Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

Luận Văn: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

Lời mở đầu

1 Lý do nghiên cứu đề tài:

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chứcđược phân công giữa các phân hệ và cá nhân Tìm hiểu cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp sẽ giúp ta xác định rõ mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể;những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phậnphân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức Vai trò

cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Do vậy từ thực tếthu thập thông tin qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư

thương mại công nghiệp Việt Á, em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ

chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á”

làm đề tài của chuyên đề thực tập tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu đề tài:

Trên cơ sở những lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệpcũng như quan phân thực trạng, những nhân tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức

bộ máy của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á,chuyên đề tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những vướng mắc, những cảntrở, bất hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy hiện đại để từ đó đề xuất những giảipháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng caohiệu quả của Công tác quản lý ở Việt Á

3 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương phápkhác cụ thể như : Điều tra phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống để phục vụmục đích nghiên cứu

4 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần tậpđoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á: gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức củacông ty, nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các chức vụ chủ chốt Ngoài

ra còn có các yếu tố tác động liên quan đến bộ máy cơ cấu tổ chức

5 Kết cấu của đề tài:

Nội dung chính của đề tài chuyên đề được bố cục thành 3 chương nhưsau:

Chương I: Cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu

tổ chức chung của doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn đầu

tư thương mại công nghiệp Việt Á Chương này tập trung vào việc nghiêncứu, phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơcấu tổ chức, đồng thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại và nguyênnhân dẫn đến tồn tại

Chương III: Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần tậpđoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á Nội dung của chương này là cácgiải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu Chương II và đề xuất một sốkiến nghị về mô hình cơ cấu tổ chức mới hiện đại

Trong quá trình thực hiện đề tài tất nhiên không thể tránh khỏi nhữngthiếu sót do khả năng của bản thân Do đó em kính mong nhận được sự thamgia đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong khoa và cán bộ tại cơ sở thựctập để đề tại của em được hoàn thiện hơn

Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo PGS.TS MaiVăn Bưu đã tận tình hướng dẫn, các cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính Tập

đoàn Việt Á đã cung cấp tư liệu, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợicho em trong thời gian thực tập để em hoàn thành đề tài.

Chương 1: Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp1.1 Các khái niệm cơ bản:

1.1.1 Cơ cấu tổ chức

Người ta thường nói rằng những người tài giỏi có thể làm cho bất cứ môhình nào cũng phải hoạt động Một số thậm chí còn khẳng định rằng tìnhtrạng mập mờ trong tổ chức chính là một động lực bắt ép người ta phải chungsức với nhau vì người ta biết rằng họ phải hợp tác với nhau để làm được mộtđiều gì đó Tuy nhiên, điều không thể phủ nhận là những người tài giỏi vànhững người muốn hợp tác sẽ cộng tác với nhau một cách có hiệu quả nhấtnếu họ biết được phần công sức họ đóng góp trong bất kỳ hành động tập thểnào, họ cần phải được biết vai trò của họ có quan hệ như thế nào đối vớingười khác Điều đó xảy ra đối với công việc kinh doanh hay công việc nhànước, cũng như trong bóng đá hay ở một dàn nhạc giao hưởng Việc xây dựng

và duy trì những hệ thống các vai trò và nhiệm vụ như vậy về cơ bản là chứcnăng tổ chức trong quản lý

Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạtđược các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý vớinhững quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liênkết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức cần phảiđược thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai tráchnhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện

do sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc trong việc phân công công việcgây ra, và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phảnánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thứcgiữa những con người trong tổ chức Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làmxuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phichính thức.

1.1.1.1 1.1.1.1 Cơ cấu phi chính thức:

a a Khái niệm:

“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quan

hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùngchung lợi ích, cá tính tạo nên các nhóm phi chính thức ”

Đặc điểm:

- Mối quan hệ giữa cá nhân và bộ phận không rõ ràng

- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì để hướngtới các mục đích cá nhân

- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như cócùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiến thức

sẽ tạo thành 1 nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản có cùng một xu hướng vềtiêu dùng sẽ hình thành nên một nhóm là cơ cấu phi chính thức

- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức được gọi là thủ lĩnh Họ có thểchịu trách nhiệm hoàn toàn về hành động của nhóm cũng có thể không

Chính các quan điểm đó làm cho cơ cấu chính thức khá linh hoạt và nó

là một hệ thống động Một người trong tổ chức chính thức có thể là thànhviên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức

1.1.1.2 1.1.1.2 Cơ cấu chính thức

a a Khái niệm:

“ Cơ cấu tổ chính thức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và các nhân

có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có nhữngnhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo nhữngcấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức vàtiến tới những mục tiêu đã xác định”

b Đặc điểm:

Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, Nó xác định mối quan

hệ rõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắnliền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệquyền lực bên trong tổ chức

Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổchức, nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng ngườitheo từng vị trí Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịutrách nhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việccho cấp dưới theo quyền hạn và tách nhiệm quy định trong quy chế của

tổ chức Do vậy khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệpngười ta thường ưu tiên những nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:

1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc:

Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằngmột ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp,ông viết: “ một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳngsợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ nămmài dũa để tạo cây kim” Nếu mười người làm trong một ngày làm được

4800 cây kim Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong mộtngày sẽ chỉ làm được 20 cây kim lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa laođộng là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những

hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người,tổng năng suất lao động của các nhóm tăng lên gấp đôi.

Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năngsuất lao động lên một cách đáng kể Điều này được lý giải rằng khôngmột người nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả cáchoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đóhội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết Ngược lại việc chuyên môn hóa côngviệc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện Điềunày đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động, biến mỗi ngườithành chuyên gia trong một số công việc nhất định.Và bởi vì chuyên mônhóa công việc tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thểtạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗi người có thể chọn lựa chomình những những công việc và trí phù hợp với tài năng và lợi ích củahọ

Mặc dầu vậy, chuyên môn hóa cũng tồn tại những mặt hạn chế Đó

là việc chia các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗingười chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy nhàmchán với công việc Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa nhữngngười lao động có thể sẽ gia tăng Để khắc phục hạn chế của chuyên mônhóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóacông việc

1.1.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận:

Một phần công việc tổ chức là việc thiết lập ra các bộ phận Thuậtngữ bộ phận thể hiện một lĩnh vực riêng biêt, một chi nhánh, một nghànhtrong doanh nghiệp, ở một người quản lý thực hiện hoạt động chuyênmôn nhất định

Ở một doanh nghiệp cần phân chia nhỏ các nhóm từ trên xuốngdưới, các định nghĩa chính xác gần như bắt buộc phải có, vì các tên gọinhất định chứa đựng trong đó những quyền hạn, uy thế về lương bổng.Nếu phó giám đốc sản xuất phụ trách một chi nhánh, thì phó giám đốcphụ trách bán hàng sẽ khó có thể bằng lòng với việc chỉ phụ tách mộtphòng ban Một và tổ chức cỡ lớn sử dụng những tên gọi thích hợp; họđưa ra những thuật ngữ như “nhóm”, “phạm vi hoạt động” hay “bộ phậncấu thành”

1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức

a Khái niệm:

“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyềnđòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản

lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.”

Khi người quản lý không được giao quyền hạn đúng đắn – quyền tựchủ trong việc ra các quyết định – thì các bộ phận khác nhau sẽ không trởthành những đơn vị lao động phối hợp nhịp nhàng trôi chảy với nhau đểcùng hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Mối quan hệ quyền hạn, bất

kể ngang hay dọc là những yếu tố làm cho việc tổ chức có thể tiến hànhđược, làm cho các hoạt động của các bộ phận được tận dụng, và thực sựphối hợp nhịp nhàng trong một doanh nghiệp

c Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:

 Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý

ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”

Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậckhông thể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau Do đó cách sắpxếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn

từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị

trí thuộc cấp nào càng rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng vàviệc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu”

Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phứctạp, nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chứccũng phải theo nguyên lý thứ bậc Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõràng trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trựctuyến trực tiếp hay theo thứ bậc

 Quyền hạn tham mưu:

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng củacác tham mưu là điều tra, khảo sát nghiên cứu, phân tích và đưa ra những

ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệmphải quan hệ Sản phẩm của những người làm công việc tham mưu lànhững lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng

Với sự phức tạp của các loại hình kinh doanh như hiện nay thìvai trò của các tham mưu ngày càng quan trọng trong hệ thống Dù làtrong doanh nghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhàqunar lý khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức chuyên gia trong cáclĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ Bên cạnh đó cáctham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phântích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lýtrực tuyến do quá bận với công việc quản lý không thể làm được

Bên cạnh những ưu điểm nhìn thấy thì việc sử dụng tham mưucũng tồn tại những hạn chế:

Thứ nhất là việc các tham mưu quên mất nhiệm vụ của họ làđóng góp ý kiến chứ không phải ra lệnh thì sẽ xảy ra thực tế là quyền hạncủa những nhà quản lý trực tuyến bị tước dần Khi đó, các đề xuất của

tham mưu được chấp thuận một cách miễn cưỡng và bực tức Việc kéodài tình trạng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức

Thứ hai là bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch Những

bộ phận khác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng haykhông Điều này đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổlỗi cho nhau

Thứ ba là tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưuthường dẫn đến va chạm, sự nhụt chí, thậm chí cả sự ngầm phá hoại

Một khi xét đến toàn bộ cơ cấu tổ chức , đặc tính chung của mốiquan hệ trực tuyến tham mưu sẽ xuất hiện trong toàn bộ tổ chức Một số

bộ phận chủ yếu mang tính tham mưu trong mối quan hệ với toàn bộ tổchức Các bộ phận khác nhau lại có tính trực tuyến

Như vậy các chức năng trực tuyến là những có trách nhiệm trựctiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng thammưu sẽ giúp cho những người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quảnhất trong việc hoàn thànhbmục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Theo

đó hầu như đều thống nhất xếp loại sản xuất và bán hàng ( đôi khi cả tàichính ) vào các hoạt động trực tuyến, còn mua sắm, kế toán, nhân sự, bảodưỡng, sữa chữa và kiểm tra chất lượng vào các hoạt động tham mưu

Ở đây có thể nảy sinh lẫn lộn chẳng hạn người ta lập luận rằngviệc mua sắm chỉ có tác dụng giúp cho việc đạt đến mục tiêu cuối cùngcủa công việc kinh doanh vì khác với các bộ phận sản xuất, như là phânxưởng sơn hay lắp ráp, nó không quan trọng một cách trực tiếp nhưng cóphải việc mua sắm thật sự ít khi cần đến đối với việc hoàn thành các mụctiêu của công ty hay không? Liệu công ty có thể coi nhẹ các bộ phận sơnhay lắp ráp và hoạt động khi không có các bộ phận này, cũng như không

có bộ phận mua sắm hay không? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt

động được khi không có các bộ phận khác được gọi là các bộ phận thammưu và phục vụ, ví dụ như kế toán, tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa haykhông? Và chẳng có cái gì làm ngừng được việc sản xuất và bán ranhững sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếu không phải là do thiếuviệc kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu

Luồng quyền hạn trực tuyến

Chủ tịch

Trợ lý chủ tịch

PCT tài chính

PCT sản xuất

PCT bán hàng

Quản lý sản xuất

Quản lý nguồn quỹ

Quản lý nhân sự

Quản đốc B

Quản đốc C Quản

đốc A

Quan hệ tham mưu

 Quyền hạn chức năng: “ Quyền hạn chức năng là quyền giaocho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát nhữnghoạt động nhất định của các bộ phận khác

Quyền hạn chức năng gắn liền với việc ủy quyền Quyền hạnchức năng đem lại cho người được phân giao một quyền lực trực tuyến,

họ được ra quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm viquyền hạn của mình Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗcác tham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyềnquyết định trong phạm vi quyền hạn tham mưu của họ

Mỹ thực hiện lại cho thấy số các ủy viên quản lý báo cáo cho các chủ tịchhay tổng giám đốc lai dao động từ hai đến hai mươi tư, và chỉ có haimươi sáu chủ tịch có số thuộc cấp nhỏ hơn sáu Con số trung bình là

chín Ở bốn mươi công ty nhỏ được khảo sát, hai mươi nhăm chủ tịch cóbảy thuộc cấp trở lên, và con số trung bình là tám Như vậy “ Có một sốlượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhà quản lý có thể giám sát có hiệuquả, nhưng con số chính xác ở mỗi trường hợp sẽ khác nhau tùy thuộcvào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đến thời gian cần thiết choviệc quản lý hiệu quả.”

Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý:

Quyền lực trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập trong hoạtđộng dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoáncủa họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra chỉ thị.Vậy quyền hạn nên tập trung hay phân tán trong tổ chức và ở mức độnào?

“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết địnhđược tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.”

“Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho nhữngcấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượngtất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình đọ phát triển nhất định làmcho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi côngviệc quản lý.”

Tập trung và phân quyền là những xu thế; về mặt chất chúng giốngnhư các khái niệm “nóng” và “lạnh”, với các mức độ khác nhau trongthực hành

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

1 Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấpcàng lớn

2 Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổchức càng quan trọng Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người

quản lý xí nghiệp có thể phê duyệt không cần đến sự xétduyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngàycàng mạnh.

3 Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết địnhđược ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức Chẳng hạn, ở các công ty chỉcho phép có các quyết định về chế tạo ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh,

sẽ có sự phân quyền ít hơn so với các công ty cho phép có các quyết định

về nhân sự và tài chính ở các xí nghiệp đó

4 Một người quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết địnhcùng với những người khác Sự phân quyền càng lớn khi cẳng có bất kỳ

sự kiểm tra nào phải thực hiện; và càng nhỏ khi phải thông báo về quyếtđịnh với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trướckhi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến cấp trên Càng phải xin ýkiến của ít người, cấp bậc quản lý của họ càng thấp, thì mức độ phânquyền càng lớn

Như minh họa ở hình 1.2a, tập quyền được sử dụng để mô tả các

xu thế không có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hóathực hiện nhiệm vụ Đó là một vấn đề thuộc về mặt địa lý; một công việckinh doanh đặc trưng bởi một sự thực hiện tập trung hóa sẽ được tiếnhành ở cùng một nơi hay dưới cùng một mái nhà Ngoài ra, sự tập quyềnthường gắn với các hoạt động theo bộ phận; các bộ phận dịch vụ thườngtập trung các hoạt động cùng loại hay chuyên môn hóa vào một tổ chứcnhất định Nhưng một khi sự tập quyền được nói đến như một khía cạnhcủa quản lý nó sẽ liên quan đến việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra cácquyết định

Mặc dù có liên quan rất chặt chẽ với việc giao phó quyền lực, sựphân quyền, như cho thấy ở hình 1.2b , còn chứa đựng nhiều ý nghĩa khácngoài sự phó thác quyền lực.

Nó phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý nó đòi hỏi phải

có sự lựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho cáccấp dưới trong cơ cấu tổ chức, những quyết định nào được ban ra từ cấpquản lý cao nhất và cấp cao, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thểhướng dẫn việc ra quyết định, trong việc chọn lựa cá biện pháp kiểm tảthích hợp Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả cáclĩnh vực quản lý và có thể được coi là một nhân tố cơ bản của một hệthống quản lý Trong thực tế nếu không có nó, người quản lý không thể

sử dụng khả năng tự quyết để xử lý các trường hợp thường trực và thườngxuyên thay đổi mà họ gặp phải

Quyền hành được giao phó khi cấp trên cho cấp dưới quyền được raquyết định Rõ ràng là, cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họkhông có, bất kể họ là thành viên ban giám độc, chủ tịch, phó chủ tịch hayđốc công Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mìnhbởi vì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới

Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm:

1 Xác định các kết quả mong muốn

2 Giao nhiệm vụ

3 Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó

4 Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ

Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này, vì việc mongmuốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiệnchúng là vô nghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng

là gì thì nó sẽ bị lợi dụng ngoài ra vì không thể giao phó trách nhiệm của

mình nên một vị thủ trưởng sẽ chẳng có bất kỳ biện pháp thực thi nàongoài việc bắt buộc các thuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành cáccông việc giao phó cho họ.

Hình 1.2a: Quyền lực tập trung

Nếu không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai tròcủa mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêngthay vì hướng tới những mục tiêu chung.

Mục tiêu chung của phối hợp là nhằm đạt được sự thống nhất hoạtđộng của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài Phạm vi cần thiết củaphối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lậpcủa con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ Khi các nhiệm vụđòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt mức độ phối hợpcao Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoànthành với hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị Mức

độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và

dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trườngluôn luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau Thêm vào đó,một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏimức độ cao của sự phối hợp

b, Các công cụ phối hợp:

- Các kế hoạch: Với các kế hoạch như chính sách, chiến lược,chương trình, dự án, ngân sách, quy tắc, quy chế, thủ tục, hoạt động củacác bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất củacác mục tiêu và các phương thức hành động

- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ:

 Chuẩn hóa các kết quả: Chỉ ra phải đạt được gì?

 Chuẩn hóa các quy trình: Chỉ ra phải làm như thế nào?

 Chuẩn hóa các kỹ năng: Chỉ ra người thực hiện các quátrình phải thõa mãn những yêu cầu nao?

- Các công cụ cơ cấu: Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễdàng cho giao tiếp theo chiều dọc ( Cơ cấu giảm thiểu số cấp

quản lý) theo chiếu ngang ( Cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhómchất lượng, hội đồng thường trực, ) Việc sử dụng cơ chế hoạtđộng của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp.

- Giám sát trực tiếp: Phối hợp được thực hiện bởi người quản lýthông qua việc giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới và đưa ra cácmệnh lệnh buộc cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phảithực hiện trong khuôn khổ thống nhất

- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham giaquản lý với những phương diện cơ bản:

 Phương diện kỹ thuật: Các hệ thống thông tin quản lý( MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ raquyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra

sự vận hành của các đơn vị trực thuộc

 Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiệngiao tiếp bằng miệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếpxúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn ) và các phương tiệnviết ( bản tin nhanh, nhật kí tổ chức, bản tin chuyên nghành, điểm báo,điều tra dư luận )

 Phương diện hành vi: Các nhà quản lý dạo quanh khuvực mình phụ trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phichính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chứckhác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế

ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hộihọp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán, tạo các mối quan hệ cánhân bên trong và với bên ngoài tổ chức)

- Văn hóa tổ chức: hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩnmực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “ xi măng chuẩn”

gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất,làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một

tổ chức Ngược lại cơ cấu tổ chức lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc

về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổitùy theo từng trường hợp Các yếu tố cơ bản có thể kể đến là (1) Chiến lượccủa tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3)công nghệ, (4)thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhânviên, (5) Môi trường

1.1.3.1 Chiến lược:

Sự phát triển của lịch sử chứng minh chiến lược doanh nghiệp quyếtđịnh hình thức của cơ cấu tổ chức, ngược lại cơ cấu tổ chức có thích ứng đượcvới chiến lược doanh nghiệp hay không là nhân tố quan trọng quyết địnhchiến lược có được thực hiện thuận lợi hay không Chiến lược doanh nghiệpảnh hưởng đến thiết kế tổ chức ở những mặt sau:

a, Sự hình thành những trung tâm chiến lược khác nhau

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần có một số chức năngquản lý cơ bản như: sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu, phát triển, tài vụ Nhưng

ở các doanh nghiệp khác nhau, những chức năng này có vị trí và tác dụngkhác nhau Có một số chức năng chiếm vị trí trung tâm ở doanh nghiệp nàynhưng có thể chỉ là chức năng phụ ở một số doanh nghiệp khác Vì tính quantrọng của các chức năng khác nhau nên hình thành các loại hình khác nhaucủa cơ cấu tổ chức Còn chức năng quan trọng nhiều hay ít là do chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp quyết định

Ở một số doanh nghiệp, việc cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sảnphẩm đều cố định, kỹ thuật sản xuất tương đối thành thục, quy cách, mã số,

ký hiệu cũng không cần thay đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranhcũng không cần đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh với các doanhnghiệp khác cùng loại tập trung vào chất lượng sản phẩm Loại doanh nghiệpnhư vậy thường thi hành chiến lược kinh doanh lấy chất lượng để chiến thắng.Việc quản lý chất lượng trở thành chức năng mấu chốt của doanh nghiệp Cơcấu tổ chức của doanh nghiệp cũng sẽ là một cơ cấu lấy chất lượng làm trungtâm Cơ cấu tổ chức này, thường là ở giữa cấp quản lý cao nhất với cácnghành chức năng, có xây dựng nghành quản lý chất lượng chuyên đánh giá,kiểm tra chất lượng, vị trí của nghành này cao hơn các nghành chức năngkhác và có quyền phủ quyết chất lượng.

Có một số doanh nghiệp mà sản phẩm cải tiến đổi mới với tốc độ nhanhthì việc doanh nghiệp có triển khai được sản phẩm mới và kĩ thuật tiến tiếnhay không? Liên quan đến việc khai thác thị trường có thành công haykhông? Do đo, việc duy trì, nâng cao tỷ lệ chiếm hữu thị trường liên quannhiều đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Những doanh nghiệpnày, thực hiện chiến lược lấy sản phẩm mới, kỹ thuật mới để chiến thắng,khai thác kỹ thuật là chức năng mấu chốt của doanh nghiệp, từ đó hình thànhmột cơ cấu tổ chức lấy khai thác kỹ thuật làm trung tâm Những doanh nghiệpsản xuất máy tính điện tử, thiết bị điện tử chính xác thuộc cơ cấu này

b, Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh các sản phẩm khác nhau đến

cơ cấu tổ chức

Xét từ lĩnh vực kinh doanh, có thể phân chia chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp ra thành chiến lược kinh doanh một sản phẩm và chiến lượckinh doanh nhiều loại sản phẩm Chiến lược kinh doanh khác nhau yêu cầu cơcấu tổ chức khác nhau tương ứng với chiến lược ấy

Chiến lược kinh doanh đơn giản nhất là phạm vi kinh doanh của doanhnghiệp chỉ giới hạn ở một nghành nghề nào đó, hoặc một sản phẩm nào đó

trong lĩnh vực nghành, vì quy mô doanh nghiệp tương đối nhỏ hoặc sản phẩmthuộc hạng đầu bảng Do đó, kỹ thuật sản xuất khó ứng dụng vào nghànhkhác, lúc này doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược một sản phẩm Cơ cấu tổ chứctương ứng với một loại sản phẩm này sẽ là cơ cấu mô hình chức năng giảnđơn Vì chỉ có một loại sản phẩm nên yêu cầu về cơ cấu quản lý tương đốiđơn giản, hơn nữa loại cơ cấu này có lợi cho giảm số nhân viên, hạ thấp giáthành.

Chiến lược kinh doanh đa dạng là lĩnh vực kinh doanh của doanhnghiệp bao gồm nhiều loại sản phẩm trong nghành hoặc cả ngoài nghành.Chiến lược kinh doanh đa dạng còn chia nhiều loại mà cơ cấu tổ chức cũngkhông giống nhau

Có một số doanh nghiệp, khi sản xuất những sản phẩm chính còn tậndụng nguyên vật liệu, giảm ô nhiễm môi trường để sản xuất kinh doanh một

số sản phẩm phụ Ví dụ: Doanh nghiệp sản xuất cơ khí lợi dụng phế liệu đểsản xuất sản phẩm nhỏ, xưởng luyện kim mầu đã dùng khí thừa để chế axitsufuric Loại doanh nghiệp này, tuy không còn là kinh doanh sản phẩm đơnnhất, nhưng không khác nhiều lắm so với sản xuất một sản phẩm do tỷ trọngsản phẩm phụ tương đối nhỏ Cơ cấu tổ chức ở đây cũng tương tự như doanhnghiệp kinh doanh một sản phẩm, đó là cơ cấu mô hình chức năng

Có một số doanh nghiệp phát huy được hết sở trường kỹ thuật của mìnhtrong một lĩnh vực nào đó, và mở rộng phạm vi kinh doanh sản xuất loại sảnphẩm tương tự cũng bằng kỹ thuật trên Ví dụ: doanh nghiệp chế tạo điện cơphát huy ưu thế kỹ thuật của mình, có thể cùng lúc sản xuất các loại sản phẩmnhư: công tơ điện, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, bình nước nóng Để pháthuy ưu thế về thị trường tiêu thụ hiện có, doanh nghiệp tiêu thụ máy tính điện

tử có thể kiêm kinh doanh sổ ghi chép, bàn để máy tính, máy in, máy chụp Loại doanh nghiệp này nếu quy mô tương đối lớn thì dùng cơ cấu hỗn hợp,

tức là nghành chức năng tập quyền là chính, cộng thêm nghành sự nghiệp sảnphẩm.

Có doanh nghiệp muốn giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, duy trì tỷsuất lợi nhuận đầu tư bình quân, đã vừa bỏ vốn vào các nghành có tỷ suất lợinhuận cao vừa bỏ vào các nghành liên quan nên gọi là kinh doanh đa dạnghóa Ví dụ: Có doanh nghiệp cơ điện đồng thời vừa kinh doanh du lịch vừakinh doanh công nghiệp chế biến thực phẩm Có nghành chế tạo cơ giới kiêmluôn cả kinh doanh nhà ở, luyện kim Doanh nghiệp này, về mặt cơ cấu tổchức nên thực hiện phân quyền triệt để, xây dựng cơ cấu tổ chức nghành sựnghiệp, hoặc thực hiện hình thức công ty con

Còn có một số doanh nghiệp thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh, đólà: Vì kỹ thuật sản xuất thì có liên quan nhất định, nhưng nghành nghề lạithuộc lĩnh vực khác, như vậy gọi là nhất thể hóa nghành dọc Ví dụ: Doanhnghiệp in nhuộm trước khi phát triển nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ quần

áo Doanh nghiệp chế tạo giấy, sau khi nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụthành nghành sản xuất nguyên liệu gỗ và bột giấy Các doanh nghiệp này có

sự liên hệ giữa các lĩnh vực kinh doanh chặt hơn so với kinh doanh đa dạnghóa, nhưng không giống như doanh nghiệp nhất thể hóa chiều ngang Về mặt

cơ cấu tổ chức, sử dụng loại hình hỗn hợp là chính, cũng có một số doanhnghiệp thực hiện cơ cấu mô hình nghành sự nghiệp

1.1.3.2 Ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đối với cơ cấu tổ chức.Quy mô doanh nghiệp to hay nhỏ cũng là một nhân tố quan trọng ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức nững năm gần đây, cùng với trào lưu toàn cầu hóakhông ngừng mở rộng, những doanh nghiệp có tính quốc tế lớn hoặc cực lớnngày càng nhiều lên Họ dựa vào ưu thế không sánh được để thực hiện chứcnăng doanh nghiệp nhỏ không làm nổi Ví dụ: Chỉ có công ty như Boing mới

có thể chế tạo được máy bay chở khách loại lớn thế hệ 777, cũng chỉ có

những công ty hàng không lớn mới mua nổi loại máy bay như vậy Đồng thờitrong điều kiện kỹ thuật mới không ngừng được áp dụng, một số doanhnghiệp nhỏ loại mới cũng khôn khéo, mạnh lên trong kinh doanh, thể hiện sứcsống mạnh mẽ mới, họ thể hiện năng lực sáng tạo mới đáng kinh ngạc.

Để đề phòng sự hỗn loạn về quản lý, các doanh nghiệp lớn thường đòihỏi một cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn, cơ giới hóa Cơ cấu tổ chức này có thể bảođảm cho hàng trăm nghành của doanh nghiệp lớn hoàn thành một cách nhịpnhàng những nhiệm vụ, công việc phức tạp, sản xuất ra những sản phẩm phứctạp nhưng cơ cấu này thường cũng là một nhân tố quan trọng cản trở doanhnghiệp thực hiện sáng tạo mới nhanh chóng Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệpnhỏ thì linh hoạt hơn, tính linh hoạt này là yếu tố quan trọng làm cho họ thànhcông Nhưng vì bản thân doanh nghiệp nhỏ ở vào thế yếu, nên đồng thời vớiviệc đi tìm sự thành công họ lại không ngừng mở rộng quy mô của tổ chức

Nói chung, đi đôi với quy mô tổ chức lớn lên thì cơ cấu tổ chức có quy

mô nhỏ, lỏng lẻo không còn thích hợp nữa Số nhân viên tăng, đầu mối truyềnđạt thông tin dài ra, các mạng lưới tăng lên không có quy tắc nhất định nhiềukhi trở ngại đường truyền đạt thông tin, do đó tình hình bị sai lệch, hiệu suấtcủa tổ chức thấp Lúc này doanh nghiệp phải tùy vào sự trưởng thành lớnmạnh của bản thân mà chuyển theo hướng cơ cấu cơ giới, chú trọng chế độcấp bậc, có nghĩa là chuyển theo hướng chế độ quan liêu

1.1.3.3, Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức đang sử dũngcũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến côngnghệ cao thường có tầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao cho có thểtăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanhchóng về công nghệ Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu vềcông nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới

Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) Cáccán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, (2) các cán bộquản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duytrì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợpvới hệ thống công nghệ và bảo đảm sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc

ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ

1.1.3.4,Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhânlực:

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức.Thông thường các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống sẽ thích sửdụng những hình thức tổ chức diển hình như tổ chức theo chức năng với hệthống thứ bậc Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận haymạng lưới Hướng đến sự kiểm sóat tập trung, họ cũng không muốn sử dụngcác mô hình mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xét đến đội ngũ nhân viên.Nhân lực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở.Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích

mô hình tổ chức phân chia thành nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóanhư tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm

vụ rõ ràng hơn và tạo điều kiện để liên kết những đối tượng có chuyên môntương đồng

1.1.3.5 Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phứctạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môitrường phong phú về nguồn lực, tập trung, đồng nhất và ổn định, tổ chứcthường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung vớinhững chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn cẫn có thể mang lại hiệu quả cao.Ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan

hiếm nguồn lực đa dạng,phân tán và thay đổi nhanh chóng, thường phải xâydựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết địnhmang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kếtchặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.

1.1.4 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo nhữngyêu cầu sau đây:

- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là

có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêucủa tổ chức

- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức buộc phải có đầy đủ các phân

hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện cáchoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập đượcnhững mỗi quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ vậy mà cơ cấu sẽ mangtính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịpthời, đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phốihợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

- Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh nên cơ cấu tổ chức phải

có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổchức cũng như ngoài môi trường

- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện nhữngmục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất

1.1.4 Thiết kế cơ cấu tổ chức:

“Thiết kế tổ chức là quả trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chứcphù hợp với chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức.”

Thiết kế tổ chức là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thayđổi, môi trường có thể thay đổi, và các hoạt động cảu tổ chức không phải baogiờ cũng đem lại kết quả như mong muốn

Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như đổi mới cơ cấu tổ chứchay xây dựng một cơ cấu mới hoàn toàn đều phải trải qua các bước cơ bảnsau:

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu

tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

Thể chế hóa công việc

Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việcriêng biệt đến mức độ nào?

 Sẽ lựa chọn mô hình nào để hợp nhóm công việc thành công việcthành các bộ phận của cơ cấu?

 Sẽ lựa chọn mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?

 Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnhhưởng đến số lượng các cấp quản lý trong hệ thống thứ bậc

 Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Điều này sẽ ảnhhưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý

 Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởngđến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ phối hợp giữa các yếu tốbên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định

mô hình tổng quát nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quátcủa cơ cấu Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức

1.1.4.2 Chuyên môn hóa công việc:

Quá trình chuyên môn hóa công việc:

Trong giai đoạn này những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

Phân tích các mục tiêu chiến lược

Phân tích chức năng hoạt động

Phân tích công việc

 Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhómhoạt động (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đóquan hệ với nhau như thế nào?

 Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó

có mối quan hệ với nhau nhu thế nào?

 Để thực hiện mỗi nhiệm cần tiến hành những công việc nào? Cáccông việc đó có mối quan hệ với nhau nhu thế nào?

 Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

 Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động?

 Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?1.1.4.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ công việc cầnthuwcjhiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hóa, thìcác bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trìnhtổng hợp hóa công việc Trên cơ sở các quyết định mang tính nguyên tắc vềtiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầmq uản lý vàmức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành các công việc cơ bảnsau:

1.1.4.4 Thể chế hóa cơ cấu tổ chức:

Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần đượcthể chế hóa một cách rõ ràng để mọi người đều có thể hiểu và làm cho nó trởnên có hiệu lực Các côg cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồgiao quyền hạn quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên

Bộ phận hóa các công việc

Hình thành các cấp bậc quản lý

Giao quyền hạn

Phối hợp hoạt động

Chương II Thực trạng cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tưthương mại công nghiệp Việt Á

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại côngnghiệp Việt Á

2.1.1 Đôi nét về công ty:

Việt Á được thành lập ngày 20 tháng 10 năm 1995 khi nền kinh tế ViệtNam ở thời kỳ đầu chuyển đổi sang cơ chế thị trường, đồng thời đặt bước

Trình độ cần thiết

Quyền hạn quyết định:

Nhiệm vụ Quyền hạn của từng vị trí ứng với nhiệm vụ

chân chập chững đầu tiên vào sự hội nhập khu vực, lại chịu tác động củakhủng hoảng tài chính nên đã cảm nhận được tinh thần cạnh tranh gay gắt.Sau hơn 12 năm hoạt động sản xuất kinh doanh tập trung trên những lĩnhvực sản xuất, cung cấp và xây lắp các công trình điện và công nghiệp, dândụng, sản phẩm cơ khí, sản phẩm nhựa Composit, các sản phẩm dây cáp

và cáp điện, Việt Á thu được nhiều thành công, phát triển vượt bậc, chiếmlĩnh được thị trường trong và ngoài nước Quy mô khách hàng ( chủ yếu làcác khách hàng tổ chức ) đã lên tới hàng trăm đơn vị Điều đó khẳng định

sự đúng đắn của Việt Á trong lựa chọn nghành nghề, thực hiện chiến lượckinh doanh dựa trên tầm nhìn dài hạn và nỗ lực xây dựng một lực lượngnhân sự vững mạnh của ban Lãnh đạo mà đứng đầu là Tổng giám đốcPhạm Thị Loan

Thế mạnh ban đầu của Việt Á là có ý chí quyết tâm rất lớn của Lãnhđạo, tập hợp được một đội ngũ những cán bộ quản lý chủ chốt với trình độchuyên môn cao về các mảng công nghệ, kinh doanh, tài chính, pháp luật

và quản lý nội bộ, đủ sức thực hiện công việc theo phương thức quản lýISO với bộ tài liệu chất lượng được xây dựng mới Quan điểm sử dụng chế

độ đãi ngộ, phát triển yếu tố con người trong nội bộ Việt Á được lãnh đạoxác định đứng đắn với tưu tưởng xuyên suốt: tạo môi trường và điều kiệnkhích lệ, động viên, thúc đẩy mọi người trung thành, trách nhiệm, cốnghiến và tự hoàn thiện tinh thần kinh doanh của lãnh đạo Việt Á: phấn đấu

vì sự phát triển của Công ty gắn liền với việc cống hiến cho sự hưng thịnhcủa Quốc gia, đem lại sự giàu óc cho cán bộ nhân viên lãnh đạo Việt Á đãnoi gương nhiều công ty nước ngoài như Siemens, ABB, Samsung trướchết là về tinh thần đó, được xem như là nền tảng căn bản nhất của sự pháttriển Qua điều tra đánh giá của công ty C.Doc ( Công ty Tư vấn và Pháttriển Năng lực Tổ chức – làm tư vấn trong Dự án Xây dựng Văn hóa

doanh nghiệp của Việt Á) rất đáng mừng là tinh thần đó đã đi sâu vào tìnhcảm, suy nghĩ, hành vi hàng ngày của cán bộ nhân viên Việt Á Coi conngười là nguồn lực và tài sản quý giá nhất, Việt Á có chiến lược con ngườingay từ đầu với chính sách thu hút người tài tạo nguồn nhân lực có khảnăng làm tốt 2 đến 3 vị trí công tác, tạo cơ hội rộng rãi để cán bộ của Công

ty trở thành cổ đông Khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp làanh em” như một tình cảm thường trực trong cán bộ nhân viên

Việt Á đặt chiến lược từng bước hội nhập vào sân chơi lớn, xây dựng

mô hình tập đoàn trên cơ sở hoàn thiện hệ thống sản xuất và dịch vụ chuẩnmực quốc tế, từng bước mở rộng ngành nghề kinh doanh gốc sang một sốlĩnh vực tương đồng như thiết bị điện, đo lường điện, đèn chiếu sáng, điềuhòa, máy giặt, vật liệu composit, chế tạo cơ khí, sản xuất ứng dụng phầnmềm Chiến lược công nghệ của Việt Á là chú trọng vào công nghệ tựđộng và bán tự động, tích hợp hệ thống và tin học ứng dụng trên thực tế đã

có ý nghĩa như then chốt Việt Á cũng thực hiên thành công chiến lược tàichính thu hút vốn từ nhiều nguồn khác nhau: nội bộ, các ngân hàng, pháthành cổ phiếu và liên doanh, liên kết

Tuy nhiên, những năm gần đây với tốc độ tăng trưởng quá nhanh (trên130%/ năm), hơn nữa trong xu thế thay đổi nhanh chóng của khoa họccông nghệ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định trênphương diện chất lượng và hiệu quả của hệ thống quản lý và uy tín của tổchức thì vấn đề chất lượng nguồn nhân lực là một “ bài toán tương lai” rấtcấp thiết mang tính cải cách của Viêt Á, có ý nghĩa quyết định đến việcthực hiện thành công các chiến lược kinh doanh, chiến lược công nghệ,chiến lược tài chính nêu trên

2.1.2 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

􀂃 Tư vấn, thiết kế, sản xuất, cung cấp, lắp đặt trọn gói các dự án điệnnguồn, điện công nghiệp, đường dây tải điện cao thế, các trạm biến thế, các hệthống phân phối đóng cắt điện, các dự án tự động hóa điều khiển, bảo vệ…

􀂃 Thiết kế, sản xuất các sản phẩm cơ khí, kết cấu, khung dàn, cơ khíchính xác, khuôn mẫu

􀂃 Thiết kế, sản xuất các sản phẩm nhựa và composite

􀂃 Thiết kế, sản xuất các loại thiết bị điện, hệ thống bảo vệ điều khiển,thiết bị đóng cắt điện, thiết bị đo điện, thiết bị điện tử

􀂃 Sản xuất các loại dây cáp điện, dây đồng, dây nhôm, dây hợp kim

􀂃 Xây dựng các công trình điện, các công trình công nghiệp và dândụng

􀂃 Kinh doanh, dịch vụ bất động sản

􀂃 Khai thác, chế biến khoáng sản, đá xây dựng

􀂃 Sản xuất, cung cấp phân vi sinh

􀂃 Truyền thông đa phương tiện

􀂃 Công nghệ thông tin, cung cấp dịch vụ phần mềm tin học

􀂃 Tổ chức và dịch vụ đào tạo nghề, đào tạo quản lý

􀂃 Xuất nhập khẩu tổng hợp

2.1.3 THÀNH TỰU ĐÃ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á TRONG NHỮNG NĂM VỪA QUA

2.1.3.1 CÔNG TÁC TỔ CHỨC NHÂN SỰ

Trong những năm qua sự tăng trưởng về nhân sự là một bước tiến đángghi nhận của Việt Á Với triết lý kinh doanh coi con nguời là cội nguồn tronghoạt động của mình Việt Á ngày càng khẳng định thương hiệu thông qua việcchú trọng đào tạo đội ngũ nhân lực

Biểu đồ tăng trưởng nguồn nhân lực

( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Tập đoàn Việt Á)

Kết quả của công tác tổ chức nhân sự trong năm vừa qua:

- Xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty, chuyển đổi các Phòngthành các Ban tương ứng, dưới các Ban là Phòng/ Bộ phận trực thuộc

- Sắp xếp lại hoạt động của Văn phòng Đà Nẵng( điều chuyển các Cán

bộ kỹ thuật, các CB Kinh doanh về các Công ty thành viên, đại diện cho cácCông ty tại Đà Nẵng)

- Tổ chức Đại hội Chi bộ Việt Á lần thứ nhất, nhiệm kỳ 2007-2008

- Xây dựng hệ thống công đoàn toàn Tập đoàn và bầu Ban chấp hànhmới

- Tổ chức Đại hội Chi đoàn thành niên Việt Á khóa 1 , nhiệm kỳ 2008

2007 Thành lập mới 4 Công ty thành viên: Công ty HTCN, Công ty ĐTPT,

công ty Truyền thông, Công ty Đại Nam.

- Góp vốn với các công ty Việt Á Nghĩa Đàn (VADAN)

- Triển khai các công tác trù bị chuẩn bị thành lập Công ty CP Dầu Khí ViệtÁ

- Hoàn thành thủ tục góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Điện lực 3

- Tăng vốn điều lệ Tập đoàn là 189 tỷ đồng ( Mở rộng KĐKD: tư vấnthiết kế lên 220 KV, giám sát 500 KV)

- Thành lập mới 03 trung tâm trực thuộc Tổng Công ty: Trung tâm đàotạo và phát triển Nguồn nhân lực Việt Á, Trung tâm Đầu tư Tài chính Việt Á,Trung tâm Sản phẩm Điện tử

- Thành lập mới 03 các Ban trực thuộc Tổng Công ty: BAn Xây dựngNgân sách, Ban Cổ phần hóa, ban Dự án Phần mềm Quản lý Nhân sự - Tiềnlương (iHRP)

- Thành lập các Phòng trực thuộc các Ban và các Trung tâm gồm: + Phòng Công nợ thuộc Ban Tài chính – Kế toán

+ Các Phòng Kỹ thuật điện, Cơ khí, Phòng phát triển Dự án và phòngthực nghiệm và Sản xuất trực thuộc Trung tâm nghiên cứu và phát triển

+ Phòng hệ thống và Phòng Phát triển phần mềm trực thuộc Trung tâmCông nghệ thông tin

- Thành lập 03 Đơn vị mới:

+ Câu lạc bộ Văn hóa Công nhân- do Mạng lưới Doanh nhân Hà Nộitài trợ

+ Văn phòng giúp việc Đại biểu Quốc hội

+ Quỹ Văn hóa Doanh nhân Việt Nam

2.1.3.2 TĂNG TRƯỞNG VỀ DOANH SỐ (Tỷ đồng):

Biểu đồ tăng trưởng về doanh số

Nguồn: Phòng Kinh doanh Tập đoàn Việt Á

2.1.3.3 ĐÁNH GIÁ THƯƠNG HIỆU TẠI VIỆT NAM:

Thương hiệu Việt Á - VAPOWER đã tạo ra một chỗ đứng khá vữngchắc trên thị trường trong nước Theo kết quả nghiên cứu thị trường với phạm

vi toàn quốc năm 2007 của Công ty Acorn của Singapore - một công ty có uytín hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường thì thương hiệu Việt Á -VAPOWER đứng thứ tư trong thị trường ngành điện công nghiệp, và dẫn đầutrong khối các doanh nghiệp trong nước

Tỷ đồng

Năm

Đánh giá thương hiệu

2.1.3.4 CÁC DỰ ÁN TIÊU BIỂU ĐÃ THỰC HIỆN:

Việt Á đã tham gia vào nhiều công trình lớn và trọng điểm Quốc gia gópphần tăng GDP như:

+ Đường dây tải điện 500 KV Bắc Nam.

+ Xây dựng các công trình điện 220KV mua điện từ Trung Quốc, giải

quyết gấp tình trạng thiếu điện trong cả nước

+ Cải tạo Nhà máy thủy điện Thác Bà, nhà máy Thủy điện Thác Mơ… + Xây dựng Nhà máy thủy điện Kon Đào, Nhà máy thủy điện Sông

Ông…

+ Xây dựng hàng trăm trạm biến áp 35kV, 110kV và 220kV (trạm

220kV Sóc Sơn, trạm 220kV Dốc Sỏi, trạm 110KV Mỹ Đình, trạm 110kV

Khu công nghiệp Tân Tạo…)

+ Cải tạo nâng cấp lưới điện các Thành Phố Hà Nội, Hải Phòng, Nam

Định, Đông Anh và các dự án điện khí hoá Nông Thôn Việt Nam (cải tạo lướiđiện 271-E1, 272-E1 Đông Anh; nâng cấp lưới điện trạm Ninh Dân - PhúThọ…)

+ Cung cấp hệ thống điều khiển tự động cho các nhà máy xi măng, nhà

máy đường, nhà máy thép, nhà máy kim loại màu Thái Nguyên…

Trung tâm Đầu tư Tài chính Việt Á - VAFINA

2.1.3.5 CÁC CHỨNG CHỈ ĐẠT ĐƯỢC:

- ISO 9001:2000

- ISO 14001:2004

Do 3 tổ chức BVQI, Quacert và DNV cấp

2.1.3.6 CÁC DANH HIỆU CAO QUÝ ĐẠT ĐƯỢC:

1 Giải thưởng quốc tế về Chất lượng và Uy tín kinh doanh 2007

2 Cúp Thăng Long năm 2007

3 Cúp vàng ISO năm 2007

4 Cờ thi đua xuất sắc của UBND TP Hà Nội năm 2006

5 Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2006

6 Cờ thi đua xuất sắc của UBND tỉnh Hưng Yên năm 2006

7 Bằng khen của UBND tỉnh Hưng Yên năm 2006

8 Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2006

9 Giải thưởng Châu Á Thái Bình Dương năm 2005

10 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2005

11 Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2005

12 Bằng khen của Bộ Công nghiệp năm 2005

13 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2004

14 Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2004

15 Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004

16 Giải thưởng Chất lượng Vàng Việt Nam năm 2004

17 Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2003

18 Giải thưởng Chất lượng Việt Nam năm 2003

19 Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003

Và nhiều bằng khen, giải thưởng của các Sở, Ban, Ngành và các hiệp hộikhác

2.1.3.7 CÁC HOẠT ĐỘNG TỪ THIỆN, XÃ HỘI:

Năm 2007, Việt Á đã tham gia ủng hộ nhiều hoạt động từ thiện xã hộinhư:

- Quỹ khuyến học, Quỹ vì người nghèo, Quỹ người cao tuổi, Quỹ phòngchống thiên tai, …

- Hỗ trợ xây dựng các công trình phúc lợi như thư viện, trang bị sách học