp theo đúng quy định của công ty đảm bảo dinh dưỡng và an toàn vệ sinhthực phẩm

3 Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH Tiến Minh theo các yếu tố cấu thành.

3.1 Phân công lao động (chuyên môn hóa)

Tính chuyên môn hóa trong công ty thể hiện rõ thông qua việc phânchia các công việc ra thành các phần nhỏ được thực hiện bởi các bộ phậnchức năng, các bộ phận này chỉ thực hiện một số chức năng nhiệm vụ nhấtđịnh được quy định rõ ràng và được chỉ đạo bởi một hệ thống quản lý các cấp.Các bộ phận chức năng của công ty được phân chia ra các hoạt động như:Theo dõi và điều hành hoạt động sản xuất của bộ phận đốc công, quản lý tàichính – kế toán, quản lý và kiểm tra kỹ thuật, quản lý lương, chấm công, giaohàng, kiểm tra hàng hóa xuất – nhập, bảo vệ, quản ký nhân sự Việc phâncông lao động trong công ty là không sâu do còn có sự kiêm nhiệm trong các

vị trí, theo đó thì một vị trí thực hiện đồng thời nhiều chức năng, nhiệm vụkhác nhau như: nhân viên kế toán kiêm thủ kho, nhân viên kỹ thuật kiêmnhiệm đốc công, ca trưởng vừa là công nhân vừa quản lý, công nhân kiêmkiểm định viên, nhân viên kinh doanh kiêm nhập nguyên vật liệu đầu vào chosản xuất