Để đạt được tối đa lợi ích từ Thẻ điểm cân bằng, tác giả kiến nghị công ty nên phân tầng Thẻ điểm đã xây dựng xuống các phòng, ban, xí nghiệp liên quan đến Dự án Molten, sau đó phân tầng đến từng cá nhân liên quan trong dự án, để tất cả nhân sự liên quan đều có cơ hội thiết lập các mục tiêu cá nhân hỗ trợ cho việc thực thi hiệu quả các mục tiêu và chiến lược của Dự án. Quy trình phân tầng đã được chỉ ra trong Hình 2.2. Tuy nhiên, tác giả kiến nghị những điểm cần lưu ý sau đây để Dự án triển khai thành công quy trình phân tầng này:
Đầu tiên, cần đảm bảo mỗi người liên quan trong Dự án Molten phải hiểu được tầm quan trọng về hoạt động và chiến lược của các mục tiêu và thước đo trên Thẻ điểm cấp Dự án mà tác giả vừa xây dựng. Công ty có thể kết hợp các hình thức truyền đạt như dán lên bản thông tin nội bộ, đưa vào các buổi họp định kỳ sẵn có và các biện pháp huấn luyện như tổ chức các buổi nói chuyện và đào tạo chính thức về Thẻ điểm để đảm bảo các nhân viên có được những kiến thức cần thiết này trước khi tiến hành phân tầng Thẻ điểm.
Tiếp theo, một số mục tiêu cần đưa vào thẻ điểm cấp bộ phận đã được đề xuất bao gồm nhưng không giới hạn bởi các mục tiêu bên dưới:
- Mục tiêu hoàn thành công việc nội bộ đúng hẹn phải bao gồm trong thẻ điểm của tất cả các phòng ban, Xí nghiệp 1 và Xí nghiệp Sản xuất hỗn hợp cao su.
- Thẻ điểm của Xí nghiệp 1 cần có các mục tiêu: số lần than phiền, tỷ lệ phế phẩm của sản phẩm mới, tỷ lệ phế phẩm của sản phẩm đã sản xuất ổn định, tỷ lệ công nhân đạt kỹ năng cấp III và IV, tỷ lệ lọt lưới lỗi ngoại quan qua công đoạn kế tiếp, hiệu suất sử dụng máy, hiệu suất sử dụng lao động, tỷ lệ giảm thời gian chu kỳ sản xuất, số lần chờ nguyên vật liệu, tỷ lệ tuyển dụng đáp ứng yêu cầu, tỷ lệ công nhân đã bố trí công việc đáp ứng yêu cầu công việc - Thẻ điểm của Phòng Đối ngoại cần có các mục tiêu: đạt được
quyền sản xuất A-mix tại công ty, tăng mức độ chuyển giao sản phẩm so với kế hoạch, ký kết hợp đồng nguyên tắc giữa Ruthimex và tập đoàn Molten, giảm
chênh lệch chi phí đơn vị thực tế so với định mức, thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, tăng mức độ hài lòng của khách hàng, tăng doanh thu, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng, giao hàng đúng hẹn, báo giá đáp ứng giá mục tiêu do khách hàng đưa ra, tăng sự phụ thuộc của khách hàng vào công ty, giảm tỷ lệ giá nguyên liệu trên giá thành sản phẩm.
Các bộ phận phục vụ chung cho công ty gồm IT, Phòng tổ chức hành chính, Kế toán cũng cần được khuyến khích để phát triển Thẻ điểm cân bằng của riêng họ. Công ty cần cử một người điều phối để hỗ trợ các nhóm người khác nhau trong việc phát triển các Thẻ điểm cân bằng của bộ phận và cá nhân họ.
Cuối cùng, cần rà soát và đánh giá các Thẻ điểm cân bằng được phân cấp để tránh những chỉ tiêu phi thực tế, các thước đo bị bỏ sót và các phòng ban hoạt động mâu thuẫn với nhau. Trước tiên, từng thành viên trong nhóm phát triển Thẻ điểm cân bằng dựa vào kinh nghiệm của họ để tự rà soát và đánh giá các mục tiêu, thước đo, tính nhất quán trong Thẻ điểm cân bằng của mình. Sau đó, các Thẻ điểm được đưa cho các phòng ban khác để kiểm tra và góp ý sửa đổi. Một số tiêu chí cho việc rà soát Thẻ điểm bao gồm:
- Sự liên kết giữa các Thẻ điểm có liên quan: Từng thẻ điểm nên bao gồm những mục tiêu và thước đo có ảnh hưởng đến Thẻ điểm cấp tiếp theo trong chuỗi.
- Sự liên kết với chiến lược chung: Thẻ điểm cân bằng là một công cụ để diễn giải chiến lược. Những thước đo xuất hiện trên các Thẻ điểm phân tầng phải cho thấy sự liên kết với chiến lược chung của Dự án.
- Các chỉ tiêu phù hợp: Cần đảm bảo rằng các chỉ tiêu được phân tầng sẽ là những bậc thang đưa đến việc hoàn thành các chỉ tiêu cấp cao hơn trong toàn bộ chuỗi Thẻ điểm cân bằng liên kết.
- Mức độ bao phủ của các mục tiêu chủ chốt: Không bắt buộc nhóm nào cũng có ảnh hưởng đến tất cả các mục tiêu của Thẻ điểm cấp dự án, nhưng tập hợp toàn bộ các Thẻ điểm phân tầng phải bao gồm đầy đủ những mục tiêu cấp cao này.
- Các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả: Những Thẻ điểm phân tầng phải có một sự kết hợp hợp lý giữa các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả.
TÓM TẮT CHƯƠNG 6
Chương 6 đã nhận đánh giá mức độ đáp ứng của Dự án Molten trong từng phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển và đặt kết quả của từng phương diện vào các mối quan hệ nhân – quả trên Bản đồ chiến lược để nhận diện các vấn đề cần ưu tiên cải tiến. Phương diện khách hàng được đáp ứng thấp là một bất lợi lớn cho việc thực thi thành công chiến lược và tầm nhìn của Dự án. Vì vậy, vấn đề giảm số lần than phiền của khách hàng được xác định là cần ưu tiên cải tiến nhất thông qua hoạt động đào tạo để nâng cao kỹ năng phát hiện khuyết tật ngoại quan và quản lý sản phẩm mới lên sản xuất lần đầu. Tiếp theo đó, một loạt các vấn đề liên quan đến thương mại như giành quyền sản xuất nguyên liệu tại công ty, ký kết hợp đồng nguyên tắc, tiến độ chuyển giao sản phẩm được xác định là có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất của dự án, vì vậy cần được cải thiện thông qua đàm phán và thương lượng với khách hàng. Các đề xuất để xác định kế hoạch cải tiến và phân tầng Thẻ điểm cũng đã được chỉ ra nhằm giúp cho Dự án nhận được lợi ích tối đa từ việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một công cụ đo lường hiệu suất trong toàn tổ chức.
Chương 7
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trong chương này, tác giả sẽ tóm tắt các kết quả đã đạt được của đề tài, nêu ra các hạn chế và đề xuất hướng phát triển tiếp theo cho đề tài.
7.1. CÁC KẾT QUẢ CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI
Trong phạm vi thực hiện đề tài này, tác giả xác định 02 mục tiêu chính cần đạt được là xây dựng một hệ thống các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu hiệu suất có liên kết và tương tác chặt chẽ với tầm nhìn và chiến lược của Dự án Molten và đánh giá hiệu suất của Dự án Molten dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng vừa xây dựng. Mục tiêu nhận diện các vấn đề cần ưu tiên cải tiến và kiến nghị hướng phát triển Thẻ điểm cân bằng được bổ sung nhằm gia tăng giá trị ứng dụng của đề tài.
Để thực hiện các mục tiêu trên, Quy trình nghiên cứu gồm 04 bước trong Hình 3.1 đã được tuân thủ. Đầu tiên, các lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và các nghiên cứu trong ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm làm từ cao su đã được tổng hợp để chọn ra 56 thước đo hiệu suất tương ứng với 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng. Sau đó, các vòng phỏng vấn chuyên gia với sự trợ giúp của các bảng câu hỏi bán cấu trúc đã được thực hiện để xác định các mục tiêu phù hợp cho Dự án. Bộ thước đo tổng hợp từ lý thuyết được đem vào khảo sát tại Dự án Molten để lựa chọn các thước đo phù hợp theo 07 tiêu chí đề xuất bởi Niven (2009). Các dữ liệu hiện có tại công ty được tận dụng để tính toán giá trị cho các thước đo được chọn, và các chỉ tiêu cần đạt trong năm 2014 được đề ra cho từng thước đo. Sau cùng, một cuộc khảo sát được thực hiện trong đội ngũ quản lý cấp trung để đánh giá mức độ đáp ứng các chỉ tiêu của Dự án dựa trên cảm nhận của các chuyên gia này.
Các kết quả chính đạt được như sau:
- 14 mục tiêu chiến lược trong 04 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển đã được xác định, và Bản đồ chiến
lược đã được phát thảo để cho thấy các mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu.
- 19 thước đo hiệu suất phù hợp cho Dự án đã được chỉ rõ, được tính toán và đặt ra chỉ tiêu trong năm 2014, và chỉ tiêu được phân chia từng quý để đánh giá việc thực hiện kịp thời.
- Đã khảo sát hiệu suất hoạt động của Dự án dựa trên cảm nhận của đội ngũ quản lý cấp trung. Kết quả khảo sát cho thấy các quy trình nội bộ được đáp ứng trung bình cao, nhưng phương diện Học hỏi và phát triển đáp ứng trung bình thấp đã dẫn đến Dự án chưa được nhìn nhận tốt theo quản điểm của khách hàng và cũng chưa đạt được các chỉ tiêu Tài chính mong muốn.
- Dựa trên kết quả khảo sát ở trên, đề tài đã đề xuất nhiều vấn đề cần cải tiến cùng với thứ tự ưu tiên cải tiến của mỗi vấn đề. Vấn đề cần ưu tiên cải tiến hàng đầu là kỹ năng kiểm tra ngoại quan của công nhân và phương thức kiểm soát tỷ lệ phế của các sản phẩm mới lên sản xuất lần đầu. Các vấn đề cần cải tiến khác cũng được chỉ ra, bao gồm: thương thảo về khả năng sản xuất A- mix tại Ruthimex, tiến độ chuyển giao sản phẩm từ khách hàng, thỏa thuận hợp tác giữa Ruthimex và tập đoàn Molten, …
- Cuối cùng, đề tài cũng đề xuất hướng phát triển và hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng tại công ty nhằm giúp công ty đạt được lợi ích tối đa từ công cụ đo lường hiệu suất tổng thể này.
7.2. CÁC HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Do hạn chế về thời gian thu thập dữ liệu và khả năng tiếp cận các đối tượng liên quan, đề tài có 04 hạn chế sau đây. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Một là, việc đặt chỉ tiêu chưa có đầy đủ dữ liệu quá khứ để làm cơ sở. Thông thường nên dùng dữ liệu quá khứ trong ít nhất 3 kỳ hoạt động liên tục (thường là 3 năm) để thấy xu hướng của từng thước đo, cân nhắc xu hướng trước khi đặt chỉ tiêu. Tuy nhiên, Dự án Molten bắt đầu hoạt động từ tháng 10 năm 2013 nên chưa đủ dữ liệu để xác định xu hướng. Một số thước đo được xác định là cần thiết cho Thẻ điểm cân bằng nhưng trước đây chưa được theo dõi tại công ty nên hoàn toàn không
có dữ liệu để tham khảo. Vì vậy trong nghiên cứu này, tác giả chỉ sử dụng dữ liệu năm 2013 và tham khảo ý kiến của Ban điều hành Dự án để thiết lập chỉ tiêu.
Hai là, do nghiên cứu của tác giả là nghiên cứu cá nhân, không mang tính chính thống tại doanh nghiệp, nên tác giả bị hạn chế về khả năng tiếp cận các đối tượng khảo sát. Trong nghiên cứu này, những người được phỏng vấn để xác định mục tiêu bao gồm các quản lý cấp trung, có tham khảo ý kiến của Ban điều hành Dự án nhưng chưa bao gồm ý kiến của những người vận hành. Mặc dù, những người vận hành không được tham gia vào quá trình quyết định mục tiêu tại Dự án, nhưng ý kiến của họ cần được tham khảo để bổ sung cái nhìn từ phía người thực hiện. Vì vậy, tác giả đã kiến nghị cho tổ chức truyền đạt và huấn luyện rộng rãi Thẻ điểm cân bằng đến mỗi cá nhân trong tổ chức để họ hiểu các khái niệm quan trọng này, sau đó họ sẽ được tham gia vào quy trình phân tầng Thẻ điểm tại đơn vị của họ. Ba là, đề tài bị hạn chế ở đối tượng khảo sát của thước đo “Mức độ hài lòng của khách hàng”. Cũng giống như hạn chế số hai về khả năng tiếp cận, tác giả không thể khảo sát trực tiếp khách hàng của Dự án về mức độ hài lòng của họ mà khảo sát thước đo này thông qua cảm nhận của các quản lý cấp trung, những người có nhiều thời gian tiếp xúc với khách hàng. Tác giả cũng đã kiến nghị cho tổ chức thực hiện khảo sát thước đo này trên khách hàng thực tế của Dự án để có kết quả chính xác hơn cho quá trình xem xét của Ban điều hành.
Bốn là, chiến lược của Dự án Molten chỉ được xác nhận thông qua phỏng vấn chuyên gia, tác giả không thực hiện một nghiên cứu rõ ràng để đánh giá các nền tảng hình thành chiến lược và tính vững chắc của chiến lược.
7.3. KIẾN NGHỊ CHO CÁC NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Để khắc phục các hạn chế nêu trên và tăng cường hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng tại Dự án, một số hướng phát triển đề tài được đề xuất như sau:
Đầu tiên, một đề tài riêng lẻ nên được thực hiện để xác định các thông tin cơ sở cho việc hình thành và đánh giá chiến lược của Dự án Molten. Các kỹ thuật phân tích như: phân tích môi trường nội bộ, phân tích đối thủ cạnh tranh, mô hình năm tác lực cạnh tranh bao gồm đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và doanh nghiệp sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc hình thành chiến lược kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh chính là đầu vào quan trọng cho việc phát triển các viễn cảnh, mục tiêu và thước đo của Thẻ điểm cân bằng. Nếu chiến lược kinh doanh không đủ tốt, hoặc thường xuyên thay đổi thì nỗ lực xây dựng Thẻ điểm cân bằng sẽ không còn giá trị.
Tiếp theo, Dự án Molten có thể tiếp tục phát triển Thẻ điểm cân bằng đã xây dựng thành một hệ thống quản lý chiến lược rộng khắp trong toàn tổ chức. Quy trình 11 bước được đề xuất bởi Kaplan và Norton (1996) có thể giúp công ty phát triển Thẻ điểm cân bằng từ một công cụ đo lường hiệu suất trở thành một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả.
Ngoài ra, sau khi Thẻ điểm được phân tầng xuống các cấp phòng ban và cá nhân như đề xuất của tác giả trên đây, một nghiên cứu khác nên được thực hiện để đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong công tác đánh giá kết quả công việc tại Dự án Molten. Mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu từ Luận văn “Đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong công tác đánh giá kết quả công việc tại tập đoàn Mai Linh” của Hồ Phụng Hoàng (2012) có thể được sử dụng tại Ruthimex.
TÓM TẮT CHƯƠNG 7
Chương 7 cho thấy đề tài đã tuân theo đúng quy trình nghiên cứu đề xuất và đã hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu đề ra. Kết quả quan trọng nhất là đã xây dựng được ¾ mô hình Thẻ điểm cân bằng, và ứng dụng mô hình vừa xây dựng để đo lường hiệu suất hiện tại của Dự án Molten. Sau đó, nhiều ưu tiên cải tiến đã được tác giả kiến nghị để nâng cao hiệu suất của Dự án và các kiến nghị cũng được nêu ra để hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng. Đề tài có một số hạn chế về nguồn dữ liệu, khả năng tiếp cận đối tượng khảo sát và thông tin hỗ trợ cho việc hình thành chiến lược.
Các hạn chế này đã được kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo để tăng cường hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng.
MỤC LỤC
Trang
Chương 1 GIỚI THIỆU...
1.1. Tổng quan...
1.2 Lý do hình thành đề tài...
1.3 Mục tiêu nghiên cứu...
1.4 Ý nghĩa của đề tài ...
1.5 Phạm vi nghiên cứu...
1.6 Bố cục của đề tài...
Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT...
2.1 Các khái niệm...
2.2 Bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng...