4.3.2.1 Trong công tác tuyển dụng
- Phải cạnh tranh với Công ty may khác trong cùng khu vực, công tác tuyển dụng lại chưa đặt ra chỉ tiêu phù hợp về trình độ chuyên môn, cho nên số người tuyển dụng của Công ty có trình độ học vấn còn thấp và hầu như chưa từng được đào tạo qua một trường nghề may nào, có tới 53,2% là mới tốt nghiệp THCS, THPT.
- Nhu cầu lao động của Công ty là rất lớn, năm 2012 toàn Công ty có 1374 lao động, trong đó có tới 79,27% là lao động nữ, điều này gây khó khăn cho Công ty trong công tác tuyển dụng lao động khi thực hiện chế độ nghỉ thai sản, nuôi con đối với lao động nữ, đòi hỏi Công ty phải có chính sách tuyển dụng kịp thời, hợp lý để có thể đáp ứng nhu cầu lao động của Công ty.
- Công ty có cơ cấu lao động trẻ, số lao động nhỏ hơn 25 tuổi chiếm 27,37% và tử 25 đến 35 tuổi là 42,44%, đây là lực lượng rất dễ nhảy việc khi điều kiện của Công ty không đáp ứng được yêu cầu của họ. Điều này đòi hỏi Công ty phải có kế hoạch tuyển dụng kịp thời để bổ sung, thay thế những lao động nghỉ việc đáp ứng nhu cầu lao động của Công ty.
4.3.2.2 Trong công tác đào tạo
- Do không đặt chỉ tiêu trong tuyển dụng, cho nên trình độ học vấn và trình độ chuyên môn của người lao động, đặc biệt là ở khối sản xuất trực tiếp còn thấp, 57,95% thuộc đối tượng mới tốt nghiệp THCS, THPT, những lao động này hoàn toàn chưa được đào tạo qua một trường nghề may nào. Chính vì thế mà sẽ gây khó khăn cho Công ty trong công tác đào tạo lao động.
- Đối với lao động quản lý: Mặc dù trình độ đầu vào là cao 100% là Cao đẳng, đại học và trên đại học, tuy nhiên các kỹ năng quản lý của họ vẫn còn thiếu và yếu đặc biệt là các vị trí lãnh đạo của Nhà máy như: Kỹ năng ra quyết định, kỹ năng đàm phán và giải quyết vấn đề, kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự…Những kỹ năng này sẽ giúp cho những người quản lý có tác phong chuyên nghiệp, chính xác, tác động tới người lao động theo hướng tích cực.
- Đối với lao động tuyển mới: Thời gian đào tạo lao động còn ngắn, Phương pháp đào tạo chưa tốt. Ở khối sản xuất trực tiếp lao động khi mới tuyển chỉ được đào tạo trong thời gian một tháng, mặt khác 100% những lao động mới, được đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại chỗ, thiếu cơ sở vật chất, nguyên vật liệu phục vụ thực hành còn chưa đáp ứng nhu cầu. Vì đào tạo không bài bản nên chất lượng lao động không cao, năng suất lao động thấp.
- Đối với đào tạo nâng bậc: còn đào tạo tràn lan, chưa đặt ra yêu cầu cụ thể đối với đối tượng được đào tạo nâng bậc, mặt khác phương pháp đào tạo chưa khoa học, người được đào tạo nâng bậc được kèm cặp tại chỗ bởi những người có bậc cao hơn, chuyên môn tớt hơn. Chính vì thế sẽ làm cho hiệu quả đào tạo nâng bậc của Công ty là không cao. - Công ty chưa có chính sách khuyến khích trong quá trình đào tạo và sau đào tạo. Tuy Công ty đã hỗ trợ kinh phí cho học tập của cán bộ công nhân viên nhưng trên thực tế chủ yếu người lao động tự nguyện tham gia nâng cao kiến thức, kỹ năng lao động, do vậy không được hưởng các khoản hỗ trợ nào của Công ty. Chính vì vậy, không tạo được động lực tham gia đào tạo của cán bộ trong nhà máy.
4.3.2.3 Trong công tác duy trì lao động - Thù lao lao động:
+ Chính sách tiền lương còn nhiều bất cập, việc quy định lương theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp sản xuất là hợp lý. Tuy nhiên, đối với những lao động có tay nghề thấp, đặc biệt là những lao động mới tuyển do Công ty trực tiếp đào tạo, những lao động này chưa từng qua một trường nghề may nào, cho nên với hình thức đào tạo như vậy của Công ty chỉ đảm bảo giúp lao động biết việc để làm chứ chất lượng lao động, năng suất lao động của họ là không cao dẫn tới lương của họ thấp. Vì thế họ rất dễ nhảy việc khi có công việc khác hấp dẫn hơn.
+ Khuyến khích tài chính: Các hình thức thưởng của Công ty là đa dạng và được quy định rõ ràng. Tuy nhiên Công ty lại chưa có quy định cụ thể về thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu và thưởng khi tỷ lệ sản phẩm hỏng của người lao động ít, hơn nữa mức thưởng của Công ty còn thấp. Điều này được thể hiện qua việc điều tra 80 lao động, trong đó có tới 34 lao động tương đương với 42,5% là không hài lòng với mức thưởng của Công ty.
+ Chế độ phúc lợi: Tại Công ty Việt Thành các chế độ phúc lợi như BHXH, BHYT, BHTN cho người lao động được Công ty thực hiện khá đầy đủ. Tuy nhiên, một chế độ phúc lợi quan trọng đó là nơi ở cho người lao động, đặc biệt là đối với lao động ở xa là chưa có, Công ty chưa xây dựng một khu nhà ở nào để phục vụ nhu cầu về nơi ở cho những lao động làm việc xa quê. Công ty có thực hiện hỗ trợ bằng tiền về nơi ở cho người lao động, nhưng hình thức này là không hiệu quả một mặt vì số tiền hỗ trợ là thấp, mặt khác là do sau những giờ làm việc mệt mỏi người lao động phải mất thời gian để trở về nơi trọ, sống một cuộc sống tạm bợ làm cho người ta không được thoải mái, tâm lý không tốt sẽ dẫn đến kết quả lao động không cao.
- Thời gian lao động và nghỉ nghơi: Về thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi của Công ty là được quy định khá rõ ràng và hợp lý. Tuy nhiên, việc bố trí thời gian lao động luân phiên theo ca còn chưa phù hợp với điều kiện của nhiều đối tượng lao động, do hoàn cảnh gia đình mà có nhiều đối tượng lao động chỉ thích hợp với làm ca ngày hay ca đêm. Chính vì thế đòi hỏi nhà quản lý phải biết được nhu cầu về thời gian lao động để có kế hoạch sắp xếp công việc hợp lý cho họ.
- An toàn vệ sinh lao động: Việc thực hiện vấn đề an toàn vệ sinh lao động của Công ty là tương đối tốt. Tuy nhiên, vấn đề cấp phát bảo hộ lao động trong Công ty còn chưa linh động làm cho người lao động thiếu trang phục bảo hộ để thay đổi khi đi làm tại Công ty.
- Vấn đề kỷ luật lao động: Công ty có quy định rất rõ ràng về các lỗi sai phạm và hình thức kỷ luật. Tuy nhiên lại chưa có hình thức nhắc nhở người lao động về vấn đề này. 4.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý và sử dụng lao động của Công ty
4.4.1 Các yếu tố bên ngoài Công ty
4.4.1.1 Luật lao động
Trong những năm qua luật lao động của Nhà nước có sự thay đổi theo hướng tăng lương cho người lao động. Do vậy công ty TNHH May và thương mại Việt Thành cũng đã có những chính sách tăng lương cho người lao động. Việc tăng lương đã làm cho chi phí tiền lương tăng, vì thế nếu doanh nghiệp không có phương pháp quản lý tốt để nâng cao năng suất lao động của công nhân thì sẽ làm cho hiệu quả kinh doanh của Công ty giảm sút.
Ngoài ra, luật lao động có thay đổi, quy định phải tăng thời gian nghỉ thai sản cho lao động nữ lên 6 tháng sẽ gây khó khăn trong công ty vì vấn đề thiếu lao động cho sản xuất khi mà lao động nữ nghỉ đẻ nhiều và thời gian lâu.
4.4.1.2 Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế
Do chịu sự ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là ảnh hưởng của cuộc khủng hoàng tải chính Mỹ (2008) làm cho kinh tế Việt Nam gặp không ít những khó khăn. Đặc biệt là ngành dệt may những năm đó làm ăn kém, thị trường xuất khẩu giảm sút do phải cạnh tranh với nhiều quốc gia khác, trong đó có Trung Quốc…, công ty TNHH May và thương mại Việt Thành cũng phải đối mặt với khó khăn về thị trường tiêu thụ, nhu cầu về lao động của Công ty thấp, Công ty trả lương thấp cho công nhân dẫn đến tình trạng giai đoạn 2008 – 2010 số lượng lao động của Công ty giảm xuống đáng kể. Sang giai đoạn 2010 – 2011 với việc lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp, có hiệu quả cao đó là thị trường Mỹ, Công ty đã ký kết được nhiều đơn hàng với giá thành cao, nhu cầu lao động của Công ty tăng dần số lượng lao động cũng một gia tăng, Công ty đã đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, doanh thu và lợi nhuận tăng, năm 2011 lợi nhuận Công ty đạt được là 7,49 tỷ đồng. Sang năm 2012 với khó khăn về thị trường tiêu thụ do chính sách thắt chặt chi tiêu của Chính phủ Mỹ sau khi gỡ bỏ trần nợ công, để duy trì hoạt động của Công ty, Công ty đã phải nhận những đơn hàng nhỏ lẻ để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được hoạt động bình thường chính vì thế mà lợi nhuận năm 2012 là tăng nhưng không đáng kể, đạt 7,58 tỷ đồng tăng lên 1,02% so với năm 2011.
4.4.1.3 Tính cạnh tranh về nhân lực giữa các doanh nghiệp
Với đặc thù của ngành may là cần nhiều lao động thì không chỉ riêng Việt Thành mà các công ty khác đặc biệt là các công ty thuộc ngành may cũng hết sức quan tâm đến vấn đề thu hút, tuyển dụng lao động. Nằm trên địa bàn Thuận Thành – Bắc Ninh ngoài Công ty Việt Thành còn có nhiều công ty khác thuộc ngành may, trong đó phải nói tới hai công ty có quy mô tương đương với Việt Thành là: Công
ty TNHH May xuất khẩu Đại Hà Thịnh và công ty TNHH thương mại Tâm Thanh. Điều này sẽ gây khó khăn cho Việt Thành trong việc thu hút, tuyển dụng lao động đặc biệt là lao động có trình độ chuyên môn, mặt khác do tính chất của ngành may lương thấp nên lao động dễ nhảy việc từ công ty này sang công ty khác. Vì những lý do đó mà trong những năm qua, đặc biệt là trong năm 2010 và 2011 mặc dù quy mô lao động của Công ty là tăng nên không đáng kể, năm 2011 là 1310 lao động tăng 44 lao động tương đương với tăng 3,48% so với năm 2010 nhưng số lượng tuyển dụng lại cao, năm 2011 tuyển 321 lao động bằng 729,55% so với số lao động tăng thêm.
Bảng 4.20 Tình hình lao động nghỉ việc của Công ty qua 3 năm 2010 – 2012 ĐVT: Người 2010 2011 2012 SL CC (%) SL CC (%) SL CC (%) Thâm niên (năm) < 2 207 65,71 204 73,65 87 79,82 2 - 5 106 33,65 73 26,35 21 19,27 > 5 2 0,63 0 0,00 1 0,92 Độ tuổi (tu)ổi < 25 203 64,44 194 70,04 67 61,47 25 - 35 99 31,43 75 27,08 31 28,44 36 - 45 13 4,13 7 2,53 11 10,09 > 45 0 0,00 1 0,36 0 0,00 Tổng 315 100 277 100 109 100 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính nhân sự)
4.4.2 Các yếu tố bên trong Công ty
4.4.2.1 Quy mô của Công ty
Công ty TNHH May và thương mại Việt Thành có quy mô tương đối lớn, số lượng lao động năm 2012 là 1374 lao động. Với số lượng lao động như vậy cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là mạnh, áp lực công việc lớn. Điều đó đòi hỏi những người quản lý trong Công ty phải là những người có năng lực, có kinh nghiệm, phải biết cách thực hiện các chức năng quản lý lao động tốt để có thể đảm bảo đáp ứng được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động của Công ty trong bất kỳ giai đoạn nào. Đặc biệt, với những trang thiết bị mà Công ty đang sử dụng đa phần là những máy móc hiện đại được nhập khẩu từ nước
ngoài, điều này đòi hỏi lực lượng lao động của Công ty cần có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao để có thể vận hành và sử dụng máy móc một cách hiệu quả. Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản lý và sử dụng lao động của Công ty mà cụ thể là việc lựa chọn lao động sao cho phù hợp và việc đào tạo lao động; đào tạo bảo nhiêu và đào tạo theo hình thức nào?
4.4.2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty
Bộ máy quản lý của công ty theo nguyên tắc khép kín thống nhất từ Giám đốc tới các phòng ban, xí nghiệp, quan hệ quản lý từ giám đốc tới các bộ phận sản xuất là một đường thẳng và hệ thống quản lý được phân cấp thành các bộ phận theo từng chức năng riêng biệt để giúp giám đốc trong các lĩnh vực như: xây dựng kế hoạch đầu tư xuất nhập khẩu, kế hoạch nhân sự, kế toán – tài chính…, nhiệm vụ được phân định rõ ràng, mỗi bộ phận có một chức năng riêng, tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa do đó sẽ phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng. Cơ cấu này góp phần giúp Công ty tạo ra các biện pháp kiểm tra, quản lý chặt chẽ cho ban lãnh đạo, nên việc quản lý lao động của Công ty những năm qua đã đạt được hiệu quả.
4.4.2.3 Điều kiện cơ sở hạ tầng của Công ty
Điều kiện cơ sở hạ tầng của Việt Thành là khá tốt. Nhà xưởng rộng rãi, thoáng mát, đảm bảo vệ sinh công nghiệp môi trường, tại các xưởng sản xuất của Công ty được trang bị hệ thống điều hòa nhiệt độ, nhà ăn, nhà xe…luôn được vệ sinh sạch sẽ. Với cơ sở hạ tầng như vậy sẽ đảm bảo cho người lao động có một môi trường làm việc tốt, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động từ đó giúp người lao động đạt được hiệu quả cao trong công việc tạo điều kiện cho việc quản lý và sử dụng lao động được tốt hơn.
4.4.2.4 Người lao động và người quản lý lao động trong Công ty * Người lao động trong Công ty
- Năng lực của đội ngũ lao động trong Công ty, về số lượng thì hoàn toàn có thể đáp ứng nhu cầu về lao động của Công ty, điều này được thể hiện rất rõ thông qua tỷ lệ tuyển dụng thực tế so với kế hoạch luôn xấp xỉ 90%. Tuy nhiên về chất lượng thì khác, có đến 53.2% lao động trong Công ty thuộc diện mới tốt nghiệp
THCS, THPT, đặc biệt là ở khối lao động trực tiếp tỷ lệ này chiếm tới 57,95%, các lao động này chưa hề được đào tạo qua một trường may nào. Điều này đòi hỏi Công ty phải có phương pháp quản lý tốt trong khâu đào tạo để có thể đáp ứng nhu cầu về lao động của Công ty.
- Lòng trung thành hay khả năng gắn bó với Công ty
Để thấy được sự găn bó của người lao động với Công ty tôi thực hiện cuộc điều tra với 80 người lao động khi đặt họ đứng trước sự lựa chọn về một công việc khác với điều kiện tốt hơn so với Công ty.
Bảng 4.21 Sự gắn bó của người lao động với Công ty
Chỉ tiêu SL (người) CC (%) Có gắn bó Không gắn bó SL (người) CC (%) SL (người) CC (%) 1 Thâm niên (năm) 80 100.00 46 57,50 34 42,50 < 2 26 32,50 5 6,25 21 26,25 2 - 5 40 50,00 28 35,00 12 15,00 > 5 14 17,50 13 16,25 1 1,25 2 Mức lương (Tr.đồng) 80 100,00 47 58,75 33 41,25 < 3,5 20 25,00 3 3,75 17 21,25 3,5 - 4,5 50 62,50 34 42,50 16 20,00 > 4,5 10 12,50 10 12,50 0 0,00
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu điều tra, 2013)
Bảng 4.21 cho thấy sự gắn bó của người lao động với Công ty là phụ thuộc rất lớn vào thâm niên công tác của người lao động và mức lương mà Công ty chi trả