Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thếnào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
Một số định nghĩa cơ bản
Trong quá trình sản xuất, để nâng cao hiệu quả và năng suất, doanh nghiệp cần có một đội ngũ lao động mạnh mẽ Yếu tố trình độ học vấn và kỹ năng làm việc là quan trọng, nhưng động lực làm việc cũng đóng vai trò then chốt trong việc ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả của nhân viên Để khuyến khích nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo, các doanh nghiệp cần triển khai những giải pháp tạo động lực hiệu quả Vì vậy, việc hiểu rõ động lực và động lực làm việc là rất cần thiết.
Động lực là yếu tố quan trọng giúp định hướng và duy trì hành vi của cá nhân nhằm hoàn thành mục tiêu Nó được hình thành từ các nhu cầu cảm xúc, bản năng, xã hội và sinh lý Động lực bên trong con người thể hiện qua sức mạnh, năng lượng, nhiệt huyết và khát khao, thúc đẩy chúng ta hướng tới mục tiêu đã đề ra Động lực làm việc thể hiện sự khát khao của người lao động để nỗ lực đạt được mục tiêu tổ chức Theo Rainey (2000), động lực liên quan đến mức độ kích thích của cá nhân để tăng hiệu quả làm việc và thể hiện tinh thần nỗ lực trong môi trường làm việc.
Động lực làm việc được hiểu là những yếu tố bên trong con người thúc đẩy họ tạo ra năng suất hiệu quả, với dấu hiệu rõ ràng là sự siêng năng, chăm chỉ và đam mê trong công việc, nhằm góp phần vào mục tiêu chung của tổ chức và cá nhân Động lực không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của từng cá nhân mà còn tác động lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Theo mô hình của Maier và Lawler (1973), hiệu quả thực hiện công việc được xác định bởi công thức: Hiệu quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực.
Khả năng = Khả năng thích ứng + Giáo dục/huấn luyện + Yếu tố lực lượng Động lực = Sự hy vọng + sự tự giác
Động lực có vai trò quan trọng trong việc hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân, thể hiện qua sự thúc đẩy, khao khát và quyết tâm trong công việc Biểu hiện rõ ràng của động lực là sự sẵn lòng và cam kết của nhân viên trong việc cống hiến giá trị bản thân, nhằm phát triển và nâng cao mức độ phấn đấu để đạt được những mục tiêu và kết quả cụ thể.
Để xây dựng một đội ngũ nhân viên nhiệt huyết và cống hiến, người quản lý cần hiểu rõ nguyện vọng và mong muốn của người lao động Việc nắm bắt thông tin này giúp xác định phương hướng giải quyết, chuyển đổi áp lực thành cơ hội, từ đó khuyến khích nhân viên có ý thức và trách nhiệm trong công việc.
1.1.2 Nhu cầu của con người
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, phản ánh mong ước và nguyện vọng đối với cả vật chất lẫn tinh thần Chúng đóng vai trò quan trọng trong việc sinh tồn và phát triển, phụ thuộc vào trình độ hiểu biết, môi trường xã hội và đặc điểm sinh lý của từng cá nhân Do đó, mỗi người sẽ có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu của con người là những yêu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển, thường được phân loại từ thấp đến cao Những nhu cầu này có tính phong phú và đa dạng, đồng thời thay đổi theo bối cảnh cá nhân và xã hội (Bùi Anh Tuấn, 2009).
Nhu cầu được hiểu là tính cấp thiết đối với một cái gì đó, trong khi "cái gì đó" là hình thức biểu hiện bên ngoài của nhu cầu Bản chất của nhu cầu, hay còn gọi là "nhu yếu", thể hiện một nhu cầu cơ bản hơn Khái niệm nhu cầu và nhu yếu có sự tương đồng, cho thấy nhu cầu của tâm trí con người phức tạp và đa dạng, bao gồm nhiều chuỗi liên kết giữa hình thức biểu hiện và nhu yếu Mặc dù vậy, một nhu cầu riêng biệt đơn giản nhất chỉ được hình thành từ một nhu yếu và một hình thức biểu hiện.
Nhu cầu thực chất là một trạng thái tâm lý của con người, phản ánh mong muốn đáp ứng và thỏa mãn những điều cần thiết trong cuộc sống Nó không chỉ liên quan đến sự phát triển cá nhân mà còn gắn liền với sự tiến bộ của xã hội.
Nhu cầu được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu hữu hình và nhu cầu vô hình Nhu cầu hữu hình tập trung vào các yếu tố vật chất, giúp duy trì và thúc đẩy sự tiến hóa của con người, trong khi nhu cầu vô hình liên quan đến việc đáp ứng các vấn đề tâm lý.
Trong bối cảnh phát triển kinh tế và xã hội hiện nay, việc nắm bắt và nghiên cứu nhu cầu của người lao động là một phương pháp quản lý hiệu quả Điều này giúp lãnh đạo xây dựng các kế hoạch hỗ trợ, tạo điều kiện cho người lao động làm việc hiệu quả hơn, từ đó khuyến khích họ cống hiến hết mình cho tổ chức.
1.1.3 Tạo động lực làm việc
Một hệ thống nhân lực hiệu quả không chỉ đảm bảo chất lượng và quy mô cho doanh nghiệp, công ty, tổ chức mà còn cần phát triển và huấn luyện để gìn giữ các giá trị tiềm năng.
Mỗi nhân viên đều sở hữu những giá trị riêng biệt, và việc tìm hiểu, khai thác những giá trị này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn đáp ứng nhu cầu của nhân viên Tìm kiếm và phát triển tiềm năng của từng cá nhân là chìa khóa để tạo ra sự hài hòa giữa lợi ích của tổ chức và sự thỏa mãn của người lao động.
Frederic Herzberg (1959) defines work motivation as the desire and voluntary effort of employees aimed at achieving organizational goals Essentially, work motivation reflects the willingness and initiative of the workforce to contribute towards the success of the organization.
Để đạt được điều này, trách nhiệm và mục tiêu cũng cần được chia sẻ bởi tổ chức lao động và doanh nghiệp chủ quản.
Một số học thuyết liên quan tới tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết Tháp nhu cầu của Maslow
Vào năm 1943, một nhà tâm lý học người Mỹ có tên Abraham Maslow, trong bài viết “A Theory of Human Motivation” tạm dịch: Học thuyết về động lực của
Lý thuyết "12 con người" trong Đánh giá tâm lý học giúp hiểu động lực con người và tác động đến hành vi của họ Nhu cầu của con người được phân chia thành 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hiện thực hóa Nhu cầu sinh lý là cơ bản nhất, bao gồm không khí, nước và thực phẩm, đòi hỏi phải được đáp ứng để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình Nhu cầu an toàn liên quan đến sự ổn định và bảo vệ khỏi nguy hiểm, bao gồm sức khỏe và việc làm ổn định, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thân thiện cho người lao động.
Nhu cầu xã hội của con người rất cao, thể hiện qua mong muốn được yêu thương, quan tâm và kết nối với người khác Khi nhu cầu này không được thỏa mãn, con người dễ rơi vào cảm giác cô đơn và thiếu thốn tinh thần Đặc biệt trong môi trường công sở, các tổ chức cần tạo điều kiện cho nhân viên làm việc nhóm và tổ chức các hoạt động giao lưu ngoài giờ để đáp ứng nhu cầu này Bên cạnh đó, nhu cầu được tôn trọng cũng rất quan trọng, bao gồm việc được đánh giá cao và thừa nhận Nếu không được đáp ứng, con người có thể cảm thấy tự ti và thiếu giá trị Do đó, doanh nghiệp nên khen thưởng và ghi nhận đóng góp của nhân viên để thỏa mãn nhu cầu này.
Nhu cầu được hiện thực hóa là cấp bậc cao nhất trong thang nhu cầu, thể hiện mong muốn phát triển và khẳng định bản thân Khi nhu cầu này không được đáp ứng, con người dễ rơi vào trạng thái nhàm chán và thiếu mục tiêu Để khắc phục điều này, tổ chức cần tạo ra cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến, đồng thời giao cho họ những nhiệm vụ thách thức để khuyến khích họ chuyển hóa năng lực thành hiện thực.
Theo A Maslow, khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu ở bậc tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Điều này có nghĩa là để thúc đẩy động lực ở giai đoạn tiếp theo, mỗi giai đoạn cần phải được thỏa mãn Mặc dù việc xác định các điều kiện để đáp ứng nhu cầu là khó khăn, nhưng khi nhu cầu cơ bản đã được hoàn thành, nhà quản trị sẽ dễ dàng đề xuất các phương án phù hợp để thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn.
Theo học thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow, để thúc đẩy lòng lao động, các nhà quản lý cần xác định rõ nhu cầu của người lao động và xây dựng các kế hoạch, phương án nhằm đáp ứng những nhu cầu này Việc này sẽ giúp tạo ra các chính sách động lực hiệu quả, từ đó đạt được kết quả tốt nhất trong công việc.
1.2.2 Học thuyết Thiết lập mục tiêu của tác giả Edwin Locke
Edwin Locke, nhà tâm lý học người Mỹ, là người tiên phong trong lý thuyết thiết lập mục tiêu, nhấn mạnh rằng con người sẽ có động lực và tập trung hơn khi đặt ra những mục tiêu cụ thể, rõ ràng và thách thức Mục tiêu quá dễ dàng không thể cải thiện động lực và hiệu suất làm việc Tóm lại, việc thiết lập các mục tiêu cụ thể và đầy thách thức sẽ dẫn đến hiệu suất làm việc tốt hơn.
Để thực hiện TĐLLV hiệu quả, cần xác định một hoặc nhiều mục tiêu cụ thể và thách thức, đồng thời khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu Học thuyết cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động, giúp họ duy trì những điểm mạnh và điều chỉnh hướng đi khi cần thiết.
1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom, nhà tâm lý học và nhà nghiên cứu nổi tiếng về hành vi, cho rằng hành động của một cá nhân phụ thuộc vào mong đợi về kết quả và sự hấp dẫn của kết quả đó Ông nhấn mạnh rằng hành vi và động cơ làm việc không chỉ bị chi phối bởi thực tế mà còn bởi nhận thức của cá nhân về những kỳ vọng tương lai mà họ có thể đạt được.
Để tạo động lực cho lực lượng lao động, doanh nghiệp cần ghi nhận sự đóng góp và nỗ lực của nhân viên, điều này không chỉ thúc đẩy họ mà còn giúp doanh nghiệp hiểu rõ mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng Từ đó, tổ chức có thể đưa ra mức phần thưởng phù hợp với từng cá nhân Các học thuyết về động lực cung cấp những giá trị ứng dụng quan trọng, cho thấy rằng việc phân tích và áp dụng chúng là cần thiết để nâng cao động lực trong doanh nghiệp.
Các học thuyết đã nêu trên đều mang lại giá trị ứng dụng riêng trong việc tạo động lực Việc nghiên cứu các học thuyết này cho thấy rằng việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty là điều cần thiết.
Để đảm bảo sự hài lòng và hiệu quả làm việc của người lao động, cần xác định rõ các nhu cầu thiết yếu của họ Việc tìm kiếm và áp dụng các giải pháp hợp lý nhằm thỏa mãn những nhu cầu này phải dựa trên nguyên tắc công bằng, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.
Nội dung tạo động lực làm việc dành cho người lao động trong doanh nghiệp và tổ chức
- Tích cực ghi nhận đóng góp và sự phát triển của nhân viên, trao thưởng phù hợp và thích đáng cho các cá nhân hoàn thành tốt công việc.
Các học thuyết về tạo động lực lao động đã chỉ ra tầm quan trọng của việc thúc đẩy tinh thần làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp và tổ chức Các hình thức khuyến khích đa dạng, bao gồm cả vật chất và tinh thần, đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao hiệu quả công việc Điều này tạo nên cơ sở lý luận vững chắc để cải thiện các chiến lược tạo động lực cho lực lượng lao động trong các doanh nghiệp và tổ chức.
1.3 Nội dung tạo động lực làm việc dành cho người lao động trong doanh nghiệp và tổ chức
1.3.1 Xác định nhu cầu, mong muốn của người lao động
Khi bước vào môi trường lao động, mỗi cá nhân đều có những nhu cầu vật chất và tinh thần khác nhau Những nhu cầu này rất phong phú và đa dạng, và việc được đáp ứng sẽ giúp họ cảm thấy thoả mãn, từ đó khuyến khích năng suất làm việc Chính vì vậy, nhu cầu không chỉ là yếu tố quan trọng mà còn là động lực lớn, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của con người trong công việc.
Hiểu rõ nhu cầu của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tổ chức xây dựng chính sách hiệu quả Khi đáp ứng tốt mong muốn của người lao động, mức độ hài lòng của họ với công việc và tổ chức sẽ tăng cao, dẫn đến hiệu suất làm việc tốt hơn.
Để phát triển kỹ năng khích lệ và động viên nhân viên, nhà quản lý cần phân tích kỹ lưỡng hệ thống nhu cầu của từng cá nhân trong tổ chức Mỗi nhân viên có đặc điểm riêng như giới tính, tuổi tác, tính cách và trình độ chuyên môn, dẫn đến nhu cầu và mong muốn công việc khác nhau Do đó, nhà quản lý cần xác định rõ nhu cầu bức thiết của đa số nhân viên và phân loại chúng theo nhóm đối tượng Từ đó, cần xây dựng kế hoạch điều chỉnh động lực, ưu tiên thoả mãn các nhu cầu cấp bách trước, nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho nhân viên mới là ưu tiên hàng đầu, trong khi đối với nhân viên lâu năm, động lực làm việc chủ yếu đến từ cơ hội phát triển kỹ năng và thể hiện bản thân Bổ nhiệm vào các vị trí cao hơn sẽ khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ hơn Doanh nghiệp cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xác định và đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động.
- Tổ chức hội nghị công nhân viên chức nhằm lấy ý kiến, nguyện vọng của người lao động.
Tổ chức các cuộc tiếp xúc định kỳ giúp thu thập ý kiến của người lao động hiệu quả, thông qua các kênh như hòm thư góp ý, biểu mẫu thông tin doanh nghiệp và đường dây nóng.
- Phương pháp điều tra xã hội học qua những bảng hỏi, bài khảo sát và tổng hợp kết quả trả lời ý kiến của người lao động.
1.3.2 Phân loại các biện pháp tạo động lực làm việc dành cho người lao động Để có động lực lao động, điều này cần xuất phát từ việc đáp ứng các nhu cầu của mỗi cá nhân Công tác đáp ứng kịp thời sẽ góp phần thúc đẩy lợi ích về mặt tinh thần và mặt vật chất Song song với các lợi ích đó, các tổ chức hay doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức kích thích động lực lao động qua các biện pháp kích thích sau:
1.3.2.1 Biện pháp kích thích tài chính vật chất a) Tiền lương
Trong bối cảnh hiện nay, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế và động viên người lao động Qua việc điều chỉnh mức lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất làm việc, từ đó tạo ra lợi ích cho cả cá nhân và doanh nghiệp.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của người lao động, vì nó không chỉ phản ánh công sức mà họ bỏ ra mà còn giúp đáp ứng các nhu cầu cơ bản như chi tiêu cho ăn uống hàng ngày và các khoản chi phí khác.
… Việc đáp ứng kịp thời và xứng đáng với năng lực, hiệu suất làm việc của người lao động sẽ góp phần cải thiện tâm lý của họ.
Theo Bộ Luật Lao động 2019, tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm lương theo công việc, phụ cấp và các khoản bổ sung khác Mức lương theo công việc hoặc chức danh không được thấp hơn mức lương tối thiểu Ngoài ra, người sử dụng lao động phải đảm bảo trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với những người lao động thực hiện công việc có giá trị tương đương.
Trong bối cảnh xã hội phát triển nhanh chóng, mặc dù tiền lương không còn là yếu tố quyết định chính trong động lực làm việc của người lao động, nhưng nó vẫn có ảnh hưởng lớn đến cả người lao động và nhà tuyển dụng Khi mức lương đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người lao động, họ sẽ cảm thấy yên tâm về thu nhập, từ đó tạo động lực để cống hiến và làm việc hiệu quả hơn.
Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng chính sách lương phù hợp với tình hình hoạt động và phát triển của mình, nhằm khuyến khích tinh thần tập thể và cá nhân, từ đó nâng cao năng suất làm việc Đồng thời, các tổ chức cũng cần chú ý đến việc đảm bảo các nguyên tắc chi trả lương trong giới hạn nguồn lực của công ty.
Để đảm bảo tính pháp lý trong việc trả lương, cần tuân thủ các quy định của pháp luật Mức lương phải được xác định dựa trên vị trí công việc, độ phức tạp, phạm vi trách nhiệm, cùng với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động.
Tiền lương cần được thiết lập sao cho đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sống của người lao động, nhằm đảm bảo họ có khả năng tái sản xuất sức lao động.
Tiền thưởng là khoản tiền khuyến khích nhân viên dựa trên thành tích và nỗ lực làm việc, ảnh hưởng tích cực đến tâm lý, thái độ và năng suất lao động Nó cũng đóng vai trò là thang đo đánh giá hiệu quả công việc và tinh thần trách nhiệm của nhân viên Doanh nghiệp có thể áp dụng hình thức trả thưởng đột xuất hoặc theo quý để khích lệ người lao động.
Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của con người trong doanh nghiệp và tổ chức
1.4.1 Những yếu tố bên ngoài
1.4.1.1 Những quy định và chính sách pháp luật thuộc Chính Phủ Tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động tại bất kể đất nước nào cũng đều cần phải tuân thủ nghiêm ngặt theo mọi quy định được đưa ra bởi Chính Phủ Trong đó, đặc biệt là luật lao động, nơi có những quy định cụ thể về thời gian làm việc, các chính sách bảo hộ lao động, mức lương tối thiểu, phúc lợi cần có cho người lao động, Ngoài ra, còn có các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội, tạo công ăn việc làm cho NLĐ… Những điều được nêu ở trên đều phần nào tác động không nhỏ tới động lực của NLĐ trong thời điểm hiện tại.
Khi xây dựng chính sách tạo động lực, các doanh nghiệp và tổ chức cần chú ý đến các yếu tố pháp lý để đảm bảo lòng tin từ người lao động Việc xử lý nghiêm minh và hiệu quả không chỉ bảo vệ quyền lợi của người lao động mà còn giúp họ yên tâm làm việc.
1.4.1.2 Điều kiện về kinh tế, chính trị và xã hội
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho doanh nghiệp, bên cạnh đó, tình hình chính trị và xã hội cũng ảnh hưởng sâu sắc đến quá trình này.
Đại dịch Covid-19 đã gây ra khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dẫn đến suy thoái và gia tăng tình trạng kinh tế tụt lùi do giãn cách xã hội Nhiều doanh nghiệp và tổ chức buộc phải cắt giảm nhân sự để duy trì hoạt động, đồng thời tìm cách đảm bảo sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao động.
Các doanh nghiệp cần thiết lập chế độ phúc lợi và lương thưởng hợp lý, phù hợp với chi phí sinh hoạt và biến động giá cả trên thị trường Đồng thời, việc theo dõi và nghiên cứu thị trường là rất quan trọng để đưa ra các biện pháp kịp thời, giúp người lao động yên tâm hơn về cuộc sống.
1.4.1.3 Đặc điểm và cơ cấu thị trường lao động
Mỗi vùng có đặc điểm và cơ cấu thị trường lao động riêng, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động (NLĐ) trong doanh nghiệp Tại những nơi thừa lao động, NLĐ thường cảm thấy không an toàn và lo lắng về việc mất việc Ngược lại, ở những khu vực khan hiếm lao động, cơ hội việc làm tăng lên, với điều kiện tốt hơn và mức thu nhập cao hơn để giữ chân nhân lực Do đó, doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách để thu hút và duy trì NLĐ hiệu quả.
Doanh nghiệp cần chú trọng đến lương thưởng, chế độ phúc lợi và môi trường làm việc để xây dựng bản sắc riêng, từ đó phát triển các chính sách tạo động lực nhằm giữ vững tâm lý và lòng trung thành của nhân viên trước sự cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành.
1.4.2 Những yếu tố bên trong
1.4.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động a) Nhu cầu cá nhân
Theo Maslow, mỗi cá nhân có nhu cầu riêng, và việc thỏa mãn kịp thời những nhu cầu này là yếu tố quan trọng tạo động lực cho họ Doanh nghiệp cần xác định nhu cầu cấp bách của nhân viên, vì điều này sẽ trở thành nguồn động lực mạnh mẽ, ảnh hưởng đến hành vi và tâm lý làm việc của họ.
Nếu nhu cầu của người lao động không được đáp ứng, họ có thể mất động lực, điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc Đồng thời, việc xác định rõ mục tiêu cá nhân cũng rất quan trọng để duy trì sự hăng say trong công việc.
NLĐ khi đạt được mục tiêu thể hiện sự mong muốn và quyết tâm, điều này tạo ra động lực để họ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên, mỗi cá nhân có những mục tiêu khác nhau và không phải ai cũng đồng nhất với mục tiêu của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập các biện pháp để kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung, nhằm tạo ra phương hướng hoạt động hợp lý và hiệu quả.
Theo Thomas Edison, “Thiên tài được tạo lên bởi 1% bẩm sinh và 99% sự chăm chỉ”, điều này cũng đúng với năng lực làm việc của người lao động Một số người có kỹ năng bẩm sinh, trong khi những người khác phát triển năng lực qua rèn luyện và kinh nghiệm Việc đánh giá đúng năng lực của từng cá nhân không chỉ giúp quản lý khai thác tối đa nguồn nhân lực mà còn tạo cơ hội cho người lao động phát huy khả năng của mình, từ đó nâng cao năng suất công việc và tối ưu hóa khả năng sáng tạo trong quá trình làm việc.
Các đặc điểm như tuổi tác, giới tính, tính cách, tôn giáo và trình độ học vấn ảnh hưởng đến hành động của người lao động Người lao động lớn tuổi thường suy xét công việc một cách chín chắn hơn nhờ vào kinh nghiệm, trong khi những người trẻ lại có xu hướng tìm kiếm thử thách và học hỏi từ những người đi trước Khi các nhà quản lý hiểu rõ những thông tin này, họ có thể đánh giá, đối xử và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả hơn.
1.4.2.2 Những yếu tố liên quan tới doanh nghiệp a) Mục tiêu và chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp cần xác định mục tiêu và chiến lược rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển, điều này yêu cầu họ phải nuôi dưỡng nguồn nhân lực cả về chất và số lượng Để đạt được những mục tiêu này, việc xây dựng động lực phù hợp là rất quan trọng Mặc dù người lao động đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng người sử dụng lao động nắm quyền quyết định và có ảnh hưởng lớn đến chiến lược của doanh nghiệp Do đó, các chính sách tạo động lực cho người lao động cần được xây dựng dựa trên quan điểm của người quản lý và phong cách lãnh đạo của họ.
Phong cách lãnh đạo của người cầm quyền có ảnh hưởng lớn đến động lực và tinh thần làm việc của nhân viên Lãnh đạo cần chọn phong cách phù hợp để thúc đẩy NLĐ, vì phong cách độc đoán có thể tạo ra tâm lý e dè và lo sợ trong công việc Do đó, việc bổ nhiệm những cán bộ có phong cách lãnh đạo đúng đắn và phù hợp với chính sách tạo động lực của doanh nghiệp là rất quan trọng Bên cạnh đó, điều kiện và môi trường làm việc, bao gồm cơ sở vật chất, tiếng ồn và mối quan hệ trong công ty, cũng là những yếu tố quyết định đến hiệu suất làm việc của NLĐ Yếu tố văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
28 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, vì mọi vấn đề và hành vi đều phải tuân thủ tiêu chuẩn chung của doanh nghiệp Giá trị này giúp định hướng và kết nối nhân viên với doanh nghiệp, tạo ra sự thống nhất và sự hài lòng trong công việc Khả năng tài chính cũng là một yếu tố không thể thiếu.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DỊCH VỤ HÀ NỘI
Sơ lược về Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội
2.1.1 Lịch sử và quá trình hình thành, phát triển
Công ty Cổ phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội, tiền thân là Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội, được thành lập theo Quyết định số 1625/QĐ-UBND ngày 14/04/1988 Qua quá trình phát triển, Hanoi Toserco đã đạt được nhiều kết quả tích cực và trở thành một thương hiệu uy tín trong ngành du lịch của Thủ đô.
- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH DỊCH VỤ HÀ NỘI -
Tên tiếng Anh: Hanoi Tourist Service Joint - Stock Company
- Tên giao dịch: HANOI TOSERCO
- Giấy phép kinh doanh Lữ hành Quốc tế: Số 0053 do Tổng cục Du lịch Việt Nam cấp
- Trụ sở chính: 273 Phố Kim Mã, Phường Giảng Võ, Quận Ba Đình, TP Hà Nội, Việt Nam.
- Website: www.Công ty.com.vn
Các giai đoạn hình thành công ty:
- 04/1988: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Hanoi Toserco được thành lập theo quyết định số 1625/QĐ-UB ngày 14/04/1988 của Ủy Ban Nhân Dân thành phố Hà Nội.
Vào tháng 10 năm 2005, Công ty TNHH NN MTV Du Lịch Hà Nội được thành lập, đánh dấu sự chuyển đổi mô hình hoạt động thành đơn vị thành viên của Tổng Công ty Du lịch Hà Nội, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con.
- 10/ 2013: Công ty đổi tên thành Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Hà Nội theo Quyết định số 2760/QĐ-UBND ngày 17/05/2011 của UBND Thành phố Hà Nội.
- 03/2015: Công ty bán đấu giá cổ phần lần đầu ra bên ngoài tại Sở giao dịch Chứng khoán Hà Nội.
Vào tháng 6 năm 2015, UBND Thành phố Hà Nội đã ban hành Quyết định số 2628/QĐ UBND nhằm điều chỉnh cơ cấu vốn điều lệ của Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội Quyết định này được thực hiện dựa trên kết quả bán cổ phần trong quá trình cổ phần hóa Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch vụ Hà Nội, với tổng số vốn điều lệ đạt 748.000.000.000 đồng.
Vào tháng 12 năm 2015, Công ty đã tổ chức thành công Đại hội đồng Cổ đông lần thứ nhất Đến ngày 15 tháng 3 năm 2016, Công ty chính thức chuyển đổi và hoạt động dưới mô hình Công ty Cổ phần, mang tên Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội Đến tháng 3 năm 2017, Ủy ban Chứng khoán Nhà Nước đã ra công văn số 1069/UBCK-GSĐC, chấp thuận Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội trở thành Công ty đại chúng.
Vào tháng 7 năm 2017, Trung tâm Lưu ký Chứng khoán Việt Nam đã chính thức chấp thuận việc lưu ký chứng khoán lần đầu cho Công ty Cổ phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội với mã chứng khoán TS.
Vào tháng 8 năm 2017, cổ phiếu của Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội chính thức giao dịch lần đầu tiên trên sàn Upcom với giá tham chiếu 10.200 đồng/cổ phiếu Công ty đã khẳng định vị thế là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực du lịch và khách sạn, với nhiều năm kinh nghiệm trong việc điều hành và tổ chức các tour du lịch ngắn và dài ngày cả trong nước và quốc tế Được đánh giá cao về độ tin cậy, uy tín và chất lượng, Công ty đã xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, hoạt động đa ngành nghề và có khả năng cạnh tranh cao, đồng thời hội nhập vào nền kinh tế quốc tế Uy tín và hiệu quả của Công ty đã được xác nhận trên cả thị trường trong nước và quốc tế.
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2022 của Công ty)
Hình 2.1: Mô hình quản trị Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội -
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Kinh doanh cho thuê văn phòng là lĩnh vực chủ lực, đóng góp quan trọng vào doanh thu hàng năm của Công ty Hiện nay, Công ty đang hoạt động cho thuê văn phòng tại hai địa điểm chính: Tòa nhà Toserco Building số 273 Kim Mã và Tòa nhà Vạn Phúc số 02 Núi Trúc.
Tòa nhà có tổng diện tích xây dựng 9.322m2, bao gồm 07 tầng nổi và 01 tầng hầm Diện tích văn phòng cho thuê lên tới 4.800m2, với mỗi sàn có diện tích 800m2, được thiết kế hiện đại và linh hoạt, đáp ứng nhu cầu cắt thuê đa dạng.
Tòa nhà Vạn Phúc, tọa lạc tại Quận Ba Đình, được biết đến với vị trí đắc địa và là điểm hội tụ của nhiều công ty, tập đoàn lớn Với diện tích xây dựng lên tới 3.044m2 và 06 tầng nổi, tòa nhà này mang lại không gian làm việc hiện đại và tiện nghi cho các doanh nghiệp.
Công ty không chỉ kinh doanh văn phòng cho thuê tại hai địa điểm chính mà còn quản lý nhiều địa điểm nhỏ lẻ tại các quận như Hoàn Kiếm, Đống Đa và Hai Bà Trưng, nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.
Công ty sở hữu cổ phần tại hai khách sạn 5 sao danh tiếng ở Hà Nội, bao gồm Công ty Liên doanh khách sạn TNHH Hà Nội Hotel và Công ty TNHH Global Toresco, đơn vị quản lý khách sạn Pullman Hanoi.
Lữ hành và kinh doanh tour du lịch là lĩnh vực truyền thống của công ty chúng tôi Đội ngũ cán bộ nhân viên và hướng dẫn viên giàu kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, cam kết mang đến những trải nghiệm du lịch tuyệt vời tại Hà Nội.
Toserco đã khẳng định uy tín thương hiệu trong lòng khách hàng Năm 2022, du lịch nội địa phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch Covid-19, nhưng mảng du lịch in-bound và out-bound vẫn chậm chạp do nhiều thị trường lớn vẫn đóng cửa và áp dụng chính sách phòng, chống dịch nghiêm ngặt.
2.1.3 Tình hình của Công ty trong hoạt động kinh doanh
Trong suốt 35 năm phát triển, công ty đã chuyển đổi thành công thành công ty cổ phần, ghi nhận những bước tiến mạnh mẽ và mở rộng đa dạng lĩnh vực kinh doanh Mặc dù gặp khó khăn do dịch Covid-19, đặc biệt vào năm 2021, hoạt động kinh doanh vẫn ổn định và có dấu hiệu phục hồi tốt, với lợi nhuận tăng trưởng hàng năm Từ năm 2021 đến Quý II/2023, công ty đã đạt được kết quả kinh doanh ấn tượng, được thể hiện qua các số liệu cụ thể.
Bảng 2.1: Tình hình kinh doanh của Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội trong giai đoạn 2021 – Quý II/2023
Chỉ tiêu Đơn vị tính
So sánh chênh lệch Quý II-
1 Tổng tài sản Tỷ đồng 825,6
2 Doanh thu thuần Tỷ đồng 61,80 129,1
3 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 28,68 30,49 6,31 50,89 66,90
4 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 33,45 38,59 15,37 56,11 45,40
5 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội)
Kết quả kinh doanh của Công ty đã có sự biến động rõ rệt qua các năm Năm 2021, doanh thu đạt 825,66 tỷ đồng, giảm 6,57% so với năm trước Tuy nhiên, năm 2022, doanh thu tăng lên 835,27 tỷ đồng, tăng 1,16% so với năm 2021, và đến Quý II/2023, doanh thu tiếp tục tăng lên 893,59 tỷ đồng, tăng 6,98% so với năm 2022 Lợi nhuận sau thuế năm 2021 chỉ đạt 28,68 tỷ đồng, mức thấp nhất trong ba năm, nhưng đã phục hồi lên 33,45 tỷ đồng vào năm 2022, cho thấy sự phục hồi tích cực của Công ty sau đại dịch Đến Quý II/2023, lợi nhuận đã tăng trưởng khoảng 45,4% so với năm 2022, đồng thời phản ánh việc cắt giảm nhân lực để đảm bảo mức lương tối thiểu cho người lao động trong giai đoạn khó khăn và từng bước phục hồi kinh tế.
Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội
2.2.1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu, nguyện vọng của người lao động Tại Công ty, trong những năm trước đây chưa có hoạt động chính thức nào về việc tiến hành nghiên cứu hệ thống như cầu của NLĐ trong Công ty, mặc dù hàng năm, Công ty đã có sự tổ chức các Hội nghị cán bộ công nhân viên để tổng kết, nhận xét, đánh giá và lắng nghe những ý kiến đóng góp tới từ cán bộ công nhân viên trong Công ty Tuy vậy, Hội nghị chỉ dừng lại ở mức độ về mặt hình thức, chứ chưa thực sự tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên bày tỏ quan điểm, ý kiến của mình trong cuộc Hội Nghị.
Các chính sách và biện pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội hiện chỉ đáp ứng chung cho tất cả nhân viên, mà chưa chú trọng đến sự khác biệt về nhu cầu theo từng nhóm như giới tính, thu nhập và phòng ban Điều này dẫn đến hiệu quả của công tác tạo động lực tại công ty giảm sút đáng kể Để nâng cao hiệu quả, cần nghiên cứu sâu hơn về hệ thống nhu cầu của cán bộ công nhân viên tại công ty.
Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội đã thực hiện một cuộc khảo sát với 75 bảng hỏi gửi đến toàn bộ cán bộ công nhân viên Kết quả thu về là 70 phiếu, trong đó có 68 phiếu hợp lệ Khảo sát này nhằm tìm hiểu mong muốn của người lao động tại các bộ phận trong công ty.
Bảng 2.6: Đánh giá mong muốn của người lao động đối với công việc Đơn vị:
Mức độ đồng tình Rất khô ng đồn g tình
Bình thường Đồ ng tìn h
1 Công việc có thu nhập cao
2 Công việc có nhiều cơ hội để thăng tiến
3 Điều kiện làm việc phù hợp với bản thân
4 Quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc tốt
5 Có nhiều cơ hội học tập để nâng cao trình độ chuyên môn
6 Công việc thú vị, có sự 1,5 5,9 10,3 38,2 44,1 100 4,17 đòi hỏi cao về trách nhiệm và nhiều thách thức
8 Công việc phù hợp với khả năng của bản thân
9 Việc đánh giá kết quả công việc được thực hiện khách quan và chính xác
10 Được hoàn toàn tự chủ trong công việc
(Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát của tác giả tháng 8 năm 2023)
Theo bảng số liệu 2.6, nhu cầu của người lao động (NLĐ) chủ yếu tập trung vào lương và thu nhập phù hợp với bản thân, với điểm trung bình đạt 4,3 Tiếp theo là sự quan tâm đến cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc, cả hai đều có điểm trung bình 4,23 Điều này cho thấy Công ty đang nỗ lực hoàn thiện các yếu tố cơ bản trong chính sách tạo động lực cho NLĐ Các chỉ số cũng chỉ ra rằng Công ty đang đi đúng hướng trong việc duy trì ổn định công việc, nâng cao thu nhập và sắp xếp công việc hợp lý.
2.2.2 Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động cho nhân viên trong Công ty
2.2.2.1 Biện pháp kích thích tài chính a) Kích thích bằng tiền lương
Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội thực hiện chế độ lương cho CBCNV theo quy định, bao gồm lương cơ bản và lương hiệu suất công việc Phương pháp tính lương này nhằm gắn trách nhiệm và thúc đẩy năng suất làm việc của từng nhân viên Đánh giá và xếp loại NLĐ là yếu tố quan trọng trong việc xác nhận lương hiệu quả công việc của họ.
Bảng 2.7: Tiền lương bình quân của người lao động tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội trong giai đoạn 2020 – 2022
Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022
(Nguồn: Báo cáo tình hình tiền lương, thu nhập trong giai đoạn 2020 – 2022,
Phòng Tài chính Kế toán)
Trong giai đoạn vừa qua, Ban Điều Hành Công ty đã nỗ lực duy trì mức lương trung bình cho người lao động (NLĐ) trong bối cảnh đại dịch Covid-19, mặc dù phải giảm số lượng nhân sự Đến năm 2022, khi nền kinh tế mở cửa trở lại, quỹ lương đã tăng lên 72,32%, với lương trung bình đạt 10 triệu đồng/tháng, phản ánh sự quan tâm của Công ty đến việc khuyến khích NLĐ quay trở lại làm việc và nâng cao năng suất Mức lương của CBCNV Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội cũng tuân thủ quy định của Nhà Nước về thăng tiến lương Tuy nhiên, công tác đánh giá hiệu quả công việc còn thiếu chi tiết và chủ yếu dựa vào thâm niên và bằng cấp, chưa thực sự dựa vào năng lực và kết quả công việc.
Ban Điều Hành Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội đã ban hành Quy chế Thi đua và Khen thưởng, quy định rõ ràng các hình thức, đối tượng và tiêu chuẩn khen thưởng cho tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc trong hoạt động Mục tiêu của quy chế này là đánh giá và động viên kịp thời nhân viên, đồng thời khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa trong công việc.
Hiện nay, phương pháp khen thưởng chủ yếu được áp dụng bao gồm khen thưởng định kỳ dựa trên kết quả đánh giá lao động cuối năm cho các cá nhân đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua, cùng với các tập thể lao động tiên tiến và xuất sắc Ngoài ra, việc khen thưởng cũng được thực hiện vào các dịp lễ và ngày Tết.
Bảng 2.8: Mức thưởng các danh hiệu thi đua năm 2022 của Công ty Cổ Phần
Du lịch Dịch vụ Hà Nội
Cá nhân Tập thể nhóm
Chiến sĩ thi đua cấp Bộ/Ngành
3 lần mức lương tối thiểu
Chiến sĩ thi đua cấp Cơ sở
1 lần mức lương tối thiểu
Lao động tiên tiến 0,3 lần mức lương tối thiểu
Tập thể nhóm lao động xuất sắc
1,5 lần mức lương tối thiểu
Tập thể nhóm lao động tiên
0,8 lần mức lương tối thiểu tiến
(Nguồn: Trích quy chế Thi đua và Khen Thưởng của Công ty)
Theo bảng 2.8, mức khen thưởng của Công ty vẫn tuân thủ quy định tại nghị định 42/2010/NĐ-CP, nhưng chưa linh hoạt trong áp dụng Mức lương thưởng hiện tại chưa cao, dẫn đến việc không tạo động lực khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và giảm sút tinh thần cống hiến Để hiểu rõ hơn về đánh giá của nhân viên về lương thưởng, tác giả đã tiến hành khảo sát và thu thập số liệu như trong bảng dưới đây.
Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về lương thưởng
Rất khô ng đồn g tình
1 Hài lòng với mức tiền thưởng được nhận
2 Khen thưởng có tác dụng khuyến khích người lao động rất cao
3 Công ty thường 16,2 20,6 26,5 23,5 13,2 100 2,97 xuyên đánh giá đúng những đóng góp của người lao động
4 Các khoản lương thưởng được phân chia công bằng, minh bạch dựa trên chất lượng thực hiện công việc
5 Chính sách xem xét khen thưởng rõ ràng, hợp lý
6 Công ty luôn khen thưởng cho các cá nhân hoặc tập thể phòng ban có thành tích xuất sắc
( Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát của tác giả tháng 8 năm 2023)
Theo bảng số liệu 2.9 cho thấy, đối với NLĐ đang làm việc tại Công ty Cổ Phần
Du lịch Dịch vụ Hà Nội hiện đang có chương trình khen thưởng nhằm khuyến khích người lao động (NLĐ), với điểm trung bình đạt 3,01 cho tính chất khuyến khích Tuy nhiên, điểm trung bình về các chính sách khen thưởng rõ ràng và hợp lý chỉ đạt 2,88, cho thấy sự đánh giá về lương thưởng của NLĐ vẫn còn thấp Đa số NLĐ cho rằng công ty cần cải thiện việc đánh giá chính xác hơn về đóng góp của nhân viên và thường xuyên khen thưởng cho cá nhân hoặc tập thể có thành tích xuất sắc, khi mà chỉ tiêu này chỉ đạt 2,82, thấp hơn mong đợi.
Ban Điều Hành của Công ty đang nỗ lực hoàn thiện các giải pháp khen thưởng cho NLĐ, nhận thức được tầm quan trọng của việc này trong việc nâng cao tinh thần làm việc Tuy nhiên, nhiều CBCNV vẫn chưa hài lòng với chính sách khen thưởng hiện tại, vì Công ty chủ yếu trao thưởng theo đợt mà không có các khoản thưởng đột xuất cho những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc Hình thức khen thưởng hiện tại chưa thực sự gắn liền với kết quả công việc của từng nhân viên.
Kích thích bằng chế độ phúc lợi
Công ty hiện đang áp dụng nhiều chế độ phúc lợi cho người lao động, bao gồm các chế độ bắt buộc như BHXH, BHTN, BHYT, KPCĐ và các phúc lợi tự nguyện như phụ cấp ăn trưa, phương tiện đi lại, cước phí điện thoại, phụ cấp trang phục, cùng với tiền động viên thăm hỏi cho các sự kiện quan trọng trong gia đình CBCNV Những phúc lợi này thể hiện sự quan tâm của Công ty đến đời sống của nhân viên Để thu thập thêm thông tin, tác giả đã tiến hành khảo sát và có bảng kết quả chi tiết.
Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về chế độ phúc lợi
Mức độ đồng tình Rất khôn g đồng tình
1 Công ty quan tâm đến đời sống người lao động
2 Công ty có hoàn thành các chế độ phúc lợi cơ bản của
3 Hiểu rõ về các khoản phúc lợi đang được nhận
4 Chính sách phúc lợi đa dạng, phù hợp với nhu cầu của người lao động
5 Hài lòng với chính sách phúc lợi của
Theo bảng 2.10, các chế độ phúc lợi mà Công ty áp dụng đã nhận được sự quan tâm kịp thời và phát huy hiệu quả trong việc nâng cao đời sống nhân viên.
Công ty đạt được điểm trung bình cao nhất là 3,55 cho động viên tinh thần CBCNV, đồng thời hoàn thành các chế độ phúc lợi cơ bản như BHYT, BHXH và chế độ hưu trí Tuy nhiên, chương trình phúc lợi vẫn chưa được NLĐ nắm rõ, dẫn đến tỷ lệ không đồng tình cao với điểm trung bình chỉ đạt 2,73 Hơn nữa, sự hài lòng của NLĐ với chính sách phúc lợi của Công ty chỉ đạt 2,51, cho thấy sự không phù hợp với nhu cầu của CBCNV.
2.2.2.2 Biện pháp kích thích phi tài chính. a) Phân bố lao động phù hợp với năng lực dựa trên cơ sở phân tích công việc Tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội, Ban Điều Hành đã ban hành Quy định về chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban với mục đích tránh sự chồng chéo trách nhiệm khi thực hiện công việc của các bộ phận Tuy nhiên, Công ty lại chưa có quy định tiêu chuẩn cho công việc có chức danh công việc cụ thể, chưa có bản mô tả công việc chi tiết, khiến cho CBCNV không nắm rõ về trách nhiệm, phần công việc của mình được giao phó, dẫn đến sự thiếu phối hợp giữa các cá nhân trong cùng một bộ phận hay các bộ phận khác với nhau.
Dưới đây là quan điểm đánh giá của nhân viên về phân tích công việc tại Công ty
Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội, cụ thể qua bảng 2.11 sau đây:
Bảng 2.11: Đánh giá của nhân viên về phân tích công việc
Mức độ đồng tình Rất khôn g đồng tình
Đánh giá những thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ Phần
Nhiều nhân viên vẫn chưa cảm thấy thoải mái khi đối mặt với căng thẳng trong công việc Do đó, công ty cần tiến hành khảo sát và đánh giá lại các công việc để đảm bảo phù hợp với nhu cầu của nhân viên, nhằm nâng cao sự gắn bó và khuyến khích họ phát huy tối đa khả năng trong công việc Việc này cũng giúp tạo ra động lực làm việc hiệu quả hơn tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội.
Trong thời gian vừa qua, Ban Điều Hành thuộc Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ
Hà Nội đã nhận thấy tính thiết thực của công tác TĐLLV cho CBCNV và đã đạt được những kết quả như sau:
Các biện pháp kích thích vật chất như tiền lương, thưởng và phúc lợi của Công ty được duy trì theo quy định của Nhà Nước và Pháp luật hiện hành Trong suốt thời gian đại dịch, sự quyết tâm và đồng lòng của cán bộ quản lý cấp cao cùng CBCNV đã giúp Công ty vượt qua khó khăn Hoạt động kinh doanh vẫn đạt kết quả tốt so với đối thủ trong ngành, với doanh thu và lợi nhuận phục hồi đáng kể sau đại dịch.
68 ở mức ổn định Đồng thời cũng từ đó mà tạo điều kiện nhiều hơn cho thu nhập cho CBCNV.
Công ty chú trọng đến các chính sách phúc lợi để đáp ứng nhu cầu của CBCNV, đồng thời tích cực tổ chức các chương trình phúc lợi tự nguyện, tạo cơ hội cho nhân viên Ngoài ra, công ty cũng khởi động lại các chương trình thăm hỏi, động viên vào dịp lễ Tết.
Công ty chú trọng đến cơ sở vật chất với môi trường làm việc đầy đủ trang thiết bị, thoải mái và cởi mở, nhằm tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn Điều này không chỉ đảm bảo vệ sinh và sức khỏe tinh thần cho người lao động mà còn thúc đẩy tâm lý yên tâm trong công việc.
Tại Công ty, chính sách đào tạo nhân lực được ưu tiên hàng đầu nhằm phát triển bản thân cho người lao động Điều này giúp NLĐ đáp ứng kịp thời các tiêu chuẩn mới trong công việc và trang bị kiến thức để đối phó với những thách thức trong tương lai.
Sự tương tác thân thiện và hòa đồng giữa các thành viên bộ phận Quản lý và nhân viên tạo ra bầu không khí lý tưởng, giúp người lao động cảm thấy thoải mái và cởi mở trong công việc Điều này không chỉ khuyến khích tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy nỗ lực cống hiến của họ đối với Công ty.
Khả năng và hiệu suất của nhân viên tại Công ty đã được cải thiện qua các năm, nhờ vào môi trường làm việc phù hợp mà Công ty tạo ra Điều này khuyến khích nhân viên phát triển thái độ tích cực, đồng thời thúc đẩy sự sáng tạo và tính chủ động trong công việc.
Người lao động thể hiện tinh thần gắn kết mạnh mẽ, sẵn sàng cống hiến hết mình và cam kết gắn bó lâu dài với công ty.
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù Công ty đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong thời gian gần đây, tác giả vẫn nhận thấy rằng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
- Xác định hệ thống nhu cầu của NLĐ
Công ty chưa thiết lập hệ thống xác định nhu cầu của NLĐ, khiến cho việc đáp ứng mong muốn của CBCNV gặp khó khăn Nhu cầu của NLĐ có thể thay đổi liên tục theo thời gian, do đó, một hệ thống rõ ràng và công minh là cần thiết để đảm bảo chất lượng công việc không bị ảnh hưởng Bên cạnh đó, các biện pháp kích thích TĐLLĐ, như tiền lương và thưởng, hiện chưa có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu suất công việc, dẫn đến sự thiếu công bằng trong việc tính toán tiền lương và thưởng cho NLĐ.
- Các chương trình phúc lợi
Các chương trình phúc lợi hiện tại chỉ bao gồm các chế độ cơ bản như bảo hiểm và một số hoạt động phụ trợ, trong khi người lao động chưa được cung cấp thông tin chi tiết về các chế độ này Hơn nữa, hoạt động khen thưởng còn nhiều bất cập, khi việc đánh giá thành tích chủ yếu tập trung vào các quản lý, dẫn đến việc các danh hiệu như “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ” hay “chiến sĩ thi đua” thường được trao cho Ban Điều Hành.
- Công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc
Công ty chưa xây dựng bản phân tích công việc rõ ràng, dẫn đến việc nhân viên không nắm rõ chức năng và trách nhiệm của từng vị trí Thiếu quy định về tiêu chí chức danh, tiêu chuẩn thực hiện công việc và mô tả công việc đã ảnh hưởng đến việc đánh giá kết quả làm việc Hệ quả là nguồn nhân lực chưa được bố trí hợp lý, không phù hợp với kỹ năng chuyên môn và sở thích của cán bộ công nhân viên Hơn nữa, công ty cũng chưa có chính sách động viên để khuyến khích sự cố gắng của nhân viên trong quá trình làm việc.
Việc đánh giá thực hiện công việc hiện tại chưa mang lại kết quả chính xác do công ty chỉ áp dụng những phương pháp đánh giá chung chung Điều này có thể dẫn đến thành kiến nội bộ, sự thiên vị từ các mối quan hệ và sự chủ quan trong đánh giá Kết quả đánh giá không chính xác ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nhân lực như phân bổ nhân lực, thăng tiến và phân phát tiền lương, làm giảm hiệu quả quản lý và động lực làm việc của nhân viên.
Chính sách đào tạo, thăng tiến trong công việc cho NLĐ
Công tác đào tạo nguồn nhân lực hiện nay chưa thực sự hiệu quả, vì việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo chủ yếu dựa vào cảm tính của người quản lý Điều này dẫn đến việc thiếu thông tin về các kiến thức và kỹ năng chuyên môn cần thiết cho người lao động, cũng như mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng.
Trong quá trình đề cử thăng tiến cho nhân viên, người quản lý thường dựa vào cảm tính cá nhân hoặc mối quan hệ, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý làm việc của nhân viên khác Sự thiếu công bằng trong việc thăng tiến làm giảm động lực, gây ra cảm giác chán nản và nghi ngờ bản thân, từ đó dẫn đến hiệu suất công việc giảm sút.