BÀI LÀM DÀNH CHO THẠC SỸ:Đề tài “Đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất (Ruthimex)” được thực hiện tại Dự án Molten thuộc công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất trong thời gian từ tháng tháng 12 năm 2013 đến tháng 05 năm 2014.Trong phạm vi thực hiện đề tài này, tôi xác định các mục tiêu chính là xây dựng một hệ thống các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu hiệu suất có liên kết và tương tác chặt chẽ với tầm nhìn và chiến lược của Dự án Molten. Mục tiêu kế tiếp của đề tài là đánh giá hiệu suất của Dự án dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng vừa xây dựng, từ đó nhận diện và kiến nghị các vấn đề cần ưu tiên cải tiến cho công ty.Để thực hiện các mục tiêu trên, tôi đã tổng hợp các lý thuyết liên quan và chọn ra 56 thước đo hiệu suất trong 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng để đem vào khảo sát tại Dự án Molten. Qua quá trình thu thập và xử lý thông tin từ Ban điều hành và nhóm quản lý cấp trung của Dự án, tôi đã xác định được 14 mục tiêu chiến lược và 19 thước đo hiệu suất phù hợp cho Dự án Molten. Các chỉ tiêu cần đạt được trong năm 2014 được chỉ rõ cho từng thước đo. Kết quả khảo sát cho thấy các quy trình nội bộ được đáp ứng trung bình cao, nhưng phương diện Học hỏi và phát triển đáp ứng trung bình thấp đã dẫn đến Dự án chưa được nhìn nhận tốt theo quản điểm của khách hàng và cũng chưa đạt được các chỉ tiêu tài chính mong muốn. Đề tài đã đề xuất nhiều vấn đề cần cải tiến cho Dự án cùng với thứ tự ưu tiên cải tiến của mỗi vấn đề. Vấn đề cần ưu tiên cải tiến hàng đầu là kỹ năng kiểm tra ngoại quan của công nhân và phương thức kiểm soát tỷ lệ phế của các sản phẩm mới lên sản xuất lần đầu. Các vấn đề cần cải tiến khác cũng được chỉ ra, bao gồm: thương thảo về khả năng sản xuất Amix tại Ruthimex, tiến độ chuyển giao sản phẩm từ khách hàng, thỏa thuận hợp tác giữa Ruthimex và tập đoàn Molten, … Để tiếp tục phát huy hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng tại Dự án Molten, tôi kiến nghị Dự án tiếp tục các bước để hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng là lựa chọn sáng kiến cải tiến và phân tầng Thẻ điểm đến từng nhân viên. Đây là hai phần mà tôi chưa có điều kiện thực hiện trong luận văn của mình.
- Trang 1/95 - Trong những năm qua, nhiều phương pháp và kỹ thuật đã được đề xuất để đánh giá hoạt động của một công ty; nhìn chung, các chỉ số Tài chính như tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ lệ hoàn vốn nội bộ, giá trị hiện tại ròng và thời gian hoàn vốn được nghiên cứu lý thuyết nhiều nhất. Tuy nhiên, phương pháp này khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số Tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số Tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài dạn, khó xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) lần đầu tiên xuất hiện trong các kết quả của một nghiên cứu phát triển trong năm 1990 bởi Kaplan và Norton, khi nhiều công ty thất vọng với việc chỉ có một phương pháp duy nhất để đo lường hiệu suất của công ty là các phép đo Tài chính truyền thống. BSC đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo Tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh kết quả quá khứ bằng cách bổ sung các thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong Thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức được xem xét từ 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6). Tại Việt Nam, đã có một số tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Mai Linh, áp dụng mô hình này. - Trang 2/95 - Trong một nghiên cứu về “Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng cho các xí nghiệp sản xuất và xuất khẩu thành phẩm cao su tại Sri Lanka”, tác giả Fonseka (2002) đã tóm tắt và nhận xét về Thẻ điểm cân bằng được thực hiện bởi 06 doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm cao su của Sri Lanka. Các doanh nghiệp này với giá trị gia tăng thấp khi xuất khẩu qua các trung gian, vẫn có lợi nhuận Tài chính nhưng thấp điểm trên các phương diện khác của Thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là phương diện Học hỏi và phát triển. Tác giả đã kết luận “Trừ khi các doanh nghiệp này cho thấy sự cam kết tiếp tục làm nâng cao giá trị gia tăng và giảm các trung gian bằng cách liên kết trực tiếp với các nhà bán lẻ, họ không thể hy vọng cho sự thành công kinh doanh ngoạn mục trong tương lai”. Rõ ràng, Thẻ điểm cân bằng là công cụ cần thiết cho các công ty địa phương để xây dựng mục tiêu dài hạn và chiến lược ưu tiên hàng đầu của họ, và giúp các doanh nghiệp này có một cảm giác rõ ràng về định hướng tương lai. Ngành sản xuất các sản phẩm từ cao su của Việt Nam được xác định là một trong những ngành công nghiệp chủ chốt. Trong đó, là một thành viên của Tổng công ty Công nghiệp Sài Gòn, Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su Ruthimex (gọi tắt là Ruthimex) đã nhận được nhiều sự hỗ trợ về vốn, cơ sở hạ tầng và công nghệ từ Chính phủ. Trong những năm qua, đi đôi với quá trình hội nhập kinh tế thế giới, những khách hàng đến từ nhiều nền kinh tế lớn của thế giới như Mỹ, Nhật, Châu Âu, … đã đem lại nguồn động lực và cơ hội học tập cải tiến mạnh mẽ cho các hoạt động quản lý của công ty. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng về quy mô và năng lực quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung lại chưa đi đôi với tầm nhìn còn giới hạn về chiến lược và định hướng phát triển của công ty. Do đó, một nghiên cứu để đo lường tổng thể hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp là một nhu cầu thiết yếu để đề ra chiến lược và định hướng phát triển dài hạn cho Ruthimex. Với sự thích hợp của cách tiếp cận theo Thẻ điểm cân bằng, đề tài “Đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex” sẽ - Trang 3/95 - cung cấp nền tảng để cải tiến kịp thời phần còn hạn chế trong chức năng hoạch định chiến lược của công ty. !!" - Xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu suất phù hợp với sứ mạng và chiến lược phát triển của công ty Ruthimex - Đánh giá hiệu suất hoạt động trên 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển tại công ty Ruthimex - Đề xuất một số vấn đề cần ưu tiên cải tiến để công ty cải thiện hiệu suất dựa trên Thẻ điểm cân bằng - Đề xuất hướng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại công ty #$% Đề tài này đem lại lợi ích không chỉ cho bản thân công ty Cao su Ruthimex mà còn có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp trong ngành sản xuất sản phẩm từ cao su của Việt Nam. Cụ thể: - Đối với các nhà quản lý của Ruthimex, đề tài đưa ra một hệ thống mục tiêu và thước đo khoa học, thể hiện chiến lược của công ty; cho thấy bức tranh toàn diện về hiệu suất hoạt động hiện tại của doanh nghiệp; định hướng để cải tiến hiệu suất trong tương lai. - Đối với khoa học, đề tài này cung cấp cho các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm từ cao su một hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cung cấp cơ sở để hoạch định, quản lý chiến lược và kiểm soát các hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược với thứ tự ưu tiên hợp lý. &'()!" Đề tài dự định thực hiện tại công ty Ruthimex, giới hạn xây dựng thẻ điểm tại cấp độ công ty, không phát triển thẻ điểm cho cấp nhóm và nhân viên. Dòng sản phẩm được chọn để triển khai là ống lò xo của khách hàng Molten. Thời gian dự định triển khai đề tài là 6 tháng (từ tháng 12/2013 đến tháng 05/2014). - Trang 4/95 - *+, % Chương 1 – Giới thiệu: Chương này giới thiệu tổng quan về Thẻ điểm cân bằng, lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và ý nghĩa của đề tài. Chương 2- Cơ sở lý thuyết: Chương này phân tích những lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, đánh giá hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp, hình thành khung nghiên cứu cho đề tài. Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Chương này trình bày chi tiết các bước để thực hiện đề tài, thang đo và kế hoạch lấy mẫu. Chương 4 – Giới thiệu công ty: Chương này giới thiệu sơ lược về công ty Ruthimex và các thông tin liên quan để thực hiện nghiên cứu gồm: tầm nhìn, chiến lược, cơ cấu tổ chức tại công ty và Dự án Molten. Chương 5 – Kết quả xây dựng Thẻ điểm cân bằng: Trong chương này, các thông tin cần thiết được xác định để xây dựng Bản đồ chiến lược, các mục tiêu, thước đo và tiêu chí đo lường hiệu suất cho Dự án Molten. Sau đó, một số thước đo được tính toán giá trị dựa trên dữ liệu hiện tại và được khảo sát trong đội ngũ quản lý cấp trung để có đánh giá bước đầu về hiệu suất của Dự án Molten. Chương 6 – Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: Dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất ở Chương 5, Chương 6 sẽ phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của Dự án trên 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Sau đó, tác giả sẽ đề xuất định hướng để cải thiện hiệu suất hoạt động của Dự án Molten nhằm đạt được tầm nhìn và chiến lược được đề ra Bởi ban điều hành Dự án Molten. Chương 7- Kết luận và kiến nghị: Chương này sẽ tóm tắt các kết quả chính đã đạt được trong nghiên cứu, đưa ra các giới hạn của đề tài và kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo. - Trang 5/95 - -./01 232 456789:9;<(Performance Measurement) được định nghĩa là quá trình định lượng hiệu quả và hiệu suất của hành động. Hiệu quả là mức độ yêu cầu của khách hàng được đáp ứng, còn hiệu suất đo lường các nguồn lực của công ty đã được sử dụng kinh tế như thế nào khi tạo ra sự hài lòng của khách hàng ở mức độ đã được xác định trước. (Neely & cộng sự, 1995, dẫn theo Pasutham, 2012) 8<=>456789:9;<(Performance Measurement System – PMS) được mô tả như một bộ tổng thể các yếu tố được sử dụng để định lượng cả hiệu quả và hiệu suất của hành động. (Pasutham, 2012) ?:=789:9;<@=<AB9(KPI)biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng vào thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết tổ chức phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. (Parmenter, 2009, dẫn theo Hồ Phụng Hoàng, 2012) 7B5C@là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. (Chandler, 1966, dẫn theo Lê Thành Long, 2013) D>7EF@GHI (Balanced Scorecard - BSC) Kaplan và Norton (1996) phát biểu: “Thẻ điểm cân bằng diễn dịch sứ mệnh và chiến lược của công ty vào các mục tiêu và thư3c đo cụ thể”. Niven (2009) cho rằng: “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thư3c đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thư3c đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt t3i nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”. - Trang 6/95 - Theo trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3 (2013): “Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hư3ng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hư3ng t3i mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của Thẻ cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng giữa 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt t3i người lao động và các bên liên quan những định hư3ng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.” +J>K@7B5C@là bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những điều tổ chức phải thực hiện tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lược của mình. (Niven, 2009) L@<7M9789:9;< là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược thành công. (Niven, 2009) N@>4789:9;<có thể được mô tả như các tiêu chuẩn (thường là định lượng nhưng không nhất thiết phải là định lượng) được sử dụng đề đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi. (Niven, 2009) ?<7M9789:9;< có thể được định nghĩa là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong lai, hay nói cách khác là mức độ hiệu suất mong muốn trong tương lai. (Niven, 2009) 'GH78<<N@>4789:9;<OP<N@>4QB<R9J Theo Niven (2009), cần phân biệt sự khác nhau giữa thước đo hiệu suất và thước đo kết quả bởi việc phân biệt hai thước đo này sẽ rất cần thiết trong các nỗ lực phát triển thước đo. Một cách ngắn gọn, thước đo hiệu suất đại diện cho kết quả của các hành động được thực hiện trước đó; trong khi đó, thước đo kết quả là các thước đo dẫn hướng - hay định hướng - những kết quả đạt được trong thước đo hiệu suất. Ví - Trang 7/95 - dụ: doanh thu, thị phần đều là các thước đo hiệu suất. Doanh thu có thể được tạo ra bởi thời gian được dành cho khách hàng; thị phần có thể bị chi phối bởi nhận thức thương hiệu. Các chỉ số như thời gian dành cho khách hàng hay nhận thức thương hiệu chính là các thước đo định hướng giúp dự báo được kết quả của những thước đo hiệu suất như doanh thu và thị phần. Sự phân biệt cụ thể được trình bày trong Bảng 2.1. Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp các thước đo kết quả và thước đo hiệu suất. +J'GH78<<N@>4789:9;<OP<N@>4QB<R9J N@>4789:9;< N@>4QB<R9J Định nghĩa • Các thước đo tập trung vào kết quả khi kết thúc một khoảng thời gian. • Thường biểu thị đặc điểm hiệu suất mang tính lịch sử • Các thước đo “định hướng” hoặc dẫn hướng tới kết quả của thước đo hiệu suất • Thường đo lường các quy trình và hoạt động trung gian Các ví dụ • Thị phần • Doanh thu • Sự hài lòng của nhân viên • Thời gian dành cho khách hàng • Các tuyên bố được đưa ra • Sự vắng mặt Ưu điểm • Thường dễ xác định và nắm bắt • Có tính dự đoán và cho phép tổ chức đưa ra sự điều chỉnh dựa trên kết quả Nhược điểm • Không phản ánh các hoạt động hiện tại • Thiếu sức mạnh dự đoán • Có thể khó xác định và nắm bắt • Thường là các thước đo mới không có tính lịch sử tại tổ chức (Nguồn: Niven, 2009) 'GH78<+.OP3' Theo Niven (2009): Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một công cụ truyền đạt và đo lường quy trình mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược giúp điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn, hạn chế các vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả. Hệ thống BSC đánh giá hiệu suất doanh nghiệp thông qua 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển, giúp doanh nghiệp phát triển - Trang 8/95 - cân đối và bền vững. Còn chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) được áp dụng cho các mục đích như quản lý hệ thống công việc của tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm hoặc cá nhân. Nói một cách khác, BSC chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành 04 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển. Còn KPI là công cụ đo lường những chỉ tiêu định lượng để hiện thực hóa các phương diện trên. +,'S-%TUV+W XYP7@Z Bên cạnh những thông tin Tài chính mang tính truyền thống, Thẻ điểm cân bằng bổ sung thêm những thông tin khác như: giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích chi phí – lợi ích. Theo Kaplan và Norton (2001): “Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh Tài chính vì những giá trị Tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng từ những hoạt động đã được tiến hành trư3c đó. Những thư3c đo hiệu quả hoạt động Tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu Tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu Tài chính khác có thể là tốc độ tăng trưởng doanh thu hay sự phát sinh dòng tiền mặt”. XY3[@P Theo Niven (2009), những triết lý quản lý gần đây chú trọng vào tầm quan trọng của tập trung vào khách hàng và hài lòng của khách hàng trong bất kỳ ngành kinh doanh nào. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm nhà cung cấp khác để đáp ứng nhu cầu của họ. Do đó, đây là tiêu chí hàng đầu. Hiệu suất kém trong phương diện hàng đầu này có thể dẫn đến sự suy giảm trong tương lai mặc dù bức tranh Tài chính hiện tại có vẻ sáng sủa. - Trang 9/95 - Kaplan và Norton (2001) đã phát biểu rằng: “Ở khía cạnh Khách hàng của Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng của thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh; và những thư3c đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Khía cạnh này thường bao gồm một vài thư3c đo chung và cốt lõi của những kết quả thành công từ các chiến lược đã được hình thành và triển khai tốt. Những thư3c đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, thị phần ở những phân khúc khách hàng mục tiêu. Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thư3c đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu”. XY9A<\]^7H^ Niven (2009) đặt ra câu hỏi: Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạt được những mục tiêu về Tài chính và Khách hàng? Để trả lời câu hỏi này, phương diện quy trình nội bộ của Thẻ điểm cân bằng giúp nhà quản lý biết doanh nghiệp của họ đang vận hành như thế nào và sản phẩm/ dịch vụ từ quy trình đó có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không. Theo Kaplan và Norton (2001): “Trong phương diện quá trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: • Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu • Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao Các thư3c đo quy trình nội bộ chỉ nên tập trung vào những quy trình nội bộ nào có ảnh hưởng l3n nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu Tài chính của doanh nghiệp”. X#Y_@`7OPa[<<\7E Theo Kaplan và Norton (2001): “Phương diện thứ tư của Thẻ điểm cân bằng – Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Chỉ sử dụng công nghệ và khả năng hiện có, các đơn vị - Trang 10/95 - kinh doanh không thể đáp ứng những mục tiêu dài hạn về mặt khách hàng và quy trình nội bộ. Ngoài ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ trên toàn cầu buộc các doanh nghiệp phải liên tục cải thiện khả năng cung cấp giá trị cho khách hàng và cổ đông”. Dựa trên nguyên tắc này, 04 phương diện của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số linh hoạt, mang tính chủ quan. ,VbcTUV+W Theo Kaplan và Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng vượt ra ngoài sự tập hợp đơn thuần của các chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) ở điểm nó chứa một loạt các mục tiêu và thước đo được liên kết, được gia cố lẫn nhau và nhất quán với nhau. Sự liên kết này đến từ các mối quan hệ nhân – quả và sự pha trộn của các thước đo đầu ra và các nhân tố tác động đến hiệu suất mà phần trên của đề tài đã định nghĩa là thước đo hiệu suất và thước đo kết quả. Một chuỗi nguyên nhân và kết quả phải được lan tỏa khắp 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng. Một kết quả Tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Kaplan và Norton đã dùng mô hình trong Hình 2.1 Để minh họa cho quan điểm này. [...]... thất bại khi triển khai Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Niven (2009) đã đưa ra 10 vấn đề hàng đầu cần phải lưu ý khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng như sau: - Không có sự bảo trợ điều hành - Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo áp dụng Thẻ điểm cân bằng - Không có chiến lược - Không có lý do căn bản cho chương trình Thẻ điểm cân bằng - Không báo cáo các kết quả Thẻ điểm cân bằng - Những cách thức... 2) là Thẻ điểm kế tiếp của Thẻ điểm cấp cao nhất, thường áp dụng cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻ Ở cấp thứ 3 (Tier 3), các phòng ban và nhóm cụ thể sẽ phát triển các Thẻ điểm cân bằng dựa trên những Thẻ điểm cấp đơn vị kinh doanh Cấp cuối cùng (Tier 4) là Thẻ điểm cân bằng của đội và cá nhân Những tổ chức nào phân tầng thẻ điểm đến được cấp độ này sẽ đạt được giá trị tối đa từ Thẻ điểm cân bằng vì... và nguồn lực, Thẻ điểm không thể và nguồn lực được thực hiện thành công (Niven, 2009) Hệ thống phần Sử dụng thích hợp hệ thống phần cứng và phần mềm có 8 cứng và phần thể giúp thực hiện Thẻ điểm thành công (Rompho, 2011) mềm (Nguồn: Rompho, 2011) 2.7 CÁC TIÊU CHÍ LỰA CHỌN ĐIỂM BẮT ĐẦU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Theo Niven (2009), như bất kỳ công cụ hoặc hệ thống kinh doanh nào khác, Thẻ điểm cân bằng phải giải... nhằm đạt được sự nhất trí cao trong các vấn đề cần sự thống nhất ý kiến nhóm chuyên gia 3.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU Cơ sở lý thuyết Chiến lược & thực trạng của công ty Xây dựng bản đồ chiến lược (mục tiêu) Đề xuất bộ thước đo hiệu su t Phỏng vấn chuyên gia (phương pháp Delphi) Khảo sát BSC theo thang điểm tại công ty Phân tích, nhận diện điểm mạnh/ điểm yếu Nhận xét và đề xuất giải pháp Hình 3.1: Quy... Trang 13/95 - điểm cân bằng cấp công ty (Tier 1) cần từ 2 đến 3 tháng, phát triển những thẻ điểm cân bằng phù hợp cho các đơn vị kinh doanh và hỗ trợ (Tier 2), và cho cá nhân/ nhóm mất thêm từ 3 đến 6 tháng 2.5 LỢI ÍCH KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu su t của tổ chức một cách hiệu... có điểm của các phương diện, tác giả sử dụng khung điểm đề xuất bởi Fonseka (2002) để đánh giá hiệu su t hiện tại của tổ chức Khung điểm như sau: o 0 – 40: áp ứng thấp o 41 – 54: áp ứng trung bình thấp o 55 – 69: áp ứng trung bình cao o 70 trở lên: áp ứng cao So sánh kết quả tính được từ Bảng 3.1 và khung điểm trên đây, tác giả sẽ lý giải và đưa ra nhận xét về tình trạng hiệu su t hiện tại của công. .. công ty và đề xuất một số biện pháp cải thiện 3.3 THIẾT KẾ THANG ĐO Đề tài sử dụng toàn bộ các chỉ số đo lường hiệu su t được đề xuất từ các nghiên cứu trước đây để đưa vào khảo sát tại công ty Ruthimex, bao gồm: các tiêu chuẩn đánh SV: Nguyễn Mậu Yến Nhi CBGD: TS Nguyễn Thúy Quỳnh Loan -Trang 34/95- giá theo Thẻ điểm cân bằng tại Sri Lanka (Bảng 2.3) theo Fonseka (2002), các mục tiêu năm 2006 của công. .. Thẻ điểm quá dài - Xem Thẻ điểm như một dự án đo lường cũ - Xem Thẻ điểm như một dự án hệ thống - Tư vấn thiếu kinh nghiệm - Chỉ giới thiệu Thẻ điểm cho sự bù đắp Theo Rompho (2011), một nguyên nhân quan trọng dẫn đến thất bại khi áp dụng Thẻ điểm ở các công ty vừa và nhỏ là việc thay đổi chiến lược thường xuyên Tại Việt Nam, theo Ngô Quý Nhâm (2011), các nhân tố cần thiết để triển khai BSC thành công. .. những vấn đề kinh doanh cấp bách – những vấn đề mọi người đều hiểu được và tầm quan trọng của chúng được nhận thức thấu đáo Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu của Thẻ điểm cân bằng được tóm tắt trong Hình 2.4 - Trang 18/95 - Sự bảo trợ Ủng hộ từ những người tham gia Chiến lược Thẻ điểm cân bằng Dữ liệu Nhu cầu Phạm vi Nguồn lực Hình 2.4 Bảy tiêu chí để lựa chọn điểm bắt đầu Thẻ điểm cân bằng (Nguồn:... CỨU X X Bản đồ chiến lược Mục tiêu, thước đo trong BSC X X X X X X X X X X X X - Trang 26/95 - Đề tài này sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng được đề xuất bởi Kaplan và Norton (1996) và được Fonseka (2002), Hwang và Raw (2007) ứng dụng vào ngành công nghiệp cao su để làm khung nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng sẽ xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp để xem xét theo 04 phương diện: Tài chính, . Ruthimex. Với sự thích hợp của cách tiếp cận theo Thẻ điểm cân bằng, đề tài Đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV Sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex” sẽ - Trang 3/95 - cung. su t dựa trên Thẻ điểm cân bằng - Đề xuất hướng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại công ty #$% Đề tài này đem lại lợi ích không chỉ cho bản thân công ty Cao su Ruthimex mà còn. nhân vào Thẻ điểm quá ít u Chỉ giữ Thẻ điểm cân bằng trên cấp cao nhất u Quá trình phát triển Thẻ điểm quá dài u Xem Thẻ điểm như một dự án đo lường cũ u Xem Thẻ điểm như một dự án hệ thống u