nâng cao hiệu quả kênh bán lẻ của công ty cổ phần công nghiệp cao su miền nam

 Quyết định về thị trường trọng điểm và định vị: các thành viên kênhbán lẻ phải xác định rõ các thị trường trọng điểm của mình; và kế đólà quyết định xem mình sẽ định vị ra sao trong nh

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

Giới thiệu

1 Cơ sở hình thành đề tài

Cùng với sự đầu tư của hàng loạt các tập đoàn hàng đầu thế giới, thị trườngViệt Nam ngay lập tức sôi động với nhiều cách thức tiếp cận mới với dấu ấn củanhững cuộc cạnh tranh khốc liệt của những đối thủ nặng ký: Unilever và P&Gtrong lĩnh vực hóa mỹ phẩm, Cocacola và Pepsi trong lĩnh vực nước giải kháthay sự quyết liệt trong thị trường điện thoại di động với Nokia, Siemens,Motorolla đến sự thành công vượt trội của Samsung tại thị trường Việt Nam Sựthành công của các tập đoàn lớn trên thị trường Việt Nam cũng đánh dấu sự khókhăn thậm chí sự phá sản của các công ty Việt Nam Nhiều người cho rằng cáccông ty Việt Nam không đủ tài chính để cạnh tranh song thực tế hoàn toànkhông hẳn như vậy Để hiểu được và có lời giải cho các doanh nghiệp ViệtNam, chúng ta cần phải hiểu được các yếu tố mấu chốt quyết định hay chìa khóadẫn tới thành công trên thị trường Bên cạnh xây dựng, thiết lập và vận hành bộmáy quản lý vượt trội, các tập đoàn lớn triển khai các biện pháp “kéo”, “đẩy”hết sức linh hoạt Những giải pháp “kéo” nhằm tạo sức hút từ phía người tiêudùng thông qua hàng loạt các chiến lược xây dựng thương hiệu như quảng cáo,phát mẫu, khuyến mãi Các doanh nghiệp Việt Nam thường bị choáng ngợp bởicác chương trình thuộc loại này, họ cố gắng phản ứng bằng việc nỗ lực tung racác mẫu quảng cáo với hy vọng có được sự gặt hái Tuy vậy, các nỗ lực của họđược đánh dấu bằng sự nhái lại thiếu hụt bàn tay của nhà chuyên nghiệp khiếncác nhãn hiệu của họ càng lấn sâu vào con đường mất phương hướng để nhanhchóng suy thoái và biến mất trên thị trường Những nỗ lực loại này chỉ làm chocác doanh nghiệp Việt Nam bế tắc Trên thực tế, họ không nhận thức ra bêncạnh các nhãn hiệu rất mạnh, các tập đoàn lớn luôn thiết lập cho mình một hệthống phân phối hết sức hùng mạnh với khả năng đưa sản phẩm của họ đạt tỷ lệhiện diện rất cao trên toàn bộ thị trường Việt Nam Họ đang sử dụng các giảipháp đẩy hết sức bài bản thông qua xây dựng hệ thống phân phối Điều đó có

nghĩa là: cho dù chúng ta có trong tay hay tạo ra được một thương hiệu mạnhcũng trở nên vô nghĩa nếu ngày mai người tiêu dùng không thể tìm ra và mua nó

ở cửa hàng hàng ngày họ vẫn thường mua

Xây dựng hệ thống phân phối luôn là chiếc chìa khóa cho các doanh nghiệp,từ việc nghiên cứu đặc thù thị trường, ngành công nghiệp, đối thủ cạnh tranh đếnviệc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của công ty, các nhà kinhdoanh phải quyết định lựa chọn cho mình một cách thức riêng trong xây dựng hệthống kênh phân phối

Để lựa chọn cách thức thiết lập hệ thống kênh, các nhà kinh doanh nhất thiếtphải phân tích các yếu tố liên quan, xác định phương pháp bán hàng Hiện tại cóhai phương pháp bán hàng phổ biến: phương pháp bán hàng chủ động và phươngpháp bán hàng thụ động Phương pháp bán hàng chủ động: thiết lập hệ thốngnhân viên bán hàng tiếp cận khách hàng một cách chủ động để bán hàng, vớiphương pháp này, các doanh nghiệp có thể trực tiếp xây dựng đội ngũ nhân viênbán hàng, thông qua các nhà phân phối hay kết hợp giữa trực tiếp xây dựng ởcác thị trường trọng điểm, có thế mạnh với thông qua các nhà phân phối ở cácthị trường khác Tuy nhiên, việc sử dụng phương pháp bán hàng chủ động đòihỏi nhiều nguồn lực và chi phí cao…Với phương pháp bán hàng thụ động: cácdoanh nghiệp thiết lập hệ thống bán buôn dựa trên nguyên tắc tạo ra độ dốctrong hệ thống kênh bằng việc tạo ra lợi nhuận cho các nhà buôn Một số công

ty khá cực đoan khi cho rằng họ có thể loại bỏ được vai trò của các nhà bánbuôn kho đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối chủ động tới tận cácnhà bán lẻ Trên thực tế, để thành công các doanh nghiệp cần phải biết kết hợpcả hai phương pháp này tạo ra được sự hài hòa, nhất quán và hạn chế các xungđột trong vận hành

Tại Công ty Cổ Phần Công Nghiệp Cao Su Miền Nam, hệ thống kênh phânphối mà Công ty sử dụng là kênh đa cấp, Công ty chỉ quản lý quan hệ với đại lýcấp I, cho thấy Công tycòn dừng lại ở hình thức bán hàng thụ động, hình thứcbán hàng chủ động chưa được chú trọng Do đó, muốn tăng khả năng cạnh tranh,Công ty phải kết hợp hình thức bán hàng thụ động với hình thức bán hàng chủđộng, chú trọng hơn đến hình thức bán hàng chủ động, tức là tăng cường mốiquan tâm và quản lý tới kênh bán lẻ Chính vì vậy mà đề tài nghiên cứu “Nâng cao hiệu quả kênh bán lẻ của Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Cao Su Miền Nam” được hình thành.

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kênhbán lẻ, từ đó có các biện pháp thúc đẩy kênh bán lẻ hoạt động hiệu quả Cụ thểlà:

 Các yếu tố thực sự tác động đến các thành viên kênh bán lẻ củaCASUMINA

 Các thành viên kênh mong muốn hưởng những chính sách gì?

 Họ đã hài lòng với các chính sách hiện nay của CASUMINA chưa?

3 Phạm vi nghiên cứu

Khu vực nghiên cứu : Nội thành Thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng nghiên cứu : Tất cả các đại lý bán lẻ và cửa hàng bán lẻ của

CASUMINA tại Thành phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện gồm hai bước chính:

Kết quả nghiên cứu sơ bộ này sẽ tìm ra các biến quan sát mới bổ sung vàotrong mô hình nghiên cứu Từ đó, tạo ra bản câu hỏi chính thức được sử dụngtrong quá trình nghiên cứu định lượng.

4.2 Nghiên cứu định lượng

Được thực hiên bằng việc phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiếtkết hợp với phát bảng câu hỏi cho đáp viên tự trả lời

Phương pháp chọn mẫu: ngẫu nhiên đơn giản, tiến hành nghiên cứu trên tấtcả các quận

Cỡ mẫu: 90 mẫu

Thời gian tiến hành nghiên cứu: từ ngày 27.03  ngày 20.04.2006

Sau khi nghiên cứu định lượng sẽ đưa ra mô hình chính thức để kiến nghị.Dữ liệu thu được xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5

5 Qui trình thực hiện nghiên cứu của đề tài

6 Ý nghĩa của đề tài

Kết quả nghiên cứu này giúp cho ban quản trị Công Ty Cổ Phần CôngNghiệp Cao Su Miền Nam hiểu biết hơn về các thành phần ảnh hưởng đến hiệuquả hoạt động của kênh bán lẻ cũng như đo lường chúng Đồng thời, nghiên cứunày còn giúp cho ban quản trị Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Cao Su MiềnNam biết được yếu tố nào tác động nhiều nhất đến kênh bán lẻ

Vấn đề nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kênh bán lẻ của CASUMINA

Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng

Đánh giá thang đo (Cronbach alpha và EFA)

Phân tích hồi qui bội

Thống kê mô tả

Điều chỉnh mô hình

Kiến nghị và giải pháp

 Từ đó, ban quản trị Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Cao Su Miền Nam cóthể đưa ra các chính sách động viên, khuyến khích thích hợp cũng như có cácbiện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.

7 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài chia làm 5 phần:

 Chương mở đầu: Giới thiệu

 Chương 1 : Cơ sở lý luận

 Chương 2 : Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

Ty Cổ Phần Công Nghiệp Cao Su Miền Nam

 Chương 3 : Thực tiễn chính sách phân phối tại Công Ty Cổ Phần

Công Nghiệp Cao Su Miền Nam

 Chương 4 : Kết quả khảo sát kênh bán lẻ

 Chương 5 : Kiến nghị và giải pháp

CHƯƠNG 1

Cơ sở lý luận

1.1 Kênh bán lẻ

1.1.1 Định nghĩa

Theo Philip Kotler :

“Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa haydịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cánhân, không kinh doanh Mọi tổ chức làm công việc bán hàng này, cho dù làngười sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ, đều là làm công việc bán lẻ, bấtkể hàng hóa hay dịch vụ đó được bán như thế nào (trực tiếp, qua bưu điện, quađiện thọai hay máy tự động bán hàng) hay chúng được bán ở đâu (tại cửa hàngngoài phố hoặc tại nhà người tiêu dùng) Mặt khác, người bán lẻ hay cửa hàngbán lẻ là mọi doanh nghiệp có khối lượng hàng bán ra chủ yếu dưới hình thứcbán lẻ.”

Tóm lại, kênh bán lẻ bao gồm những các cá nhân, các tổ chức, các doanhnghiệp kinh doanh liên quan trước hết đến việc bán hàng hóa cho người tiêudùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hànghóa

1.1.2 Các hình thức bán lẻ

Bán lẻ tại cửa hàng: cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa tổng hợp,siêu thị, cửa hàng thực phẩm làm sẵn,…

Bán lẻ không qua cửa hàng: bán trực tiếp, bán hàng tự động, marketing trựctiếp,…

Các tổ chức bán lẻ: mạng lưới công ty, mạng lưới tự nguyện và hợp tác xãbán lẻ, hợp tác xã tiêu thụ, tổ chức đặc quyền và tập đoàn thương mại

1.1.3 Các công việc phân phối được thực hiện bởi kênh bán lẻ

Các công việc phân phối đặc biệt thích hợp với kênh bán lẻ bao gồm:

 Đưa ra sự hỗ trợ sức người và vật chất để người sản xuất và người bánbuôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí sinhsống của họ

 Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán cácsản phẩm của người sản xuất

 Phát hiện những nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trởlại qua kênh

 Phân chia số lượng lớn thành nhiều cỡ tiêu dùng qua đó cung cấp sựtiết kiệm cho người cung cấp (bằng việc chấp nhận khối lượng vậnchuyển lớn tương ứng) và sự thuận lợi cho người tiêu dùng

 Thực hiện sự dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể có dự trữ tồnkho rộng lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép ngườitiêu dùng tiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của người sản xuất vàngười bán buôn

 Chuyển rủi ro chính từ người sản xuất (người bán buôn) bằng việc đềnghị và chấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

Mức độ thành viên kênh bán lẻ thực hiện các công việc phân phối như trênlà rất khác nhau Có những người bán lẻ cố gắng tối đa làm tất cả các công việcphân phối thích hợp với họ Song cũng có thành viên kênh bán lẻ lại làm ít nhấtcác công việc này

1.1.4 Quyết định Marketing của kênh bán lẻ

Các thành viên kênh bán lẻ phải đứng trước những quyết định thiếp thị chínhliên quan đến các thị trường trọng điểm và việc định vị, phổ hàng và dịch vụ, giácả, cổ động, và địa điểm

 Quyết định về thị trường trọng điểm và định vị: các thành viên kênhbán lẻ phải xác định rõ các thị trường trọng điểm của mình; và kế đólà quyết định xem mình sẽ định vị ra sao trong những thị trường ấy,bán sản phẩm của nhà sản xuất nào để phản ánh tốt nhất hình ảnh củamình.

 Quyết định về phổ hàng và dịch vụ: phổ hàng của các thành viên kênhbán lẻ phải phù hợp với mong đợi của khách hàng trọng điểm; tập hợpdịch vụ và bầu không khí của cửa hàng cũng là một khía cạnh quantrọng mà các thành viên kênh bán lẻ phải quyết định vì điều này tạo

ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

 Quyết định về giá cả: chính sách giá cả của nhà bán lẻ là một yếu tốđịnh vị cực kỳ quan trọng, và phải được quyết định trong mối tươngquan với thị trường trọng điểm, chủng loại hàng hóa và dịch vụ, cuốicùng là tình hình cạnh tranh Hầu hết các thành viên kênh bán lẻmuốn hướng tới hoặc là mức lãi cao trên lượng bán ít hoặc mức lãithấp trên số lượng bán nhiều

 Quyết định về cổ động: các thành viên kênh bán lẻ sử dụng công cụcổ động thông thường như quảng cáo, chào hàng, khuyến mãi và giaotế để vươn tới người tiêu thụ cuối cùng

 Quyết định về địa điểm: đây là quyết định rất quan trọng vì nó ảnhhưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của cửa hàng về sau

Vận hành kênh phân phối đòi hỏi phải thiết lập một loạt các công cụ quản lýhiệu quả với mục tiêu tạo ra tiêu chuẩn thống nhất và định hướng nhất quán.Trong hàng loạt các công cụ thiết lập, các nhà doanh nghiệp không thể bỏ qua

Công cụ xác lập kế hoạch Công cụ kiểm tra giám sátCông cụ hỗ trợ huấn luyệnCông cụ động viên khuyến khíchCông cụ đánh giá

Trong phạm vi đề tài này chúng ta xét đến công cụ động viên khuyến khích.Đây là khía cạnh căn bản và quan trọng nhất của quản lý kênh

1.2 Lý thuyết về khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh

Trong quản lý kênh, khái niệm “sự thúc đẩy” đề cập tới các hoạt động donhà sản xuất tiến hành nhằm khuyến khích sự hợp tác chặt chẽ giữa các thànhviên trong kênh trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Sau đây là ba vấn đề liên quan tới việc quản lý động cơ thúc đẩy trong kênh: Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thànhviên trong kênh

Lãnh đạo thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả (đúng mực)

1.2.1 Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

Trước khi người điều khiển kênh có thể thành công trong việc khuyến khíchcách thành viên trong kênh, họ cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người nàycần gì từ các mối quan hệ trong kênh Những thành viên này có thể nhận đượccác nhu cầu và có thể đương đầu với những rắc rối hoàn toàn khác với những rắcrối của nhà sản xuất

Các phương pháp tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trongkênh:

1.2.1.1 Nghiên cứu về các thành viên trong kênh

Trong khi việc các nhà sản xuất điều khiển các cuộc nghiên cứu về kháchhàng cuối cùng, để tìm hiểu về loại sản phẩm mà khách hàng mong muốn, nhãnhiệu mà họ ưa chuộng, tìm hiểu về hành vi mua hàng và nhiều loại thông tinkhác… đã trở nên tương đối phổ biến, thì các cuộc nghiên cứu tìm hiểu về cácnhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh lại hiếm hơn nhiều

Điều này thật không hay, đôi khi nghiên cứu là cách duy nhất để khám phá

ra các nhu cầu và các vướng mắc được dấu và khó thấy được của các thành viêntrong kênh Những loại yêu cầu và khó khăn nhất định, mặc dù là đơn giảnnhưng có thể lại không rõ ràng Trong trường hợp đó, một nỗ lực tìm hiểu,nghiên cứu do nhà sản xuất khởi xướng có thể sẽ có ích trong việc tìm ra cáckhó khăn, vướng mắc

1.2.1.2 Nghiên cứu do người ngoài thực hiện

Nghiên cứu do người thứ ba không phải là thành viên kênh thiết kế và tiếnhành đôi khi là cần thiết nếu như qua đó ta có thể thu được các dữ liệu hoànchỉnh và trung thực về các yêu cầu và vướng mắc của các thành viên kênh.Sử dụng nguồn bên ngoài để tiến hành nghiên cứu về nhu cầu và khó khăncủa các thành viên kênh đảm bảo một sự khách quan hơn Hơn nữa, đối vớinhững nhà sản xuất không có phòng nghiên cứu marketing hoặc khả năng củahọ chỉ giới hạn trong một phạm vi khu vực nào đó thì việc sử dụng các hãngnghiên cứu bên ngoài sẽ đảm bảo một trình độ chuyên môn cao hơn

1.2.1.3 Đánh giá kênh phân phối

Các nhà sản xuất nên tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối một cáchđịnh kì Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập các dữ liệu đểxem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của nhàsản xuất như thế nào và các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao,…Từ đócó thể xác định được những yêu cầu và khó khăn của họ là gì.

1.2.1.4 Hội đồng tư vấn của nhà phân phối

Một phương pháp tiếp cận hiệu quả khác để tìm hiều về những yếu cầu vàkhó khăm của các thành viên kênh là lập hội đồng tư vấn cho nhà phân phối.Những hội đồng này bao gồm những đại diện quản lý cao cấp từ phía nhà sảnxuất và các đại diện của các thành viên kênh Sẽ có ba lợi ích trong việc sửdụng hội đồng tư vấn cho nhà phân phối:

 Tạo sự công nhận quan hệ bình đẳng đối với các thành viên kênh

 Cung cấp một phương tiên để xác định và bàn bạc về những yêu cầuvà khó khăn chung không biết được qua luồng thông tin thông thườngtrong kênh

 Giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thống liên lạc trong kênh và do đósẽ giúp nhà sản xuất tìm hiểu rõ hơn về yêu cầu và khó khăn của cácthành viên kênh và ngược lại

1.2.2 Giúp đỡ các thành viên kênh

Nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng cácnhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiệnthích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng độnghơn

Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh nhìn chung có thể chiathành ba nhóm như sau:

Hỗ trợ trực tiếpHợp tác

Lập chương trình phân phối

1.2.2.1 Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp

Các hình thức hỗ trợ rất đa dạng và thường chỉ bị giới hạn bởi sự sáng tạo củanhà sản xuất Các loại chương trình hỗ trợ như: trợ cấp quảng cáo hợp tác, chiphí sản phẩm trưng bày, chuyển các phần thưởng qua bưu điện cho khách hàng,…Theo quan điểm của nhà sản xuất, điều cơ bản trong tất cả các chương trìnhhỗ trợ như trên là tạo ra sự khuyến khích để các thành viên kênh cố gắng hơntrong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩm mà nhà sản xuất đã đưa ra trongchương trình hỗ trợ này

1.2.2.2 Phương thức hợp tác

Một kế hoạch hợp tác giữa một nhà sản xuất với những người phân phối sẽlàm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động Sự hợp tác không chỉ cónghĩa về mặt hợp pháp mà hơn thế còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa cácthành viên kênh dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh.Có ba giai đoạn trong việc triển khai một kế hoạch hợp tác giữa các thànhviên kênh:

 Đưa ra chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực như: sự sẵn sàng của hànghóa, trợ giúp về kĩ thuật,…

 Đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện có về khả năng có thể hoànthành nhiệm vụ của họ

 Liên tục đánh giá các chính sách chỉ đạo mối quan hệ giữa họ với cácthành viên kênh có còn thích hợp không.

1.2.2.3 Lập chương trình phân phối

Một phương thức toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên có tínhnăng động cao là lập chương trình phân phối Đây là một tổ hợp các chính sáchtoàn diện dùng trong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh

Đầu tiên là phải phân tích các mục tiêu marketing, các loại hình và mức độhỗ trợ các thành viên kênh để đạt mục tiêu marketing này Sau đó xây dựngnhững chính sách hỗ trợ nhất định như:

 Các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh

 Các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính

 Các đề nghị một hình thức bảo đảm nào đó cho các thành viên kênh

1.2.3 Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh

Nền tảng cơ sở của mọ cố gắng nhằm lãnh đạo kênh là quyền lực, là khảnăng của một thành viên kênh có thể gây ảnh hưởng tới hành động của cácthành viên khác Cơ sở sức mạnh điều khiển kênh dựa trên 5 nguồn sau:

Phần thưởngÁp đặtHợp phápThừa nhậnChuyên mônSự lãnh đạo hoạt động của hệ thống kênh thực chất là việc phát triển và sửdụng một hoặc một số cơ sở quyền lực này để điều khiển hoạt động của cácthành viên khác Tóm lại, việc khuyến khích các thành viên kênh bao gồm cáchoạt động chủ yếu:

 Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu vàkhó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phươngpháp để phát hiện ra những nhu cầu và khó khăn đó.

 Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viênkênh

 Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt độngcủa các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cáckhéo léo

 Hiểu được rằng sử dụng quyền lực một cách khéo léo trong kích thíchcác thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổchức giữa các thành viên kênh và những khó khăn của dạng tổ chứcnày

Để có các biện pháp động viên,khuyến khích các thành viên kênh bán lẻ mộtcách hiệu quả thì doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứu một cách cụ thể cácthành viên Phạm vi đề tài này sẽ nghiên cứu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởngđến hiệu quả của kênh bán lẻ, sau đây là cơ sở lý luận:

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh bán lẻ

1.3.1 Nhu cầu của thị trường

Người trung gian thường hành động như những người mua hàng thay chokhách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán hàng thay cho người cungứng của mình…Họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn muacủa họ…

Trong vai trò là đại lý mua cho khách hàng của họ, người bán lẻ hiểu đượcnhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và mua từ những người cung cấp có loại hàng

Trên thực tế, nhiều trung gian chỉ nỗ lực bán những sản phẩm có nhu cầu củakhách hàng cao, của nhà sản xuất nổi tiếng Thực chất là họ đã không tích cựcbán những sản phẩm do các doanh nghiệp trong nước sản xuất vì khó bán, mứclợi nhuận thấp, mà ngược lại chỉ quan tâm đến mặt hàng ngoại nhập dễ bán lạicó lợi nhuận cao hơn.

Tất nhiên, nhà sản xuất cũng bị tác động bởi nhu cầu của thị trường, nhưngnhà sản xuất thường không trực tiếp bán sản phẩm của mình cho khách hàng sửdụng cuối cùng mà phải gián tiếp thông qua các thành viên kênh, nhiều thôngtin thu được về nhu cầu của khách hàng cũng do các thành viên kênh bán lẻcung cấp do quá trình tiếp cận trực tiếp với khách hàng

Tóm lại, các thành viên kênh bán lẻ vừa chủ động thu thập và nắm bắtthông tin về nhu cầu của thị trường, vừa chịu tác động trực tiếp từ những phảnánh của khách hàng Ta có thể kết luận: nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùnglà yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng rất lớn đến kênh bán lẻ

1.3.2 Hình ảnh của công ty

1.3.2.1 Các liên tưởng của người tiêu dùng đối với hình ảnh công ty

Chúng ta xem xét một số kiểu liên tưởng gắn với thương hiệu của công ty vàcó khả năng ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu, như sau:

 Lợi ích và các thuộc tính chung của sản phẩm, thái độ đối với người tiêudùng

+ Chất lượng

+ Tính đổi mới

 Con người và các mối quan hệ

+ Định hướng khách hàng

Lợi ích và các thuộc tính chung của sản phẩm, thái độ đối với người tiêu dùng:

Thương hiệu phải gợi lên được những đặc tính có liên quan hoặc không liênquan đến sản phẩm hoặc những liên hệ về lợi ích, thái độ đối với sản phẩm cũngnhư đối với người tiêu dùng Như vậy thương hiệu của công ty phải gợi lên trongđầu người tiêu dùng mối liên hệ mật thiết về đặc tính của sản phẩm, về kiểungười sử dụng sản phẩm, hoàn cảnh sử dụng hoặc quan điểm của người tiêudùng với sản phẩm

Con người và các mối quan hệ: Hình ảnh của công ty cũng được phản ánh qua

tính cách và đặc điểm của nhân viên trong công ty Sự liên tưởng đến hình ảnhcủa công ty tập trung vào khách hàng là làm cho người tiêu dùng biết đến công

ty như là nơi sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và chăm sóc kháchhàng

Sự tín nhiệm của công ty: Là lòng tin của người tiêu dùng đối với công ty, sự

tín nhiệm phụ thuộc vào:

 Sự chuyên nghiệp của công ty

 Sự tin cậy của công ty

 Sự thu hút của công ty

1.3.2.3 Tác động qua lại với kênh bán lẻ

Có thể nói: kênh bán lẻ và hình ảnh của công ty có tác động qua lại lẫn nhau.Kênh bán lẻ tác động đến hình ảnh của công ty như thế nào?

 Thứ nhất, kênh bán lẻ thường xuyên có những tiếp xúc trực tiếp và cụ thểvới khách hàng, do vậy họ chính là những người có cơ hội nhiều nhất tácđộng đến giá trị của thương hiệu

 Thứ hai, kênh bán lẻ cũng tạo ra những tác động sâu sắc đến giá trị củanhững thương hiệu mà họ bày bán: hình ảnh thương hiệu của công ty đượcphản ánh phần nào thông qua địa điểm, dịch vụ và năng lực của kênh.Hình ảnh của công ty tác động đến kênh bán lẻ như thế nào?

 Trước hết, một công ty muốn có hệ thống kênh bán lẻ hiệu quả thì nhàsản xuất có thể coi họ như những “người tiêu dùng cuối cùng” Mà ngườitiêu dùng cuối cùng chịu tác động rất lớn từ thương hiệu của công ty.Thương hiệu có một số chức năng quan trọng: nó có thể tạo ra mối quantâm, sự thường xuyên mua sắm và lòng trung thành đối với sản phẩm củangười tiêu dùng với một cửa hàng thông qua các thương hiệu mà họ tintưởng được bày bán ở cửa hàng Do đó, thương hiệu tác động gián tiếpđến kênh bán lẻ thông qua người tiêu dùng.

 Mặt khác, đối với kênh bán lẻ thì tầm quan trọng của hình ảnh cửa hàngvà hình ảnh thương hiệu là như nhau và có mối quan hệ tương hỗ Bởi vìnhận thức và những liên hệ của khách hàng với người bán lẻ là: “Bạn làcái mà bạn bán ra” – “Cửa hàng này chỉ bán những hàng hóa có chấtlượng, một cửa hàng có uy tín vì vậy từng sản phẩm cụ thể chắc hẳn cóchất lượng cao”, từ đóxây dựng hình ảnh tốt cho cửa hàng Đây chính làtác động trực tiếp của hình ảnh công ty đến kênh bán lẻ

Trong chuyên đề này, ta chỉ xét đến sự tác động của hình ảnh công ty đối vớikênh bán lẻ

1.3.3 Chính sách của công ty

Như đã thảo luận ở trên thì việc khuyến khích các thành viên trong kênhphân phối là rất quan trọng Những người trung gian cần được động viên liên tụcđể hoàn thành tốt nhất công việc của họ Người sản xuất phải nghĩ rằng mìnhkhông chỉ bán hàng thông qua những người trung gian mà còn là bán hàng chohọ

Chính vì thế mà công ty phải có những chính sách đối với kênh phân phối nóichung và kênh bán lẻ nói riêng Những chính sách này sẽ có tác động tích cựcđến kênh bán lẻ Chính sách này dựa vào chiến lược kênh và quản lý kênh củatừng công ty cụ thể Những nhà sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lýkênh Về cơ bản, họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạtđược sự hợp tác Hầu hết những nhà sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủsự hợp tác của những trung gian Chính sách mà các công ty sử dụng ở đây có

thể là “cây gậy và củ cà rốt”: Họ dùng những động lực tích cực như lợi nhuận

cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớtgiá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng,…Đồng thời họ cũng áp dụngnhững biện pháp trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hànghay chấm dứt mối quan hệ

Nhưng điều đáng lưu ý là: Tất cả những chính sách mà công ty áp dụng_dù làcây gậy hay củ cà rốt thì đều phải dựa trên cơ sở đã nghiên cứu nhu cầu củakênh bán lẻ

Các chính sách của công ty có thể là các chương trình trợ giúp hoạt động xúctiến cho các thành viên kênh Thực tế cho thấy kênh bán lẻ ít thực hiện các hoạtđộng xúc tiến của công ty Các nhà sản xuất cũng ít có chương trình trợ giúphoạt động xúc tiến cho kênh Các công ty trong nước chỉ có một số ít quan tâmđến các chiến lược Marketing đẩy Chỉ mới có một số liên doanh hoặc có vốnđầu tư nước ngoài là quan tâm đến cả chiến lược đẩy và kéo

1.3.4 Cạnh tranh

Cạnh tranh là 1 trong 5 môi trường của các kênh Marketing, gồm: môi trườngkinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường cạnh tranh, môi trường luậtpháp, môi trường kỹ thuật – công nghệ Theo nghĩa rộng nhất, môi trường baogồm tất cả các nhân tố bên ngoài không thể điều khiển được mà trong đó cáckênh Marketing tồn tại Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố không điều khiểnđược đến kênh là khác nhau.

Sơ đồ 1.1 – Ảnh hưởng của môi trường trong phạm vi kênh marketing

Thành viêntham gia

Người tham giakhông phải thành viên

Vị trí của quản lý kênh

Giả sử môi trường kinh tế, môi trường văn hóa – xã hội, môi trường luậtpháp, môi trường kỹ thuật là ổn định, trong phạm vi đề tài này chỉ xét đến môitrường cạnh tranh.

Theo phạm vi rộng hẹp của cạnh tranh, những người quản lý kênh cũng phảixác định các loại cạnh tranh chính có thể ảnh hưởng đến chiến lược kênh Cụ thểcần tập trung vào bốn loại như sau:

 Cạnh tranh chiều ngang

 Cạnh tranh giữa các loại

 Cạnh tranh theo chiều dọc

 Cạnh tranh giữa các kênh

Ở đây, xét từ góc độ môi trường cạnh tranh của công ty có tác động đến kênhbán lẻ thì ta chỉ đi sâu vào “Cạnh tranh giữa các kênh” và “Cạnh tranh theochiều dọc”

Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh thể hiện các kênh hoàn chỉnh này cạnh

tranh với các kênh hoàn chỉnh khác Để các kênh cạnh tranh như các đơn vị độclập chúng phải được tổ chức và phải là các tổ chức cố kết Các kênh như vậyđược gọi là hệ thống kênh Marketing chiều dọc và được chia làm ba loại: hợptác (tập đoàn), hợp đồng và được quản lý

Do cạnh tranh giữa các hệ thống kênh ngày càng gay gắt, các chiến lượcMarketing của công ty cũng phụ thuộc lớn vào các thành viên trong kênh Đốivới chiến lược giá, kênh bán lẻ luôn đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao, giá thấpđể có lợi nhuận cao Nhiều nhà bán lẻ đã sẵn sàng chuyển từ nhà cung cấp nàysang nhà cung cấp khác khi họ chào bán với giá thấp hơn Điều này buộc công

ty phải duy trì giá bán sản phẩm thấp để giữ các thành viên kênh Như vậy, cạnhtranh giữa các hệ thống kênh có ảnh hưởng rất lớn đến các chiến lược của công

ty và hiệu quả hoạt động của kênh bán lẻ Trong phạm vi đề tài, ta chỉ xét tácđộng của cạnh tranh đến hiệu quả hoạt động của kênh bán lẻ

Cạnh tranh theo chiều dọc thể hiện cạnh tranh giữa các thành viên trong

kênh, cạnh tranh theo chiều dọc khi xảy ra trong kênh có thể làm ảnh hưởng đếnhiệu quả hoạt động của các thành viên

1.3.5 Xung đột

1.3.5.1 Định nghĩa

Khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnhhưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạtđộng của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện Đối với kênh phân phối, tình trạngxung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của kênh phân phối trởthành chủ thể của sự thất vọng của những thành viên khác

1.3.5.2 Những nguyên nhân của xung đột trong kênh

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột trong kênh:

 Sự không thích hợp về vai trò

 Sự khan hiếm nguồn lực

 Sự khác nhau về nhận thức

 Sự khác nhau về mong muốn

 Sự không đồng ý về phạm vi quyết định

 Sự không thích hợp về mục tiêu

 Khó khăn về thông tin

1.3.5.3 Thực trạng xung đột

Thực tế ở thị trường Việt Nam, các thành viên kênh thường quan tâm nhiềuhơn đến các mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch trực tiếp Việc hợp tác để đạtmục tiêu chung của kênh đôi khi có nghĩa là phải từ bỏ mục tiêu riêng Tuy cácthành viên phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ thường vẫn hoạt động độc lập vì nhữnglợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Hơn nữa, các thành viên kênh thường khôngđồng ý về vai trò mà mỗi thành viên phải làm với lợi ích tương ứng Những bấtđồng về vai trò và mục tiêu đã dẫn đến việc các thành viên kênh thường xungđột với nhau

Xung đột trong kênh cũng thường xảy ra trong trường hợp các nhà sản xuấttrợ giúp hoạt động xúc tiến cho các thành viên kênh và yêu cầu họ hoạt độngtheo những tiêu chuẩn của nhà sản xuất nhưng các thành viên kênh này đãkhông làm như mong muốn của nhà sản xuất Rất nhiều trường hợp, các thànhviên kênh cắt giảm các dịch vụ khách hàng mà nhà sản xuất yêu cầu họ cungcấp Nhiều trung gian còn bán hàng kém chất lượng, hàng nhái, hàng giả gâythiệt hại cho nhà sản xuất Các nhà sản xuất hầu như không kiểm soát được việchàng hóa của họ được bán ra như thế nào? Do mục tiêu và cách thức kinh doanhcủa các thành viên kênh khác nhau cũng dẫn đến tình trạng xung đột phổ biếnnhất trong kênh

Hầu hết các công ty vẫn không quản lý được các xung đột trong hệ thốngkênh, vì vậy, sự liên kết của kênh không vững chắc, các thành viên dễ dàngchuyển từ quan hệ này sang quan hệ khác, dẫn đến làm giảm hiệu quả hoạtđộng của kênh bán lẻ

Ta có sơ đồ 1.2 – Đường cong chung về xung đột và hiệu quả kênh

Ở đây ta chỉ xét xung đột làm hiệu quả kênh giảm

Hiệu quả kênh

Mức độ xung đột

Sơ đồ 1.3 – Chuỗi các giá trị tạo ra sự mong đợi của khách hàng

Nguồn: NigelHill, Customer satisfaction Measurement for ISO 9000:2000 (2001)

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, ở đây tađang xét khách hàng tương đương với đại lý hoặc cửa hàng bán lẻ, song ở góc độquan hệ giữa công ty với đại lý hoặc cửa hàng bán lẻ thì ta chỉ xét sự hài lòngcủa đại lý hoặc cửa hàng về các chính sách của doanh nghiệp và cách giải quyếtxung đột

Dài hạnNgắn hạn

Mua lần đầu Mua hàng lại

Đổi mới

Marketing dài hạn

Chiến lược và giá thành đáng tin cậy

Marketing và quảng bá ban đầu

1.4 Mô hình nghiên cứu

Sơ đồ1.4 – Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt

động kênh bán lẻ của CASUMINA

Các giả thuyết:

H1: Chính sách của CASUMINA tốt sẽ làm tăng hiệu quả kênh bán lẻ

H2: Hình ảnh của CASUMINA tốt sẽ làm tăng hiệu quả kênh bán lẻ

H3: Nhu cầu cao của thị trường về sản phẩm của CASUMINA sẽ làm tăng hiệuquả kênh bán lẻ

H4: Sự hài lòng của đại lý/cửa hàng đối với CASUMINA tốt sẽ làm tăng hiệuquả kênh bán lẻ

H5: Đối thủ cạnh tranh của CASUMINA tốt sẽ làm giảm hiệu quả kênh bán lẻH6: Xung đột kênh bán lẻ của CASUMINA cao sẽ làm giảm hiệu quả kênh bánlẻ

(+)(+)

Kênh bán lẻ

1.5 Thiết kế nghiên cứu

1.5.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Dàn bài thảo luận chi tiết gồm 6 câu hỏi (xem Phụ lục 1) để thảo luận vớicác chuyên gia và đại lý/cửa hàng

1.5.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng

1.5.2.1 Bản câu hỏi

Sau khi thảo luận với các chuyên gia và đại lý/cửa hàng, ta đưa ra bản câuhởi chính thức với nội dung ta như sau:

 Phần 1: phần mở đầu của bản câu hỏi

 Phần 2: nội dung các yếu tố trong thang đo hiệu quả hoạt động của kênh

bán lẻ

 Phần 3: phần quản lý của bản câu hỏi

Bản câu hỏi chi tiết xem Phụ lục 1

1.5.2.2 Phát triển các khái niệm đo lường

Chính sách của Công ty

Đối với chính sách của Công ty, thông qua cơ sở lý luận ta đưa ra các biếnnhư sau:

 CASUMINA thường xuyên có chương trình khuyến mãi

 CASUMINA giúp đỡ tốt trong việc trưng bày hàng hóa

 Có chế độ hoa hồng, thưởng cao

 Chú ý đến việc đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về sản phẩm cho đạilý/cửa hàng

Hình ảnh của CASUMINA

Đối với hình ảnh của CASUMINA, thông qua cơ sở lý luận ta đưa ra các biếnnhư sau:

 Sản phẩm của CASUMINA có chất lượng tốt

 Sản phẩm của CASUMINA luôn đổi mới phù hợp với nhu cầu thị trường

 CASUMINA luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm theo thời gian

 CASUMINA luôn đảm bảo tiến độ giao hàng

 CASUMINA có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp

 Nhân viên của CASUMINA luôn niềm nở, hòa nhã

Nhu cầu thị trường

Đối với nhu cầu thị trường, ta đưa ra các biến dựa trên cơ sở lý luận:

 Nhu cầu cao đối với sản phẩm vỏ ruột bánh xe

 Sức mua lớn đối với sản phẩm của CASUMINA

Xung đột

Đối với xung đột, ta có các biến như sau:

 Lợi ích hai bên luôn được tôn trọng

 Đại lý/cửa hàng luôn thực hiện những gì cam kết về các chương trìnhkhuyến mãi mà CASUMINA yêu cầu

 Đại lý/cửa hàng luôn thực hiện những cam kết về cung cấp dịch vụ phụthêm mà CASUMINA yêu cầu

 Đại lý/cửa hàng luôn thực hiện đúng những gì cam kết về trưng bày màCASUMINA yêu cầu

 Đại lý/cửa hàng luôn thực hiện đúng những gì cam kết về giá màCASUMINA yêu cầu

 Đại lý/cửa hàng luôn thực hiện đúng những gì cam kết vế chất lượng sảnphẩm mà CASUMINA yêu cầu

 CASUMINA luôn đảm bảo thị phần cho các đại lý/cửa hàng, tránh cạnhtranh nội bộ

Ta xét về sự hài lòng của đại lý/cửa hàng thông qua chính sách và cách giảiquyết xung đột của CASUMINA thông qua các biến sau:

 CASUMINA luôn tôn trọng nguyên tắc cùng có lợi

 CASUMINA luôn xác lập mục tiêu chung

 CASUMINA luôn triển khai hoạt động hợp tác

 CASUMINA luôn có những chính sách tốt nhằm kích thích tiêu thụ

Đối thủ cạnh tranh

Có các biến như sau:

 CASUMINA có chính sách tốt hơn đối thủ cạnh tranh

 Sản phẩm của CASUMINA có nhu cầu thị trường cao hơn đối thủ cạnhtranh

 Hình ảnh của CASUMINA được đánh giá tốt hơn đối thủ cạnh tranh

 CASUMINA giải quyết bất đồng với đại lý/cửa hàng tốt hơn đối thủ cạnhtranh

1 Chính sách của công ty

2 Hình ảnh của công ty

3 Nhu cầu cao của thị trường về sản phẩm của công ty

4 Sự hài lòng của đại lý/cửa hàng

5 Đối thủ cạnh tranh

6 Xung đột kênh bán lẻ

Bên cạnh cơ sở lý luận, đề tài còn phải dựa vào thực tế, dựa vào nhu cầu củacông ty mới có tính ứng dụng cao Do đó, ta nên tìm hiểu thực tiễn hoạt động sảnxuất kinh doanh của công ty.

CHƯƠNG 2

Thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp Cao su Miền Nam

2.1 Tổng quan về casumina

2.1.1 Các thông tin có liên quan

Tên : Công ty Cổ phần Công nghiệp Cao su Miền Nam – CASUMINA

Địa chỉ : 180 Nguyễn Thị Minh Khai – Quận 3 – TP.HCM

 Ngoài ra, Công ty còn nhập khẩu ủy thác các mặt hàng công nghiệp cao su,hóa chất, tanh, vải mành, mặt hàng dệt may, gốm sứ,… cung cấp cho các nhàsản xuất ở Việt Nam các nguyên liệu, hóa chất trong ngành công nghiệp cao

su, các bán thành phẩm: vải mành đã cáng tráng, cao su hỗn luyện

Cơ quan chủ quản: Tổng công ty Hóa chất công nghiệp và Hóa chất tiêu

dùng Bộ Công nghiệp nặng

Ban giám đốc:

 Giám đốc : ông Nguyễn Ngọc Tuấn

 Phó giám đốc : ông Lê Văn Trí – Phó giám đốc Tiếp thị – Bán hàng

ông Nguyễn Quốc Anh – Phó giám đốc Kỹ thuật

Ngoài ra, CASUMINA còn liên doanh, hợp tác với:

 Liên doanh với Yokohama

 Hợp tác với Continental

Chứng nhận và giải thưởng của Công ty

 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 vào năm 2002

 Hệ thống chất lượng ISO 14000 vào năm 2003

 7 năm liền là đơn vị được người tiêu dùng bình chọn vào TOP 10 hàng ViệtNam chất lượng cao

 Xếp hạng 69 trong 75 nhà sản xuất săm lốp hàng đầu thế giới

 Danh hiệu Anh Hùng Lao Động

 …

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Chiến thắng vĩ đại mùa xuân năm 1975 Miền Nam hoàn toàn giải phóng.Trong không khí tưng bừng của ngày hội thống nhất đất nước, đoàn cán bộ MiềnBắc được nhận nhiệm vụ về Miền Nam tiếp quản các nhà máy cao su để duy trìvà phát triển sản xuất Vì công nghiệp cao su là thế mạnh của Miền Nam, ngày19/04/1976 CASUMINA được thành lập trên cơ sở cải tạo công thương nghiệp tưbản tư doanh và quốc hữu hoá các nhà máy tư nhân Công ty được giao quản lý 7

xí nghiệp, trong đó 5 Xí nghiệp đóng trên đạ bàn thành phố Hồ CHí Minh, 1 Xínghiệp ở khu kỹ nghệ Biên Hoà thuộc tỉnh Đồng Nai, và 1 xí nghiệp ở LâmĐồng Các Xí nghiệp gồm có :

1-Nhà máy Michelin được đổi tên thành xí nghiệp Cao su Hóc Môn 2-Nhà máy Taluco được đổi tên thành xí nghiệp Cao su Đồng Nai.

3-Nhà máy Allandrat được đổi tên thành xí nghiệp Cao su Điện Biên 4-Nhà máy Đại nam.Co được đổi tên thành xí nghiệp Cao su Bình Lợi 5-Nhà máy Găng tay mủ Latex Hồng Xương được đổi tên thành xí nghiệp găng tay cao su Việt Hung.

6-Nhà máy Đồng tâm được đổi tên thành xí nghiệp Cao su Tân Bình 7-Xí nghiệp Hóa chất Lâm Đồng sau này được bàn giao cho Công ty Phân bón Miền Nam năm 1998.

Cũng như các công ty khác thuộc Tổng Cục Hoá Chất ở phía nam mới đượcthành lập sau giải phóng, Công ty CASUMINA với nhiệm vụ chủ yếu là sảnxuất săm lốp xe đạp, xe Lambro, nệm xốp và phụ tùng cao su Đến năm 1987,sản phẩm chủ yếu của công ty vẫn là săm lốp xe đạp đạt sản lượng 2,7 triệu bộ(tăng 50% so với năm 1976) trong đó sản phẩm xuất khẩu chiếm 40% Trongthời kỳ này công ty được tặng bằng khen, huân chương và một cá nhân đượcphong danh hiệu Anh Hùng Lao Động

Năm 1988 nhà nước chuyển công tác sản xuất kinh doanh theo cơ chế thịtrường Công ty bước vào thời kỳ cải tổ toàn diện về tổ chức, tài chánh, kỹ thuật,đầu tư…và trên hết là tư tưởng suy nghĩ mới, cách làm mới, sản phẩm mới ĐạiHội Đảng bộ công ty Lần thứ XI năm 1992 đã đưa ra phương hướng chỉ đạo

“Mục tiêu chiến lược của công ty là phát triển song song hai thị trường nội địavà xuất khẩu” Từng bước xử lý đầu ra một cách linh hoạt, chú trọng đầu tư cóhiệu quả, giảm dần nợ và lãi vay, chú trọng chất lượng và đa dạng hoá sảnphẩm Một chương mới trong lịch sử công ty CASUMINA được mở ra, sản phẩmđã được chấp nhận trên thị trường, đời sống cán bộ công nhân viên đã có việclàm ổn định, thu nhập ngày càng tăng Mức tăng trưởng bình quân hàng năm từnăm 1992 đến năm 2001 là 15% đến 32% Yếu tố quan trọng nữa là chiến lượcthị trường trong và ngoài nước, Công ty CASUMINA đã đa dạng hoá sản phẩm,nhiều mẫu mã mới, đẹp, nhiều quy cách và nhiều loại giá để phù hợp với từngđối tượng khách hàng, các Vùng miền và thị trường xuất khẩu Sản phẩm củacông ty đã vượt biên giới vươn sang các nước Mỹ, Pháp, Đức, Úc…và các nướcChâu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan…

Được như vậy là nhờ có một sức mạnh tập thể, đoàn kết nội bộ dưới sự lãnhđạo của Đảng ủy và Ban Giám đốc Công ty, thực hiện tốt các mục tiêu địnhhướng chiến lược đã đề ra Đặc biệt công ty đã được cấp giấy chứng nhận cho hệthống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 vào ngày18/05/1999 Công ty CASUMINA là đơn vị đầu tiên của Tổng Công Ty và cũnglà đơn vị đầu tiên trong ngành cao su sản xuất săm lốp được nhận chứng chỉ này.Từ năm 2000 cho đến nay, Công ty CASUMINA không ngừng phát triển, sảnxuất ngày càng được mở rộng qui mô đa dạng về sản phẩm đáp ứng được nhucầu ngày càng cao của bạn hàng và người tiêu dùng Việt Nam, Doanh thu tiêuthụ tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước từ 20%-25% luôn dẫn đầu ngành.Một đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật đã lớn mạnh không ngừng, nguồn nhân lựccho hiện tại và tương lai đã được đào tạo cơ bản…Với những yếu tố qyuết địnhvà thành công ấy, CASUMINA đã thực sự vững vàng trong cơ chế thị trườngcạnh tranh khốc liệt này.

Với bề dày truyền thống 30 năm, CASUMINA quyết tâm giữ vững vị trí nhàsản xuất cao su hàng đầu Việt Nam, góp phần đưa sản phẩm của Việt Nam ra thịtrường thế giới, xác định một vị trí trên bản đồ sản xuất các sản phẩm cao su thếgiới Những nấc thang mà CASUMINA phải vươn tới trong tương lai là:

- Sản phẩm lốp Ôtô Radial sản xuất tại Việt Nam nhãn hiệuCASUMINA phải đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và bạnhàng khu vực ASEAN

- Tăng sản lượng lốp xe tải nặng đáp ứng được yêu cầu nội địa hoá100% mặt hàng này

- Đa dạng hoá các sản phẩm cao su kỹ thuật cho nội địa và xuất khẩu