quản trị một công việc bán lẻ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH  ĐỀ ÁN MÔN HỌC KINH TẾ THƯƠNG MẠI Đề tài: QUẢN TRỊ MỘT CÔNG VIỆC BÁN LẺ Giáo viên hướng dẫn Giáo viên hướng dẫn : : TRẦN DANH NHÂN TRẦN DANH NHÂN Sinh viên thực hiện Sinh viên thực hiện : : NGUYỄN THỊ HOÀI THANH NGUYỄN THỊ HOÀI THANH Lớp Lớp : : 35K8.2 35K8.2 Khoá Khoá : : Đà Nẵng, 04/2011 MỤC LỤC MỤC LỤC 2 I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 4 1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ 4 1. 1 – Xác định yêu cầu thị trường mục tiêu 4 1. 2 – Xác định yêu cầu về nhân viên 4 1. 3 – Xác định yêu cầu về quản trị 5 2 – Các bước tiến hành thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ 5 2. 1 – Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối 6 2. 2 – Phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên kênh và khách hàng 7 2. 3 – Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc 8 2. 4 – Phân loại công việc 9 2. 5 – Xây dựng sơ đồ tổ chức 11 3 – Các mô hình tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ 12 3. 1 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập nhỏ 12 3. 2 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bách hoá 13 3. 3 – Mô hình tổ chức của chuỗi cửa hàng bán lẻ 15 3. 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa 17 II – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 18 1 – Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực 18 2 – Tiến trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ 19 2. 1 – Hoạch định nguồn nhân lực 20 2. 2 – Phân tích và thiết kế công việc 21 2. 3 – Chiêu mộ nhân viên 21 2. 4 – Lựa chọn nhân viên 22 2. 5 – Đào tạo và Phát triển 23 2. 6 – Chế độ đãi ngộ, thù lao 24 2. 7 – Đánh giá thành tích 24 III – QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 27 1 – Một số hệ số kinh doanh quan trọng 27 1. 1 – Lập kế hoạch lợi nhuận 27 1. 2 – Quản trị tài sản 27 1. 3 – Mô hình lợi nhuận chiến lược 31 1. 4 – Các hệ số kinh doanh khác 31 2 – Dự thảo ngân sách 32 2. 1 – Một số nguyên nhân lý giải sự cần thiết của việc lập dự thảo ngân sách 32 2. 2 – Các bước lập dự thảo ngân sách 33 3 – Phân bổ nguồn lực 36 3. 1 – Tầm quan trọng của việc phân bổ các nguồn chi phí khác nhau 36 3. 2 – Năng suất của hệ thống 36 IV – CÁC KHÍA CẠNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 36 1 – Cấu trúc và kích cỡ cửa hàng 37 2 – Phân bố không gian 38 3 – Sử dụng nhân công 38 4 – Bảo dưỡng cửa hàng 40 5 – Quản trị năng lượng 41 6 – Quản trị hàng tồn kho 42 7 – An ninh của cửa hàng 45 7.1 – An ninh đối với con người 45 7.2 - Đối với an ninh hàng hoá 46 8 – Bảo hiểm 47 9 – Quản trị tín dụng 48 10 – Tin học hóa 48 11 – Quản trị khủng hoảng 50 V – WALMART – ÔNG HOÀNG CỦA ĐẾ CHẾ BÁN LẺ 51 1 - Giới thiệu chung về WalMart 51 2 - Tổ chức hoạt động của WalMart 51 2.1 - Cửa hàng WalMart ở Hoa Kỳ 51 2.2 – Sam’s Club 53 2.3 - WalMart quốc tế 54 3 – Mô hình kinh doanh của WalMart 56 4 - Quản trị nguồn nhân lực của WalMart 57 5 – Quản trị tài chính của WalMart 61 5.1 – Báo cáo tài chính 61 5.2 – Quản trị dòng tiền 62 5.3 – Báo cáo thu nhập 63 5.4 – Một số hệ số khác 64 5.5 – So sánh với các đối tượng cạnh tranh khác 64 6 – Một số khía cạnh quản trị hoạt động của WalMart 65 6.1 – Quản trị năng lượng của WalMart 65 6.2 – An ninh của cửa hàng 66 6.3 – Tin học hoá 67 6.4 – Bảo hiểm 68 6.5 – Quản trị rủi ro 68 6.6 – Sử dụng nhân công 69 6.7 – Quản lý tín dụng 69 6.8 – Quản lý hàng tồn kho 69 ĐỀ ÁN MÔN HỌC KINH TẾ THƯƠNG MẠI Đề tài: Quản trị một công việc bán lẻ I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ Khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ, các rất nhiều công việc phải thực hiện, như là xây dựng sơ đồ tổ chức, tuyển dụng lao động, dự thảo ngân sách…. Tuy nhiên, để thực hiện được các công việc đó cũng như tạo ra một tổ chức bán lẻ hoạt động có hiệu quả, công việc đầu tiên phải thực hiện là xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng tổ chức bán lẻ. Công việc này bao gồm xem xét yêu cầu của thị trường mục tiêu, yêu cầu về nhân viên, yêu cầu về quản trị hoạt động của tổ chức. 1. 1 – Xác định yêu cầu thị trường mục tiêu Để xác định yêu cầu của thị trường mục tiêu, cần phải trả lời những câu hỏi sau: • Cần bao nhiêu nhân viên (nhân viên bán hàng, nhân viên vận chuyển ) để đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức độ thích hợp? • Nhân viên có đảm bảo về năng lực và sự chu đáo lịch sự hay không? • Cơ sở vật chất có được bảo dưỡng tốt hay không? • Những nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng tại các cửa hàng chi nhánh? • Những nhu cầu về sự thay đổi có được giải quyết kịp thời hay không? 1. 2 – Xác định yêu cầu về nhân viên Muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cần có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả. Các câu hỏi dưới đây sẽ giúp tổ chức bán lẻ xác định được một cơ cấu lao động thích hợp. • Bao nhiêu vị trí thách thức là phù hợp với đặc điểm công việc và quy mô của tổ chức? • Tổ chức có chương trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên hay không? • Nhân viên có thể tham gia đóng góp ý kiến trong việc thực hiện các quyết định hay không? • Các kênh truyền thông có rõ ràng và cởi mở hay không? • Các yêu cầu của công việc là gì? • Các quyền và nghĩa vụ của nhân viên, quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ? • Các chính sách thúc đẩy từ bên trong của công ty có được thực hiện hay không? • Nhân viên có được đối xử công bằng hay không? • Các chính sách thưởng phạt có phù hợp hay không? 1. 3 – Xác định yêu cầu về quản trị Đối với một doanh nghiệp nói chung hay các tổ chức bán lẻ nói riêng, việc xác định yêu cầu về quản trị là một công việc hết sức quan trọng, bởi nó ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Một số câu hỏi cần xem xét khi xác định yêu cầu về quản trị: • Việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên có năng lực có dễ dàng với tổ chức hay không? • Nhân viên có phải thực hiện các thủ tục xác định thân phận không? • Mỗi nhân viên có phải chỉ báo cáo với một cấp trên hay không? • Mỗi nhân viên quản lý có thể giám sát và kiểm soát số lượng chính xác của nhân viên dưới quyền của mình hay không? • Ban điều hành có đầy đủ nhân viên hỗ trợ không (Kiểm soát viên bằng máy tính, nhân viên khảo sát thị trường, nhân viên marketing )? • Các cấp độ tổ chức có được xây dựng một cách thích hợp hay không? • Các kế hoạch của tổ chức có được phối hợp thực hiện tốt hay không? • Động lực làm việc của nhân viên là gì? • Sự vắng mặt không lý do của nhân viên có được cho phép hay không? • Tổ chức có đáp ứng được nhu cầu thay thế nhân viên một cách có trật tự không? • Tổ chức có đủ linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi về sở thích của khách hàng hoặc sự thay đổi mô hình phát triển của khu vực không? Tóm lại, một tổ chức bán lẻ không thể tồn tại nếu không thể đáp ứng được các nhu cầu của thị trường mục tiêu, bất kể việc đội ngũ nhân viên tốt như thế nào, hoặc việc quản trị các hoạt động tốt ra sao. 2 – Các bước tiến hành thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ Tiến trình thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ gồm 5 bước: • Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối. • Phân chia nhiệm vụ giữa thành viên kênh và khách hàng. • Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc. • Phân loại công việc. • Xây dựng sơ đồ tổ chức. 5 bước thiết lập doanh nghiêp bán lẻ được mô tả theo sơ đồ sau: 2. 1 – Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối Các nhiệm vụ trong kênh phân phối cần được liệt kê một cách cụ thể. • Mua sắm hàng hóa. • Vận chuyển hàng hóa. • Nhận hàng. • Kiểm tra các chuyến hàng đến. • Định giá. • Dán nhãn cho hàng hóa. • Lưu trữ và kiểm soát hàng tồn kho. • Chuẩn bị hàng hóa và không gian trưng bày. • Bảo dưỡng cơ sở hạ tầng. • Khảo sát khách hàng và thu thập thông tin. • Truyền thông khách hàng. • Mua sắm trang thiết bị. • Xử lý khiếu nại của khách hàng. • Quản trị nhân sự. • Sửa chữa, nâng cấp hàng hóa. • Thanh toán của khách hàng. • Tiếp nhận và xử lý hồ sơ tài chính. Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối. Xây dựng sơ đồ tổ chức Phân loại công việc Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc Phân chia nhiệm vụ giữa thành viên kênh và khách hàng Tiến trình thiết lập một tổ chức bán lẻ • Hoạt động tín dụng. • Đóng gói hàng hóa. • Giao hàng. • Trả lại hàng không bán được hoặc hàng hóa bị hư hại cho nhà cung cấp. • Dự đoán doanh số và ngân sách. • Hợp tác. 2. 2 – Phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên kênh và khách hàng Mặc dù các nhiệm vụ thường được biểu diễn trong mô tả kênh bán lẻ, tuy nhiên, không phải nhiệm vụ nào cũng bắt buộc phải thực hiện bởi các nhà bán lẻ. Một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện bởi nhà sản xuất, nhà bán sỉ, các chuyên gia hoặc khách hàng. Chúng được thể hiện trong bảng sau đây: Nhiệm vụ Nhà bán lẻ Có thể thực hiện tất cả hoặc một vài nhiệm vụ, từ mua hàng đến hợp tác. Nhà sản xuất hoặc nhà bán sỉ Có thể thực hiện một vài chức năng, như là: vận chuyển, dán nhãn hàng hoá, kiểm soát và lưu kho, chuẩn bị trưng bày, khảo sát, dự đoán doanh số… Các chuyên gia Có thể bao gồm các loại sau đây: công ty bất động sản, công ty vận chuyển, kho bãi, công ty khảo sát thị trường, công ty quảng cáo, công ty kế toán, văn phòng tín dụng, công ty dịch vụ tin học, và các công ty chuyên thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt khác. Khách hàng Có thể đảm đương các nhiệm vụ sau: vận chuyển, tín dụng (tiền mặt), các nỗ lực bán (tự phục vụ hoặc marketing trực tiếp), thay đổi sản phẩm,… Các nhiệm vụ chỉ được thực hiện, nếu việc thực hiện nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu. Những doanh nghiệp bán lẻ, như là những cửa hàng tiện lợi cần tích cực tìm kiếm những khách hàng chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt thay vì chỉ chấp nhận thanh toán tín dụng. Đối với một vài công ty, chính sách tín dụng tự do có thể cung cấp một lợi thế đáng kể so với đối thủ. Ngược lại, chính sách tiền mặt sẽ dẫn đến giá thấp. Nhiệm vụ phải được thực hiện bởi các bên có thẩm quyền hoặc thiết bị hỗ trợ đặc biệt. Các khoản thu tín dụng có thể cần đến nhân viên pháp lý và hệ thống thông tin để lưu trữ hồ sơ. Phương thức này thích hợp với các nhà bán lẻ vừa và lớn. Các doanh nghiệp bán lẻ nhỏ nên sử dụng thẻ tín dụng ngân hàng để khắc phục sự thiếu hụt các tài nguyên cần thiết. Tuy nhiên, khi giao việc thực hiện các hoạt động cho các bên liên quan, các nhà bán lẻ nên thường xuyên xem xét sự thiếu kiểm soát các hoạt động. Như là các công ty thu tín dụng có thể gặp khó khăn với các tài khoản quá hạn. 2. 3 – Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc Sau khi xác định các nhiệm vụ cần thực hiên, các nhà bán lẻ cần phân nhóm các nhiệm vụ cho từng công việc cụ thể. Như là: Nhiệm vụ Công việc Trưng bày hàng hoá, quan hệ với khách hàng, đóng gói hàng hoá, giám sát khách hàng. Nhân viên bán hàng Nhập dữ liệu giao dịch, xử lý hoá đơn tiền mặt, mua hàng tín dụng, đóng gói hàng hoá, kiểm soát hàng tồn kho. Nhân viên thu ngân Nhận hàng, kiểm tra các chuyến hàng đến, dán nhãn hàng hoá, lưu và kiểm soát hàng tồn kho, trả lại hàng không đạt yêu cầu cho nhà cung cấp. Thủ kho Trang trí cửa hàng, thiết kế nội thất, Nhân viên trưng bày Thanh toán cho khách hàng, thực hiện các hoạt động tín dụng, khảo sát khách hàng. Nhân viên tín dụng Sửa chữa và thay thế hàng hoá, xử lý khiếu nại của khách hàng, khảo sát khách hàng. Nhân viên chăm sóc khách hàng Lau dọn cửa hàng, thay thế những đồ đạc hư cũ Nhân viên vệ sinh Quản lý nhân viên, dự báo doanh thu, dự thảo ngân sách, định giá, phối hợp các nhiệm vụ với nhau. Quản trị viên Khi phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc, các nhà bán lẻ nên sử dụng sự chuyên môn hóa. Với sự chuyên môn hóa, các công nhân được giới hạn các nhiệm vụ thực hiện khiến cho hiệu suất công tác cao hơn. Cụ thể, chuyên môn hóa phân chia nhiệm vụ rõ ràng, giám sát hiệu quả, giảm thiểu chi phí và thời gian đào tạo, giúp tuyển chọn nhân công với trình độ và kinh nghiệm thích hợp. Tuy nhiên, đi kèm theo những lợi ích của việc chuyên môn hoá, nhiều vấn đề đã phát sinh. Một số vấn đề do sự khắc nghiệt của chuyên môn hóa mang là: sự mệt mỏi, chán nản, nhân viên không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công việc, cần một số lượng nhân công lớn… Chuyên môn hóa liên quan đến việc phân công cụ thể nhiệm vụ và trách nhiệm cá nhân, vì thế vị trí công tác bao gồm những cụm đồng nhất nhiệm vụ công việc. Các nhiệm vụ này có tính thiết yếu và lâu dài đối với tổ chức bán lẻ. Khi thực hiện việc phân nhóm một công việc, đòi hỏi sự phác thảo về tên, các thành phần, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với từng vị trí thông qua các công cụ tuyển chọn, giám sát, đánh giá, để từ đó, đưa ra những nhóm nhiệm vụ thích hợp nhất đối với từng vị trí công việc 2. 4 – Phân loại công việc Công việc được phân loại thành cấu trúc chức năng, cấu trúc theo khu vực địa lý, cấu trúc theo sản phẩm hoặc cấu trúc hỗn hợp. • Theo cấu trúc chức năng: công việc được nhóm gộp giữa các khu vực chức năng như marketing, mua hàng, quản lý cửa hàng… Ưu điểm của cấu trúc này là nhân viên được hỗ trợ trong việc nhận diện công việc và có định hướng nghề nghiệp rõ ràng trong bộ phận chức năng của mình, cho phép chuyên môn hoá sâu, dễ quản lý, tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành, ra quyết định tập trung. Nhược điểm của cấu trúc này là mục tiêu của đơn vị được nhấn mạnh hơn mục tiêu của tổ chức, khó kiểm soát và điều phối hoạt động giữa các bộ phận chức năng, tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận, tầm nhìn bị hạn chế, tính hệ thống bị suy giảm. Sơ đồ tổ chức theo chức năng: • Theo cấu trúc theo sản phẩm: được chưa dựa trên cơ sở hàng hóa và dịch vụ. Tổ chức được chia thành các đơn vị mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện các hoạt động sản xuất, thiết kế, marketing các sản phẩm và dịch vụ của Phó chủ tịch Quản lý nhân sự Quản lý bán hàng Quản lý hoạt động cửa hàng … Kiểm soát viên nó. Ưu điểm là sự chú ý và tập trung được hướng vào tuyến sản phẩm, trách nhiệm lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, các nhà quản trị được rèn luyện các kỹ năng tổng hợp, linh hoạt trong việc đa dạng hoá. Nhược điểm, cần nhiều nhà quản trị tổng hợp, không thể sử dụng các kỹ năng và nguồn lực một cách hiệu quả,không tạo ra sự hợp tác ở những tuyến sản phẩm khác nhau, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực. Sơ đồ tổ chức theo sản phẩm • • Theo cấu trúc theo khu vực địa lý: nhóm gộp các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị. Ưu điểm, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho sản xuất cũng như cho nhân viên, có cơ hội đào tạo những nhà quản trị tổng quát, tận dụng tốt được lợi thế theo vùng. Nhược điểm, công việc bị trùng lặp ở những khu vực khác nhau, phân tán nguồn lực, khó kiểm soát, có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu của khu vực và mục tiêu của tổ chức, cần một lượng lớn những nhà quản trị tổng quát. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý • Theo cấu trúc hỗn hợp: Mô hình cấu trúc hỗn hợp được hình thành từ sự kết hợp logic của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, thường được một vài tổ chức bán lẻ, đặc biệt là một số tổ chức lớn sử dụng. Ưu điểm, hình thức tổ chức này sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực, cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận. Đồng thời, cho phép Quản lý cửa hàng Quản lý sản phẩm 1 Quản lý sản phẩm 2 Quản lý sản phẩm 3 …. Phó chủ tịch Quản lý cửa hàng khu vực A Quản lý cửa hàng khu vực B Quản lý cửa hàng khu vực C … [...]... dụng Với nhiều nhân viên, một vị trí trong công việc bán lẻ đại diện cho công việc “thực” của họ Nhiều người bị thu hút bởi công việc bán lẻ vì họ đang tìm kiếm một công việc gần nhà, và những vị trí trong công việc bán lẻ thì yêu cầu thấp về trình độ học vấn cũng như các kĩ năng Vì vậy, các nhân viên thiếu kinh nghiệm được trả mức lương rất thấp, hệ quả là hiệu quả công việc không cao, nhân viên thường... hợp Phó chủ tịch Quản lý bán hàng Quản lý nhân sự Quản lý HĐ cửa hàng Kiểm soát viên Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý khu vực Quản lý Quản lý Quản lý Quản lý khu vực khu vực khu vực khu vực khu vực khu vực khu vực B B B B A A A A … … … Qu ản lý SP 1 Qu ản lý SP 2 2 5 – Xây dựng sơ đồ tổ chức Trong kế hoạch tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ, tổ chức nên xem xét công việc dưới góc độ một phần của tổng... chuỗi cửa hàng bán lẻ Chủ tịch Cố vấn luật Thủ quỹ Kiểm soát viên Quản lý dữ liệu Quản lý xúc tiến bán Quản lý quảng cáo Quản lý quan hệ công chúng GD Nghiên cứu Quản lý hàng hóa Quản lý nhóm hàng hóa Quản lý hoạt động Quản lý nhóm hàng hóa Nhân viên thu mua Nhân viên thu mua Quản lý hàng tồn kho Kỹ sư bảo trì Nhân viên thu mua Nhân viên thu mua Cửa hàng trưởng Giám đốc nhân sự Quản lý bán Quản lý hoạt... nhân sự Quản lý bán Quản lý hoạt động và nhân viên Bộ Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng 3 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa Mô hình bán lẻ của những nhà bán lẻ đa dạng hóa được biết đến như là các tập đoàn bán lẻ, nó gồm nhiều công ty thuộc sở hữu của một trung tâm chính Giống như các chuỗi bán lẻ, nó có nhiều hơn một cửa hàng, tuy nhiên không giống như các chuỗi cửa hàng truyền... định Quyền sở hữu, quản lý được thống nhất từ một công ty mẹ Chuỗi cửa hàng cũng có thể được hiểu như là một chuỗi bán lẻ gồm hệ thống các cửa hàng bán lẻ giống nhau (về hình thức, cơ cấu tổ chức, quản lý…) và thuộc quyền sở hữu của cùng một công ty mẹ, hoặc thuộc sở hữu của một cá nhân hay công ty khác hoạt động dưới hình thức nhượng quyền (franchising) hay hợp đồng (contract) với công ty mẹ Số lượng... và quản lý, kiểm soát và lập kế hoạch dự trữ hàng tồn kho, lưu trữ hồ sơ Sơ đồ tổ chức cơ bản của cửa hàng bách hoá Chủ tịch Quản trị viên tổng quát Giám đốc nghiên cứu Trợ lý Trợ lý Kiểm soát viên Kiểm soát chi tiêu Kiểm soát hàng hóa Tín dụng Lưu trữ Quản trị truyền thông Quan hệ công chúng Trưng bày Quảng cáo Quản trị hàng hóa Quản lý nhóm hàng hóa Người bán Thủ kho Nhân viên bán hàng Quản lý bán. .. Do thời gian làm việc dài, nhiều tổ chức phải thuê thêm nhân viên bán thời gian Trong một vài siêu thị, số nhân viên bán thời gian chiếm một nửa số lượng Những nhân viên bán thời gian thì thường đi trễ, vắng mặt, và hay bỏ việc hơn so với những nhân viên chính thức Điều này có nghĩa là tổ chức bán lẻ cần có biện pháp quản lý chặt chẽ những nhân viên này Thêm vào đó, công việc bán lẻ còn phụ thuộc vào... kế công việc Phân tích và thiết kế công việc là quá trình thu thập, phân tích, sắp xếp thông tin một cách hệ thống về đặc điểm công việc Phân tích và thiết kế công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc 2 3 – Chiêu mộ nhân viên Chiêu mộ là một hoạt động mà theo đó tổ chức bán. .. động hiệu quả và để làm cơ sở trả lương • Bản mô tả công việc là một bản mô tả tóm tắt công việc, nó liệt kê các chức năng, các nhiệm vụ, điều kiện làm việc Bản mô tả công việc được viết dựa trên bản phân tích công việc, bao gồm mã công việc, những quan hệ giám sát (cấp trên và cấp dưới), vai trò cụ thể và những nhiệm vụ cần thực hiện • Đơn xin việc là công cụ cơ bản để kiểm soát số lượng cũng như chất... đình họ III – QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 1 – Một số hệ số kinh doanh quan trọng 1 1 – Lập kế hoạch lợi nhuận Doanh thu thuần (Net Sales): Là khoản thu nhận được từ công việc bán lẻ trong một khoảng thời gian nhất định sau khi đã trừ đi các khoản giảm trừ như giảm giá hàng bán, doanh thu bán hàng bị trả lại, các khoản chiết khấu, các khoản thuế không hoàn lại… Giá vốn hàng bán (Cost of . viên, một vị trí trong công việc bán lẻ đại diện cho công việc “thực” của họ. Nhiều người bị thu hút bởi công việc bán lẻ vì họ đang tìm kiếm một công việc gần nhà, và những vị trí trong công việc. nhân công 69 6.7 – Quản lý tín dụng 69 6.8 – Quản lý hàng tồn kho 69 ĐỀ ÁN MÔN HỌC KINH TẾ THƯƠNG MẠI Đề tài: Quản trị một công việc bán lẻ I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 1. bán lẻ 3. 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa Mô hình bán lẻ của những nhà bán lẻ đa dạng hóa được biết đến như là các tập đoàn bán lẻ, nó gồm nhiều công ty thuộc sở hữu của một