Tạo Động lực làm việc cho người lao Động tại công ty cổ phần giải pháp công nghệ cnc

Đề án nhằm đưa ra cái nhìn rõ hơn về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp, cũng như đưa ra những giải pháp giúp doanh nghiệp có thể thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, từ đó kí

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Đề án thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC” là công trình nghiên cứu do chính tác giảthực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Vũ Thị Thu Hương Đề án chưa được công bố trongbất cứ công trình nghiên cứu nào Các số liệu, nội dung được trình bày trong đề án là trungthực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sởhữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của Đề án thạc sĩ Tác

giả đề án

Trần Thị Ngọc

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Đề án Thạc sĩ, nhờ có sự hướng dẫn tận tình của cô giáo - TS Vũ Thị Thu Hương, sự tận tâm chỉ bảo của các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh trong trường Đại Học Thương Mại, sự giúp đỡ lớn lao của các anh chị cán

bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC đã giúp tôi hoàn thành bài Đề án này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT .vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU viii

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề án 1 2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4 Tổng quan nghiên cứu 3 5 Phương pháp nghiên cứu 4 6 Kết cấu đề án 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Các khái niệm cơ bản .7

1.1.1 Động cơ 7

1.1.2 Động lực 7

1.1.3 Hoạt động tạo động lực 8

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 9

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 9

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959) 10

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963) 10

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 11

iv 1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 12

1.2.6 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland (1988) 12

1.2.7 So sánh Mối quan hệ giữa lý thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg 13

1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 14

1.3.1 Xác định và định vị nhu cầu 14

1.3.2 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 15

1.3.3 Tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp 20

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động 23

1.4.1 Nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động .23

1.4.2 Nhân tố thuộc về phía công ty .24

1.4.3 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 26

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC 27

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp 27

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC 28

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ CNC 30

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy 32

2.1.3 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính .33

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 34

v 2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC 37

2.2.1 Xác định và định vị nhu cầu 37

2.2.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC 41

2.2.3 Đánh giá tiêu chí kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 57

2.3 Thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC 60

2.3.1 Thực trạng nhân tố về người lao động 60

2.3.2 Thực trạng nhân tố thuộc về phía công ty .63

2.3.3 Thực trạng nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 65

2.4 Đánh giá chung từ thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC 67

2.4.1 Thành công 67

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân .69

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 .72

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ CNC 73

3.1 Mục tiêu và định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC 73

3.1.1 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty 73

3.1.2 Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty 74

3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần

Giải pháp Công nghệ CNC 74 3.2.1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 74 3.2.2 Tăng cường hiệu quả các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 75

vi

3.3 Kiến nghị đối với cơ quan cấp cao 83

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 .84 PHẦN KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC VIẾT TẮT STT TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

15 VHVN Văn hóa văn nghệ

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức công ty CNCTech 32

Bảng 2.1: Số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2019 - 2022 của CNCTech35 Bảng 2.2 Số liệu so sánh tình hình kinh doanh của công ty CP CNCTech giai đoạn 2019-2022 36

Bảng 2.3 Bảng: Phân loại nhu cầu NLĐ theo nhóm 38

Bảng 2.4 Bảng khảo sát về mức độ nhu cầu của NLĐ trong Công ty Cổ Phần Giải pháp Công nghệ CNC 40

Bảng 2.5: Đánh giá của người lao động về tiền lương 44

Bảng 2.6 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 46

Bảng 2.7 Đánh giá của NLĐ về các phúc lợi của công ty 49

Bảng 2.8 Mức độ công việc phù hợp với khả năng của NLĐ 50

Bảng 2.9 Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc của NLĐ 52

Bảng 2.10 Thời gian làm việc, nghỉ ngơi 54

Bảng 2.11 Công tác đào tạo và phát triển cho NLĐ 55

Bảng 2.12 Cơ hội thăng tiến cho người lao động 56

Bảng 2.13 Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động 57

Bảng 2.14 Năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc 58

Bảng 2.15 Lòng trung thành/sự gắn bó của người lao động 59

Bảng 2.16 NLĐ chủ động, sáng tạo trong công việc 60

Bảng 2.17 Cơ cấu lao động của Công ty CNCTech 61

Bảng 2.18 Kết quả khảo sát điều kiện làm việc tại Công ty 64

Bảng 2.19: Các yếu tố ảnh hưởng đến nhóm lao động gián tiếp 65

Bảng 2.20: Các yếu tố ảnh hưởng đến nhóm lao động trực tiếp 65

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN

Qua nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Giải pháp Công nghệ CNC, tác giả đã nhận thấy rằng, Công ty có quan tâm đến côngtác tạo động lực làm việc cho nhân viên Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm mà công ty

đã đạt được thì đồng thời cũng còn những hạn chế mà công ty còn thiếu sót trong công táctạo động lực qua công tác tài chính và phi tài chính Đề án

phân tích được chia làm ba chương:

Ở Chương 1 của Đề án sẽ hệ thống hóa những cơ sở lý luận về công tác tạo độnglực cho người lao động trong doanh nghiệp Đề án cũng đề cập đến những kinh nghiệm vềtạo động lực làm việc của một số doanh nghiệp khác

Ở chương 2 tác giả sẽ phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của người laođộng tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC giai đoạn 2019 – 2022 Trong quátrình phân tích tác giả có rút ra được những thành công mà công ty đạt được cũng nhưnhững hạn chế còn mắc phải

- Hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc: công tác trả lương, thưởng chưađược đa dạng, đang ở mức trung bình Công tác đánh giá mức độ hoàn thiện công việc cònmang tính chủ quan, chương trình đào tạo chưa sát thực tế, điều kiện xét thăng tiến chưađược rõ ràng

Từ những thực trạng trên, tác giả đã đề xuất giải pháp nhằm khắc phục những hạnchế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giải pháp Côngnghệ CNC đến năm 2028 tại Chương 3 của Đề án

Đề án nhằm đưa ra cái nhìn rõ hơn về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp, cũng như đưa ra những giải pháp giúp doanh nghiệp có thể thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, từ đó kích thích tinh thần và giúp người lao động có động lực làm việc mạnh mẽ hơn

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề án

Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay của nước ta đang trên đà phát triển với tốc độvượt bậc, có thể nói nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu dẫnđến thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp (DN), và cũng là yếu tố quan trọngquyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD) của DN đó Để có thể thúc đẩyngười lao động (NLĐ) hoàn thành tốt công việc của mình, cũng như đạt được mục tiêuchung của DN thì việc tạo động lực làm việc cho NLĐ là điều quan trọng và cần thiết Tuynhiên, động lực không chỉ đơn thuần là sự khích lệ bên ngoài, mà còn phụ thuộc rất nhiềuvào các yếu tố bên trong của mỗi người

Trong xu hướng hội nhập kinh tế, việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữacác DN trong và ngoài nước đòi hỏi các DN không những phải đưa ra chiến lược kinhdoanh sao cho tương thích với tình hình thực tế mà còn cần tạo dựng được cho mình mộtđội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) có tay nghề và giàu kinh nghiệm Bởi vậy, việctạo được động lực làm việc tích cực cho NLĐ luôn là vấn đề quan trọng mà tất cả các DNđều quan tâm Vì khi NLĐ có động lực để làm việc thì đồng nghĩa năng suất làm việccũng tăng cao, từ đó giúp doanh thu của DN tăng trưởng, đó cũng là cơ sở để DN có thểtăng tính cạnh tranh trên thị trường SXKD hiện nay

Để tạo động lực phải hiểu rõ những yếu tố ảnh hưởng đến sự năng động và sự tiếp tục làm việc của họ, bao gồm: công việc và mức độ quản lý, thu nhập và sự phát triển cá nhân, môi trường làm việc cho NLĐ Vậy, để tạo được động lực làm việc cho NLĐ, thì DN cần xem xét và kịp thời đáp ứng những nhu cầu của nhân viên, bên cạnh

đó cần thiết kế một môi trường làm việc năng động, tích cực, để hỗ trợ cho sự phát triểncủa họ

Hiện nay ngành công nghiệp phụ trợ ở Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế Sự phát triển tăng trưởng của các ngành công nghiệp phụ trợ

ở Việt Nam sẽ giúp các DN giảm chi phí và tăng năng lực cạnh tranh Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC là một trong những DN top đầu về sản xuất ngành công nghiệp phụ trợ Để đạt được hiệu quả như vậy thì Công ty phải có công nghệ hiện đại,

đủ sức cạnh tranh trên thị trường cả trong và ngoài nước Công ty luôn không ngừng nâng cao năng suất và hiệu quả của NLĐ, từ đó nâng cao hiệu quả SXKD và củng cố vịthế của Tổng công ty trên thị trường

2

CNCTech đã cố gắng phát huy tốt trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐtrong suốt những năm qua Bên cạnh những ưu điểm của công ty thì vẫn còn có một sốnhững bất cập còn tồn tại Xuất phát từ những bất cập thực tế mà công đi đang gặp phải,tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu là: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC” làm đề tài đề án thạc sĩ của mình và vớimong muốn các kết quả nghiên cứu trong đề án sẽ là cơ sở cho lãnh đạo trong công ty có

thể tham khảo và áp dụng các giải pháp để tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công tyCNCTech ngày càng tốt hơn

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục tiêu:

❖ Trên cơ sở nghiên cứu động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc của NLĐ để đề ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho NLĐ tạiCông ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

❖ Phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty CNCTech

❖ Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của NLĐ tại công ty

❖ Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm giúp doanh nghiệp CNCTech tăng cường động lực làm việc của NLĐ trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

❖ Đối tượng nghiên cứu: là tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC

4 Tổng quan nghiên cứu

Hiện nay có thể nói tạo động lực làm việc cho người lao động đang được quan tâm hàng đầu của mỗi một DN Có rất nhiều công trình nghiên cứu từ nhiều góc độ khácnhau, và cho thấy một cách tiếp cận khác nhau của việc tạo động lực

⮚ Tài liệu trong nước

- Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung NXB Tổng hợp

TP.HCM (2018) đã chỉ rõ sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chấtkhốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viêntrong nền kinh tế thị trường Để tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động trong côngviệc đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng các biện pháp khác nhau để

tác động đến người lao động từ đó tạo ra động cơ thúc đẩy một cách hiệu quả và tốt nhất.Đòi hỏi các nhà quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được nhữngphương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người

- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp trí công thương – Các kết quả nghiên cứu khoa

học và ứng dụng công nghệ, Số 24 (2021), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại

TP Cần Thơ” Bài báo phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người

lao động, và dựa trên kết quả có được để đề xuất hàm ý quản trị

nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên

- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp trí công thương – Các kết quả nghiên cứu khoa

học và ứng dụng công nghệ, Số 4 (2022), “Nghiên cứu động lực lao động tại Công ty Cổ

phần May và Thương mại Gio Linh, tỉnh Quảng Trị” của tác giả TS Cấn Hữu Dạn

(Trường Đại học Lao động - Xã hội) và Trần Thị Hương (Học viên Lớp Thạc sĩ K9QT3,Trường Đại học Lao động - Xã hội - CS2) Tác giả phân tích và đưa ra các giải pháp nhằmhoàn thiện hơn chính sách đãi ngộ cho người lao động hiện nay

- Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng

công ty xi măng Việt Nam” của Mai Quốc Bảo, Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2010).

Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanhnghiệp Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại công ty từ năm

2004 đến nay

- Luận án tiến sĩ “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần may xuất nhập

khẩu Thái Bình” của Nguyễn Thị Thu Trang, Trường Đại học Công Đoàn (2021).

4

⮚ Tài liệu nước ngoài

- Daniel H Pink (2013) tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sự thật

kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản – Đổi tên từ “Động

lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công ty sách Alpha), Hà Nội Cuốnsách này tập trung nghiên cứu về sự động lực trong hành vi con người, vừa đưa ra một sốkết luận bất ngờ về cách mà chúng ta được động viên để làm việc Trong cuốn sách này,tác giả đã lý giải các phương thức xúc tiến bên ngoài như tiền lương và thưởng không phải

là yếu tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực và hiệu suất làm việc của con

người Thay vào đó, tác giả đã chỉ ra rằng 3 yếu tố quan trọng hơn đó là: tự chủ, kỹ năngchuyên môn và mục đích Cuốn sách đề cao và khuyến khích sử dụng động lực 3.0 – Tăngcường các biện pháp tạo động lực nội tại bên trong mỗi con người, thúc đẩy động lực và

sự hài lòng của nhân viên Trên thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động,tùy công việc để áp dụng các động lực Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0,2.0, 3.0 Đôi khi, tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực

- Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của tác

giả Business Edge Cuốn sách này đặt ra những vấn đề tạo động lực cho người lao độngthông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền.Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khităng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà không hếtviệc Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là nhân

tố kích thích người khác làm việc Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của ngườilao động để tìm công cụ kích thích phù hợp

5 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp thu thập dữ liệu

❖ Thu thập dữ liệu sơ cấp:

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn Giám đốc Công ty ông Đậu Lê Thảo, trưởng phòng nhân sự bà Nguyễn Thị Hồng Nội dung phỏng vấn được trình bày ở phầnPhụ lục 3, nhằm nắm được các thông tin về chính sách, biện pháp tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC

- Phương pháp điều tra qua bảng hỏi:

+ Đối tượng điều tra: NLĐ tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC, nhằm thu thập thông tin về tạo động lực làm việc cho người lao động

+ Thiết kế phiếu điều tra: Trên cơ sở nội dung nghiên cứu, tác giả đã xây dựng câu hỏi trên dạng câu hỏi đóng và câu hỏi có dạng thang đo likert gồm 5 cấp độ

Nội dung phiếu điều: Các câu hỏi đi thẳng và vấn đề cần nghiên cứu, có giá trị khảo sát và thể hiện được kết quả của mục đích nghiên cứu Trong bài nghiên cứu này, các câu hỏi tập trung xác định thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty

+ Công tác tiến hành điều tra khảo sát được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1: Hoàn thiện phiếu khảo sát và gửi đi để điều tra NLĐ tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC

Bước 2: Chọn đối tượng khảo sát Là nhóm lao động trực tiếp, nhóm lao động gián tiếp và cán bộ cấp trung trở lên

Bước 3: Tiến hành phát phiếu khảo sát Tác giả đã tiến hành khảo sát online qualink google doc, gửi cho NLĐ thông qua kênh giao tiếp gián tiếp như zalo,

6

Bước 4: Thu phiếu khảo sát, nhập dữ liệu vào máy tính Tác giả rà soát lại mức

độ đạt yêu cầu của phiếu, loại bỏ những phiếu có giá trị thấp Tác giả đã thu về 190 phiếu trả lời, trong đó có 25 phiếu không hợp lệ do điền thiếu thông tin Tổng số phiếu hợp lệ là 165 phiếu

Bước 5: Phân tích dữ liệu, dựa vào số liệu thu thập và xử lý được tiến hành phântích, kiểm tra, làm tiền đề để tổ chức và triển khai phương án cách thức tạo động lực làmviệc cho NLĐ

Tổng hợp kết quả được trình bày ở phụ lục 5

b Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu của Công ty Cổ phần Giải pháp Côngnghệ CNC như tiền lương, thưởng, các khoản phúc lợi,…

- Phương pháp so sánh: Để đối chiếu số liệu liên quan đến công tác tạo động lực

làm việc giữa thực hiện và kế hoạch các năm của công ty.

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phân tích báo cáo số liệu, tổng hợp số liệu liênquan đến tình hình hoạt động kinh doanh và tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty

Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng công cụ là phần mềm Excel để xử lý nguồn số liệu,minh họa bảng biểu thông qua kết quả khảo sát của các đối tượng được khảo sát với cácphân tích thống kê mô tả về mức điểm trung bình, các biểu tỷ lệ % đối với các câu hỏi khảo sát được sử dụng trong luận văn về thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC

1.1.1 Động cơ

Động cơ (Need) là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ các xu hướng, ước mơ, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự thúc đẩy NLĐ hành động theo một cách mong muốn [Harold Koontz, Cryil Odonnell, Heinzw Weihrich, Những vấn đề cốt yếu của Quản lý, 1998]

Động cơ có thể được mô tả như là là sự định hướng, một lực lượng bên trong thúcđẩy và duy trì một hoạt động hay hành vi nào đó của chủ thể Động cơ thúc đẩy là thuậtngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các nhóm nhu cầu, nguyện vọng và những mongước của con người Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy NLĐ có nghĩa là những việc mà

họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó và thúc đẩy NLĐ hành độngtheo một cách thức họ mong muốn.

Theo J Piaget: “Động cơ là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó” [Alderfer, C P (1972)]

Theo từ điển Tiếng Việt, động cơ là sự định hướng, thúc đẩy và duy trì con người

ta về hành vi và hành động Động cơ có thể hiểu là nguyên nhân trực tiếp của hành vi, nóthúc đẩy con người hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người đó

Việc khám phá động cơ của hành động là rất phức tạp Bởi vì mỗi một hành vi,hành động nào đó có thể có nhiều động cơ Có động cơ sinh lý, có động cơ tâm lý Cóđộng cơ phụ, động cơ chính, những động cơ này sắp xếp theo thứ hạng cái trên, cái dưới,tùy theo ý nghĩa của nó đối với cá nhân cụ thể, tình huống cụ thể

1.1.2 Động lực

Động lực (Motivation) là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc/hành vi, cũng là cách thức mà các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặcmột nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng sẽ được ưu tiên hơn các nhu cầu khác

8

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Hành vi tổ chức, 2011, tr.85), “Động lực của ngườilao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiệncho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [24, tr.85]

Theo Ths Nguyễn Văn Điềm (Quản trị nhân lực, 2007, tr.128), “Động lực laođộng là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướngtới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [7, tr.128]

Như vậy, động lực là những yếu tố nội tại hoặc ngoại tại kích thích, thúc đẩy hànhđộng, sự nỗ lực, hoặc quyết định của một người Đó có thể là sự khao khát, mục tiêu, niềmđam mê, hoặc những ảnh hưởng từ môi trường xung quanh Động lực chủ yếu đóng vai tròquan trọng trong việc hình thành và duy trì hành vi, đồng thời giúp con người vượt quakhó khăn để đạt được mục tiêu của mình Mỗi người có những động lực khác nhau và cóthể biến đổi theo thời gian và tình huống Động lực đóng vai trò quan trọng trong việcđịnh hình hành vi, quyết định, và đạt được mục tiêu cá nhân hay tổ chức

1.1.3 Hoạt động tạo động lực

Tạo động lực là quá trình mà Nhà quản trị tìm ra yếu tố thúc đẩy NLĐ tại nhữngthời điểm khác nhau (Động lực); lựa chọn, sử dụng các chính sách phù hợp tác động vàonhững yếu tố thúc đẩy đó của NLĐ, từ đó kích thích NLĐ nỗ lực, đóng góp hết mình vàoviệc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích

NLĐ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Tạo động lực là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ

cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Tạo động lực vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản lý Khi NLĐ có động lực làm việc thì họ sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc, từ đó giúp cho DN tồn tại và phát triển vững mạnh

Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong côngviệc, kết quả thực hiện công việc, trong tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc,trongcác mối quan hệ và khi đó NLĐ sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện,tích cực và sáng tạo Đó cũng chính là những lợi ích mà NLĐ nhận

9

được Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để người lao động làm việc càngcao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt được nhữnglợi ích đó

Tóm lại, việc tạo động lực là quá trình tạo ra một môi trường cho NLĐ có thể yên tâm công tác, cung cấp các cơ hội phát triển và đào tạo công bằng cho NLĐ, nhữngthành tích mà NLĐ đạt được phải được công nhận, mục tiêu rõ ràng và thúc đẩy, có sự

hỗ trợ và phản hồi để giúp NLĐ có thêm động lực làm việc

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về những nhu cầu cơbản của con người, được đưa ra vào những năm 1940 và 1950 Theo Maslow, con người

có một loạt các nhu cầu cơ bản, lần lượt theo từng bậc nhu cầu của con người Cụ thể, thứ

tự đó là:

Nhu cầu về sinh lý: Là các nhu cầu cơ bản như thức ăn, nước uống, không khí,

ánh sáng, giấc ngủ và các nhu cầu sinh lý khác

Nhu cầu về an toàn: Là các nhu cầu liên quan đến sự an toàn vật chất và tinh thần,

bao gồm sự an toàn trước nguy hiểm, đe dọa, tội phạm và sự bảo vệ trong môi trườngsống

Nhu cầu xã hội: Liên quan đến sự gắn kết với những người khác, bao gồm tình

bạn, tình yêu, tôn trọng, chia sẻ và cảm giác thuộc về

Nhu cầu được tôn trọng: Là NLĐ mong muốn tự tôn trọng bản thân, cũng mong

muốn được người khác tôn trọng mình.

Nhu cầu được tự thể hiện bản thân: Bao gồm các nhu cầu liên quan đến việc đạt

được tối đa tiềm năng của bản thân, bao gồm việc được thể hiện bản thân, sự đam mê,mong muốn sáng tạo và sự truyền cảm hứng cho người khác

Theo Maslow, khi một nhu cầu cơ bản được đáp ứng, sự chú ý của con người sẽdịch chuyển sang nhu cầu tiếp theo trong chuỗi trên Khi tất cả các nhu cầu cơ bản đượcđáp ứng, con người sẽ đạt được trạng thái tự thực hiện tối đa

10

1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959)

Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg giải thích sự thỏa mãn trong côngviệc tạo nên động lực làm việc của NLĐ, với quan điểm tạo động lực làm việc cho NLĐ làkết quả của sự tác động nhiều yếu tố Theo lý thuyết này, có 2 nhóm nhân tố cơ bản để đápứng nhu cầu của NLĐ trong môi trường làm việc, đó là nhóm nhân tố duy trì (môi trường)

và nhóm nhân tố thúc đẩy (động lực)

- Nhóm nhân tố duy trì (môi trường): Có năm nhu cầu quan trọng cần thiết để đảmbảo thỏa mãn của NLĐ trong công việc, bao gồm: điều kiện làm việc, tiền lương, cácchính sách và chế độ quản trị của DN, sự giám sát công việc và mối quan hệ của NLĐtrong công ty Các nhu cầu này nếu đáp ứng tốt sẽ có tác dụng ngăn chặn việc NLĐ khôngthỏa mãn đối với công việc, cũng giảm thiểu được thái độ thiếu nhiệt tình của NLĐ có thểxảy ra Và khi đáp ứng đủ những nhu cầu trên sẽ giúp NLĐ cảm thấy hài lòng, từ đó cũng

sẽ tạo được động lực làm việc cho NLĐ

- Nhóm nhân tố thúc đẩy (động lực): Đây là nhân tố khiến NLĐ được tiếp thêmđộng lực làm việc, bao gồm: sự phát triển cá nhân, sự công nhận, cơ hội thăng tiến vàtrách nhiệm của NLĐ đối với công việc Nếu không đáp ứng làm thỏa mãn những điềukiện trên dễ dẫn đến việc NLĐ cảm thấy bất mãn, ngược lại nếu NLĐ cảm thấy thỏa thì đó

là bước đệm cho công tác tạo động lực làm việc của NLĐ

Theo Herzberg, nhân tố duy trì không thể thay thế nhân tố thúc đẩy, nhưng nếu cácnhân tố duy trì không được đáp ứng tốt, chúng có thể gây nên sự không thỏa mãn và giảmđộng lực làm việc Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy có thể giúp tăng động lực của NLĐ,nhưng nếu không có các nhân tố duy trì đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản, NLĐ vẫn sẽ khônghài lòng Ý nghĩa của học thuyết này, có thể cho các nhà quản lý thấy một loạt các nhân tố

có thể tác động đến động lực làm việc của NLĐ và trong những hoàn cảnh cụ thể nên tácđộng vào yếu tố nào để có thể đem lại hiệu quả cao nhất, cũng như thỏa mãn NLĐ nhiềunhất

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams là một học thuyết trong lĩnh vực tâm lýhọc và quản lý, đề cấp đến việc đánh giá sự công bằng trong mối quan hệ lao động TheoAdams, sự công bằng trong mối quan hệ lao động là một yếu tố quan trọng trong việc tạo

ra sự hài lòng và hiệu quả trong công việc tại một DN

11

Theo Adams, sự công bằng được đánh giá dựa trên hai yếu tố chính, đó là: Sự côngbằng trong kết quả và sự công bằng trong quá trình Sự công bằng trong kết quả đề cậpđến việc mức độ công bằng của kết quả đạt được, trong khi sự công bằng trong quátrình đánh giá mức độ công bằng trong phân chia công việc, trách nhiệm và phầnthưởng giữa các nhân viên Nếu nhân viên cảm thấy họ đang được đối xử công bằng,

họ sẽ cảm thấy hài lòng và sẵn sàng nỗ lực hơn trong công việc Ngược lại, khi họ cảm

thấy không công bằng, thì họ dần có xu hướng không muốn làm việc hiệu quả

Để đảm bảo được cả hai tính công bằng trên, để áp dụng vào quan hệ lao động tại

DN, Adams đề xuất rằng: mỗi DN nên đảm bảo những quyết định về phân chia công việc,trách nhiệm, và phần thưởng phải được thực hiện một cách công bằng và minh bạch Họcũng nên đảm bảo rằng mỗi NLĐ trong công ty đều có thể đưa ra ý kiến nếu họ cảm thấy

bị đối xử không công bằng

Adams cũng cho rằng: Mọi người muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong

tổ chức luôn có sự so sánh về mức độ đóng góp của họ cho tổ chức và quyền lợi mà họđược hưởng với quyền lợi người khác được hưởng phải tương xứng với mức độ đóng gópcủa NLĐ đó với tổ chức Tùy thuộc vào nhận thức của mỗi lao động về mức độ đối sửcông bằng và đúng đắn của tổ chức đối với họ mà lựa chọn hành vi theo hướng khác nhau

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, những NLĐ đều có những kỳ vọng khác nhau về kết quả của công việc sau khi thực hiện một nhiệm vụ nào đó, NLĐ cũng tin rằng mọi nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại thành tích đáng mong đợi Thuyết kỳ vọng của V.Vroom bao gồm:

- Kỳ vọng nỗ lực - thành tích: là khả năng một cá nhân nhận thức rằng chỉ cần nỗ lực sẽ đạt được một thành tích nhất định nào đó

- Kỳ vọng thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân cho rằng chỉ cần làm việc ởmức độ nào đó sẽ nhận được kết quả mong đợi

- Phần thưởng - Tăng mức độ thỏa mãn: là mức độ quan trọng mà cá nhân tự đặt vào phần thưởng hoặc kết quả họ có thể đạt được

Victor Vroom cho rằng: Động cơ của NLĐ trong công việc sẽ tăng lên khi ba yếu

tố trên đều được đáp ứng Cụ thể, NLĐ sẽ cảm thấy có động lực hoàn thành công việc,

dành nhiều thời gian và nỗ lực hơn để đạt được kết quả tốt.

12

1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Theo B.F.Skinner trong học thuyết tăng cường tích cực: Các hành vi được tăngcường tích cực sẽ trở nên phổ biến hơn và được lặp đi lặp lại Nếu một hành vi có kết quảtích cực, nó sẽ được gia tăng và trở nên phổ biến hơn Ngược lại, nếu một hành vi mang lạikết quả tiêu cực, nó sẽ bị giảm và ít được thực hiện hơn

Skinner cho rằng: Để tạo sự hài lòng của NLĐ thì DN cần quan tâm đến yếu tố

khen thưởng đối với những NLĐ có thành tích tốt, đồng thời cũng phải có chế độ sử phạt đối với người mắc sai lầm gây ảnh hưởng tới công ty Việc khen thưởng hay sử

phạt với trường hợp đều phải tiến hành công khai, với trường hợp công khai sử phạt sẽ ngăn chặn được việc lặp lại những hành vi gây ảnh hưởng đó Theo Skinner, việc hiểu

và áp dụng học thuyết tăng cường tích cực có thể giúp ta hiểu và giải thích các hành vi của con người trong nhiều lĩnh vực, bao gồm giáo dục, chăm sóc sức khỏe, quản lý và phát triển nhân viên, và nhiều lĩnh vực khác

1.2.6 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland (1988)

Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland đã đề xuất và chỉ ra ba loại nhu cầu chính của con người, bao gồm:

- Nhu cầu đạt được: Khi con người muốn đạt được những thành tựu cao hơn, để

có thể thăng tiến trong công việc và cuộc sống, thì đó chính là nhu cầu đạt được

- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu của con người muốn có sức ảnh hưởng và có

thể chi phối đối với những người khác

- Nhu cầu tương tác xã hội: là sự mong muốn được gắn kết và mong muốn được

chấp nhận, đây cũng là mong muốn sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau về mối quan hệ qua lạigiữa con người

Theo McClelland, mỗi một người sẽ có một tỷ lệ khác nhau của ba nhu cầu này, và

tỷ lệ này sẽ có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực của họ cả trong công việc và cuộc sống.Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nắm rõ nhu cầu của từng NLĐ để có thể đưa ra nhữngphương án tối ưu cho từng tình huống

13

1.2.7 So sánh Mối quan hệ giữa lý thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow

và thuyết hai nhân tố của Herzberg

Lý thuyết Maslow nói về các nhu cầu cần được đáp ứng để thúc đẩy một ngườitrong khi lý thuyết Herzberg nói về nguyên nhân của sự hài lòng và không hài lòng Lýthuyết của Herzberg giải thích các yếu tố dẫn đến động lực và sự thôi thúc.

Theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người có thể được phân thành năm loại cơ bản là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu thuộc về bản thân, nhu cầu về lòng tự trọng và nhu cầu tự hiện thực hóa Theo lý thuyết hai yếu

tố của Herzberg, có hai yếu tố là yếu tố duy trì và yếu tố động viên ảnh hưởng đến mức

độ hài lòng của nhân viên

Ví dụ, tiền lương, cuộc sống riêng tư là nhu cầu sinh lý (theo Maslow), nhưng lại thuộc về yếu tố duy trì, không phải là yếu tố tạo động lực (theo Herzberg) Như vậy,nhà quản trị phải đảm bảo được các yếu tố cơ bản (yếu tố duy trì) chứ không thể sử dụng tiền lương là yếu tố tạo động lực

Trong thực tiễn tại một DN, nếu chúng ta sử dụng tiền lương cao để tạo động lực làmviệc thì sẽ thu hút được nhiều NLĐ quan tâm đến DN đó, nhưng trong thời gian làmviệc thì họ sẽ có xu hướng so sánh lương của mình với đồng nghiệp, nhân viên có thểbất mãn với các công việc của mình vì mức lương thấp hơn Hay phải chịu sự giám sát

quá khắt khe của cấp trên và không có những mối quan hệ đồng

14

nghiệp tốt Điều này dần dần sẽ khiến họ cảm thấy chán nản và thiếu động lực nếu khôngđược đáp ứng Vậy thì các nhà quản trị có thể kết hợp các biện pháp khác nhau như giaocông việc có thử thách, công nhận những thành tích năng lực mà nhân viên đạt được, cảithiện về mức lương, sau đó hạn chế sự giám sát cặn kẽ và thay đổi cách nhìn của đồngnghiệp của nhân viên đó tốt hơn

Như vậy, nếu những nhu cầu trong tháp nhu cầu của Maslow được đáp ứng thì cũng chính là đã tạo ra được động lực theo lý thuyết của Herzberg

1.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định và định vị nhu cầu

Trong cuốn Essentials of Management 8th, Tata McGraw-Hill Education (2010)của tác giả Harold Koontl, Cryl Odonell, Heinz Weinz Weihrich, có đề cập đến quá trìnhtạo động lực là việc xác định và định vị nhu cầu Và nhu cầu của NLĐ và nhu cầu của DN

sẽ khác nhau

- Xác định nhu cầu của doanh nghiệp: cần tiếp cận quá trình này một cách toàn diện, bao gồm cả các khía cạnh nội bộ và ngoại vi của doanh nghiệp - Xác định nhu cầuNLĐ:

Nhu cầu của NLĐ là cái mà NLĐ hướng tới và mong muốn có được trong quátrình làm việc NLĐ làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân như: mong muốn cómức lương cao, có cơ hội học tập và thăng triển, hay mong muốn được tôn trọng, Mỗingười đều có nhu cầu khác nhau, vì vậy để tạo được động lực lao động thì các nhà quản lýcần phải xác định được nhu cầu của NLĐ là gì, từ đó mới đưa ra những biện pháp nhằmthỏa mãn nhu cầu NLĐ một cách phù hợp

Abraham Maslow cho rằng: “Hành vi của mỗi người bắt đầu từ những nhu cầuđược sắp xếp theo thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng từ thấp tới cao” Vì thế lý thuyết nàyđược xếp thành 5 bậc thang nhu cầu như sau:

- Nhu cầu sinh lý: Các vấn đề cơ bản của sự sống còn như tiền lương và việc làm ổn định

- Nhu cầu an toàn: Các vấn đề về sức khỏe, phúc lợi, lương hưu, môi trường làmviệc an toàn và công bằng

Để tạo được động lực làm việc cho NLĐ một cách hiệu quả nhất, đầu tiên các nhàquản lý cần phải xác định được nhu cầu của NLĐ là gì, mong muốn của NLĐ đối với côngviệc như thế nào, từ đó xác định xem đâu là nhu cầu của NLĐ cần được ưu tiên nhất, sau

đó đưa ra những giải pháp tối ưu và phù hợp nhất nhằm nâng cao động lực lao động thôngqua nhu cầu của NLĐ

1.3.2 Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

1.3.2.1 Các biện pháp tài chính

a Tạo động lực làm việc qua hệ thống tiền lương thỏa đáng

Tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng giúp tạo động lực làm việc choNLĐ Để tạo được động lực làm việc hiệu quả cần phải áp dụng chính sách tiền lươngthích hợp và công bằng, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực

Ở nhu cầu thứ hai của tháp nhu cầu Maslow là nhu cầu an toàn Điều đó cho thấy sau nhu cầu sinh lý thì con người sẽ có xu hướng mong muốn sự an toàn của họ được ưu tiên Có nghĩa là NLĐ quan tâm đến an toàn tài chính, để đảm bảo cho cuộc sống của bản thân cũng như của gia đình họ

Theo học thuyết của Herzberg: tiền lương là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến độnglực làm việc của NLĐ Tiền lương còn thể hiện giá trị, địa vị của NLĐ đó trong gia đình,trong tổ chức cũng như ngoài xã hội

Theo học thuyết của J.Stacy Adams, tiền lương mà NLĐ nhận được phải tươngxứng với công sức lao động mà họ bỏ ra Việc trả lương cho NLĐ phải được bám sát vớiluật lao động, theo đúng nguyên tắc và tình hình SXKD của DN đó DN không thể trảlương quá cao cho NLĐ nếu họ chưa đủ năng lực, vì nó sẽ có ảnh hưởng không

16

tốt đến hoạt động SXKD của DN Tuy nhiên, cũng không thể trả lương quá thấp, khôngtrả đủ lương cho NLĐ, vì điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý NLĐ, sẽ làm NLĐ cảm thấy bất mãn, từ đó dễ dàng rời bỏ DN

Để tạo được động lực làm việc tích cực thông qua công tác tiền lương, thì DN cần phải đảm bảo các yếu tố:

- Phải tuân thủ quy định về tiền lương theo Luật lao động: Có nghĩa là tiền lươngtrả cho NLĐ không được thấp hơn mức lương tối thiểu, NLĐ phải được hưởng các khoảntrợ cấp bắt buộc theo Luật lao động, các khoản tiền lương tăng ca phải được tính đúngtheo tiêu chuẩn (như: lương làm thêm vào ngày thường, lương làm thêm vào ngày lễ,…)

- Căn cứ trả lương theo vị trí công việc, trách nhiệm và những yêu cầu về trình độtay nghề của NLĐ Từ đó sẽ được xác lập trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và người tuyển

dụng lao động

- Tiền lương trả cho NLĐ được dựa trên kết quả công việc mà NLĐ đã thực hiện,nhằm đảm bảo tính công bằng trong công tác trả lương cho NLĐ Để làm được như vậy,mỗi DN cần xây dựng một hệ thống trả lương hợp lý, nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ,

từ đó tăng khả năng tạo ra động lực trong lao động

b Tạo động lực làm việc qua hệ thống tiền thưởng phù hợp

Ngoài tiền lương chính, thì tiền thưởng là khoản tiền mà NLĐ được trả thêm khi

đã thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn Tiền thưởng là một trong những cách tạođộng lực hiệu quả để NLĐ làm việc chăm chỉ hơn, khuyến khích nâng cao động lực laođộng, từ đó nâng cao chất lượng và giảm thiểu được thời gian làm việc

Việc tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng tiền thưởng cần đảm bảo yếu tố: - Tiêu chí xét thưởng cho NLĐ cần đảm bảo công bằng và minh bạch - Tiền

thưởng phải trao đúng lúc và kịp thời

- Cung cấp thông tin và hướng dẫn cho NLĐ về các tiêu chí xét thưởng, để họ có

cơ sở để phấn đấu trong công việc nhằm đạt được mục tiêu

- Cơ cấu phần thưởng phải đa dạng, để NLĐ có thể cảm thấy phấn khởi khi tham gia công tác

17

- Tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên bằng cách thiết lập chương trình thưởng khác nhau cho mỗi mục tiêu

- Tiền thưởng dựa trên những đóng góp và thành tích mà NLĐ đã đạt được

- Tổ chức bàn giao tiền thưởng một cách công khai và minh bạch để CBCNVtrong DN có thể hiểu được những người đã được thưởng là vì lý do gì

Vận dụng tháp nhu cầu Maslow, tiền thưởng vừa thỏa mãn nhu cầu an toàn nhưnhu cầu về vật chất, cũng vừa thỏa mãn nhu cầu được thể hiện bản thân của NLĐ, đồngthời tiền thưởng còn thể hiện nhu cầu được tôn trọng khi NLĐ được ghi nhận sự đóng góp

có lợi cho công ty Vì vậy các nhà quản lý cần phải xây dựng được một quy chế khenthưởng hợp lý, đảm bảo công bằng cho toàn thể lao động, việc đánh giá khen thưởng cần

rõ ràng và minh bạch Từ bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc, DN có thể lấy làm cơ

sở để thực hiện các hình thức khen thưởng cho NLĐ Hệ thống khen thưởng minh bạch,kịp thời và tương xứng với thành tích mà NLĐ tạo ra sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới việc tạođộng lực của NLĐ khi làm việc Mức thưởng càng lớn thì NLĐ càng có động lực với côngviệc mà họ đang làm

c Tạo động lực làm việc qua hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Phúc lợi là khoản tiền mà NLĐ sẽ được hưởng khi làm việc tại một DN Ngoài khoảng tiền lương chính thì NLĐ sẽ được hưởng những khoản phúc lợi bắt buộc mà nhà Nước quy định là: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thai sản, lương hưu, Ngoài ra NLĐ còn được nhận thêm những khoản phúc lợi tự nguyện của DN mà họ đang làm như: thưởng các ngày lễ, tết, tham quan, du lịch,

Những phúc lợi trên có ý nghĩa đảm bảo cho đời sống của NLĐ, được chi trả dướidạng hỗ trợ Nó góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của NLĐ, giúp NLĐ cónhiều thời gian hơn cho công việc, và gắn bó lâu dài với DN mà họ đang làm Doanhnghiệp có chế độ phúc lợi tốt thì sẽ rất dễ dàng thu hút và giữ chân nhân tài, vì vậy chế độphúc lợi phải được xây dựng một cách minh bạch và công bằng, nhằm tạo động lực choNLĐ gắn bó và làm việc lâu dài tại DN

1.3.2.2 Các biện pháp phi tài chính

a Phân công, bố trí lao động hợp lý

Sử dụng nguồn lao động hợp lý luôn là mối quan tâm của các nhà quản lý trong

DN, nếu phân công công việc cho NLĐ một hợp lý sẽ có tác dụng kích thích

18

NLĐ tham gia lao động tích cực hơn Bởi khi NLĐ được làm đúng với khả năng của mìnhthì họ sẽ phát huy tốt năng lực của bản thân để đem lại hiệu quả công việc một cách tối ưunhất Và ngược lại, khi NLĐ bị phân công công việc không đúng với trình độ, năng lựccủa mình thì họ sẽ cảm thấy áp lực công việc lớn, cũng như không đủ tự

tin hoàn thành tốt công việc, từ đó giảm năng suất lao động

b Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Việc đánh giá mức độ hoàn thiện công việc là một công việc quan trọng trong DN

Nó giúp các nhà quản lý có cái nhìn khái quát hơn về kết quả công việc mà NLĐ đã hoànthành, đó cũng là cơ sở để đánh giá được việc thực hiện công việc của NLĐ có gì thiếu sótkhông, từ đó có thể sớm khắc phục và làm tốt hơn Việc đánh giá mức độ hoàn thiện côngviệc cũng giúp tạo động lực cho NLĐ, từ kết quả đánh giá đã được thu thập sẽ là cơ sở đểthực hiện công tác trao thưởng cho NLĐ một cách công bằng nhất

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc giúp khắc phục những thiếu sót của NLĐ,đồng thời cũng giúp cho các nhà quản trị có thể đưa ra được các giải pháp đúng đắn vềviệc trả lương thưởng cho NLĐ, cơ hội thăng tiến và được đào tạo bài bản, kỷ luật vớitrường hợp mắc sai lầm,… Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ cung cấp cho nhàquản lý những thông tin, dữ liệu quan trọng để tối ưu hóa công việc hiện nay của NLĐ,

đồng thời cũng nắm bắt được NLĐ đang thực hiện và đảm bảo công việc được hoàn thànhđúng tiến độ Từ đó sẽ có những phương pháp, cách thức thúc đẩy phù hợp giúp NLĐ cảithiện tiến độ công việc

c Tạo động lực làm việc qua công tác đào tạo và thăng tiến

❖ Đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo – phát triển giúp cho NLĐ có thể thực hiện công việc được giaomột cách tốt hơn, đó cũng là nền móng cho sự thăng tiến trong tương lai của NLĐ KhiNLĐ có tay nghề và năng lực làm việc tốt, trình độ chuyên môn cao thì sẽ dễ dàng thíchứng với môi trường làm việc và có thể thực hiện công việc với hiệu suất cao, từ đó tănghiệu quả lao động của DN Việc NLĐ được đào tạo bài bản giúp họ có thể nâng cao kỹnăng, kiến thức và năng lực để có thể thực hiện công việc hiệu quả hơn và đóng góp tíchcực hơn vào sự phát triển của tổ chức Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển là mộtphần quan trọng của tổ chức, góp phần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp,năng động, chất lượng sản phẩm đầu ra cao, từ đó

19

thúc đẩy sự phát triển cá nhân, thu nhập cá nhân được đảm bảo giúp NLĐ yên tâm làmviệc Vì vậy, DN cần thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo cơ bản, đào tạo chuyên sâuliên quan đến công việc, nhằm nâng cao kiến thức cũng như tay nghề cho NLĐ Các khóađào tạo cần được xây dựng bài bản và phù hợp với yêu cầu của của công việc Các nhàquản lý cũng phải biết tận dụng những NLĐ đã được đào tạo bài bản nhằm mục tiêu nângcao chất lượng DN

❖ Thăng tiến

Trong học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg đã chỉ ra nhóm yếu tố tạo nên độnglực và nhu cầu thỏa mãn đó là những yếu tố: mong muốn được tôn vinh và được ghi nhậnthành tích, sự thành đạt của NLĐ, những đặc điểm và bản chất chính bên trong công việc,trách nhiệm của NLĐ đối với công việc và có cơ hội được thăng tiến trong công việc Nhưvậy có thể thấy yếu tố thăng tiến là yếu tố có tầm ảnh hưởng

quan trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ

Có thể nói, đa số NLĐ đều có mong muốn được thăng tiến trong công việc, vì đó

là cách để NLĐ có thể khẳng định vị thế của bản thân, từ đó thỏa mãn được nhu cầu đượcngười khác tôn trọng

Việc tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ có thể thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ vàcũng giúp NLĐ quyết định gắn bó lâu dài với DN Để tạo được cơ hội thăng tiến cho NLĐ

một cách hợp lý và có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xây dựng một chương trình đàonhằm bồi dưỡng cho NLĐ những kỹ năng và kiến thức cần thiết Việc xét thăng tiến phảiđược diễn ra nghiêm túc và công bằng, công khai trước toàn thể NLĐ trong DN, đánh giátheo thành tích và năng lực mà NLĐ đã đóng góp cho DN, từ đó đề bạt thăng chức đúngngười, đúng vị trí và phải được tập thể mọi người ủng hộ

d Tạo động lực làm việc qua điều kiện và môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi NLĐ tham gia công tác mỗi ngày Điều kiện và môitrường làm việc là tất cả các điều kiện xung quanh NLĐ, như là: ánh sáng, nhiệt độ, khóibụi, trang thiết bị văn phòng, cơ sở vật chất được trang bị, Khi NLĐ được đáp ứng mộtmôi trường và điều kiện làm việc tốt thì NLĐ đó sẽ cảm thấy yên tâm công tác, họ sẽ có xuhướng ổn định và phát triển tại DN đó, từ đó NLĐ sẽ phát huy tốt năng lực của bản thân

họ Ngược lại, nếu NLĐ phải làm việc trong một môi trường

20

làm việc không tốt, điều kiện làm việc kém như: ẩm mốc, thiết bị vật tư quá cũ,… sẽ khiến NLĐ có tâm lý thất vọng, không tạo hứng thú làm việc

Do đó, DN cần tạo cho NLĐ một môi trường và điều kiện làm việc được trang

bị đầy đủ trang thiết bị, vật tư cần thiết phù hợp cho công việc Với NLĐ tham gia trực tiếp vào công tác sản xuất thì cần được trang bị đồ bảo hộ như: quần áo bảo hộ, mũ, găng tay, kính bảo hộ, khẩu trang,… đảm bảo tiêu chuẩn an toàn lao động Để cho NLĐthấy họ đang được làm việc với điều kiện lao động đảm bảo Bên cạnh đó, DN cần tạo

ra một không gian làm việc thoải mái, thân thiện và khuyến khích sự sáng tạo thông qua làm việc đội nhóm để xây dựng bầu không khí tích cực của NLĐ trong DN Khi xây được bầu không khí làm việc tích cực thì đồng nghĩa với việc NLĐ cảm thấy thoải khi được làm việc tại DN đó và yêu thích công việc hiện tại hơn, từ đó NLĐ sẽ có xu hướng gắn bó và có mong muốn phát triển lâu đai tại DN Khi NLĐ có mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết thì họ sẽ giúp đỡ nhau vì mục tiêu chung, từ đó giúp động lực làm việc của NLĐ trong tập thể tăng cao

e Hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao

Khi tham gia lao động, công việc chính của NLĐ là làm tốt công tác được giao,trao dồi chuyên môn và tay nghề làm việc, thì những hoạt động văn hóa văn nghệ(VHVN), thể dục thể thao cũng đóng vai trò ý nghĩa trong DN Bởi những hoạt động nàygóp phần thúc đẩy tinh thần của NLĐ, giúp NLĐ được tiếp thêm động lực làm việc Cáchoạt động VHVN, thể dục thể thao còn giúp NLĐ nâng cao sức khỏe, cũng như tinh thầnđoàn kết của một tập thể

DN có thể thông qua các hoạt động VHVN như: đi du lịch, nghỉ mát, giao lưu giữa

các phòng ban, chơi bóng chuyền, bóng đá, Những hoạt động này giúp NLĐ được thưgiãn, giải tỏa căng thẳng trong công việc DN nên tạo ra nhiều cơ hội như vậy để NLĐ có

cơ hội giao lưu học hỏi lẫn nhau, cũng như gắn kết NLĐ trong cùng DN Nâng cao đờisống tinh thần của NLĐ là việc mà mỗi DN cần chú trọng, bởi khi NLĐ thỏa mãn về mặttinh thần thì năng suất làm việc cũng sẽ nâng cao hơn

1.3.3 Tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

a Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động

21

Mức độ hài lòng của NLĐ là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công tạimột DN Sự thỏa mãn trong công việc thường nói đến mức độ cảm xúc về mặt tinh thầncủa NLĐ Khi NLĐ nói rằng họ cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với công việc, có nghĩa là họđang được làm việc trong môi trường thoải mái và thuận lợi Ngược lại, nếu NLĐ cảmthấy không hài lòng thì có nghĩa NLĐ đang làm trong môi trường làm việc không thoảimái, điều này liên quan rất lớn đến môi trường làm việc của DN Để đánh giá được mức độhài lòng, thoải mãn của NLĐ thì DN có thể áp dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi đểthu thập những nhu cầu cơ bản của NLĐ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, thăng tiến,điều kiện làm việc, Mặc dù việc làm thỏa mãn tất cả nhu cầu của NLĐ là điều không thể,tuy nhiên DN nên đưa ra những biện pháp tối ưu nhất để giúp cho NLĐ yên tâm làm việc

Sự hài lòng, thỏa mãn ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của DN, bởi NLĐ cảmthấy thoải mái với công việc thì năng suất làm việc sẽ cao hơn, NLĐ sẽ cảm thấy thoải máithể hiện năng lực của bản thân, từ đó tăng năng suất tổng thể của DN Khi NLĐ thấy hàilòng, thỏa mãn về DN thì NLĐ có xu hướng gắn bó lâu dài chứ không bỏ việc giữa chừng,việc NLĐ có ý tưởng gắn bó lâu dài với DN cũng khiến NLĐ sẽ

muốn xây dựng, phát triển sự ngiệp của bản thân, từ đó phát triển công ty chung Hơn nữa,lợi ích của DN khi NLĐ muốn gắn bó lâu dài đó là DN sẽ không phải mất quá nhiều tiền

để đào tạo lại nhân viên mới, cũng sẽ xây dựng được hình ảnh về một DN có sức ảnhhưởng trên thị trường có điều kiện làm việc đáng mơ ước với toàn thể NLĐ

b Năng suất và hiệu quả công việc

Năng suất lao động là mức độ hiệu quả của việc sử dụng lao động Năng suất laođộng là sản lượng kinh tế thực tế trên mỗi giờ lao động, nó phản ảnh tính lợi nhuận, tínhhiệu quả và là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế xã hội được lượng hóa bằng mứctăng giá trị gia tăng của tất cả nguồn lực, nó biểu hiện bằng số

lượng sản phẩn đầu ra với thời gian hoặc hao phí để sản xuất ra một sản phẩm Năng

suất lao động (NSLĐ) bình quân được tính theo công thức sau: NSLĐ bình quân =

Tổng doanh thu/ Tổng số lao động (Đơn vị: đồng/người)

Năng suất lao động là yếu tố quan trọng góp phần thúc đẩy sự tăng trưởng của mỗi

DN Khi năng suất lao động tăng trong quá trình sản xuất giúp DN có thể tăng quy mô sảnxuất, mở rộng thị trường tiêu thụ, từ đó tạo được vị thế của DN trên thị

c Lòng trung thành của người lao động

Theo Brian P Niehoff, Robert Moorman, Gerald Blakely và Jack Fuller (2001),

“Lòng trung thành là những biểu hiện mang tính chủ động về lòng tự hào và sự tận tâm với tổ chức Biểu hiện cụ thể của lòng trung thành là chống đối lại những chỉ trích về tổ chức, hạn chế những phàn nàn về tổ chức và nhấn mạnh vào những khía cạnh tích cực của một tổ chức”

Jasna Auer Antoncic, Bostjan Antoncic (2011) cho rằng, lòng trung thành là “Tồntại trong các công ty, khi nhân viên tin tưởng vào mục tiêu của doanh nghiệp, chấp nhậnmục tiêu như là mục tiêu của họ, làm việc vì lợi ích chung, và muốn gắn bó với tổ chức”

Vậy có thể hiểu rằng lòng trung thành của NLĐ được thể hiện sự cam kết và tậntụy của NLĐ đối với công việc, DN và nhà tuyển dụng Đó là một phẩm chất đáng kinhtrọng trong môi trường kinh doanh và lao động

Theo nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016) cho

thấy có sáu thành phần có ảnh hưởng đến lòng trung thành của NLĐ đối với DN: “Chế độ

đãi ngộ, Phối hợp, Sự trao quyền, Văn hóa DN, Sự hỗ trợ của tổ chức, Thương hiệu tổ chức Trong đó, Chế độ đãi ngộ và Văn hóa DN là hai yếu tố ảnh hưởng then chốt đến lòng trung thành của NLĐ”

Vì vậy để đánh giá được lòng trung thành của NLĐ thì DN có thể thông qua việc đolường tỷ lệ NLĐ bỏ việc và tỷ lệ NLĐ muốn phát triển lâu dài tại DN Để từ đó có thểtìm hiểu nguyên nhân và đưa ra giải pháp hợp lý Việc NLĐ trung thành, muốn làmviệc và phát triển lâu dài tại DN góp phần tạo nên văn hóa DN tích cực và ổn định,

cũng như góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phát triển bền

vững cho DN đó Muốn làm được điều này DN cần phải xây dựng tốt công tác về chế

độ đãi ngộ phù hợp cho NLĐ để tạo động lực cho NLĐ hăng say công tác

d Tính tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc

Trong cuốn sách 7 Habits Of Highly Effective People (7 thói quen hiệu quả):

“Chủ động không chỉ có nghĩa là bước đi đầu tiên Đó là nhận lãnh trách nhiệm về hành

vi của mình (Trong quá khứ, hiện tại và tương lai) và có sự lựa chọn dựa trên những nguyên tắc và giá trị, hơn là cảm xúc và hoàn cảnh nhất thời Người chủ động đại diện cho sự thay đổi, họ lựa chọn không trở thành nạn nhân, hoặc ở vào thế thụ động hoặc đổi lỗi cho người khác” Có thể hiểu tính tích cực, chủ động của NLĐ trong công việc là

họ đó muốn tự chủ làm việc mà không cần cất cứ sự giám sát nào Chủ động trong côngviệc là luôn tìm tòi ý tưởng mới, nghiêm túc nghiên cứu tài liệu để tránh rủi ro khi thực hiện một dự án hay một công việc mới

Khi NLĐ mong muốn sáng tạo trong công việc, có nghĩa NLĐ đó đang có nhu cầu

tự hoàn thiện (theo học thuyết Maslow) bằng cách thể hiện bản thân, sáng tạo trong côngviệc và với mong muốn thể hiện sự ham muốn lao động của mình, họ có nhu cầu đượccống hiến

Việc NLĐ tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc sẽ đóng vai trò quan trọngđối với sự phát triển của DN, đồng thời nâng cao hiệu quả SXKD, tăng năng suất lao độngtại DN Để đánh giá được tính tích cực, chủ động, sáng tạo có thể thông qua người quản lýtrực tiếp của NLĐ đó, hoặc từ phía đồng nghiệp

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động

1.4.1 Nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Nhu cầu là trạng thái tâm lý biểu hiện sự ham muốn

của con người; là đòi hỏi về cả mặt tinh thần, vật chật hoặc hơn thế nữa Mỗi người sẽ cómức nhu cầu cá nhân khác nhau, và khi tham gia lao động đều có nhu cầu cá nhân củariêng mình Nhu cầu cá nhân trong lao động thường được gắn với những nhu cầu cơ bảnnhư: nhu cầu có mức lương cao, thưởng và phúc lợi hấp dẫn, được làm việc trong môitrường hiện đại, có cơ hội thăng tiến trong công việc, Khi tham gia lao động, nhu cầu cánhân của họ được đáp ứng đủ thì họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và họ sẽ có mong muốn pháttriển tại DN này Ngược lại họ sẽ cảm thấy bất mãn và không muốn làm việc lâu dài tại

DN khi họ không được đáp ứng nhu cầu

24

Vì vậy DN cần phải biết được nhu cầu cá nhân của NLĐ là gì, từ đó đưa ra những giảipháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, nhằm nâng cao động lực làm việc của NLĐ trong

DN

Mục tiêu cá nhân: Là cái mà NLĐ hướng tới, mỗi cá nhân khi tham gia lao động

đều có mục tiêu riêng như: mục tiêu hoàn thành tốt công việc, mục tiêu thăng tiến, mụctiêu có công việc ổn định, Khi NLĐ có mục tiêu thì họ sẽ có động lực cố gắng nỗ lực đểđạt được mục tiêu đó Điều này giúp NLĐ có thêm động lực làm việc để tiến tới mục tiêu

đó Việc NLĐ có mục tiêu giúp ích cho DN rất nhiều, chính vì thế ngoài mục tiêu cá nhâncủa NLĐ thì các nhà quản lý cần hướng cho NLĐ hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

và cùng nhau nỗ lực phát triển

Đặc điểm cá nhân: Mỗi người đều có những đặc điểm cá nhân riêng, về giới tính,

độ tuổi, tính cách, tôn giáo, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… những đặcđiểm này cũng tác động không nhỏ đến động lực làm việc của NLĐ Do đó DN cần quantâm và hiểu rõ đặc điểm của từng NLĐ, để có thể kịp thời xây dựng chính sách quản lýhiệu quả nhằm phát huy thế mạnh của họ

Khả năng và kinh nghiệm làm việc của NLĐ: được hình thành trong quá trình học

tập và làm việc Người có thâm niên công tác thì kinh nghiệm của họ càng cao, và họ sẽcảm thấy tự tin về năng lực làm việc của mình, từ họ tự tin phát huy hết khả năng để có thểgặt hái được thành công trong công việc Việc có kinh nghiệm cũng giúp NLĐ được tiếpthêm động lực làm việc, vì vậy các nhà quản lý cần phân bổ công việc hợp lý cho nhómlao động này nhằm tránh lãng phí năng lực lao động khi bị xếp vào công việc không đúngtrình độ chuyên môn

1.4.2 Nhân tố thuộc về phía công ty

Bản thân công việc mà NLĐ đảm nhận: Mỗi NLĐ khi được tuyển dụng sẽ được

phân công việc, và họ sẽ có trách nhiệm hoàn thành công việc đấy Khi NLĐ được giaocho công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của mình thì họ sẽ phát huy được hết khảnăng và có hứng thú làm việc Ngược lại nếu công việc được giao quá khả năng của họ, thì

họ sẽ cảm thấy mệt mỏi về tinh thần và cảm thấy chán nản, từ đó không có động lực làmviệc Còn khi NLĐ có trình độ chuyên môn cao nhưng được giao công việc quá dễ cũngkhiến họ cảm thấy nhàm chán, và không có động lực phấn đấu trong công việc, từ đó sẽlàm lãng phí nguồn nhân lực này Do đó, các

hộ; cơ sở vật tư, máy móc, trang thiết bị nơi làm việc; an toàn vệ sinh nơi làm việc, Khiđiều kiện làm việc tại DN an toàn và hiện đại, thì sẽ giúp cho tâm lý NLĐ được thấy yêntâm, họ sẽ thoải mái thể hiện năng lực của mình cùng với động lực làm việc tích cực.Chính vì vậy, DN cần xây dựng một DN có điều kiện làm việc đáp ứng đủ các yếu tố cầnthiết trên để đáp ứng kịp thời nhu cầu của NLĐ DN có thể xem xét thêm các yếu tố như:Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố

trí các phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thịlực của NLĐ, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe và tạo hứngthú cho NLĐ

Cơ cấu tổ chức: là một chuỗi hệ thống nhiệm vụ đã được phân bổ quyền lực nhằm

duy trì sự hoạt động của DN Cơ cấu tổ chức vạch ra cách thức hoạt động nhất định đượcđịnh hướng để đạt được mục tiêu của tổ chức, nó cũng có trách nhiệm phân bổ nhiệm vụ,điều phối và giám sát nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Phong cách lãnh đạo: Người lãnh đạo là người phân bổ công việc và giám sát trực

tiếp NLĐ Mỗi người lãnh đạo sẽ có một phong cách lãnh đạo riêng, và những phong cáchlãnh đạo ấy sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý của NLĐ Có ba phong cách lãnh đạo đó là:phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do, phong cách lãnh đạo độc đoán

Phong cách lãnh đạo dân chủ là sự cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình quyết định

và người lãnh đạo chỉ đưa ra quyết định cuối cùng Phong cách lãnh đạo này giúp NLĐphát huy được tính sáng tạo, tuy nhiên cũng khiến cho người lãnh đạo tốn thời gian khi

đưa ra quyết định Phong cách lãnh đạo tự do là sự ủy quyền cho NLĐ, người lãnh đạo ít

can thiệp đến quá trình này mà NLĐ phải tự

đưa ra quyết định Phong cách này giúp NLĐ bộc lộ được khả năng tối đa, tuy nhiên nếu

NLĐ không đủ năng lực sẽ mang lại thiệt hại cho DN Phong cách lãnh đạo độc đoán: l

à người lãnh đạo sẽ ra quyết định và NLĐ chỉ có thể làm theo và không được phàn nàn.Phong cách này phát huy được tính quyết đoán và giải quyết vấn đề nhanh chóng, kịpthời; tuy nhiên nó cũng khiến tâm lý NLĐ cảm thấy áp lực khi làm việc, và NLĐ sẽ không

có cơ hội được thể hiện năng lực của mình

26

Các chính sách quản trị nhân lực: bao gồm chính sách tài chính và phi tài chính.

Chính sách tài chính (đãi ngộ) nhằm thu hút và giữ chân nhân tài như: trả lương,

thưởng, phúc lợi hấp dẫn cho NLĐ Chính sách phi tài chính gồm: tuyển dụng và bố trí nhân lực, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng nội quy của công ty về khen thưởng –

xử phạt theo quy định, thiết kế bản đánh giá thực hiện công việc, tổ chức đào tạo và thăng tiến cho NLĐ Để tạo được động lực làm việc tích cực cho NLĐ thì DN cần phải xây dựng được các chính sách quản trị hợp lý, công bằng, minh bạch để thu hút nguồn lao động ưu tú

Văn hóa DN: Được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ

trong tổ chức, bầu không khí làm việc việc, phong cách làm việc lành mạnh; những biểutượng vật chất và tinh thần như bài hát, đồng phục, những nghi thức, sẽ tạo ra một DN cóbản sắc riêng, có giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành

vi của NLĐ, từ đó thu hút NLĐ mới làm việc tại DN, đồng thời giữ

chân NLĐ có năng lực làm việc tốt Văn hóa DN được xây dựng bởi một tập thể NLĐ tại

DN chứ không chỉ riêng một cá nhân Vì vậy, nếu một DN có văn hóa DN tốt đẹp sẽ gâyđược ấn tượng đến NLĐ, từ đó NLĐ sẽ có xu hướng trung thành và gắn bó với DN lâu dài

1.4.3 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Quy định của Pháp luật, Chính phủ: Luật lao động là cơ sở pháp luật quan trọng để

đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là NLĐkhi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động Pháp luật giúp NLĐ yên tâm vì quyền lợicủa họ được đảm bảo, họ không sợ bị bóc lột sức lao động Để

làm được điều này Chính phủ và pháp luật đã không ngừng cải tiến và hoàn thiện hệ thống Luật lao động, đảm bảo cho cả DN và NLĐ

Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động: Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù

khác nhau, do vậy sẽ có những tác động khác nhau đến động lực của NLĐ Nếu lĩnh vựchoạt động hành chính công, thường hướng đến sự ổn định lâu dài, đây sẽ là động lực đểnhững NLĐ có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến Đối với NLĐ có mục tiêu làm việcnăng động, chuyển dịch, thu nhập cao…thường tìm đến lĩnh vực về ngân hàng, kinh tế, tàichính… Do vậy ngành làm việc, đặc thù công việc cũng là động lực để NLĐ tìm kiếm vàgắn bó…

27

Bối cảnh của nền kinh tế: Tùy vào bối cảnh và xu hướng của nên kinh tế NLĐ

cũng sẽ chịu những tác động nhất định tại thời điểm đó Nếu vào thời điểm nền kinh tế cónhiều biến động, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao thì khi ấy NLĐ thường sẽ có mong muốn cómột công việc ổn định để trang trải cuộc sống Nhưng nếu vào thời điểm nền kinh tế đangphát triển mạnh mẽ thì đa số nhu cầu NLĐ sẽ nhiều hơn như: mong muốn có mức lươngcao, đãi ngộ hấp dẫn, môi trường làm việc tốt, Do đó để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầucủa NLĐ thì các nhà quản trị cần nắm bắt được xu hướng của bối cảnh nền kinh tế tại thờiđiểm đó, để có thể áp dụng và đưa ra những chính sách kịp thời cho việc tạo động lực làmviệc của NLĐ

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp và bài học cho Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp

Công ty TNHH Cơ khí Hà Nội là một DN nhà nước chuyên chế tạo – sản xuất máy

móc thiết bị Công ty được coi là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Hà Nội, được thànhlập tháng 4/1958 Trải qua nhiều năm hoạt động, công ty đã gặt hái được những kết quảkhả quan trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại DN, chính sách hiệu quả giúpcông ty phát triển lớn mạnh cùng đội ngũ cán bộ công nhân viên

(CBCNV) có năng lực làm việc tốt Đối với công ty NLĐ luôn được ưu tiên hàng đầu,chính vì vậy ban an toàn lao động (ATLĐ) của công ty luôn hoạt động tích cực, nhằmgiảm thiểu được tai nạn lao động nặng cho NLĐ Duy trì thường xuyên nhiệm vụ triểnkhai, kiểm soát và đôn đốc NLĐ thực hiện an toàn vệ sinh lao động, tham gia vào các côngtrình lắp đặt thiết bị đảm bảo công tác an toàn tốt cho NLĐ Thực hiện kế hoạch Bảo hiểmlao động (BHLĐ) gồm: cấp BHLĐ cho NLĐ, cải tạo nhà xưởng, tổ chức huấn luyện choNLĐ Công ty đã tạo ra được một DN có điều kiện và môi trường lao động tốt, công bằngminh bạch, có thưởng – phạt theo đúng điều lệ của Công ty Bên cạnh đó, Công ty luônkhuyến khích và tạo cơ hội để NLĐ phát huy tốt năng lực của bản thân, giúp CBCNV có

cơ hội thăng chức, từ đó giúp họ có thêm động lực để làm việc Ngoài ra, công ty còn xâydựng được hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả, có khả năng phân bổ công việc cho từng bộphận của công ty, cũng như sự

kết hợp trong việc quản lý sản xuất, điều này giúp NLĐ yên tâm gắn bó và phát triển cùng công ty

28

Công ty Samsung Việt Nam - thuộc Tập đoàn SamSung nổi tiếng Hàn Quốc Công

ty chuyên sản xuất các sản phẩm thuộc lĩnh vực công nghệ và điện tử Được xây dựng từnăm 2008, là một công ty có số lượng người làm việc rất lớn tại Việt Nam Cùng với nhiềukinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, hiện nay công ty đã đạt được vịtrí vững chắc cho mình Công ty đã xây dựng được văn hóa DN ấn tượng, cùng với môitrường làm việc hiện đại, không gian làm việc rộng rãi, thoáng mát giúp NLĐ cảm thấykhông bị gò bó Samsum xây dựng chế độ lương, thưởng, phúc lợi thỏa mãn nhu cầu củaNLĐ tham gia công tác tại công ty Với mức lương thưởng cao và chế độ phúc lợi đầy đủtheo đúng Luật lao động là điểm mạnh giúp đáp ứng được nhu cầu vật chất của NLĐ.Ngoài nhu cầu vật chất, công ty còn đáp ứng nhu cầu tinh thần cho NLĐ như: có khu nghỉngơi riêng, khu tập thể dục, vui chơi thư giãn, đều được công ty quan tâm đáp ứng Bêncạnh đó Công ty Samsum coi trọng yếu tố cốt lõi chính là NLĐ, vì vậy sức khỏe NLĐluôn được công ty ưu tiên hàng đầu, NLĐ được khám sức khỏe định kỳ, những suất ăn củaNLĐ cũng đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm và đầy đủ dinh dưỡng giúp NLĐ có đủ sứckhỏe làm việc Ngoài ra, công ty cũng có những khóa đào tạo, huấn luyện cho toàn thểCBCNV giúp họ có thêm động lực làm việc và thăng tiến

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ

Trên đây là một vài ví dụ thực tế về kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho NLĐ

từ các DN đã có những thành công nhất định trong lĩnh vực SXKD Tác giả đã chọn Công

ty TNHH Cơ khí Hà Nội và Công ty Samsung Việt Nam để lấy kinh nghiệm tạo động lực

cho NLĐ, bởi 2 công ty đều có tính tương đồng về loại hình như sản xuất kinh doanh vàquy mô

Từ những ví dụ này tác giá đã rút ra được bài học kinh nghiệm, để từ đó có thể vận dụng cho bài đề án về tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty Cổ phần

CNCTech Kinh nghiệm quý báu đó giúp tác giả liên hệ được qua hai nhóm biện pháp,

đó là biện pháp tài chính và phi tài chính

- Phúc lợi phải đem lại hiệu quả tạo động lực và giữ chân NLĐ

❖ Biện pháp phi tài chính

- Xây dựng chương trình đào tạo – phát triển hợp lý để NLĐ có cơ hội thăng tiến, từ đó tạo động lực làm việc cho NLĐ

- Môi trường và điều kiện làm việc phải đáp ứng đủ nhu cầu về mặt tinh thần, cũng như phải đảm bảo sự an toàn trong lao động

- Cần quan tâm đến đời sống tinh thần của NLĐ: như phong trào thi đua,

VHVN, thể dục thể thao giúp NLĐ gắn bó với tập thể và với DN

- Phân công, bố trí công việc hợp lý giúp NLĐ được làm việc đúng năng lực

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Ở Chương I, tác giả đã trình bày và hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản vềcông tác tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN Bên cạnh đó tác giả cũng đưa ranhững học thuyết có liên quan về tạo động lực làm việc, và phương hướng vận dụng họcthuyết để tạo động lực làm việc cho NLĐ tại DN Cùng với các kinh nghiệm tạo động lực

từ các DN khác giúp tác giả rút ra được kinh nghiệm cho bản thân để áp dụng và nghiêncứu sâu vào thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Cổ phần Giải phápCông nghệ CNC Nội dung này sẽ được trình bày chi tiết ở Chương II

Tên DN: Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC.

Tên tiếng Anh: CNC Technology Solutions Joint Stock Company

Tên viết tắt: CNCTECH

Đại diện theo luật pháp: Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Hùng

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và Mã số thuế: 0102817496, ngày thành lập: 29/10/2008 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Dương cấp

Trụ sở chính: Lô F1-2-3 Khu Công nghiệp Thăng Long Vĩnh Phúc, xã Tam Hợp, huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

E-mail: hello@cnctech.com.vn Website: www.cnctech.com.vn

Hiện tại công ty đã có 04 nhà máy chính tại Việt Nam, phục vụ cho nhiều kháchhàng khắp nơi trên thế giới, đó là: Nhà máy CNCTech Bình Dương, nhà máy CNCTechSài Gòn, nhà máy CNCTech Bắc Ninh, nhà máy CNCTech Thăng Long Lĩnh vực hoạtđộng của công ty bao gồm: Công nghiệp hỗ trợ, Công nghiệp Công nghệ, Hạ tầng Côngnghiệp Công ty hiện đang cung cấp 03 nhóm sản phẩm chính: Sản xuất gia công CNC,Chế tạo khuôn, Đúc nhựa Cùng với trang thiết bị hiện đại, cơ sở khang trang, công tykhông ngừng phát triển và khẳng định vị thế của mình trên thị trường cả trong nước vàngoài nước

Năm 2008, Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ CNC – CNCTech được thànhlập trụ sở đầu tiên tại KCN Đồng An, tỉnh Bình Dương, do nhận được sự ủng hộ và đầu tưcủa Chủ tịch đầu tiên – ông Bùi Mạnh Lân

Cuối năm 2010, CNCTech đã quyết định mở nhà máy sản xuất gia công cơ khí đầu tiên tại Bình Dương

31

Cuối năm 2013, CNCTech thành lập công ty liên doanh dầu tiên với đối tác Nhật Bản về lĩnh vực gia công cơ khí chính xác.

Năm 2015, Mở rộng quy mô ra Hà Nội, thành lập Công ty CNC Holdings VN.Năm 2016, CNCTech tiếp tục thành lập Công ty thành viên - CNCPS cho lĩnh vực Đúc nhựa tại Bình Dương

Năm 2017, tiếp tục lập thêm 03 Công ty thành viên: CNCTech Đà Nẵng,

CNCTech Vĩnh Phúc, CNCHi-Tech TP.HCM

Năm 2018, CNCTech đưa vào hoạt động khu văn phòng cho thuê tại tòa nhà TheSun tại Hà Nội Sau quá trình hợp tác phát triển, cung ứng sản phẩm, dịch vụ cho VNPT,được sự tin tưởng từ tập đoàn, ngày 14/09/2018, CNCTech tự hào được tham gia là đối tácchiến lược trong liên doanh VKX của LG

Năm 2019, là DN trong nước đầu tiên được chấp thuận đầu tư vào KCN Thăng Long Vĩnh Phúc của Tập đoàn Sumitomo Nhật Bản

Năm 2020, ký hợp tác phát triển logistic, kho ngoại quan, VMI với Tổng công

ty Bưu điện Việt Nam theo công nghệ và chuẩn của DB Schenker

Năm 2021, Công ty đã chuyển trụ sở chính đến KCN Thăng Long Vĩnh Phúc,

xã Tam Hợp, huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc

Tổ hợp sản xuất CNCTech Thăng Long đi vào hoạt động Công ty Pavana, cột công nghệ của tập đoàn được thành lập

Năm 2022, Ký kết hợp tác phát triển với Fuchuan (Foxconn) Ký kết hợp tác chiếnlược phát triển với Tập đoàn công nghệ Accton Ký kết thỏa thuận hợp tác với Công ty Cổphần Tập đoàn MK cùng nhau nghiên cứu và phát triển các sản phẩm phục vụ thị trườngnội địa và xuất khẩu

Sau hơn 14 năm xây dựng và phát triển, để có chỗ đứng trên thị trường tự dothương mại với sự cạnh tranh gay gắt thì công ty luôn áp dụng đúng theo tiêu chuẩn quản

lý chất lượng ISO 9001, hệ thống tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000, luôn trang bịmáy móc thiết bị hiện đại, hiện đại hóa cơ sở vật chất, hầu hết các nhà máy đều áp dụngtiêu chuẩn ISO 14001 từ khâu thiết kế đã tính toán tối ưu việc tiết kiệm năng lượng và bảo

vệ môi trường, ưu tiên sử dụng các vật liệu xanh, giải pháp xanh

✔Mô hình quản trị của CNCTech được tổ chức như sau:

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức công ty CNCTech

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2022 của CNCTech)

Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy của một DN có thể thay đổi tùy thuộc vào quy mô, mô hình kinh doanh và ngành công nghiệp sản xuất Dưới đây là cơ cấu tổ chức tổng quan của DN:

- Hội đồng quản trị: Là cấp cao nhất trong cơ cấu tổ chức, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông HĐQT xem xét và phê duyệt định hướng chiến lược củaCông ty, chính sách quản lý rủi ro, kế hoạch kinh doanh hàng năm, các khoản đầu tư lớn

có giá trị từ từ 35% đến dưới 50% tổng tài sản của DN

33

- Ban Giám đốc: Có trách nhiệm quản lý và đưa ra quyết định chiến lược, chínhsách tài chính, lập báo cáo tài chính hợp nhất hàng năm phản ánh một cách trung thực vàhợp lý tình hình tài chính của Công ty

- Ban Phó giám đốc: Có vị trí sau Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị, được ủyquyền từ Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm về hoạt động của mình trước tổng giám đốc vàpháp luật Có thể điều hành và quản lý công ty theo từng nhiệm vụ cụ thể

- Ban Kiểm soát: Có vị trí độc lập với các ban khác trong công ty Kiểm soát tính hợp pháp, chính xác trong việc điều hành quản trị kinh doanh