quản trị một công việc bán lẻ

ĐỀ ÁN MÔN HỌC KINH TẾ THƯƠNG MẠI Đề tài: Quản trị một công việc bán lẻ I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh

QUẢN TRỊ MỘT CÔNG VIỆC BÁN LẺ

Giáo viên hướng dẫn : TRẦN DANH NHÂN

Đà Nẵng, 04/2011

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ

4

1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ 4

1 1 – Xác định yêu cầu thị trường mục tiêu 4

1 2 – Xác định yêu cầu về nhân viên 4

1 3 – Xác định yêu cầu về quản trị 5

2 – Các bước tiến hành thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ 5

2 1 – Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối 6

2 2 – Phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên kênh và khách hàng 7

2 3 – Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc 8

2 4 – Phân loại công việc 9

2 5 – Xây dựng sơ đồ tổ chức 11

3 – Các mô hình tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ 12

3 1 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập nhỏ 12

3 2 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bách hoá 13

3 3 – Mô hình tổ chức của chuỗi cửa hàng bán lẻ 15

3 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa 17

II – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 18

1 – Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực 18

2 – Tiến trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ 19

2 1 – Hoạch định nguồn nhân lực 20

2 2 – Phân tích và thiết kế công việc 21

2 3 – Chiêu mộ nhân viên 21

2 4 – Lựa chọn nhân viên 22

2 5 – Đào tạo và Phát triển 23

2 6 – Chế độ đãi ngộ, thù lao 24

2 7 – Đánh giá thành tích 24

III – QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ 27

1 – Một số hệ số kinh doanh quan trọng 27

1 1 – Lập kế hoạch lợi nhuận 27

1 2 – Quản trị tài sản 27

1 3 – Mô hình lợi nhuận chiến lược 31

1 4 – Các hệ số kinh doanh khác 31

2 – Dự thảo ngân sách 32

2 1 – Một số nguyên nhân lý giải sự cần thiết của việc lập dự thảo ngân sách 32

2 2 – Các bước lập dự thảo ngân sách 33

3 – Phân bổ nguồn lực 36

3 1 – Tầm quan trọng của việc phân bổ các nguồn chi phí khác nhau 36

3 2 – Năng suất của hệ thống 36

IV – CÁC KHÍA CẠNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

BÁN LẺ 36

1 – Cấu trúc và kích cỡ cửa hàng 37

2 – Phân bố không gian 38

3 – Sử dụng nhân công 38

4 – Bảo dưỡng cửa hàng 40

5 – Quản trị năng lượng 41

6 – Quản trị hàng tồn kho 42

7 – An ninh của cửa hàng 45

7.1 – An ninh đối với con người 45

7.2 - Đối với an ninh hàng hoá 46

8 – Bảo hiểm 47

9 – Quản trị tín dụng 48

10 – Tin học hóa 48

11 – Quản trị khủng hoảng 50

V – WALMART – ÔNG HOÀNG CỦA ĐẾ CHẾ BÁN LẺ 51

1 - Giới thiệu chung về WalMart 51

2 - Tổ chức hoạt động của WalMart 51

2.1 - Cửa hàng WalMart ở Hoa Kỳ 51

2.2 – Sam’s Club 53

2.3 - WalMart quốc tế 54

3 – Mô hình kinh doanh của WalMart 56

4 - Quản trị nguồn nhân lực của WalMart 57

5 – Quản trị tài chính của WalMart 61

5.1 – Báo cáo tài chính 61

5.2 – Quản trị dòng tiền 62

5.3 – Báo cáo thu nhập 63

5.4 – Một số hệ số khác 64

5.5 – So sánh với các đối tượng cạnh tranh khác 64

6 – Một số khía cạnh quản trị hoạt động của WalMart 65

6.1 – Quản trị năng lượng của WalMart 65

6.2 – An ninh của cửa hàng 66

6.3 – Tin học hoá 67

6.4 – Bảo hiểm 68

6.5 – Quản trị rủi ro 68

6.6 – Sử dụng nhân công 69

6.7 – Quản lý tín dụng 69

6.8 – Quản lý hàng tồn kho 69

ĐỀ ÁN MÔN HỌC KINH TẾ THƯƠNG MẠI

Đề tài: Quản trị một công việc bán lẻ

I – XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA MỘT DOANH NGHIỆP BÁN LẺ

1 – Các yếu tố cần xem xét khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ

Khi tiến hành xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ, các rất nhiều công việc phải thực hiện, như là xây dựng sơ đồ tổ chức, tuyển dụng lao động, dự thảo ngân sách… Tuy nhiên, để thực hiện được các công việc đó cũng như tạo ra một tổ chức bán lẻ hoạt động có hiệu quả, công việc đầu tiên phải thực hiện là xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng tổ chức bán lẻ Công việc này bao gồm xem xét yêu cầu của thị trường mục tiêu, yêu cầu về nhân viên, yêu cầu về quản trị hoạt động của tổ chức

1 1 – Xác định yêu cầu thị trường mục tiêu

Để xác định yêu cầu của thị trường mục tiêu, cần phải trả lời những câu hỏi sau:

• Cần bao nhiêu nhân viên (nhân viên bán hàng, nhân viên vận chuyển ) để đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức độ thích hợp?

• Nhân viên có đảm bảo về năng lực và sự chu đáo lịch sự hay không?

• Cơ sở vật chất có được bảo dưỡng tốt hay không?

• Những nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng tại các cửa hàng chi nhánh?

• Những nhu cầu về sự thay đổi có được giải quyết kịp thời hay không?

1 2 – Xác định yêu cầu về nhân viên

Muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cần có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả Các câu hỏi dưới đây sẽ giúp tổ chức bán lẻ xác định được một cơ cấu lao động thích hợp

• Bao nhiêu vị trí thách thức là phù hợp với đặc điểm công việc và quy mô của tổ chức?

• Tổ chức có chương trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên hay không?

• Nhân viên có thể tham gia đóng góp ý kiến trong việc thực hiện các quyết định hay không?

• Các kênh truyền thông có rõ ràng và cởi mở hay không?

• Các yêu cầu của công việc là gì?

• Các quyền và nghĩa vụ của nhân viên, quan hệ giữa quyền và nghĩa vụ?

• Các chính sách thúc đẩy từ bên trong của công ty có được thực hiện hay không?

• Nhân viên có được đối xử công bằng hay không?

• Các chính sách thưởng phạt có phù hợp hay không?

1 3 – Xác định yêu cầu về quản trị

Đối với một doanh nghiệp nói chung hay các tổ chức bán lẻ nói riêng, việc xác định yêu cầu về quản trị là một công việc hết sức quan trọng, bởi nó ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Một số câu hỏi cần xem xét khi xác định yêu cầu về quản trị:

• Việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên có năng lực có dễ dàng với tổ chức hay không?

• Nhân viên có phải thực hiện các thủ tục xác định thân phận không?

• Mỗi nhân viên có phải chỉ báo cáo với một cấp trên hay không?

• Mỗi nhân viên quản lý có thể giám sát và kiểm soát số lượng chính xác của nhân viên dưới quyền của mình hay không?

• Ban điều hành có đầy đủ nhân viên hỗ trợ không (Kiểm soát viên bằng máy tính, nhân viên khảo sát thị trường, nhân viên marketing )?

• Các cấp độ tổ chức có được xây dựng một cách thích hợp hay không?

• Các kế hoạch của tổ chức có được phối hợp thực hiện tốt hay không?

• Động lực làm việc của nhân viên là gì?

• Sự vắng mặt không lý do của nhân viên có được cho phép hay không?

• Tổ chức có đáp ứng được nhu cầu thay thế nhân viên một cách có trật tự không?

• Tổ chức có đủ linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi về sở thích của khách hàng hoặc sự thay đổi mô hình phát triển của khu vực không?

Tóm lại, một tổ chức bán lẻ không thể tồn tại nếu không thể đáp ứng được các nhu cầu của thị trường mục tiêu, bất kể việc đội ngũ nhân viên tốt như thế nào, hoặc việc quản trị các hoạt động tốt ra sao

2 – Các bước tiến hành thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ

Tiến trình thiết lập một doanh nghiệp bán lẻ gồm 5 bước:

• Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối

• Phân chia nhiệm vụ giữa thành viên kênh và khách hàng

• Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc.

• Phân loại công việc

• Xây dựng sơ đồ tổ chức

5 bước thiết lập doanh nghiêp bán lẻ được mô tả theo sơ đồ sau:

2 1 – Thiết lập nhiệm vụ cụ thể trong một kênh phân phối

Các nhiệm vụ trong kênh phân phối cần được liệt kê một cách cụ thể

• Lưu trữ và kiểm soát hàng tồn kho

• Chuẩn bị hàng hóa và không gian trưng bày

• Bảo dưỡng cơ sở hạ tầng

• Khảo sát khách hàng và thu thập thông tin

• Truyền thông khách hàng

• Mua sắm trang thiết bị

• Xử lý khiếu nại của khách hàng

• Quản trị nhân sự

• Sửa chữa, nâng cấp hàng hóa

• Thanh toán của khách hàng

• Tiếp nhận và xử lý hồ sơ tài chính

Thiết lập nhiệm vụ

cụ thể trong một kênh phân phối

Phân chia nhiệm vụ giữa thành viên kênh

• Hoạt động tín dụng.

• Đóng gói hàng hóa

• Giao hàng

• Trả lại hàng không bán được hoặc hàng hóa bị hư hại cho nhà cung cấp

• Dự đoán doanh số và ngân sách

• Hợp tác

2 2 – Phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên kênh và khách hàng

Mặc dù các nhiệm vụ thường được biểu diễn trong mô tả kênh bán lẻ, tuy nhiên, không phải nhiệm vụ nào cũng bắt buộc phải thực hiện bởi các nhà bán lẻ Một vài nhiệm vụ có thể được thực hiện bởi nhà sản xuất, nhà bán sỉ, các chuyên gia hoặc khách hàng Chúng được thể hiện trong bảng sau đây:

Các chuyên gia

Có thể bao gồm các loại sau đây: công ty bất động sản, công ty vận chuyển, kho bãi, công ty khảo sát thị trường, công ty quảng cáo, công ty kế toán, văn phòng tín dụng, công ty dịch vụ tin học, và các công ty chuyên thực hiện các nhiệm vụ đặc biệt khác

Khách hàng

Có thể đảm đương các nhiệm vụ sau: vận chuyển, tín dụng (tiền mặt), các nỗ lực bán (tự phục vụ hoặc marketing trực tiếp), thay đổi sản phẩm,…

Các nhiệm vụ chỉ được thực hiện, nếu việc thực hiện nhiệm vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu Những doanh nghiệp bán lẻ, như là những cửa hàng tiện lợi cần tích cực tìm kiếm những khách hàng chấp nhận thanh toán bằng tiền mặt thay

vì chỉ chấp nhận thanh toán tín dụng Đối với một vài công ty, chính sách tín dụng tự

do có thể cung cấp một lợi thế đáng kể so với đối thủ Ngược lại, chính sách tiền mặt

sẽ dẫn đến giá thấp

Nhiệm vụ phải được thực hiện bởi các bên có thẩm quyền hoặc thiết bị hỗ trợ đặc biệt Các khoản thu tín dụng có thể cần đến nhân viên pháp lý và hệ thống thông tin để lưu trữ hồ sơ Phương thức này thích hợp với các nhà bán lẻ vừa và lớn Các doanh nghiệp bán lẻ nhỏ nên sử dụng thẻ tín dụng ngân hàng để khắc phục sự thiếu hụt các tài nguyên cần thiết Tuy nhiên, khi giao việc thực hiện các hoạt động cho các bên liên quan, các nhà bán lẻ nên thường xuyên xem xét sự thiếu kiểm soát các hoạt động Như là các công ty thu tín dụng có thể gặp khó khăn với các tài khoản quá hạn

2 3 – Phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc

Sau khi xác định các nhiệm vụ cần thực hiên, các nhà bán lẻ cần phân nhóm các nhiệm vụ cho từng công việc cụ thể Như là:

Trưng bày hàng hoá, quan hệ với khách hàng, đóng gói

hàng hoá, giám sát khách hàng Nhân viên bán hàngNhập dữ liệu giao dịch, xử lý hoá đơn tiền mặt, mua

hàng tín dụng, đóng gói hàng hoá, kiểm soát hàng tồn

kho

Nhân viên thu ngân

Nhận hàng, kiểm tra các chuyến hàng đến, dán nhãn

hàng hoá, lưu và kiểm soát hàng tồn kho, trả lại hàng

không đạt yêu cầu cho nhà cung cấp

Thủ kho

Trang trí cửa hàng, thiết kế nội thất, Nhân viên trưng bày

Thanh toán cho khách hàng, thực hiện các hoạt động tín

dụng, khảo sát khách hàng Nhân viên tín dụngSửa chữa và thay thế hàng hoá, xử lý khiếu nại của

khách hàng, khảo sát khách hàng

Nhân viên chăm sóc khách hàng

Lau dọn cửa hàng, thay thế những đồ đạc hư cũ Nhân viên vệ sinh

Quản lý nhân viên, dự báo doanh thu, dự thảo ngân

sách, định giá, phối hợp các nhiệm vụ với nhau Quản trị viên

Khi phân nhóm nhiệm vụ vào các công việc, các nhà bán lẻ nên sử dụng sự chuyên môn hóa Với sự chuyên môn hóa, các công nhân được giới hạn các nhiệm vụ thực hiện khiến cho hiệu suất công tác cao hơn Cụ thể, chuyên môn hóa phân chia nhiệm vụ rõ ràng, giám sát hiệu quả, giảm thiểu chi phí và thời gian đào tạo, giúp

tuyển chọn nhân công với trình độ và kinh nghiệm thích hợp Tuy nhiên, đi kèm theo những lợi ích của việc chuyên môn hoá, nhiều vấn đề đã phát sinh Một số vấn đề do

sự khắc nghiệt của chuyên môn hóa mang là: sự mệt mỏi, chán nản, nhân viên không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công việc, cần một số lượng nhân công lớn…

Chuyên môn hóa liên quan đến việc phân công cụ thể nhiệm vụ và trách nhiệm cá nhân, vì thế vị trí công tác bao gồm những cụm đồng nhất nhiệm vụ công việc Các nhiệm vụ này có tính thiết yếu và lâu dài đối với tổ chức bán lẻ

Khi thực hiện việc phân nhóm một công việc, đòi hỏi sự phác thảo về tên, các thành phần, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với từng vị trí thông qua các công cụ tuyển chọn, giám sát, đánh giá, để từ đó, đưa ra những nhóm nhiệm vụ thích hợp nhất đối với từng vị trí công việc

2 4 – Phân loại công việc

Công việc được phân loại thành cấu trúc chức năng, cấu trúc theo khu vực địa

lý, cấu trúc theo sản phẩm hoặc cấu trúc hỗn hợp

• Theo cấu trúc chức năng: công việc được nhóm gộp giữa các khu vực

chức năng như marketing, mua hàng, quản lý cửa hàng… Ưu điểm của cấu trúc này là nhân viên được hỗ trợ trong việc nhận diện công việc và có định hướng nghề nghiệp rõ ràng trong bộ phận chức năng của mình, cho phép chuyên môn hoá sâu, dễ quản lý, tạo ra lợi thế về nguồn lực và quy mô khi vận hành, ra quyết định tập trung Nhược điểm của cấu trúc này là mục tiêu của đơn vị được nhấn mạnh hơn mục tiêu của tổ chức, khó kiểm soát và điều phối hoạt động giữa các bộ phận chức năng, tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận, tầm nhìn bị hạn chế, tính hệ thống bị suy giảm

Sơ đồ tổ chức theo chức năng:

• Theo cấu trúc theo sản phẩm: được chưa dựa trên cơ sở hàng hóa và dịch

vụ Tổ chức được chia thành các đơn vị mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện các hoạt động sản xuất, thiết kế, marketing các sản phẩm và dịch vụ của

Phó chủ tịch

Quản lý

nhân sự Quản lý bán hàng

Quản lý hoạt động cửa

Kiểm soát viên

nó Ưu điểm là sự chú ý và tập trung được hướng vào tuyến sản phẩm, trách nhiệm lợi nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, các nhà quản trị được rèn luyện các kỹ năng tổng hợp, linh hoạt trong việc đa dạng hoá Nhược điểm, cần nhiều nhà quản trị tổng hợp, không thể sử dụng các kỹ năng và nguồn lực một cách hiệu quả,không tạo ra sự hợp tác ở những tuyến sản phẩm khác nhau, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.

Sơ đồ tổ chức theo sản phẩm

•

• Theo cấu trúc theo khu vực địa lý: nhóm gộp các chức năng trong một

khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị Ưu điểm, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho sản xuất cũng như cho nhân viên, có cơ hội đào tạo những nhà quản trị tổng quát, tận dụng tốt được lợi thế theo vùng Nhược điểm, công việc bị trùng lặp ở những khu vực khác nhau, phân tán nguồn lực, khó kiểm soát, có thể gây ra xung đột giữa mục tiêu của khu vực

và mục tiêu của tổ chức, cần một lượng lớn những nhà quản trị tổng quát

Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý

• Theo cấu trúc hỗn hợp: Mô hình cấu trúc hỗn hợp được hình thành từ sự

kết hợp logic của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau để khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, thường được một vài tổ chức bán lẻ, đặc biệt là một số tổ chức lớn sử dụng Ưu điểm, hình thức tổ chức này sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực, cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận Đồng thời, cho phép

Quản lý cửa hàng

Quản lý sản

phẩm 1

Quản lý sản phẩm 2

Quản lý cửa hàng khu vực C …

chuyên môn hoá một số cấu trúc tổ chức, giải quyết được những tình huống phức tạp Nhược điểm của mô hình là dễ gây ra sự mất ổn định trong tổ chức doanh nghiệp do sự tồn tại song song nhiều tuyến chỉ đạo, dẫn đến mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh, có sự tranh chấp giữa các bộ phận, quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị bị trùng lặp, cấu trúc tổ chức cồng kềnh, phức tạp, khó kiểm soát

Sơ đồ tổ chức theo cấu trúc hỗn hợp

2 5 – Xây dựng sơ đồ tổ chức

Trong kế hoạch tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ, tổ chức nên xem xét công việc dưới góc độ một phần của tổng thể thay vì dưới góc độ của môt đơn vị cá nhân Cơ cấu của tổ chức phải được hoạch định một cách chặt chẽ, thích hợp Các công việc phải được xác định cụ thể, tương giao giữa các vị trí phải rõ ràng

Hệ thống phân cấp của các bộ phận phải vạch rõ mối quan hệ công việc trong

tổ chức bằng cách mô tả quan hệ giữa các nhân viên, sự phối hợp và kiểm soát hoạt động phải được đảm bảo

Sự phân cấp trong tổ chức bán lẻ phải phản ánh sự phân tách các nhân viên cấp cao với các nhân viên cấp thấp Một công ty có số lượng cấp dưới dưới quyền một nhân viên quản trị nhiều gọi là tổ chức phẳng Ưu điểm của tổ chức phẳng là truyền thông tốt, xử lý vấn đề nhanh chóng Tuy nhiên nhược điểm của hình thức này là sự trùng lặp thông tin Tổ chức theo chiều dọc có nhiều cấp quản lý Sự sắp xếp này dẫn đến sự giám sát chặt chẽ, với số lượng nhân viên dưới quyền một nhà quản trị ít

Phó chủ tịch

Quản lý

bán

hàng

Quản lý nhân sự Quản lý HĐ cửa …

hàng

Kiểm soát viên

Quản lý khu vực A

Quản lý khu vực B

Quản lý

khu vực

A

Quản lý khu vực B

Quản lý khu vực A

Quản lý khu vực B

Quản lý khu vực A

Quản lý khu vực

Nhược điểm của mô hình này là những quy tắc cứng nhắc, kênh phản hồi dài, dẫn đến thông tin sai lệch

Các nguyên tắc quản trị tổ chức của một tổ chức bán lẻ

• Trong tổ chức cần có tạo cho nhân viên cơ hội luân chuyển công việc, thăng chức, tham gia quản lý, cần tạo cho nhân viên cơ hội được công nhận,

cơ hội làm giàu…nhằm nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

• Thu nhập của nhân viên, sự chậm trễ, sự vắng mặt không lý do cần được theo dõi đầy đủ, bởi chúng chỉ ra những vấn đề cá nhân của nhân viên

• Các cấp quản trị cần được theo dõi từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất Bằng cách này nhân viên sẽ biết được phải báo cáo với ai và ai báo cáo với

họ (chuỗi mệnh lệnh)

• Nhân viên cấp dưới cần báo cáo trực tiếp với cấp trên của mình để tránh hiện tượng trùng lặp thông tin (nguyên tắc thống nhất của tổ chức)

• Trách nhiệm phải được gắn với quyền hạn

• Mặc dù khi nhân viên cấp trên được giao quyền, anh ta/cô ta phải có trách nhiệm với hoạt động của nhân viên cấp dưới Nhưng việc được giao quyền không phải là lý do khiến quản trị viên đạt được thành tựu Thay vào đó, họ phải tích cực đánh giá sự thể hiện của nhân viên cấp dưới khi họ làm việc

• Cần có sự giới hạn số nhân viên dưới quyền của một nhân viên cấp trên (nguyên tắc tầm hạn kiểm soát)

• Công ty cần cố gắng giới hạn số cấp tổ chức trong công ty Càng nhiều cấp, thời gian truyền thông và phản hồi càng dài, đồng thời gây ra sai lệch lớn trong truyền đạt và thực hiện thông tin

• Bên cạnh các cơ cấu chính thức, một tổ chức còn có các cơ cấu không chính thức Các cơ cấu này đảm bảo việc thực thi quyền lực trong tổ chức với một hình thức giản lược bớt các thủ tục

3 – Các mô hình tổ chức của một doanh nghiệp bán lẻ

3 1 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập nhỏ

Các cửa hàng bán lẻ nhỏ, độc lập thường sử dụng cấu trúc tổ chức đơn giản gồm 2 hoặc 3 cấp nhân viên (chủ sở hữu và công nhân) Trong mô hình này chủ sở hữu đích thân thực hiện các chức năng quản trị như điều hành và giám sát nhân viên Trong tổ chức có ít công nhân và có rất ít công nhân được chuyên môn hóa, cũng không có chi nhánh nào Tuy nhiên điều đó không có nghĩa là tổ chức có ít hoạt động

để thực hiện Các công ty này không thực hiện chuyên môn hóa nên các nhóm nhiệm

vụ liên quan được giao cho một số nhân viên có khả năng thực hiện chúng

Sơ đồ tổ chức của cửa hàng bán lẻ độc lập

3 2 – Mô hình tổ chức của cửa hàng bách hoá

Cửa hàng bách hóa là loại cửa hàng kinh doanh rất nhiều chủng loại mặt hàng Có thể nói, đến đây, người tiêu dùng có thể dễ dàng kiếm được món hàng mà mình đang cần Đây là loại cửa hàng có cấu trúc cao hơn các cửa hàng bình thường với trang thiết bị hiện đại, hòan hảo, dịch vụ miễn phí

Mô hình tổ chức của bách hoá được chia thành bốn nhóm:

• Hàng hóa: gồm các hoạt động mua, bán, lưu kho và quản trị hàng hóa,

các chính sách khuyến mãi

• Quảng cáo: gồm các hoạt động trưng bày, quảng cáo, thực hiện các kế

hoạch truyền thông, khảo sát quảng cáo, quan hệ công chúng

• Quản trị cửa hàng: gồm các hoạt động bảo quản hàng hóa, dịch vụ khách

hàng, mua vật tư, dụng cụ dự trữ, bảo trì cửa hàng, hoạt động điều phối (giao, nhận, kiểm tra, đánh dấu, vận chuyển hàng hóa, giám sát kho hàng…), bảo vệ cửa hàng và hàng hóa (bảo hiểm và an ninh cửa hàng), huấn luyện và bồi dưỡng nhân viên…

• Kế toán và kiểm soát: gồm các hoạt động tín dụng và thu nợ, ngân sách

chi tiêu và quản lý, kiểm soát và lập kế hoạch dự trữ hàng tồn kho, lưu trữ hồ sơ

Sơ đồ tổ chức cơ bản của cửa hàng bách hoá

Chủ sở hữu Quản lý hàng

Chủ tịch Quản trị viên tổng quát Giám đốc

nghiên cứu Trợ lý Trợ lý

Kiểm soát viên

Quản trị truyền thông

Quản lý bán hàng

Quản trị hàng hóa

Kiểm soát chi tiêu

Lưu trữ Tín dụng

Kiểm soát hàng hóa

Quan hệ công chúng

Quảng cáo Trưng bày

Phòng làm việc

Bảo trì Kho hàng Nhận hàng Nhân viên

Dịch vụ khách hàng

Quản lý nhóm hàng hóa

Người bán

Thủ kho Nhân viên bán hàng

Ngoài ra, với sự phát triển của các cửa hàng chi nhánh, có 3 hình thức tổ chức khác phát sinh.

• Mô hình Gà mẹ -gà con: theo mô hình này giám đốc điều hành giám sát

và quản lý các chi nhánh Những nhiệm vụ chính thuộc quyền xử lý của cửa hàng chính Các kế hoạch mua và bán hàng, quảng cáo, kiểm soát tài chính được quản trị tập trung Có thể hiểu, tổ chức theo mô hình này thực hiện tiêu chuẩn hóa hiệu quả hoạt động của các cửa hàng Quản lý các chi nhánh được thuê và được giám sát bởi chính các công nhân trong cửa hàng đó, và trách nhiệm của những người quản lý là đảm bảo những nhiệm vụ hàng ngày được tuân thủ theo đúng chính sách của công ty Tổ chức này hoạt động tốt nếu số lượng chi nhánh ít, những ưu đãi về mua hàng đối với khách hàng ở cửa hàng chi nhánh giống với ở cửa hàng chính

• Mô hình cửa hàng riêng biệt: theo mô hình này, mỗi chi nhánh của cửa

hàng chính độc lập về trách nhiệm mua của mình Có thể hiểu, những tổ chức theo mô hình này là nơi các nhà quản trị hàng hoá làm việc trực tiếp tại cửa hàng chi nhánh Các cửa hàng chi nhánh có quyền tự chủ về các quyết định về hàng hoá và hoạt động Những nhu cầu của khách hàng được ghi nhận một cách nhanh chóng, nhưng có thể xảy ra sự trùng lặp giữa cửa hàng chính và cửa hàng nhánh Sự hợp tác có thể xảy ra vấn đề, như là việc duy trì hình ảnh nhất quán từ cửa hàng này đến cửa hàng khác Sự trao đổi hàng tồn kho giữa rất phức tạp và tốn kém Mô hình này thích hợp với những tổ chức độc lập lớn, các chi nhánh bị chia cắt về mặt địa lý, nhu cầu của khách hàng địa phương khác biệt lớn

• Mô hình cửa hàng bình đẳng: là mô hình mà trách nhiệm mua được tập

trung và các chi nhánh trở thành một đơn vị bán có tình trạng hoạt động bình đẳng Những cửa hàng con cố gắng cân bằng lợi ích của việc tập trung và phân quyền Nó là sự sắp xếp một cách phổ biến của những cửa hàng nhiều thành phần Các chức năng mua như là dự đoán, lên kế hoạch, mua, định giá, phân bổ hàng hoá đến các chi nhánh và tuyên truyền được quản lý tập trung Các chức năng bán như là trưng bày hàng hoá, bán, chăm sóc khách hàng, và hoạt động của cửa hàng được quản lý bởi chính các cửa hàng Tất cả các cửa hàng, kể cả cửa hàng chính đều được đối xử công bằng, và nhân viên thu mua không bị giám sát bởi nhân viên của cửa hàng chính

3 3 – Mô hình tổ chức của chuỗi cửa hàng bán lẻ

Chuỗi cửa hàng bán lẻ là một hệ thống các cửa hàng giống nhau về mặt hàng hóa kinh doanh (90% hàng hóa buôn bán là giống nhau, còn khoảng 10% là các mặt

hàng khác do mỗi cửa hàng tự quyết định Quyền sở hữu, quản lý được thống nhất từ một công ty mẹ Chuỗi cửa hàng cũng có thể được hiểu như là một chuỗi bán lẻ gồm

hệ thống các cửa hàng bán lẻ giống nhau (về hình thức, cơ cấu tổ chức, quản lý…) và thuộc quyền sở hữu của cùng một công ty mẹ, hoặc thuộc sở hữu của một cá nhân hay công ty khác hoạt động dưới hình thức nhượng quyền (franchising) hay hợp đồng (contract) với công ty mẹ Số lượng cửa hàng nhỏ hơn 10 được xem là chuỗi nhỏ, lớn hơn 10 được xem là chuỗi lớn

Mô hình chuỗi cửa hàng bán lẻ là một hình thức khác của mô hình cửa hàng bình đẳng, cơ cấu tổ chức gồm những thành phần sau:

• Có một số lượng lớn các nhóm nhiệm vụ như là đẩy mạnh tiêu thụ, quản

lý hàng hoá, phân phối, bất động sản, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin

• Quyền lực và trách nhiệm được tập trung, những cửa hàng con độc lập về nhiệm vụ bán

• Nhiều hoạt động được tiêu chuẩn hoá

• Hệ thống kiểm soát phức tạp giữ cho việc quản lý hiệu quả

• Một số sự phân quyền nhất định cho phép các chi nhánh thích nghi tốt hơn với điều kiện địa phương và gia tăng trách nhiệm của người quản lý cửa hàng Ví dụ như khi một vài chuỗi cửa hàng lớn tiêu chuẩn hoá 80-90% hàng hoá vận chuyển đến cửa hàng của họ, người quản lý của cửa hàng có thể điều chỉnh 10-20% để thu hút thị trường địa phương bởi sự khác biệt giữa nông thôn và thành thị, châu Á và châu Âu, doanh thu cao hay thấp…

Sơ đồ mô hình tổ chức chuỗi cửa hàng bán lẻ

3 4 – Mô hình tổ chức của các nhà bán lẻ đa dạng hóa

Mô hình bán lẻ của những nhà bán lẻ đa dạng hóa được biết đến như là các tập

đoàn bán lẻ, nó gồm nhiều công ty thuộc sở hữu của một trung tâm chính Giống như

các chuỗi bán lẻ, nó có nhiều hơn một cửa hàng, tuy nhiên không giống như các chuỗi

cửa hàng truyền thống, những cửa hàng này được thiết lập với những phong cách khác

nhau phục vụ cho những hoạt động quản trị khác nhau Ví dụ như Japan’s Aeon

Group, đó là một hệ thống các cửa hàng lớn, các siêu thị, cửa hàng giảm giá, cửa hàng

tiện lợi…, những cửa hàng dịch vụ tài chính và nhà hàng Ngoài Nhật Bản, Aeon có

chi nhánh ở hơn 13 quốc gia, với doanh số cao nhất trong toàn hệ thống là 18 tỉ USD

một năm

Do có nhiều chiến lược hỗn hợp các nhà bán lẻ đã cân nhắc về việc đa dạng

hóa các quyết định không điển hình trong quá trình phát triển và duy trì cơ cấu tổ

Chủ tịch

Thủ quỹ

Cố vấn luật

GD Nghiên cứu

Quản lý xúc tiến bán

Quản lý hàng hóa

Quản lý hoạt động

Cửa hàng trưởng

Quản lý quan hệ công chúng

Quản lý nhóm hàng hóa

Quản lý nhóm hàng hóa

Quản lý hàng tồn kho

Kỹ sư bảo trì

Giám đốc nhân sự

Quản lý bán

Quản lý hoạt động

và nhân viên

Nhân viên thu mua

Nhân viên thu mua

Nhân viên thu mua

Nhân viên thu mua

Bộ

phận quản lý

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

chức Đầu tiên, việc kiểm soát nội bộ là cần thiết Các thủ tục quản lý và các mục tiêu đặt ra phải được truyền thông giữa các bộ phận Tiếp theo, các sự cạnh tranh nội bộ tổ chức phải được điều chỉnh Thứ ba, nguồn phải được phân chia thích hợp cho từng bộ phận Thứ tư, hình ảnh tiềm năng và các xung đột trong quảng cáo phải được tránh Thứ năm, các kĩ năng quản trị phải được điều chỉnh cho từng hoạt động quản trị thích hợp Tóm lại, những tổ chức bán lẻ dạng này thường có một cấu trúc tổ chức phức tạp

II – QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm chiêu mộ, lựa chọn, đào tạo, khen thưởng và giám sát nhân viên, thống nhất với cơ cấu tổ chức và các chiến lược hỗn hợp Nó lệ thuộc váo chính sách kinh doanh của tổ chức, số lượng nhân công, vị trí cửa hàng và nhiều nhân tố khác

Quản lý tốt nguồn nhân lực, tổ chức đào tạo ra được những nhân viên có kĩ năng - một trong những điều kiện để phát triển tổ chức, cũng như thực hiện các chiến lược kinh doanh của tổ chức đó, đồng thời cũng giúp giảm thiểu đáng kể chi phí (chi phí lao động chiếm khoảng hơn 50% chi phí hoạt động của tổ chức bán lẻ)

1 – Các yếu tố tác động đến nguồn nhân lực

Những tổ chức bán lẻ phải đối mặt với một nguồn tài nguyên đặc biệt – con người, được đặc trưng bởi số lượng lớn công nhân thiếu kinh nghiệm, giờ làm việc dài, nhân viên làm bán thời gian nhiều, và các biến thể trong nhu cầu khách hàng Những nhân tố này làm cho việc thuê, sắp xếp nhân sự và giám sát nhân viên trở thành một quá trình phức tạp

Khó khăn lớn nhất của hầu hết các nhà bán lẻ là nhiều nhân viên của họ thiếu kinh nghiệm làm việc Nhưng nhu cầu về lao động trong bán lẻ là rất lớn, vì thế, những nhân viên thiếu kinh nghiệm vẫn được tuyển dụng Với nhiều nhân viên, một vị trí trong công việc bán lẻ đại diện cho công việc “thực” của họ Nhiều người bị thu hút bởi công việc bán lẻ vì họ đang tìm kiếm một công việc gần nhà, và những vị trí trong công việc bán lẻ thì yêu cầu thấp về trình độ học vấn cũng như các kĩ năng Vì vậy, các nhân viên thiếu kinh nghiệm được trả mức lương rất thấp, hệ quả là hiệu quả công việc không cao, nhân viên thường trễ nãi và vắng mặt

Thời gian làm việc quá dài là tình trạng thường gặp phải ở những tổ chức bán

lẻ Vì thế việc chia ca làm việc đối với những nhân viên chính thức là cần thiết

Trong kinh doanh bán lẻ, biểu hiện của nhân viên được đánh giá cao bởi khách hàng Khi một tổ chức bán lẻ lựa chọn và tuyển dụng nhân viên, họ cần quan tâm đến

bề ngoài và những biểu hiện của nhân viên Không may là, có khá nhiều tổ chức bán lẻ không nhận ra điều này, khiến cho khách hàng đánh giá không tốt về nhân viên và cửa hàng

Do thời gian làm việc dài, nhiều tổ chức phải thuê thêm nhân viên bán thời gian Trong một vài siêu thị, số nhân viên bán thời gian chiếm một nửa số lượng Những nhân viên bán thời gian thì thường đi trễ, vắng mặt, và hay bỏ việc hơn so với những nhân viên chính thức Điều này có nghĩa là tổ chức bán lẻ cần có biện pháp quản lý chặt chẽ những nhân viên này

Thêm vào đó, công việc bán lẻ còn phụ thuộc vào tính thời vụ Nhu cầu của khách hàng có thể biến đổi theo ngày, theo chu kỳ,hoặc theo mùa Điều này ảnh hưởng đến các quyết định về nhân sự của tổ chức

Một vài giải pháp được khuyên dùng cho các tổ chức bán lẻ:

• Việc lựa chọn và tuyển dụng phải tạo ra một lượng đầy đủ các ứng viên

có chất lượng

• Các chương trình huấn luyện phải đi vào chuyên sâu, nhưng phải hoàn thành trong một thời gian ngắn, bởi nhiều công nhân không có kinh nghiệm,

và chỉ làm việc tạm thời

• Lương phải được trả một cách công bằng

• Những nhân viên chính thức phải có những cơ hội để phát triển

• Sự hiện diện cũng như thói quen làm việc của công nhân phải đựơc đánh giá và giám sát

• Những yếu tố tinh thần có thể nâng cao năng suất của nhân viên, vì thế, những yếu tố này cần phải được quan tâm

• Phải có sự phân biệt giữa nhân viên chính thức và nhân viên làm bán thời gian

2 – Tiến trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bán lẻ

Tiến trình quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động liên quan đến nhân viên như: chiêu mộ, lựa chọn, đào tạo, khen thưởng và kiểm tra Mục tiêu của tiến trình này là có được, phát triển và giữ lại được những nhân viên có khả năng

Khi thực hiện tiến trình này, tính đa dạng, luật lao động và sự riêng tư của nhân viên phải được quan tâm Sự đa dạng hoá bao gồm hai giả thiết cơ bản, thứ nhất,

nhân viên phải được thuê và phát triển dựa trên cơ sở công bằng và cởi mở, không phân biệt giới tính, chủng tộc tôn giáo Thứ hai, trong một xã hội phát triển và đa dạng hoá từng ngày như hiện nay, thì nơi làm việc cũng trở nên đa dạng hơn, trở thành một

xã hội thu nhỏ

Những khía cạnh về luật lao động cần được tổ chức bán lẻ quan tâm là:

• Không tuyển dụng những lao động chưa đủ tuổi lao động

• Không trả cho nhân viên những khoản ngoài sổ sách

• Không bắt nhân viên phải thực hiện những cam kết bất hợp pháp

• Không phân biệt đối xử trong tuyển dụng hoặc thăng chức cho công nhân

• Không xâm phạm các quy định về an toàn của nhân viên

• Không thoả thuận với nhà cung cấp để vi phạm luật lao động

Đối với sự riêng tư của nhân viên, những chủ doanh nghiệp cho rằng ngày nay

có sự gia tăng đáng kể cạnh tranh kinh tế, vì thế họ cần phải lựa chọn những nhân viên phù hợp nhất với công việc, và để thực hiện lựa chọn này một cách đúng đắn nhất, họ cần thông tin Thông tin có thể được thu được thông qua các thủ tục như xác định nhân thân, kiểm tra tài chính, kiểm tra thuốc phiện Một khi nhân viên được tuyển dụng, những lập luận này sẽ thay đổi, việc giám sát lúc này chỉ nhằm mục đích duy trì và gia tăng năng suất lao động Sự gia tăng nhu cầu thông tin cũng đồng nghĩa với sự gia tăng trách nhiệm của chủ doanh nghiệp, đặc biệt là trong 2 lĩnh vực quan trọng là bảo hiểm sức khoẻ và trách nhiệm pháp lý Chi phí bảo hiểm được tính vào lợi nhuận của tổ chức theo cấp số nhân Đặc biệt, những nhân viên nằm trong nhóm nguy cơ cao như những người hút thuốc, hoặc nhảy dù sẽ đẩy chi phí bảo hiểm lên cao hơn Nhưng để biết được những nhân viên này có nằm trong nhóm nguy cơ cao hay không, cần rất nhiều thông tin, từ những bài kiểm tra y học tới những câu hỏi cá nhân và sự quan sát

Để biện minh cho việc giám sát tại nơi làm việc, những người sử dụng lao động đưa ra

lý lẽ rằng họ phải chịu trách nhiệm về hành động của nhân viên của mình Và trong một vài trường hợp, do những quyết định thuê “cẩu thả” mà những nhà tuyển dụng có thể bị kiện vì những quyết định này khi mà không chịu kiểm tra kỹ càng hồ sơ trong quá khứ của nhân viên

2 1 – Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và đúng lúc.

2 2 – Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích và thiết kế công việc là quá trình thu thập, phân tích, sắp xếp thông tin một cách hệ thống về đặc điểm công việc

Phân tích và thiết kế công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc

2 3 – Chiêu mộ nhân viên

Chiêu mộ là một hoạt động mà theo đó tổ chức bán lẻ tạo ra một danh sách các ứng viên xin việc để tiến hành việc lựa chọn lao động Các nguồn chiêu mộ tiềm năng bao gồm: các tổ chức giáo dục, các kênh thành viên, các đối thủ cạnh tranh, các chương trình quảng cáo, những cơ quan môi giới việc làm, những nhân viên hiện tại hoặc những nhân viên cũ, những người mà đang tìm kiếm một công việc hoặc muốn giới thiệu một người bạn thích hợp với công việc đó

Một sồ nguồn tuyển dụng và đặc điểm của nguồn:

Gồm: trường trung học, trường kinh doanh, cao đẳng cộng đồng, trường đại học… Đây là môi trong tốt cho quá trình đào tạo, đảm bảo những yêu cầu tối thiểu về trình độ được đáp ứng, đặc biệt hữu ích khi tiếp xúc trong thời gian dài

Các kênh thành viên, đối thủ cạnh tranh

Nhân viên bán sỉ, nhà sản xuất, trung tâm quảng cáo, đối thủ Các kênh này giúp giảm phạm vi đào tạo, có thể đánh giá được hiệu quả công việc thông qua quá trình làm việc trước đây, phải được giới thiệu về các chính sách của công ty, có thể phát sinh một vài suy nghĩ tiêu cực nếu một vài nhân viên cảm thấy bị bỏ qua trong sự thăng tiến

Sự quảng cáo Báo chí, các ấn phẩm thương mại, các tạp chí

chuyên ngành, các trang web Nguồn này cung cấp

một số lượng lớn các ứng viên, tuy nhiên chất lượng trung bình của các ứng viên không cao, chi phí cho một ứng viên thấp, có thể giảm số lượng các ứng viên không đủ tiêu chuẩn bởi các ghi chú về yêu cầu trên quảng cáo.

Những trung tâm cung cấp lao động

Những tổ chức tư, những tổ chức chuyên nghiệp, chính phủ, những công ty tìm kiếm đối với nguồn này, cần cẩn thận chọn lựa, phải xác định ai là người trả phí, chất lượng của ứng viên, sự chuyên nghiệp của tổ chức

Những ứng viên tự do

Trong

nội bộ

công ty

Nhân viên hiện tại và cựu nhân viên

Gồm những nhân viên đã thăng tiến hoặc luân chuyển, những nhân viên bị sa thải được thuê lại

Đặc điểm của nguồn này là nhân viên có kiến thức

về chính sách và nguồn nhân lực của tổ chức, có đạo đức, sự trung thực được đánh giá bởi những hoạt động giám sát bên trong cửa hàng

Sự tiến cử của nhân viên

Từ bạn bè, người thân… Giá trị của nguồn phụ thuộc vào tính trung thực của người giới thiệu

Đối với những nhân viên bán hàng mới vào nghề, những nhà tuyển dụng có xu hướng dựa vào các tổ chức giáo dục, các quảng cáo… Trong khi đó, đối với những trung gian quản lý, những nhà tuyển dụng thích tìm kiếm ở những công ty môi giới việc làm, những cuộc thi, quảng cáo hoặc từ những công nhân hiện tại

Trong suốt quá trình tuyển dụng, mục tiêu của tổ chức bán lẻ là lựa chọn đựơc một danh sách các ứng viên tiềm năng, thứ mà sẽ giảm đi rất nhiều trong suốt quá trình tuyển dụng Vì thế, những nhà bán lẻ sẽ đưa ra những tiêu chuẩn tối thiếu để giới hạn ứng viên nhằm tiết kiệm thời gian và tiền bạc

2 4 – Lựa chọn nhân viên

Tổ chức sẽ lựa chọn những ứng viên tiếp theo từ danh sách chiêu mô Mục đích của quá trình này là tìm ra ứng viên có năng lực nhất, phù hợp với yêu cầu của

công việc Những thủ tục lựa chọn nên bao gồm bản phân tích và bản mô tả công việc, mẫu đơn xin việc, phỏng vấn kiểm tra, tham khảo, kiểm tra sức khoẻ Các thủ tục này

có thể tiến hành một cách độc lập

• Bản phân tích công việc bao gồm những thông tin về các chức năng cũng

như yêu cầu của công việc như là nhiệm vụ, trách nhiệm, năng lực, sở thích, kinh nghiệm…Nó được sử dụng để lựa chọn nhân viên, đưa ra những mức hoạt động hiệu quả và để làm cơ sở trả lương

• Bản mô tả công việc là một bản mô tả tóm tắt công việc, nó liệt kê các

chức năng, các nhiệm vụ, điều kiện làm việc… Bản mô tả công việc được viết dựa trên bản phân tích công việc, bao gồm mã công việc, những quan hệ giám sát (cấp trên và cấp dưới), vai trò cụ thể và những nhiệm vụ cần thực hiện

• Đơn xin việc là công cụ cơ bản để kiểm soát số lượng cũng như chất

lượng ứng viên Nó cung cấp những dữ liệu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, sức khoẻ, lý do rời bỏ công việc trước đó, những sở thích Nó cũng được xem là một công cụ thăm dò cho quá trình phỏng vấn

• Phỏng vấn là công cuộc tìm kiếm những thông tin về ứng viên thông qua

việc quan sát và đặt câu hỏi Nó thăm dò khả năng giao tiếp, sự tự tin, khả năng nắm bắt thông tin của ứng viên

• Kiểm tra là công cụ đánh giá năng lực chuyên môn cũng như tâm lý của

ứng viên

• Kiểm tra sức khoẻ là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu suất làm việc

của nhân viên, đặc biệt là đối với những vị trí có yêu cầu về thể chất, phải làm việc nhiều giờ liền hoặc phải chịu nhiều áp lực…

2 5 – Đào tạo và Phát triển

Những chương trình đào tạo là những chương trình nhằm dạy cho những nhân viên mới hoặc hiện tại cách nâng cao hiệu quả công việc cũng như cải thiện năng lực bản thân Do sự khác biệt giữa trình độ của các nhân viên, những chương trình đào tạo phải đựơc phân thành các cấp phù hợp với từng mức trình độ nhất định

Quá trình đào tạo là một quá trình lặp đi lặp lại vì thế công ty phải đề ra chính sách đào tạo và tái đào tạo để đảm bảo chất lượng của nguồn nhân lực Bên cạnh các chương trình đào tạo trực tiếp và gián tiếp, cần phải tạo cho nhân viên cơ hội luân chuyển công việc để có thể cọ xát nhiều với thực tế Những chương trình đào tạo phải

có chuẩn đánh giá nhất định để đảm bảo hiệu quả của chương trình

2 6 – Chế độ đãi ngộ, thù lao

Chế độ đãi ngộ, thù lao bao gồm những khoản thanh toán tiền mặt trực tiếp (lương, thưởng, hoa hồng) và những khoản thanh toán gián tiếp (chi phí cho sức khoẻ, nghĩ phép…) Để động viên, thúc đẩy công nhân làm việc, nhiều tổ chức đã đề ra những kế hoạch chia sẻ lợi ích Những tổ chức bán lẻ nhỏ thường trả lương, thưởng và hoa hồng cho nhân viên với một sự nhấn mạnh vào lợi ích biên Những tổ chức lớn hơn thì trả lương, thưởng và hoa hồng cộng với lợi ích biên Chế độ khen thưởng cần được công bằng để đảm bảo lợi ích của tổ chức và nhân viên

Với lương cứng, nhân viên được trả lương cố định theo giờ, theo ngày, theo tuần…Thu nhập không phụ thuộc vào năng suất làm việc Ưu điểm của lương cứng là chủ sở hữu dễ dàng kiểm soát thu nhập hay chi phí Nhược điểm là nhân viên không

có động lực để tiến hành việc tăng năng suất, giảm chi phí

Đối với hoa hồng, thu nhập phụ thuộc vào năng suất Ưu điểm của hình thức này là tổ chức bán lẻ có thể linh hoạt trong việc trả lương, nhân viên được khuyến khích làm việc, chi phí giảm Nhược điểm là khó kiểm soát đựơc hiệu quả công việc của nhân viên, nhân viên có nguy cơ thu nhập thấp, có thể tạo ra sự bất ổn về giá…

2 7 – Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích là hình thức tổ chức cung cấp một môi trường làm việc nhằm khuyến khích nhân viên đạt được thành tựu Mục tiêu của quá trình đánh giá thành tích là giám sát nhân viên, đảm bảo hoạt động đạt được hiệu quả tốt, duy trì được tinh thần làm việc của nhân viên và giải quyết tốt vấn đề Quá trình đánh giá thường được thực hiện thông qua quan hệ con người, những buổi hội họp, những báo cáo giữa cấp trên và cấp dưới…

Một trong những nhân tố quan trọng của quá trình đánh giá là động lực làm việc của nhân viên Động lực làm việc là nhân tố bên trong thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu đặt ra của công việc Vai trò của việc đánh giá là thúc đẩy nhân viên làm việc, từ đó khai thác được các khía cạnh của con người mà tổ chức cần

Các lý thuyết về động lực phát triển của con người bao gồm: thuyết X, thuyết

Y, thuyết Herzberg và thuyết Z

2 7 1 – Thuyết X

Thuyết X là quan điểm truyền thống về hành vi, thể hiện sự máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Nó được sử dụng chủ yếu đối với những vị trí bán lẻ cấp thấp Theo thuyết X:

• Một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm cho việc tổ chức các yếu tố trong sản xuất, quản trị tài chính, nguyên vật liệu, thiết bị, con người… trong điều kiện nguồn tài nguyên hạn hẹp

• Nhân viên cần được hướng dẫn, điều khiển thậm chí là ép buộc, đe dọa để thực hiện tốt công việc

• Nhà quản trị phải can thiệp vào hoạt động của nhân viên nếu không họ sẽ trở nên thụ động thậm chí là kháng lại yêu cầu của tổ chức

• Những nhân viên bình thường thường thiếu tham vọng, muốn trốn tránh trách nhiệm

• Những nhân viên bình thường không muốn trở thành trung tâm và luôn trốn tránh cơ hội

Tóm lại thuyết X giả định nhân viên phải được giám sát và điều khiển một cách chặt chẽ

2 7 2 – Thuyết Y

Thuyết Y là quan điểm hiện đại về hành vi, thể hiện sự linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi con người Nó được sử dụng đối với hầu hết mọi tổ chức bán lẻ Theo thuyết Y:

• Một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm cho việc tổ chức các yếu tố trong sản xuất, quản trị tài chính, nguyên vật liệu, thiết bị, con người trong điều kiện nguồn tài nguyên hạn hẹp

• Việc trả công cho những cố gắng về vật chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như việc hoạt động và nghỉ ngơi vậy

• Nhiệm vụ của nhà quản trị là tạo ra một môi trường mà tại đó nhân viên

có thể đạt được thành công bởi sự tự chủ và cố gắng nỗ lực của chính bản thân

• Động lực, tiềm năng phát triển, năng lực thực hiện nhiệm vụ… tiềm ẩn trong bản thân mỗi người Nhiệm vụ của nhà quản trị là làm cho nhân viên nhận ra và phát triển khả năng của mình

Tóm lại, thuyết Y giả định nhân viên có thể tự quản lý và chịu trách nhiệm về công việc

2 7 3 – Thuyết Herzberg

Thuyết Herzberg hay còn gọi là thuyết hai nhân tố cung cấp những quan điểm

về động cơ của người lao động dựa trên hai nhân tố: nhân tố hài lòng và nhân tố không hài lòng

Thuyết Herzberg cho rằng những nhân tố liên quan tới công việc và sự thõa mãn khác nhau của nhân viên dẫn đến hiệu quả làm việc khác nhau Những nhân tố này có thể là nguyên nhân của việc đạt được thành công trong công việc, công nhận thành tích, sự phát triển, tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (những nhân tố hài lòng) Đồng thời cũng có thể dẫn tới những bất mãn khi làm việc như là sự không hài lòng của nhân viên với những chính sách của tổ chức, các biện pháp kiểm soát, các phương pháp giám sát, quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, lương thưởng …(những nhân tố không hài lòng)

Thuyết Herzberg có nhược điểm là không đề cập đến sự khác biệt giữa các cá nhân, cũng như không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên

2 7 4 – Thuyết Z

Thuyết Z hay còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật”, là học thuyết tổng hợp từ thuyết Y và thuyết Herzberg, theo thuyết này, nhân viên được khuyến khích tham gia công việc, chia sẽ với quản trị viên, tạo ra sự thoả mãn và gia tăng tinh thần cho nhân viên Điều này tạo ra sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức, làm cho cả hai bên tích cực hợp tác vì lợi ích lâu dài của mình Ví dụ như:

Starbucks trả cho nhân viên của họ mức lương 6-8$ một giờ, cao hơn nhiều so

với các hệ thống thức ăn tự phục vụ khác Tất cả mọi nhân viên đều có bảo hiểm,

kể cả nhân viên bán thời gian.

Một số nội dung chính của thuyết này là:

• Chế độ làm việc suốt đời

III – QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH TRONG DOANH NGHIỆP BÁN LẺ

1 – Một số hệ số kinh doanh quan trọng

1 1 – Lập kế hoạch lợi nhuận

Doanh thu thuần (Net Sales): Là khoản thu nhận được từ công việc bán lẻ

trong một khoảng thời gian nhất định sau khi đã trừ đi các khoản giảm trừ như giảm giá hàng bán, doanh thu bán hàng bị trả lại, các khoản chiết khấu, các khoản thuế không hoàn lại…

Giá vốn hàng bán (Cost of goods sold): Là giá mà các nhà bán lẻ mua hàng

hóa trong một thời kì nhất định Nó được tính dựa trên giá mua và chi phí, không kể các khoản giảm giá như khuyến mãi…

Hệ số biên lợi nhuận hay Tỉ lệ lãi gộp (Gross profit margin): là sự chênh lệch

giữa doanh thu thuần và giá vốn hàng bán, bao gồm chi phí hoạt động cộng với lợi nhuận ròng Nó đo lường hiệu quả trong hoạt động sản xuất và Marketing, đồng thời cũng phản ánh tính hợp lý trong chính sách định giá của doanh nghiệp Hệ số biên lợi nhuận gộp được tính bằng công thức sau:

Hệ số biên lợi nhuận gộp (%) =

(Trong đó: Lợi nhuận gộp = Doanh thu - Giá vốn hàng bán) Chi phí hoạt động (Operating expenses): Chi phí hoạt động đối với các tổ

chức bán lẻ là những chi phí xảy ra trong quá trình hoạt động bình thường của tổ chức, không phải là chi phí của hàng bán Thông thường, chi phí hoạt động thường là chi phí bán hàng hoặc chi phí quản lí

Lợi nhuận trước thuế (Net profit before taxes): Là khoản lợi nhuận thu được

sau khi khấu trừ tất cả các chi phí (lương nhân công, tiền mặt bằng ) Lợi nhuận trước thuế được tính bằng công thức sau:

Lợi nhuận trước thuế = Doanh thu – Các khoản chi phí

Lợi nhuận trước thuế không bao gồm các khoản thuế như thuế TNDN, thuế TTĐB, thuế xuất, nhập khẩu, thuế VAT…Vì thế, lợi nhuận trước thuế thường không phản ánh chính xác tình hình kinh doanh của doanh nghiệp

1 2 – Quản trị tài sản

1 2 1 – Bảng cân đối kế toán (A balance sheet)

Bảng cân đối kế toán là một công cụ kế toán ghi rõ từng mục tài sản của một

tổ chức bán lẻ, nợ phải trả, và giá trị thực tại một điểm thời gian cụ thể, nó được lập

dựa trên các nguyên tắc “tài sản = nợ phải trả + giá trị ròng“

Bảng cân đối kế toán có vai trò hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp, nó không những phản ánh vừa khái quát vừa chi tiết tình trạng tài sản và vốn của doanh nghiệp mà còn là minh chứng thuyết phục cho một dự án vay vốn khi doanh nghiệp trình lên ngân hàng, và đồng thời cũng là căn cứ đáng tin cậy để các đối tác xem xét khi muốn hợp tác với doanh nghiệp

Bảng cân đối kế toán có những đặc điểm chủ yếu sau đây:

• Các chỉ tiêu được biểu hiện dưới hình thái giá trị (tiền) nên có thể tổng hợp được toàn bộ tài sản hiện có của doanh nghiệp đang tồn tại dưới các hình thái (cả vật chất và tiền tệ, cả vô hình lẫn hữu hình)

• Bảng cân đối kế toán được chia thành 2 phần theo 2 cách phản ánh tài sản

là cấu thành tài sản và nguồn hình thành nên tài sản Do vậy, số tổng cộng của 2 phần luôn bằng nhau

• Bảng cân đối kế toán phản ánh vốn và nguồn vốn tại một thời điểm nhất định Thời điểm đó thường là ngày cuối cùng của kỳ hạch toán

1 2 2 – Tài sản (Asset)

Tài sản là tất cả mọi vật phẩm có giá trị tiền tệ thuộc quyền sở hữu của tổ chức

bán lẻ Tài sản bao gồm tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn

Tài sản ngắn hạn bao gồm tiền mặt (hoặc tiền gửi ngân hàng) và các tài sản có khả năng chuyển thành tiền ngắn, như hàng tồn kho (hoặc hàng quá cảnh để bán lẻ), và các khoản phải thu

Tài sản cố định là tất cả những tài sản của doanh nghiệp có giá trị lớn, có khả năng chuyển thành tiền dài, như là cơ sở vật chất (cửa hàng, nhà xưởng .), bất động sản đầu tư, máy móc, thiết bị

Khác với những tài sản ngắn hạn được ghi nhận trong bảng cân đối kế toán dựa trên cơ cở chi phí, tài sản cố định được ghi nhận dựa trên cơ sở khấu hao luỹ kế Điều này tạo ra một số khó khăn cho việc quản lý tài sản, như là việc ghi nhận có thể không phản ánh chính xác giá trị của tài sản Chẳng hạn, một số nhà phân tích bán lẻ

sử dụng thuật ngữ “tài sản ngầm” để mô tả tài sản khấu hao, như là việc xây dựng các cửa hàng, hoặc các nhà kho được phản ánh trong bảng cân đối kế toán với giá trị tương đối thấp hơn so với vốn thực tế

1 2 3 – Nợ phải trả (Liabilities)

Nợ phải trả là những nghĩa vụ tài chính mà tổ chức bán lẻ phải chịu khi điều

hành hoạt động kinh doanh Nợ phải trả bao gồm nợ ngắn hạn và nợ dài hạn

Các khoản nợ ngắn hạn bao gồm: vay ngắn hạn, thương phiếu phải trả, các khoản nợ dài hạn đến hạn phải trả, tiền phải trả cho người bán (người nhận thầu), thuế phải nộp vào ngân sách nhà nước, lương, phụ cấp phải trả cho công nhân viên, các khoản nhận ký quỹ, ký cược ngắn hạn và các khoản phải trả ngắn hạn khác Các khoản

nợ ngắn hạn có thời gian trả nợ nhỏ hơn một năm

Các khoản nợ dài hạn gồm các khoản thế chấp hoặc vay dài hạn Các khoản

nợ này có thời gian trả nợ lớn hơn một năm

1 2 4 – Vốn chủ sở hữu (Net worth)

Giá trị tài sản được tính là tài sản trừ đi nợ phải trả được gọi là vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp Nó đại diện cho giá trị của doanh nghiệp sau khi trừ đi tất cả các

nghĩa vụ tài chính

Có 3 nguồn tạo nên vốn chủ sở hữu: số tiền góp vốn của các nhà đầu tư, tổng

số tiền tạo ra từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (lợi nhuận chưa phân phối) và chênh lệch đánh giá lại tài sản

Vốn chủ sở hữu bao gồm: vốn kinh doanh (vốn góp và lợi nhuận chưa chia), chênh lệch đánh giá lại tài sản, các quỹ của doanh nghiệp như: quỹ phát triển, quỹ dự trữ, quỹ khen thưởng phúc lợi Ngoài ra vốn chủ sở hữu còn gồm vốn đầu tư xây dựng cơ bản và kinh phí sự nghiệp (kinh phí do ngân sách Nhà nước cấp phát không hoàn lại)

1 2 5 – Hệ số biên lợi nhuận ròng (Net profit margin)

Hệ số biên lợi nhuận ròng là công cụ đo lường khả năng sinh lợi trên doanh số

sau khi tính đến tất cả các chi phí và thuế TNDN Thông số này được tính bằng công thức:

Hệ số biên lợi nhuận ròng =

(Trong đó: Lợi nhuận ròng = Doanh thu thuần - giá vốn hàng bán)

Thông số này cho biết mức lợi nhuận tăng thêm trên mỗi đơn vị hàng hoá được bán ra hoặc dịch vụ được cung cấp Do đó nó thể hiện mức độ hiệu quả của hoạt

động kinh doanh trong doanh nghiệp So sánh thông số này với ngành sẽ cho thấy hiệu suất và mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

1 2 6 – Hệ số vòng quay tổng tài sản (Asset turnover)

Hệ số vòng quay tổng tài sản là thông số đo lường tốc độ chuyển hóa của tổng

tài sản để tạo ra doanh thu Hệ số vòng quay tổng tài sản được tính bằng công thức:

Hệ số vòng quay tổng tài sản =

Hệ số vòng quay tổng tài sản dùng để đánh giá hiệu quả của việc sử dụng tài sản của công ty Thông qua hệ số này chúng ta có thể biết được với mỗi một đồng tài sản bỏ ra tạo thành bao nhiêu đồng doanh thu

Hệ số vòng quay tổng tài sản càng cao đồng nghĩa với việc sử dụng tài sản của công ty vào các hoạt động sản xuất kinh doanh càng hiệu quả

1 2 7 – Hệ số sinh lời của tài sản (Return on asset - ROA)

Hệ số sinh lời của tài sản thuộc nhóm thông số khả năng sinh lời liên quan

đến lợi nhuận trên đầu tư Hệ số sinh lời của tài sản được tính bằng công thức:

Hệ số sinh lời = Biên lợi nhuận x Vòng quay

số ROA nhỏ cho thấy tổ chức sử dụng vốn không hiệu quả Ngược lại ROA càng cao thì càng tốt vì tổ chức đang kiếm được nhiều tiền hơn trên lượng đầu tư ít hơn

1 2 8 – Hệ số đòn bẩy tài chính (Financial leverage)

Hệ số đòn bẩy tài chính hay còn gọi là thông số nợ, là một thông số phản ánh

mức độ vay nợ hay là tính ưu tiên đối với việc khai thác nợ vay để tài trợ cho các tài sản của công ty Có nhiều thông số nợ khác nhau, trong đó thông số đơn giản nhất là thông số nợ trên vốn chủ sở hữu được tính bằng công thức:

Thông số nợ trên vốn chủ sở hữu =

Đối với các doanh nghiệp thông số này càng cao thì càng tạo cơ hội cho sự tăng trưởng đột biến Tuy nhiên thông số nợ trên vốn chủ càng cao cũng có nghĩa là mọi rủi ro sẽ dồn hết cho những người chủ sở hữu vốn

1 2 9 – Mua lại dựa trên vay nợ (Leveraged Buyout - LBO)

LBO là một hình thức mua lại hoặc sáp nhập dựa trên nguồn tài chính đi vay

Theo đó, các nhà đầu tư sau khi đạt được một thỏa thuận mua bán sẽ dùng tài sản của mình để trả trước cho doanh nghiệp một phần số tiền thỏa thuận Sau đó, nhà đầu tư sẽ dùng tài sản của doanh nghiệp làm thế chấp để đi vay tiền Cuối cùng dùng tài sản và nguồn tiền thu được thông qua hoạt động kinh doanh để trả các khoản nợ đi vay

1 3 – Mô hình lợi nhuận chiến lược

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (Return on net worth) là một công cụ đo

lường hiệu suất chung của doanh nghiệp Thông số này cho biết hiệu quả của doanh nghiệp trong việc tạo ra thu nhập cho cổ đông của họ

Tỷ suất lợi nhuận = Hệ số biên x Vòng quay x Hệ số đòn bẩy

trên VCSH lợi nhuận ròng tổng tài sản tài chính

= x x =

Thông số này rất quan trọng đối với các cổ đông nắm giữ cổ phiếu, nó đánh giá mức sinh lời trên vốn đầu tư của cổ đông trong doanh nghiệp Thông số này càng cao thì vốn cổ đông của doanh nghiệp càng được sử dụng hiệu quả và ngược lại Nếu thông số này lớn hơn bình quân ngành thì cổ đông sẽ được lợi hơn so với các cổ đông khác trong ngành

1 4 – Các hệ số kinh doanh khác

1 4 1 –Khả năng thanh toán nhanh (Quick ratio)

Khả năng thanh toán nhanh là một công cụ đánh giá khả năng thanh toán, nó

đo lường mức thanh khoản cao hơn Tức là nó tập trung chủ yếu vào các tài sản có tính chuyển hoá thành tiền cao hơn như tiền mặt, chứng khoán khả nhượng và phải thu khách hàng Khả năng thanh toán nhanh được tính bằng công thức:

Khả năng thanh toán nhanh =

1 4 2 – Khả năng thanh toán hiện thời (Current ratio)

Khả năng thanh toán hiện thời là một trong những thông số phổ biến nhất

được sử dụng để đo lường khả năng thanh toán Nó cho biết khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng các nghĩa vụ trả nợ ngắn hạn Thông số này nhấn mạnh đến khả năng chuyển hóa thành tiền mặt của tài sản ngắn hạn trong tương quan với các khoản nợ ngắn hạn Khả năng thanh toán hiện thời được tính bằng công thức:

Khả năng thanh toán hiện thời=

Thông thường khả năng thanh toán hiện thời càng cao càng tạo ra cảm giác doanh nghiệp có khả năng trả nợ cao hơn, tuy nhiên thực tế đôi khi không phải như vậy, vì thông số này không tính đến khả năng chuyển nhượng của từng tài sản thuộc nhóm tài sản ngắn hạn

1 4 3 – Kỳ thu tiền bình quân (Collection Period)

Kỳ thu tiền bình quân là khoản thời gian bình quân mà các khoản phải thu

khách hàng của doanh nghiệp có thể chuyển thành tiền Kỳ thu tiền bình quân được tính bằng công thức:

Kỳ thu tiền bình quân =

Thông số này cho biết số ngày trung bình mà doanh số duy trì dưới hình thức phải thu khách hàng cho đến khi được thu hồi và chuyển hoá thành tiền Tức là nó đo lường chất lượng của khoản phải thu (tài khoản đến hạn, nhưng chưa thanh toán của khách hàng)

1 4 4 – Khoản phải trả của doanh thu (Accounts payable to net sales)

Là khoản phải trả trên doanh thu hàng năm ròng Thông số này cho biết một nhà bán lẻ phải trả bao nhiêu tiền cho một khối lượng giao dịch với nhà cung cấp

1 4 5 – Tổng lợi nhuận gộp (Overall gross profit)

Là hiệu của doanh thu ròng và chi phí chia cho doanh thu ròng Nó được sử dụng để trang trải chi phí vận hành và xác định lợi nhuận ròng

2 – Dự thảo ngân sách

2 1 – Một số nguyên nhân lý giải sự cần thiết của việc lập dự thảo ngân sách

• Có thể thấy chi phí rõ ràng có liên quan đến các hoạt động dự kiến, vì thế chi phí cần phải được điều chỉnh theo mục tiêu đặt ra để nâng cao hiệu quả

• Nguồn cần được phân bổ đến các phòng ban thích hợp, cho từng loại sản phẩm…

• Chi phí phân bổ đến các phòng ban, cho từng loại sản phẩm cần được điều chỉnh cho thích hợp

• Các kế hoạch về ngân sách càng được xây dựng một cách có cấu trúc, hiệu quả thực hiện mục tiêu đặt ra càng được nâng cao

• Thông qua việc dự thảo ngân sách, các chi phí chuẩn được xác định một cách đơn giản và hợp lý (như chi phí quảng cáo bằng 5% doanh thu)

• Tổ chức có thể chuẩn bị để ứng phó với các tình huống phát sinh trong tương lai thay vì phản ứng với nó

• Chi phí được theo dõi chặt chẽ trong một chu kỳ ngân sách Từ đó tổ chức

có thể đánh giá sự khác biệt giữa chi phí dự kiến, chi phí thực tế, cũng như hiệu quả của quá trình

• Chi phí dự kiến, chi phí thực tế cũng như hiệu quả của quá trình có thể không giống với bình quân ngành

2 2 – Các bước lập dự thảo ngân sách

Để thiết lập một dự thảo ngân sách, người bán lẻ cần xem xét nỗ lực và thời gian tham gia quá trình để nhận ra rằng kỳ vọng có thể không hoàn toàn chính xác và sẵn sàng để sửa đổi kế hoạch vào thời điểm cần thiết

2 2 1 – Các quyết định sơ bộ về ngân sách

Một tổ chức bán lẻ cần thực hiện 6 bước để tiến hành các quyết định sơ bộ về ngân sách Sáu bước này sẽ giúp cho tổ chức bán lẻ phác thảo một dự thảo ngân sách phù hợp với bản thân tổ chức

• Đầu tiên, phải xác định được ai là người chịu trách nhiệm phác thảo các

dự thảo ngân sách Theo cách tiếp cận từ trên xuống, các quyết định sơ bộ về ngân sách được truyền theo kênh dọc từ cấp trên đến cấp dưới, các nhà quản trị cấp cao sẽ chịu trách nhiệm quản lý dự thảo Theo cách tiếp cận từ dưới lên, cấp dưới sẽ đưa ra các quan điểm dựa trên các quyết định sơ bộ của nhà quản trị cấp trên để các nhà quản trị cấp trên xem xét, sau đó các quan điểm này sẽ được tập hợp, tạo thành một dự thảo hoàn chỉnh

• Thứ hai, phải xác định kì dự thảo ngân sách Rất nhiều công ty lập dự thảo theo năm, quý, thậm chí là tháng Các chi tiêu hàng năm phải đựơc lên kế hoạch, sau đó so sánh giữa chi tiêu dự tính, chi phí hiện thực và hiệu quả hoạt động trên cơ sở định kỳ Việc này giúp cho việc kiểm soát chi phí của công ty vẫn được đảm bảo trước những biến động theo mùa

• Thứ ba, tần suất xác định ngân sách dự kiến phải được xác định Các nhà bán lẻ phải xem xét ngân sách một cách thường xuyên liên tục, thường là theo chu ký 1 năm

• Thứ tư, tổ chức phải lập một danh mục chi phí, bao gồm:

• + Chi phí liên quan đến các khoản đầu tư dài hạn (như là bất động sản, cơ

sở vật chất, trang thiết bị…) Chi phí hoạt động bao gồm các khoản bán ngắn hạn và chi phí quản lý cần thiết để vận hành doanh nghiệp

• + Chi phí cố định là những gì còn lại một cách tương đối ổn định trong khoảng thời gian thực hiện một ngân sách như là chi phí an ninh cửa hàng và các loại thuế bất động sản mà không tính tới hiệu quả kinh doanh của công

ty Những chi phí biến đổi là những chi phí có liên quan đến hiệu quả của công ty như là tiền hoa hồng cho người bán…

• + Chi phí trực tiếp phát sinh bởi những bộ phận cụ thể, theo danh mục sản phẩm…như là thu nhập của thu ngân… Chi phí gián tiếp như là chi phí trưng bày cửa hàng, tập trung nhân viên…

• + Các chi phí tự nhiên khác như là lương và các chi phí không đựơc xác định bởi mục đích mua hàng Chi phí hoạt động được phân loại dựa trên cơ

sở mục đích hoặc hoạt động mà chi phí thực hiện

• Năm là mức độ chi tiết của ngân sách phải được xác định rõ ràng Chi phí phải đựơc phân bổ đến từng bộ phận, từng danh mục, từng sản phẩm Ngân sách càng chi tiết thì chi tiêu càng được tính toán đầy đủ

• Sáu, cần phải có một ngân sách linh động Một ngân sách quá cứng nhắc

sẽ khiến cho nhà bán lẻ không thể thích nghi với thay đổi của điều kiện thị trường, cũng như không thể tận dụng những lợi thế bất ngờ, hoặc giản thiểu chi phí

2 2 2 – Phát triển kế hoạch dự thảo ngân sách

Các bước phát triển một dự thảo ngân sách :

• Mục tiêu phải được xác định Mục tiêu phải dựa trên nền tảng nhu cầu

khách hàng, nhân viên, quản lý

• Các chỉ tiêu hoạt động phải được đặt ra Những cái chỉ tiêu bao gồm số

cấp dịch vụ khách hàng, mức thưởng cần thiết để thúc đẩy hoạt động của nhân viên và giảm thiểu chi phí nhân công

• Chi tiêu phải được lên kế hoạch trong kỳ hoạt động Trong dự toán ngân

sách đầu tiên, tổ chức phải bắt đầu dự toán, đề ra mục tiêu và chỉ ra các chi phí cần thiết để đạt được mục tiêu Mọi chi phí phải được quyết định hợp lý