BẰNG TẠI DỰ ÁN MOLTEN
6.3.1 Đề xuất để hoàn thiện thẻ điểm cấp Dự án
Trong Chương 5, ba phần tư trong mô hình Thẻ điểm cân bằng đã được hoàn thành, gồm có: Bản đồ chiến lược trình bày các mục tiêu, các thước đo để trình bày chiến lược và chỉ tiêu cần đạt được dẫn tới thành công. Mảnh ghép cuối cùng của bức tranh về sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống đo lường hiệu suất chính là việc phát triển và dành ưu tiên cho các sáng kiến cụ thể cái mà sẽ giúp tổ chức đạt
được các chỉ tiêu đã đề ra. Trong tổ chức, sẽ luôn luôn có nhiều sáng kiến đang được thực thi. Mỗi sáng kiến chắc chắn sẽ dẫn tới những cải thiện đơn lẻ trong lĩnh vực nào đó. Nhưng liệu những cải thiện đó có thực sự dẫn tới việc thực hiện các chỉ tiêu Thẻ điểm cân bằng và sau đó là chiến lược của Dự án hay không chính là điều cần quan tâm.
Việc dành ưu tiên cho các sáng kiến trong Thẻ điểm là một nhiệm vụ khó khăn nhưng quan trọng. Một trong những lợi ích chủ yếu mà quy trình này mang lại là việc xác định những sáng kiến thực sự định hướng các kết quả chiến lược và những sáng kiến đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực của công ty.
Nhằm lựa chọn những sáng kiến đúng đắn để ưu tiên thực hiện, tác giả đề xuất Dự án Molten áp dụng 04 bước được đề nghị bởi Niven (2009) như sau:
1. Thực hiện kiểm kê tất cả các sáng kiến hiện có trong tổ chức ngay tại thời điểm hiện tại. Những nguồn có thể cung cấp thông tin về các sáng kiến hiện tại bao gồm: Ban điều hành, các nhà quản lý và người đứng đầu các phòng ban cụ thể, lưu ý phải bao gồm phòng Đối ngoại và nhân viên phụ trách Tài chính. Các thông tin cần thu thập bao gồm: tên sáng kiến, mục tiêu, chi phí, lợi ích kỳ vọng, thời gian dự tính và tên của những người tham gia.
2. Lập ma trận cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu của Bản đồ chiến lược. Một bảng hai chiều như Bảng 6.6 nên được sử dụng để thực hiện bước này.
Bảng 6.6. Ma trận các sáng kiến và mục tiêu
Các sáng kiến
Phương diện Các mục tiêu … … …
Tài chính …
Khách hàng …
Quy trình nội bộ …
Học hỏi và phát triển …
(Nguồn: Niven, 2009)
Các mục tiêu xuất hiện trên Bản đồ chiến lược được liệt kê vào cột bên trái của Bảng 6.6. Phần bên trên của bảng sẽ ghi các sáng kiến dự định thực hiện. Trong
bối cảnh của từng phương diện, xem xét từng sáng kiến, nếu nó đóng góp vào việc đạt được một mục tiêu thì đánh dấu “X” vào ô tương ứng trong bảng minh họa bên trên. Lưu ý cần làm việc sát sao với những người ủng hộ sáng kiến để hiểu cụ thể mỗi sáng kiếntrước khi quyết định về tính phù hợp chiến lược của nó. 3. Cân nhắc một cách nghiêm túc việc loại bỏ những sáng kiến không mang tính chiến lược và phát triển những sáng kiến “bị bỏ sót”. Loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt phạm vi của những sáng kiến không đóng góp vào chiến lược của Dự án cũng như cân nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước đó trong Dự án là các vấn đề cần cân nhắc.
4. Dành ưu tiên cho những sáng kiếncòn lại.
Rõ ràng, tác động của sáng kiến trong việc định hướng chiến lược là mối quan tâm chính khi dành ưu tiến thực hiện, nhưng không thể bỏ qua những điều cơ bản về đầu tư như chi phí, giá trị hiện tại ròng và thời gian hoàn thành. Bảng 6.7 đưa ra các tiêu chuẩn để lựa chọn thứ tự ưu tiên cho các sáng kiến cải tiến. Trọng số của từng tiêu chuẩn được xác định theo tầm quan trọng của nó đối với Dự án; trong đó, tiêu chuẩn liên kết với chiến lược phải có trọng số cao nhất.
Bảng 6.7. Bảng xác định thứ tự ưu tiên cho các sáng kiến cải tiến
Các tiêu chuẩn Mô tả Trọng
số
Sáng kiến 1 …
Điểm Điểm có trọng số Liên kết với
chiến lược
Khả năng của kế hoạch trong việc tác động tích cực vào mục tiêu chiến lược Giá trị hiện tại
ròng Giá trị hiện tại của các lợiích của kế hoạch Tổng chi phí Tổng chi phí bằng tiền gồm
lao động và nguyên liệu Các yêu cầu về
tài nguyên (nhân sự chính)
Nhân sự chủ chốt cần cho kế hoạch gồm các yêu cầu về thời gian (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thời gian hoàn thành
Tổng thời gian dự tính để hoàn thành kế hoạch
Sự phụ thuộc Tác động của những kế hoạch khác đối với kết quả dự đoán của kế hoạch này
(Nguồn: Niven, 2009)
6.3.2 Đề xuất cho việc phân tầng Thẻ điểm
Để đạt được tối đa lợi ích từ Thẻ điểm cân bằng, tác giả kiến nghị công ty nên phân tầng Thẻ điểm đã xây dựng xuống các phòng, ban, xí nghiệp liên quan đến Dự án Molten, sau đó phân tầng đến từng cá nhân liên quan trong dự án, để tất cả nhân sự liên quan đều có cơ hội thiết lập các mục tiêu cá nhân hỗ trợ cho việc thực thi hiệu quả các mục tiêu và chiến lược của Dự án. Quy trình phân tầng đã được chỉ ra trong Hình 2.2. Tuy nhiên, tác giả kiến nghị những điểm cần lưu ý sau đây để Dự án triển khai thành công quy trình phân tầng này:
Đầu tiên, cần đảm bảo mỗi người liên quan trong Dự án Molten phải hiểu được tầm quan trọng về hoạt động và chiến lược của các mục tiêu và thước đo trên Thẻ điểm cấp Dự án mà tác giả vừa xây dựng. Công ty có thể kết hợp các hình thức truyền đạt như dán lên bản thông tin nội bộ, đưa vào các buổi họp định kỳ sẵn có và các biện pháp huấn luyện như tổ chức các buổi nói chuyện và đào tạo chính thức về Thẻ điểm để đảm bảo các nhân viên có được những kiến thức cần thiết này trước khi tiến hành phân tầng Thẻ điểm.
Tiếp theo, một số mục tiêu cần đưa vào thẻ điểm cấp bộ phận đã được đề xuất bao gồm nhưng không giới hạn bởi các mục tiêu bên dưới:
- Mục tiêu hoàn thành công việc nội bộ đúng hẹn phải bao gồm trong thẻ điểm của tất cả các phòng ban, Xí nghiệp 1 và Xí nghiệp Sản xuất hỗn hợp cao su.
- Thẻ điểm của Xí nghiệp 1 cần có các mục tiêu: số lần than phiền, tỷ lệ phế phẩm của sản phẩm mới, tỷ lệ phế phẩm của sản phẩm đã sản xuất ổn định, tỷ lệ công nhân đạt kỹ năng cấp III và IV, tỷ lệ lọt lưới lỗi ngoại quan qua công đoạn kế tiếp, hiệu suất sử dụng máy, hiệu suất sử dụng lao động, tỷ lệ giảm thời gian chu kỳ sản xuất, số lần chờ nguyên vật liệu, tỷ lệ tuyển dụng đáp ứng yêu cầu, tỷ lệ công nhân đã bố trí công việc đáp ứng yêu cầu công việc - Thẻ điểm của Phòng Đối ngoại cần có các mục tiêu: đạt được
quyền sản xuất A-mix tại công ty, tăng mức độ chuyển giao sản phẩm so với kế hoạch, ký kết hợp đồng nguyên tắc giữa Ruthimex và tập đoàn Molten, giảm
chênh lệch chi phí đơn vị thực tế so với định mức, thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, tăng mức độ hài lòng của khách hàng, tăng doanh thu, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng, giao hàng đúng hẹn, báo giá đáp ứng giá mục tiêu do khách hàng đưa ra, tăng sự phụ thuộc của khách hàng vào công ty, giảm tỷ lệ giá nguyên liệu trên giá thành sản phẩm.
Các bộ phận phục vụ chung cho công ty gồm IT, Phòng tổ chức hành chính, Kế toán cũng cần được khuyến khích để phát triển Thẻ điểm cân bằng của riêng họ. Công ty cần cử một người điều phối để hỗ trợ các nhóm người khác nhau trong việc phát triển các Thẻ điểm cân bằng của bộ phận và cá nhân họ.
Cuối cùng, cần rà soát và đánh giá các Thẻ điểm cân bằng được phân cấp để tránh những chỉ tiêu phi thực tế, các thước đo bị bỏ sót và các phòng ban hoạt động mâu thuẫn với nhau. Trước tiên, từng thành viên trong nhóm phát triển Thẻ điểm cân bằng dựa vào kinh nghiệm của họ để tự rà soát và đánh giá các mục tiêu, thước đo, tính nhất quán trong Thẻ điểm cân bằng của mình. Sau đó, các Thẻ điểm được đưa cho các phòng ban khác để kiểm tra và góp ý sửa đổi. Một số tiêu chí cho việc rà soát Thẻ điểm bao gồm:
- Sự liên kết giữa các Thẻ điểm có liên quan: Từng thẻ điểm nên bao gồm những mục tiêu và thước đo có ảnh hưởng đến Thẻ điểm cấp tiếp theo trong chuỗi.
- Sự liên kết với chiến lược chung: Thẻ điểm cân bằng là một công cụ để diễn giải chiến lược. Những thước đo xuất hiện trên các Thẻ điểm phân tầng phải cho thấy sự liên kết với chiến lược chung của Dự án.
- Các chỉ tiêu phù hợp: Cần đảm bảo rằng các chỉ tiêu được phân tầng sẽ là những bậc thang đưa đến việc hoàn thành các chỉ tiêu cấp cao hơn trong toàn bộ chuỗi Thẻ điểm cân bằng liên kết.
- Mức độ bao phủ của các mục tiêu chủ chốt: Không bắt buộc nhóm nào cũng có ảnh hưởng đến tất cả các mục tiêu của Thẻ điểm cấp dự án, nhưng tập hợp toàn bộ các Thẻ điểm phân tầng phải bao gồm đầy đủ những mục tiêu cấp cao này.
- Các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả: Những Thẻ điểm phân tầng phải có một sự kết hợp hợp lý giữa các chỉ số hiệu suất và chỉ số kết quả.
TÓM TẮT CHƯƠNG 6
Chương 6 đã nhận đánh giá mức độ đáp ứng của Dự án Molten trong từng phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi phát triển và đặt kết quả của từng phương diện vào các mối quan hệ nhân – quả trên Bản đồ chiến lược để nhận diện các vấn đề cần ưu tiên cải tiến. Phương diện khách hàng được đáp ứng thấp là một bất lợi lớn cho việc thực thi thành công chiến lược và tầm nhìn của Dự án. Vì vậy, vấn đề giảm số lần than phiền của khách hàng được xác định là cần ưu tiên cải tiến nhất thông qua hoạt động đào tạo để nâng cao kỹ năng phát hiện khuyết tật ngoại quan và quản lý sản phẩm mới lên sản xuất lần đầu. Tiếp theo đó, một loạt các vấn đề liên quan đến thương mại như giành quyền sản xuất nguyên liệu tại công ty, ký kết hợp đồng nguyên tắc, tiến độ chuyển giao sản phẩm được xác định là có ảnh hưởng lớn đến hiệu suất của dự án, vì vậy cần được cải thiện thông qua đàm phán và thương lượng với khách hàng. Các đề xuất để xác định kế hoạch cải tiến và phân tầng Thẻ điểm cũng đã được chỉ ra nhằm giúp cho Dự án nhận được lợi ích tối đa từ việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một công cụ đo lường hiệu suất trong toàn tổ chức.
Chương 7
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trong chương này, tác giả sẽ tóm tắt các kết quả đã đạt được của đề tài, nêu ra các hạn chế và đề xuất hướng phát triển tiếp theo cho đề tài.
7.1. CÁC KẾT QUẢ CHÍNH CỦA ĐỀ TÀI
Trong phạm vi thực hiện đề tài này, tác giả xác định 02 mục tiêu chính cần đạt được là xây dựng một hệ thống các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu hiệu suất có liên kết và tương tác chặt chẽ với tầm nhìn và chiến lược của Dự án Molten và đánh giá hiệu suất của Dự án Molten dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng vừa xây dựng. Mục tiêu nhận diện các vấn đề cần ưu tiên cải tiến và kiến nghị hướng phát triển Thẻ điểm cân bằng được bổ sung nhằm gia tăng giá trị ứng dụng của đề tài.
Để thực hiện các mục tiêu trên, Quy trình nghiên cứu gồm 04 bước trong Hình 3.1 đã được tuân thủ. Đầu tiên, các lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và các nghiên cứu trong ngành công nghiệp sản xuất sản phẩm làm từ cao su đã được tổng hợp để chọn ra 56 thước đo hiệu suất tương ứng với 04 phương diện của Thẻ điểm cân bằng. Sau đó, các vòng phỏng vấn chuyên gia với sự trợ giúp của các bảng câu hỏi bán cấu trúc đã được thực hiện để xác định các mục tiêu phù hợp cho Dự án. Bộ thước đo tổng hợp từ lý thuyết được đem vào khảo sát tại Dự án Molten để lựa chọn các thước đo phù hợp theo 07 tiêu chí đề xuất bởi Niven (2009). Các dữ liệu hiện có tại công ty được tận dụng để tính toán giá trị cho các thước đo được chọn, và các chỉ tiêu cần đạt trong năm 2014 được đề ra cho từng thước đo. Sau cùng, một cuộc khảo sát được thực hiện trong đội ngũ quản lý cấp trung để đánh giá mức độ đáp ứng các chỉ tiêu của Dự án dựa trên cảm nhận của các chuyên gia này.
Các kết quả chính đạt được như sau:
- 14 mục tiêu chiến lược trong 04 phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển đã được xác định, và Bản đồ chiến
lược đã được phát thảo để cho thấy các mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- 19 thước đo hiệu suất phù hợp cho Dự án đã được chỉ rõ, được tính toán và đặt ra chỉ tiêu trong năm 2014, và chỉ tiêu được phân chia từng quý để đánh giá việc thực hiện kịp thời.
- Đã khảo sát hiệu suất hoạt động của Dự án dựa trên cảm nhận của đội ngũ quản lý cấp trung. Kết quả khảo sát cho thấy các quy trình nội bộ được đáp ứng trung bình cao, nhưng phương diện Học hỏi và phát triển đáp ứng trung bình thấp đã dẫn đến Dự án chưa được nhìn nhận tốt theo quản điểm của khách hàng và cũng chưa đạt được các chỉ tiêu Tài chính mong muốn.
- Dựa trên kết quả khảo sát ở trên, đề tài đã đề xuất nhiều vấn đề cần cải tiến cùng với thứ tự ưu tiên cải tiến của mỗi vấn đề. Vấn đề cần ưu tiên cải tiến hàng đầu là kỹ năng kiểm tra ngoại quan của công nhân và phương thức kiểm soát tỷ lệ phế của các sản phẩm mới lên sản xuất lần đầu. Các vấn đề cần cải tiến khác cũng được chỉ ra, bao gồm: thương thảo về khả năng sản xuất A- mix tại Ruthimex, tiến độ chuyển giao sản phẩm từ khách hàng, thỏa thuận hợp tác giữa Ruthimex và tập đoàn Molten, …
- Cuối cùng, đề tài cũng đề xuất hướng phát triển và hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng tại công ty nhằm giúp công ty đạt được lợi ích tối đa từ công cụ đo lường hiệu suất tổng thể này.
7.2. CÁC HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Do hạn chế về thời gian thu thập dữ liệu và khả năng tiếp cận các đối tượng liên quan, đề tài có 04 hạn chế sau đây.
Một là, việc đặt chỉ tiêu chưa có đầy đủ dữ liệu quá khứ để làm cơ sở. Thông thường nên dùng dữ liệu quá khứ trong ít nhất 3 kỳ hoạt động liên tục (thường là 3 năm) để thấy xu hướng của từng thước đo, cân nhắc xu hướng trước khi đặt chỉ tiêu. Tuy nhiên, Dự án Molten bắt đầu hoạt động từ tháng 10 năm 2013 nên chưa đủ dữ liệu để xác định xu hướng. Một số thước đo được xác định là cần thiết cho Thẻ điểm cân bằng nhưng trước đây chưa được theo dõi tại công ty nên hoàn toàn không
có dữ liệu để tham khảo. Vì vậy trong nghiên cứu này, tác giả chỉ sử dụng dữ liệu năm 2013 và tham khảo ý kiến của Ban điều hành Dự án để thiết lập chỉ tiêu.
Hai là, do nghiên cứu của tác giả là nghiên cứu cá nhân, không mang tính chính