CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của con người trong doanh nghiệp và tổ chức
1.4.2. Những yếu tố bên trong
1.4.2.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động a) Nhu cầu cá nhân
Theo Maslow, mỗi cá nhần đều sẽ có những nhu cầu của riêng bản thân họ, việc đáp ứng kịp thời những nhu cầu ấy đóng vai trò tạo nguồn động lực cho họ. Tuy nhiên, doanh
nghiệp cần tìm r, đâu ra sẽ là nhu cầu cấp bách của NLĐ, bởi đó sẽ là nguồn động lực mạnh mẽ nhất quyết định tới hành vi và tâm lý của nhân viên.
26
Nếu nhu cầu ấy không được thỏa mãn, NLĐ có thể mất đi động lực và từ đó ảnh hưởng tới quá trình làm việc
b) Mục tiêu của bản thân
Bản thân NLĐ khi đạt mục tiêu, nghĩa là họ đang có mong muốn, sự quyết tâm đạt được một điều gì đó, nó đóng vai trò như kim chỉ nam định hướng cho NLĐ nên làm gì, từ đó mà tự động lực thúc đẩy bản thân làm việc chăm chỉ hơn chẳng hạn. Tuy là vậy, mỗi người sẽ có những mục tiêu, đích đến khác nhau và cũng có thể không phải ai cũng cùng chung mục tiêu với doanh nghiệp. Vậy nên, doanh nghiệp cần phải có những biện pháp kết nối, liên kết các mục tiêu của các cá nhân với những mục tiêu chung của doanh nghiệp, tạo phương hướng hoạt động hợp lý.
c) Năng lực của bản thân
Theo nhà phát minh Thomas Edison từng nói: “Thiên tài được tạo lên bởi 1% bẩm sinh và 99% sự chăm chỉ” và năng lực làm việc của NLĐ cũng vậy. Có những người sinh ra đã có những kỹ năng bẩm sinh về một việc gì đó hoặc có những người có được thông qua sự rèn luyện chăm chỉ và đúc kết kinh nghiệm. Đánh giá đúng năng lực của các cá nhân lao động không chỉ là cơ sở để người quản lý có thể khai thác tối đa mà nguồn nhân lực đó có thể đem tới cho tập thể doanh nghiệp, mà còn là tạo cơ hội cho NLĐ được phát huy những khả năng vốn có của họ, từ đó mà năng suất công việc được cải thiện và phát huy tối đa khả năng sáng tạo trong quả trình làm việc.
d) Đặc điểm về đặc tính cá nhân
Các đặc điểm như tuổi tác, giới tính, tính cách, tôn giáo, trình độ đều ảnh hưởng tới hành động của NLĐ. Chẳng hạn như NLĐ có độ tuổi cao thường sẽ suy xét công việc một cách chín chắn hơn bởi đã có kinh nghiệm về tình huống gặp phải và ngược lại, hay những người trẻ thường có xu hướng thích được thử thách bản thân để khám phá và học hỏi từ bậc tiền bối đi trước… Người quản lý khi nắm được các thông tin như vậy, điều đó có thể trở thành cơ sở để giúp họ đanh giá, đối xử và sử dụng nhân lực tốt hơn.
27
1.4.2.2. Những yếu tố liên quan tới doanh nghiệp
a) Mục tiêu và chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp
Với các doanh nghiệp, mục tiêu và chiến lược là hai yếu tố cần thiết mà mỗi doanh nghiệp cần có cho các giai đoạn phát triển của riêng mình. Những mục tiêu này, để đạt tới và hoàn thiện các chiến lược phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp cần đáp ứng, nuôi dưỡng nguồn nhân lực đủ về cả chất và số lượng. Từ đó, xây dựng chính tạo động lực phù hợp hướng tới mục tiêu và các chiến lược trên.
b) Quan điểm liên quan tới vấn đề tạo động lực lao động cho người quản lý Tuy NLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển doanh nghiệp nói chung, nhưng người sử dụng lao động là người cầm quyền, những quan điểm, suy nghĩ và hành động của họ đều có một sự ảnh hưởng nhất định tới việc quyết định, hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Vì thế mà việc đưa ra các chính sách tạo động lực cho NLĐ cũng cần phải dựa trên những quan điểm về vấn đề tạo động lực của người quản lý.
c) Phong cách lãnh đạo của người cầm quyền
Phong cách lãnh đạo của người cầm quyền mang những đặc điểm có thể ảnh hướng tới động lực hay tinh thần làm việc của nhân viên. Mỗi người lãnh đạo nên cần lựa chọn cho bản thân một phong cách phù hợp nhất để định hướng và thúc đẩy NLĐ. Kinh nghiệm và kiến thức là điều không cần bàn cãi khi nhắc tới những người ở vị trí lãnh đạo, tuy nhiên, chẳng hạn một vị lãnh đạo với phong cách độc đoán có thể khiến cho nhân viên có tâm lý e dè, lo sợ khi phải thực hiện công việc được giao phó như một sự ép buộc. Vì vậy cần có sự bổ nhiệm, đề bạt những cán bộ
có phong cách lãnh đạo phù hợp, đúng đắn và phù hợp với chính sách tạo động lực của doanh nghiệp.
d) Môi trường, văn hóa doanh nghiệp và điều kiện làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc là hai yếu tố ảnh hưởng bậc nhất đến quá trình làm việc của NLĐ trong doanh nghiệp, cũng bởi phần lớn thời gian họ làm việc là trên công sở hoặc cơ sở của doanh nghiệp. Nó có thể bao gồm về cơ sở vật chất, tiếng ồn, mối quan hệ trong công ty, Yếu tố văn hóa doanh nghiệp cũng là một
28
phần không thể thiếu, nó vẫn ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ bởi mọi vấn đề phát sinh hay những hành vi đều cần tuân thủ theo một tiêu chuẩn chung của doanh nghiệp. Giá trị của nó đem lại góp phần định hướng, liên kết những NLĐ với doanh nghiệp, tạo sự thống nhất cao và sự thỏa mãn trong công việc.
e) Khả năng tài chính
Một doanh nghiệp có khả năng tài chính là một doanh nghiệp có những chính sách tạo động lực tốt cho nhân viên của họ. Khả năng tài chính càng tốt giúp cho các yếu tố được nêu trên như có thể cung cấp các cơ sở vật chất cần thiết, chế độ phúc lợi, khen thưởng… việc thực hiện các biện pháp tạo động lực từ đó mà cũng trở lên dễ dàng hơn rất nhiều.
f) Hệ thống về chính sách và phương án thực hiện chính sách trong tổ chức Hệ thống về chính sách và các phương án thực hiện chính sách trong tổ chức ta có thể kể đến như nội quy, các chính sách tiền lương, thi đua khen thưởng, kỷ luật… có tác động sâu sắc tới thái độ và hành vi của NLĐ. Chẳng hạn như, không có sự khen thưởng, ghi nhận khi NLĐ hoàn thành tốt một công việc, sẽ làm giảm đi sự nỗ lực hay động lực để làm các công việc tiếp theo, hay doanh nghiệp chưa có các chính sách liên quan tới việc bồi dưỡng và đào tạo cho NLĐ, khiến cho họ ít có cơ hội được thăng tiến hơn trong nghề nghiệp, gây nên tình trạng mất đi tinh thần làm việc. Vì vậy, một hệ thống về chính sách và có phương án thực hiện các chính sách minh bạch, công bằng, chi tiết, rõ ràng sẽ góp phần đẩy cao lòng tin của NLĐ tới doanh nghiệp.
g) Trách nhiệm liên quan tới công việc
Người quản lý khi phân công, sắp xếp công việc cho NLĐ cần lưu ý tới công việc liệu có phù hợp với trình độ, chuyên môn của NLĐ hay không, bởi đôi khi, công việc đòi hỏi tính trách nhiệm cao thì NLĐ cũng có sự cố gắng hơn để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao phó. Tuy vậy, với những người không có trình độ
chuyên môn cao, nếu được giao phó những công việc quá sức hay không đúng với sở trường, sẽ gây nên tình trạng mệt mỏi và không có động lực để làm việc. Vì thế,
29
để TĐLLĐ cần xác định đúng và rõ ràng các tính chất, trách nhiệm liên quan tới các nhiệm vụ và tiêu chuẩn liên quan.
h) Tính tự chủ trong khi thực hiện công việc
Thông thường, con người thường có tâm lý muốn được độc lập và tự chủ trong các vấn đề của cuộc sống. Liên hệ với công việc, NLĐ cũng sẽ có tâm lý mong muốn khi được giao trách nhiệm về công việc, thường có xu hướng có quyền tự chủ hoàn thiện công việc bằng phương pháp của riêng mình. Với lẽ vậy, việc người quản lý nếu giám sát quá chặt chẽ sẽ gây nên tâm lý khó chịu và NLĐ có thể cảm thấy họ không đáng tin tưởng giao phó
trách nhiệm, dẫn tới những hậu quả sau đó. Vì vậy, người quản lý cần quản trị một cách uyển chuyển, mềm mỏng, theo dõi thông qua tiến độ, đánh giá kết quả kèm những lời động viên kịp thời nhằm đảm bảo chất lượng và tạo động lực cho NLĐ.
i) Tính hấp dẫn của công việc giao phó
Mỗi công việc đều có sự hấp dẫn của riêng nó. Đặt NLĐ có chuyên môn đúng về công việc tạo sự động lực và thúc đẩy mạnh mẽ, tuy nhiên, công việc có tính chất lặp đi lặp lại thường gây sự nhàm chán, hạn chế sự sáng tạo của nhân viên trong quá trình làm việc, sinh ra cảm giác muốn nhảy việc sang công việc khác có thể không đúng với chuyên môn của họ. Vì thế, công việc của người quản lý nên làm là quan tâm tới hoạt động của công việc, thiết kế các công việc sao cho các nhiệm vụ giao phó có tính thách thức, tạo hứng thú cho người làm.
k) Vị trí và khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp
Khi NLĐ hoàn thiện trình độ, kỹ năng tay nghề, có kinh nghiệm hay kiến thức tốt về công việc thường được nhiều người coi trọng và được doanh nghiệp và xã hội đề cao.
Khi này, nhu cầu của họ không còn chỉ là thu nhập mà thay vào đó là một vị trí mới, một chỗ đứng mới để thể hiện bản thân, từ đó doanh nghiệp có thể xem xét tiến cử, giúp cho NLĐ có cơ hội thăng tiến để đáp ứng nhu cầu cao nhất theo mô hình tháp Nhu cầu cảu Maslow, đồng thời cũng tác động mạnh mẽ tới động lực làm việc của họ.
30
TIỂU KẾT CHƯƠNG I
Tại chương I của đề án tốt nghiệp, tác giả đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp thông qua các nội dung bao gồm: Một là, trình bày và làm rõ các khái niệm liên quan tới động lực, động lực làm việc và TĐLLĐ.
Hai là, phân tích các nội dung của các học thuyết liên quan TĐLLĐ. Ba là, phân tích các nội dung của việc TĐLLĐ trong doanh nghiệp như hệ thống nhu cầu của NLĐ và các biện pháp TĐLLĐ trong doanh nghiệp. Bốn là, phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới TĐLLV trong doanh nghiệp bao gồm các nhóm đó là nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan.
Đây sẽ là cơ sở lý luận để tác giả có thể phân tích thực trạng TĐLLĐ tại Công ty Cổ Phần Du lịch Dịch vụ Hà Nội trong chương II của luận văn này.
31