BẰNG CHO DỰ ÁN MOLTEN
Dựa trên mức độ tham gia của các thành viên Ban điều hành vào dự án Molten, tác giả đánh giá trọng số cho từng thành viên và thảo luận với Ban điều hành để đi đến thống nhất. Trọng số cho từng thành viên được trình bày trong Bảng 5.4.
Bảng 5.4. Trọng số của các thành viên trong Ban điều hành
Thành viên Ban điều hành Trọng số
Phó TGĐ Phương diện chínhTài Kháchhàng Quy trìnhnội bộ Học hỏi vàphát triển
Đối ngoại 40 40 35 35
Khoa học – Công nghệ - Sản xuất 20 30 45 45
Kinh tế - Kế hoạch 20 30 20 20
Tài chính 20 0 0 0
Tổng 100 100 100 100
Các Bảng câu hỏi được gửi đến các Phó TGĐ và Phó GĐ Tài chính để các chuyên gia lựa chọn các phương diện và mục tiêu phù hợp cho dự án Molten. Thông tin về tầm nhìn và chiến lược của dự án được nhắc lại trong mỗi Bảng câu hỏi để tạo
thuận tiện cho việc lựa chọn của các chuyên gia. Việc đánh giá sẽ diễn ra trong nhiều vòng cho đến khi đạt được sự thống nhất trong ý kiến của các chuyên gia. Kết quả khảo sát được tác giả thống kê qua mỗi vòng. Điểm của các mục tiêu được tính trung bình có trọng số, sử dụng trọng số trong Bảng 5.4. Khi có sự khác biệt lớn về kết quả đánh giá giữa các thành viên, hoặc có đề xuất thay đổi từ các thành viên, tác giả sẽ xác nhận bằng cách phỏng vấn từng thành viên liên quan, sau đó điều chỉnh lại bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi của vòng tiếp theo luôn bao gồm thông tin thống nhất được từ vòng trước để tất cả thành viên tham gia khảo sát tiếp cận các thông tin như nhau.
Trong vòng khảo sát đầu tiên, Bảng câu hỏi ở Phụ lục 7 đưa ra 4 phương diện và 20 mục tiêu để các chuyên gia đánh giá sự phù hợp và xác định trọng số của từng mục tiêu; đồng thời, các chuyên gia cũng được yêu cầu bổ sung các phương diện và mục tiêu khác mà họ thấy cần thiết cho Dự án. Kết quả khảo sát vòng 1 được trình bày trong Phụ lục 8. Kết quả được tóm tắt như Bảng 5.5.
Bảng 5.5. Kết quả xác định mục tiêu Vòng 1 Phương
diện Mục tiêu Trọngsố Điều chỉnh cho Vòng 2
Tài chính
F1. Tăng doanh thu 54 - F2. Tăng hiệu suất sử
dụng tài sản 28
Chuyển vào Phương diện Quy trình nội bộ theo ý kiến của P.TGĐ ĐN F3. Giảm chi phí hành
chính nhân sự 18
Sửa thành "Giảm chi phí" theo ý kiến của PGĐ Tài chính kế toán, P.TGĐ KHCNSX Khách hàng C1. Không có hàng lỗi 49 - C2. Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp 21 -
C3. Thời gian cung ứng
ngắn hơn đối thủ 8,5
Sửa thành "Giao hàng đúng hẹn" theo ý kiến của P.TGĐ ĐN C4. Hiểu biết khách
hàng sâu sắc 10 Loại vì điểm thấp và đã bao gồm trong C5 C5. Xây dựng mối quan
hệ lâu dài với khách hàng
11,5 -
Quy trình nội bộ
I1. Tăng sự phụ thuộc của khách hàng vào công ty
25 - I2. Tìm nguồn nguyên
liệu cạnh tranh 20 -
I3. Tăng sản lượng 12,5
Sửa thành "Tăng năng suất" theo ý kiến của P.TGĐ ĐN, P.TGĐ KHCNSX
I4. Hiệu suất tối đa 12 Sửa thành "Tối ưu hóa hiệu suất sử dụng máy", kết hợp với F2 I5. Giảm thiểu rủi ro 11 Loại vì điểm thấp
I6. Tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều
hành 8,5
Chuyển sang phương diện Học hỏi và phát triển theo ý kiến của P.TGĐ KHCNSX
I7. Tiết kiệm năng lượng 11 Loại vì điểm thấp
- - Bổ sung "Giảm phế phẩm" theo ý kiến của P.TGĐ KHCNSX
Học hỏi và phát triển
L1. Bố trí người giỏi vào
vị trí nòng cốt 48 Kết hợp L1 và L3 theo ý kiến của P.TGĐ ĐN, P.TGĐ KHCNSX L2. Thu hẹp khoảng
cách kỹ năng qua đào
tạo và kèm cặp 4
Sửa thành “Nâng cao kỹ năng qua đào tạo/ kèm cặp” theo ý kiến của P.TGĐ ĐN, P.TGĐ KHCNSX L3. Duy trì nguồn lực và
hoạch định kế tiếp 23,5
Kết hợp L1 và L3 theo ý kiến của P.TGĐ ĐN, P.TGĐ KHCNSX L4. Người lao động khai
thác thông tin trong hoạt động hàng ngày
2 Loại vì điểm thấp L5. Xây dựng văn hóa
doanh nghiệp 22,5 -
Ghi chú: '-' nghĩa là không cần điều chỉnh cho Vòng 2
Từ kết quả khảo sát vòng 1, về chiến lược có hai sự điều chỉnh, đó là: bỏ chiến lược về thời gian giao hàng theo phản hồi của P.TGĐ ĐN vì không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho dự án; và sửa từ ngữ cho chiến lược chất lượng theo phản hồi của P.TGĐ KTKH thành “Chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng”. Về việc xác định số phương diện cho Thẻ điểm, các P.TGĐ và P.GĐ Tài chính cho rằng 04
phương diện đã nêu ở trên là phù hợp cho dự án và không cần bổ sung thêm. Về mục tiêu, có 04 mục tiêu bị loại, 01 mục tiêu được bổ sung, 02 cặp mục tiêu được kết hợp, có 07 sự điều chỉnh từ ngữ và vị trí để phù hợp với dự án hơn. Số lượng mục tiêu còn lại là 15, số lượng này phù hợp với đề nghị của Niven (2009) cho Bản đồ chiến lược đầu tiên của tổ chức. Tiếp theo, 15 mục tiêu này sẽ được khảo sát qua vòng 2 để đạt được sự nhất trí của Ban điều hành về trọng số của từng mục tiêu. Bảng câu hỏi khảo sát vòng 2 được trình bày trong Phụ lục 9. Kết quả của khảo sát vòng 2 được trình bày trong Phụ lục 10. Kết quả tóm tắt như Bảng 5.6.
Bảng 5.6. Kết quả xác định mục tiêu Vòng 2 Phương diện Mục tiêu Điểm TB có trọng số Điều chỉnh cho vòng 3 Tài chính
F1. Tăng doanh thu 56 -
F2. Giảm chi phí 44 -
Khách hàng
C1. Không có hàng lỗi 43 -
C2. Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp 24 -
C3. Giao hàng đúng hẹn 15.5 -
C4. Xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách
hàng 17.5 -
Quy trình nội bộ
I1. Tăng sự phụ thuộc của khách hàng vào công
ty 19,75 -
I2. Tìm nguồn nguyên liệu cạnh tranh 18,25 -
I3. Tăng năng suất 20 -
I4. Tối ưu hóa hiệu suất sử dụng máy 17,5 -
I5. Giảm phế phẩm 24,5 -
Học hỏi và phát triển
L1. Tuyển dụng và bố trí đúng người đúng việc 48 - L2. Nâng cao kỹ năng qua đào tạo/ kèm cặp 27,5 - L3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 10 Loại vì điểm thấp L4. Tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều
Như vậy, 11 mục tiêu của ba phương diện Tài chính, Khách hàng và Quy trình nội bộ đã có được sự đánh giá thống nhất ý kiến đánh giá trọng số từ Ban điều hành. Riêng tại phương diện Học hỏi và phát triển, kết quả khảo sát cho thấy mục tiêu L3 có điểm thấp hơn hẳn các mục tiêu khác, nên cần loại ra khỏi Bản đồ chiến lược theo nguyên tắc tập trung nguồn lực vào các mục tiêu quan trọng.
Trong vòng khảo sát thứ 3, chỉ còn 3 mục tiêu của phương diện Học hỏi và phát triển cần được đánh giá trọng số. Bảng câu hỏi và kết quả khảo sát chi tiết của vòng 3 được trình bày lần lượt trong Phụ lục 11 và Phụ lục 5.8. Tổng hợp kết quả khảo sát của vòng 2 và vòng 3, trọng số của 14 mục tiêu được thống nhất như Bảng 5.7.
Bảng 5.7. Trọng số các mục tiêu trong Dự án Molten Phương diện Mục tiêu Trọng số Thành phần Tổng Tài chính
F1. Tăng doanh thu 56
100
F2. Giảm chi phí 44
Khách hàng
C1. Xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách
hàng 17.5
100 C2. Giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp 24
C3. Giao hàng đúng hẹn 15.5
C4. Không có hàng lỗi 43
Quy trình nội bộ
I1. Tăng sự phụ thuộc của khách hàng vào công
ty 20
100 I2. Tìm nguồn nguyên liệu cạnh tranh 18
I3. Tăng năng suất 20
I4. Tối ưu hóa hiệu suất sử dụng máy 17.5
I5. Giảm phế phẩm 24.5
Học hỏi và phát triển
L1. Tuyển dụng và bố trí đúng người đúng việc 48
100 L2. Nâng cao kỹ năng qua đào tạo/ kèm cặp 32
L3. Tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều
hành 20
Với 14 mục tiêu được chọn, tác giả thảo luận với Ban điều hành theo Bảng câu hỏi ở Phụ lục 13 để nhận diện mối liên hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Mối liên hệ giữa
các mục tiêu được thể hiện trong Bản đồ chiến lược ở Hình 5.1. Dấu (+) thể hiện mối quan hệ cùng chiều giữa các mục tiêu.
Hình 5.1. Bản đồ chiến lược của Dự án Molten
TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG F1. Tăng doanh thu C3. Giá thấp hơn đối thủ C2. Giao hàng kịp thời QUY TRÌNH NỘI BỘ HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN C4. Không có hàng lỗi I2. Nguồn hàng cạnh tranh I1. Tăng sự phụ thuộc của khách hàng
I3. Tăng năng suất F2. Giảm chi phí Trở thành đối tác quan trọng nhất của Molten Chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng
Giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp
I5. Giảm phế phẩm I4. Tối ưu
hiệu suất sử dụng máy (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) + ) (+) (+) (+) (+) L2. Nâng cao kỹ năng qua đào tạo/
kèm cặp C1. Xây dựng quan hệ lâu dài L1. Tuyển dụng và bố trí đúng người đúng việc L3. Tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều hành