TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các công cụ như lương, thưởng và phúc lợi là rất quan trọng Bài viết này sẽ giới thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu từ các quốc gia trên thế giới cũng như tại Việt Nam liên quan đến vấn đề này.
1.1.1 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Vũ Thị Uyên, (2008), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, Luận án Tiến sỹ
Nghiên cứu chỉ ra rằng động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội bị hạn chế bởi một số nguyên nhân chính, bao gồm cơ cấu doanh nghiệp cồng kềnh, cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền, việc tuyển dụng và bố trí chưa phù hợp với khả năng và sở trường, giao nhiệm vụ và trách nhiệm không rõ ràng, cùng với tiêu chuẩn thực hiện công việc còn quá chung chung.
Mặc dù có sự quan tâm đến việc đào tạo và nâng cao trình độ cho người quản lý, nhưng chương trình, thời gian và kinh phí vẫn chưa hợp lý và hiệu quả Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa thật sự chặt chẽ Thêm vào đó, thù lao cho người quản lý chưa đáp ứng được nhu cầu và không mang tính cạnh tranh trên thị trường Việc thực hiện thưởng phạt cũng chưa nhất quán, dẫn đến việc triệt tiêu động lực làm việc của những người tâm huyết với công việc.
Nghiên cứu đã phân tích nguyên nhân dẫn đến thực trạng động lực lao động quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội và đề xuất một số quan điểm nhằm nâng cao động lực cho đội ngũ này.
Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi (2008) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức và viên chức nhà nước Nghiên cứu này được thực hiện tại Khoa Quản lý Công Nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa ĐHQG TpHCM, nhằm hiểu rõ hơn về những nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc trong lĩnh vực công.
Nghiên cứu này phân tích 277 mẫu từ 900 bảng câu hỏi, cho thấy 8 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức – viên chức Nhà nước, bao gồm: sự phù hợp, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, huấn luyện và phát triển, lương – thưởng và công nhận, truyền thông, sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý Tất cả các yếu tố này đều có mối quan hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê, giải thích được 35,9% sự biến động của dự định nghỉ việc.
Huỳnh Thị Nhân (2009) đã thực hiện nghiên cứu về chính sách và giải pháp nhằm đảm bảo công bằng xã hội trong việc phân phối tiền lương và thu nhập tại các loại hình doanh nghiệp Đề tài này thuộc chương trình Khoa học cấp Nhà nước, tập trung vào việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự công bằng trong phân phối thu nhập và tiền lương, đồng thời đề xuất các giải pháp khả thi để cải thiện tình hình.
Nghiên cứu tập trung vào công bằng xã hội trong phân phối tiền lương và thu nhập, đưa ra các chỉ tiêu đánh giá để phân tích thực trạng công bằng trong lĩnh vực này Qua đó, nghiên cứu đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm đảm bảo sự công bằng trong việc phân phối tiền lương và thu nhập.
Lê Đình Lý (2010), “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã”, Luận án Tiến sỹ
Nghiên cứu cho thấy rằng chính sách tạo động lực được chia thành hai nhóm: nhóm duy trì và nhóm thúc đẩy, mỗi nhóm có vai trò và ảnh hưởng khác nhau đến động lực làm việc của cán bộ công chức Các chính sách duy trì tập trung vào yếu tố vật chất, điều kiện và môi trường làm việc, trong khi các chính sách thúc đẩy tác động đến mặt tinh thần và cảm xúc của cán bộ Để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công chức, cần chú trọng vào các chính sách duy trì nhằm đảm bảo nhu cầu cơ bản, sau đó, cần phát triển các chính sách thúc đẩy để đáp ứng nhu cầu cao hơn, giúp họ đạt được thành công và sự thỏa mãn trong công việc.
Lương và thu nhập đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững Chúng không chỉ là nguồn động lực cho người lao động mà còn góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Việc cải thiện mức lương và thu nhập sẽ tạo ra sự khuyến khích cho người lao động cống hiến hơn, từ đó thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Do đó, chính sách về lương và thu nhập cần được chú trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.
Nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương và thu nhập không phải là yếu tố duy nhất thúc đẩy người lao động cống hiến và nâng cao năng suất Ngoài việc cần có sự công khai và công bằng trong chính sách lương, việc tránh trốn thuế và tham nhũng cũng rất quan trọng Hơn nữa, các hình thức hỗ trợ ngoài lương, không thể hiện bằng tiền, đóng vai trò thiết yếu trong việc cải thiện thu nhập thực tế của người lao động Do đó, việc kết hợp các yếu tố này sẽ giúp người lao động duy trì và cải thiện cuộc sống bền vững hơn.
Trần Kim Dung – Nguyễn Dương Tường Vy (2012), “Đo lường mức độ thỏa mãn vứi tiền lương”, Tạp chí Phát triển Kinh tế Tháng
06 năm 2012, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
Nghiên cứu này kiểm định thang đo thỏa mãn với tiền lương (PSQ) của Heneman & Schwap (1985) tại Việt Nam, nhằm xác định yếu tố nào, giữa mức lương và cơ chế, chính sách lương, ảnh hưởng nhiều hơn đến lòng trung thành của nhân viên Sử dụng phương trình mô hình tuyến tính (SEM) với mẫu 224 nhân viên có trình độ cao đẳng trở lên tại TP Hồ Chí Minh, kết quả cho thấy thang đo PSQ phù hợp với bốn thành phần: mức lương, tăng lương, phúc lợi và cơ chế chính sách lương Đặc biệt, lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ cơ chế chính sách lương hơn là từ mức lương Nghiên cứu cũng thảo luận nguyên nhân và đưa ra gợi ý cho lãnh đạo doanh nghiệp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn về tiền lương và lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh quỹ lương hạn chế.
Nghiên cứu của ThS Nguyễn Thị Thu Trang (2013) đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích ở Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh Bài viết được đăng trên Tạp chí Khoa học xã hội và Nhân văn, nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố như môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ và sự công nhận thành tích trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
(Số8 –tháng 3/2013), Trường Cao đẳng Việt Mỹ, Thành phố Hồ
Bài viết áp dụng lý thuyết động viên nhân viên để phân tích và đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích Quận Qua đó, nghiên cứu nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thức nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường công sở.
Nghiên cứu tại Công ty Dịch vụ Công ích, Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy có 4 yếu tố chính ảnh hưởng đến động viên nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, cùng mối quan hệ với đồng nghiệp Bài viết cũng đề xuất một số chính sách nhằm cải thiện mức độ động viên nhân viên tại công ty.
Nguyễn Trung Hiếu (2013), “Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”, Luận văn Thạc sỹ
Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1 Động lực làm việc Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong đời sống, trong kinh tế học “động lực” được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
- Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển (tratu.soha.vn/dict/vn_vn)
Theo nhà nghiên cứu Mitchell, động lực được định nghĩa là mức độ mà một cá nhân mong muốn đạt được mục tiêu và lựa chọn để kết nối các hành vi của mình.
Động lực của người lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, từ đó tạo ra năng suất và hiệu quả cao Sự sẵn sàng và nỗ lực của nhân viên không chỉ giúp đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đáp ứng được những kỳ vọng cá nhân, theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013, trang 85).
Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người làm việc hiệu quả để đạt được mục tiêu tổ chức và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Nó gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc, không tồn tại động lực chung chung mà không liên quan đến công việc cụ thể Động lực không phải là đặc điểm cá nhân, do đó không có khái niệm người có động lực và người không có động lực.
Động lực là yếu tố quan trọng có thể nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, nhưng không phải là yếu tố duy nhất quyết định Năng suất không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn vào khả năng của người lao động, cũng như các phương tiện và nguồn lực sẵn có để thực hiện công việc.
Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không cần động lực, nhưng khi mất động lực hoặc suy giảm động lực, họ sẽ gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ và có xu hướng rời bỏ tổ chức.
1.2.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu (http://voer.edu.vn/)
Động lực của con người xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn những nhu cầu đó Giữa nhu cầu và sự thoả mãn luôn tồn tại một khoảng cách, và động lực chính là yếu tố thúc đẩy con người rút ngắn khoảng cách này Nhu cầu có nhiều loại khác nhau, bao gồm nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài.
Sự thoả mãn nhu cầu là quá trình đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nhất định Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn; thay vào đó, nhu cầu chỉ được thoả mãn một phần Khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, nó sẽ dần giảm bớt và nhu cầu mới sẽ xuất hiện Con người luôn có nhu cầu, và sự thoả mãn nhu cầu có tác động tích cực đến động lực sống của mỗi cá nhân.
Nhu cầu là điều luôn hiện hữu, nhưng không phải là yếu tố chính quyết định động lực Thay vào đó, lợi ích mới chính là yếu tố then chốt tạo ra động lực cho con người.
Trong bài giảng của Giáo sư Trần Xuân Cầu, lợi ích được định nghĩa là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể Lợi ích, giống như nhu cầu, có nhiều loại khác nhau, bao gồm lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài.
Mối quan hệ giữa lợi ích và nhu cầu là rất chặt chẽ; nếu không có nhu cầu, lợi ích sẽ không xuất hiện Khi nhu cầu phát sinh, con người sẽ tìm cách thỏa mãn nó, và kết quả của sự thỏa mãn này chính là lợi ích đạt được Sự thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn càng được rút ngắn, thì lợi ích càng cao Lợi ích càng lớn, động lực để hành động càng mạnh mẽ Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn chưa được rút ngắn, nó sẽ thúc đẩy con người hành động để đạt được lợi ích tối ưu.
Trong sản xuất kinh doanh, để đạt hiệu quả và năng suất cao, tổ chức cần có đội ngũ nhân viên mạnh Bên cạnh trình độ chuyên môn và đạo đức, động lực làm việc là yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả lao động Để nhân viên cảm thấy vui vẻ, tích cực và sáng tạo trong công việc, cần áp dụng các biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Việc tạo động lực hiệu quả giúp giảm bớt căng thẳng không cần thiết và gia tăng sức hấp dẫn của lương thưởng Điều này khuyến khích người lao động làm việc hăng say, gắn bó với tổ chức và sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự phát triển của đơn vị.
1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn, và ông đã phân chia những nhu cầu này thành năm loại, được sắp xếp theo thứ bậc.
- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ
Nhu cầu xã hội là nhu cầu thiết yếu của con người để kết nối và tương tác với người khác, nhằm thể hiện và nhận được tình cảm, sự chăm sóc cũng như hợp tác Điều này có thể được hiểu là nhu cầu về tình bạn và giao tiếp, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng mối quan hệ và tạo ra sự gắn kết trong cộng đồng.
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu
2.1.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn, kế thừa
Phương pháp nghiên cứu tại bàn, kế thừa được sử dụng để tổng hợp tình hình nghiên cứu và hình thành cơ sở lý luận cho luận văn Qua phương pháp này, tác giả đã tìm kiếm và tra cứu thông tin thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm văn bản của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, báo cáo và thống kê của Công ty Điện lực Thái Nguyên, cũng như các bài viết trên báo, tạp chí khoa học, luận án và các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước Từ đó, tác giả lựa chọn và kế thừa các kết quả cần thiết, đặc biệt là phương pháp nghiên cứu, khung phân tích và thông tin hữu ích cho luận văn.
2.1.2 Phương pháp trực tiếp điều tra qua bảng hỏi
Tác giả sử dụng phương pháp điều tra trực tiếp qua bảng hỏi để nghiên cứu và đánh giá thực trạng động lực cùng các chính sách tạo động lực cho người lao động tại PCTN Dựa trên mục đích nghiên cứu, bảng hỏi được thiết kế nhằm thu thập thông tin cần thiết, phù hợp với từng đối tượng điều tra, bao gồm Viên chức Quản lý và CBCNV tại PCTN Sau khi thu thập, các phiếu điều tra được kiểm tra và loại bỏ những phiếu không phù hợp, sau đó được xử lý bằng phần mềm Excel.
2.1.3 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
Ngoài việc thu thập thông tin từ các số liệu thứ cấp, tác giả đã tiến hành phân tích dữ liệu từ bảng hỏi và thực hiện phỏng vấn trực tiếp với một số đối tượng để làm rõ các vấn đề mà các phương pháp thu thập dữ liệu trước đó chưa giải quyết được.
Thiết kế nghiên cứu
Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu
Bước 2: Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động
Bước 3: Đưa ra các giả thuyết
Bước 4: Đề xuất mô hình nghiên cứu
Bước 5: Nghiên cứu định tính
Bước 6: Nghiên cứu định lượng
Bước 7: Tổng hợp phân tích số liệu
Bước 8: Kết luận về kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp
2.2.2 Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động
Dựa trên lý thuyết về các học thuyết tạo động lực lao động đã được trình bày trong Chương 1, tác giả đã tổng hợp và liệt kê các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên trong tổ chức, được thể hiện rõ trong Bảng 2.1.
Giả thuyết 1: Tiền lương ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết 2: Tiền thưởng ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết 3: Phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết 4: Nội dung công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc
Giả thuyết 5: Môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc
2.2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Mô hình nghiên cứu đề xuất được mô tả trong Hình 2.1
Hình 2 1: Mô hình nghiên cứu ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Công việc Điều kiện và môi trường làm việc
Khi xây dựng thang đo, việc đánh giá chất lượng đo lường của công trình nghiên cứu là rất quan trọng Để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả, cần dựa trên 4 tiêu chí cơ bản để đánh giá thang đo.
- Giá trị của thang đo;
- Tính đa dạng của thang đo;
- Tính dễ trả lời của thang đo
Trong nghiên cứu này, tác giả áp dụng thang đo 5 bậc để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân lực tại PCTN Cụ thể, người tham gia khảo sát sẽ chấm điểm từ 5 cho mức độ “Hoàn toàn hài lòng” đến 1 cho mức độ “Hoàn toàn Không hài lòng” với các nhận định được đưa ra.
2.2.5.2 Xác định biến nghiên cứu
Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) cho thấy sự kết hợp giữa "thiết lập mục tiêu" và "sự hài lòng trong công việc" là yếu tố quan trọng nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên Nhân viên có mức độ hài lòng cao sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ hơn Do đó, tác giả sẽ đo lường động lực làm việc thông qua mức độ hài lòng của nhân viên, trong đó biến hài lòng sẽ được xác định qua các yếu tố nghiên cứu, bao gồm tiền lương.
Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc Trong nghiên cứu này, tiền lương bao gồm tiền lương cơ bản theo quy định của nhà nước và tiền lương an toàn điện cho viên chức quản lý, cũng như tiền lương khuyến khích kinh doanh cho cán bộ công nhân viên Tiền lương hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.
Tiền thưởng là khoản tiền doanh nghiệp trao cho nhân viên khi họ đạt thành tích vượt trội, đóng góp tích cực cho tổ chức Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng tạo thành nguồn thu nhập chính cho người lao động, giúp họ đáp ứng các nhu cầu sống Do đó, tiền thưởng không chỉ là phần thưởng tài chính mà còn là công cụ khuyến khích hiệu quả, thúc đẩy sự cống hiến của nhân viên trong công việc.
Phúc lợi là những lợi ích thiết thực mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp, ngoài thu nhập chính, giúp tăng cường sự gắn bó với công ty Đối với người lao động, công việc không chỉ là những nhiệm vụ được giao mà còn mang ý nghĩa quan trọng, liên quan đến mục đích và động cơ của họ trong tổ chức.
Khi người lao động được giao nhiệm vụ quan trọng, phù hợp với chuyên môn và sở thích, họ sẽ cảm thấy hứng thú và có trách nhiệm với công việc Ngược lại, nếu công việc không gây hứng thú, họ chỉ hoàn thành trách nhiệm mà không đạt hiệu quả cao Môi trường và điều kiện làm việc cũng ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc.
Môi trường làm việc tốt đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của cán bộ, công chức và ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức Bầu không khí lao động tập thể là yếu tố then chốt tác động đến tâm lý và hiệu quả công việc của người lao động Việc tạo động lực cho nhân viên thông qua một môi trường làm việc tích cực là biện pháp cần thiết để nâng cao tinh thần và hiệu suất làm việc của họ.
Để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, ngoài việc tạo ra môi trường làm việc tốt, cần cung cấp đầy đủ trang thiết bị và máy móc cần thiết cho công việc Đồng thời, việc trang bị các phương tiện bảo hộ lao động đúng quy định cũng rất quan trọng Nơi làm việc nên được thiết kế và bố trí khoa học, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Bảng 2 1: Mô tả các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại PCTN
Biến mô tả biến nghiên cứu
Tiền lương tương xứng với kết quả công việc Điều kiện xét tăng lương hợp lý
Tiền lương khuyến khích làm thêm giờ Tiền lương được trả công bằng
Tiền thưởn g Hình thức thưởng đa dạng hợp lý
Mức thưởng có tác dụng khuyến khích Đánh giá khen thưởng rõ rằng và công bằng Khen thưởng đúng lúc, kịp thời
Công ty đóng đầy đủ BHXH, BHYT Công ty tổ chức cho NLĐ di nghỉ dưỡng hàng năm Được nghỉ phép khi có nhu cầu
Công việc có trách nhiệm rõ ràng Công việc nhiều áp lực
Công việc được phân công hợp lý Kết quả THCV được đánh giá kịp thời
Môi trườ ng và điều k iện làm việc
Thời gian làm việc phù hợp Đầy đủ TTB phục vụ công việc Không khi nội bộ vui vể, thoải mái
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Nghiên cứu định lượng có mục đích xác minh các vấn đề đã được khám phá qua tài liệu thứ cấp, đồng thời cung cấp thêm thông tin bổ sung còn thiếu sau quá trình phỏng vấn.
Nghiên cứu định lượng trong đề tài sẽ dựa trên kết quả thu thập từ bảng hỏi, được thiết kế nhằm nghiên cứu sâu các vấn đề liên quan.
- Nhận thức, đánh giá tầm quan trọng của công tác tạo động lực đối với hoạt động tại công ty
- Nhóm nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại công ty
- Mức độ hài lòng của người lao động về các vấn đề trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
- Các biện pháp đề xuất để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
Bảng hỏi là một công cụ nghiên cứu bao gồm các câu hỏi và câu trả lời được sắp xếp theo trình tự logic Để đạt được hiệu quả cao, bảng hỏi cần được thiết kế phù hợp với mục đích nghiên cứu Các bước thiết kế bảng hỏi logic và hợp lý rất quan trọng trong quá trình thu thập dữ liệu.
Bước 1: Xác định các dữ liệu cần tìm
Dựa trên mục tiêu và nội dung nghiên cứu, cũng như đối tượng phỏng vấn và mô hình áp dụng, nghiên cứu xác định các dữ liệu cần thiết để phân tích tác động đến động lực lao động của người lao động tại PCTN.
Bước 2: Phác thảo nội dung bảng hỏi
Phác thảo câu hỏi có nội dung phù hợp với mục đích nghiên cứu Sắp xếp các câu theo trình tự hợp lý
Bước 3: Chọn dạng câu hỏi
Trong quá trình điều tra, việc lựa chọn loại câu hỏi phù hợp là rất quan trọng, phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu và phương pháp thống kê Các dạng câu hỏi phổ biến bao gồm câu hỏi mở và câu hỏi đóng, mỗi loại đều có vai trò riêng trong việc thu thập dữ liệu hiệu quả.
Bước 4: Xác định từ ngữ cho thích hợp với nội dung bảng hỏi
Bước 5: Xác định cấu trúc bảng hỏi
Tổng quan về Công ty Điện lực Thái Nguyên
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Điện lực Thái Nguyên, được thành lập vào ngày 25 tháng 12 năm 1963, bắt nguồn từ nhà máy điện Thái Nguyên với 3 tổ máy phát điện có tổng công suất thiết kế 24 MW.
Năm 1989, Bộ Năng lượng quyết định ngừng sản xuất điện tại Nhà máy và chuyển sang nhiệm vụ truyền tải, phân phối và kinh doanh điện năng, đổi tên thành Sở Điện lực Bắc Thái Để phù hợp với chức năng mới, đơn vị đã từng bước sắp xếp lại sản xuất và tổ chức đào tạo lại cho nhân viên.
Trước đây, 200 công nhân đã thực hiện công việc vận hành và sửa chữa lò, máy cơ khí để đủ điều kiện cho công tác mới Tuy nhiên, cơ sở vật chất còn nghèo nàn và chịu ảnh hưởng của chiến tranh, với nhà làm việc chắp vá và chật hẹp Để giải quyết tình trạng này, các chi nhánh, đội, phân xưởng phải thuê nơi làm việc.
Tháng 4 năm 1997 Sở Điện lực Bắc Thái được đổi tên là Điện lực Thái Nguyên, cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ sau khi chia tách tỉnh Thực hiện đề án chuyển đổi mô hình tổ chức thành lập Công ty mẹ - Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, ngày 14/04/2010 Điện lực Thái Nguyên đổi tên thành Công ty Điện lực Thái Nguyên
Nhiệm vụ hàng đầu của PCTN trong giai đoạn chuyển đổi đầu tiên là phát triển lưới điện, tăng sản lượng điện thương phẩm và giảm tổn thất điện năng Vào năm 1963, PCTN bắt đầu vận hành với 128 km đường dây và 10 trạm/15 máy biến áp, tổng dung lượng đạt 68.120 KVA, chủ yếu phục vụ cho khu Gang Thép Thái Nguyên.
Từ năm 2003 đến 2010, hệ thống điện tại Thái Nguyên đã có sự phát triển đáng kể Năm 2003, tổng chiều dài đường dây đạt 4.300 km với 908 trạm và 949 máy biến áp, tổng dung lượng 493.466 KVA, doanh thu bán điện 3.500 tỷ đồng và 80.000 khách hàng sử dụng điện Đến năm 2010, tổng chiều dài đường dây trung hạ thế tăng lên 6.890,84 km, với 1.501 trạm và 1.545 máy biến áp, tổng dung lượng đạt 634.138,5 KVA, doanh thu vượt 1.150 tỷ đồng, điện thương phẩm đạt trên 1,2 tỷ KWh và tổn thất điện năng giảm xuống còn 6,2% Công tác dịch vụ khách hàng cũng được nâng cao, với việc thành lập Phòng tiếp khách hàng và đường dây nóng, giúp giải quyết nhanh chóng các thắc mắc của khách hàng, từ đó củng cố niềm tin vào dịch vụ điện lực của Công ty Điện lực Thái Nguyên.
Chương trình "Điện khí hóa nông nghiệp nông thôn" của Đảng và Nhà nước đã giúp đưa lưới điện quốc gia tới các xã vùng sâu, vùng xa và vùng đồng bào dân tộc ít người Công ty Điện lực Thái Nguyên đã đạt được thành tựu đáng kể khi từ năm 1983, không có xã nào trong tỉnh có điện lưới quốc gia, đến ngày 8/11/2003, toàn bộ 145 xã của tỉnh đã được cấp điện, đạt tỷ lệ 100%, hoàn thành trước kế hoạch đề ra.
52 ngày theo mục tiêu Nghị quyết đại hội tỉnh Đảng bộ Thái Nguyên lần thứ XVI
Thực hiện nghị quyết TW 7 khóa 10 về “nông nghiệp, nông dân, nông thôn”, đến tháng 9 năm 2011, Công ty Điện lực Thái Nguyên đã hoàn thành việc tiếp nhận lưới điện hạ áp tại 91 xã, sớm hơn kế hoạch 3 tháng.
Tính đến năm 2012, công tác cải tạo lưới điện hạ áp nông thôn đã hoàn thành 100% cho các xã Hiện tại, toàn PCTN có 14 đơn vị trực thuộc và 17 bộ phận chức năng hoạt động hiệu quả.
- 10 đơn vị điện lực: Điện lực Thành phố, Điện lực Gang thép, Điện lực
Sông Công, Điện lực Phổ Yên, Điện lực Phú Bình, Điện lực Đồng Hỷ, Điện lực Võ Nhai, Điện lực Đại Từ, Điện lực Phú Lương và Điện lực Định Hóa đều là những đơn vị cung cấp điện quan trọng trong khu vực, đóng góp vào sự phát triển kinh tế và đời sống của người dân.
- 4 Phân xưởng: Thí Nghiệm điện, Thiết kế, Xây lắp điện, Sửa chữa thiết bị điện;
3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy
PCTN là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc, với cấu trúc tổ chức và quản lý tương đồng với các Công ty Điện lực thành viên khác trong tổng công ty này.
Bộ máy tổ chức quản lý của PCTN được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, với ban lãnh đạo bao gồm Giám đốc và bốn Phó Giám đốc Sơ đồ tổ chức của PCTN phản ánh cấu trúc này.
PGĐ KỸ THUẬT PGĐ KINH
P Kế hoạch P Tổ chức P Kỹ thuật P Tài chính Kế toán P Vật tư P Quản lý XD P KD điện năng P Công nghệ thông tin P Thanh tra An toàn P TTBV & Pháp chế P KTGS mua bán điện
P Điều độ Điện lực thành phố Điện lực Đồng Hỷ Điện lực Gang Thép Điện lực Sông Công Điện lực Phổ Yên Điện lực Phú Bình Điện lực Đại Từ Điện lực Phú Lương Điện lực Định Hóa Điện lực Võ Nhai Phân xưởng Thiết kế PX thí nghiệm điện PX Sửa chữa TB điện PX Xây lắp điện
Hình 3 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy PCTN
Chức năng từng bộ phận được khái quát như sau:
Giám đốc là người đứng đầu doanh nghiệp, đại diện cho tổ chức và giữ vai trò lãnh đạo tổng thể Người này chịu trách nhiệm về tất cả các kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hỗ trợ giám đốc là các nhân viên và bộ phận khác trong công ty.
04 Phó giám đốc phụ trách từng lĩnh vực công việc được phân công
- Phó giám đốc Đầu tư Xây dựng Cơ bản: quản lý các dự án đầu tư xây dựng, cải tạo và phát triển lưới điện
- Phó giám đốc Kỹ thuật: Phụ trách công tác quản lý, vận hành, kỹ thuật, an toàn trong quá trình truyền tải, điều độ, phân phối điện năng
- Phó giám đốc Kinh doanh: Phụ trách công tác kinh doanh điện năng
- Phó giám đốc Vật tư & Sản xuất khác: quản lý mua bán, cấp phát, sử dụng vật tư
Tình hình nhân lực của Công ty Điện lực Thái Nguyên
Trong những năm qua, nguồn nhân lực của PCTN đã phát triển mạnh mẽ về cả cơ cấu, số lượng và chất lượng, nhằm đáp ứng kịp thời các yêu cầu trong quản lý, vận hành, khai thác và kinh doanh điện Tổng số cán bộ công nhân viên hiện tại là
Vào năm 2014, PCTN có đội ngũ cán bộ hùng hậu với 1195 người, tham gia tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Tổng Công ty.
Bảng 3 1: Đặc điểm NLL của PCTN
(Nguốn: báo cáo tình hình nhân lực tại PCTN)
Tính đến năm 2014, PCTN có tổng cộng 1.016 nhân viên, trong đó 60,75% là nam giới Nguyên nhân chủ yếu là do đặc thù của ngành điện, vốn được xem là nguy hiểm, nặng nhọc và độc hại Do đó, số lượng lao động nữ chủ yếu tập trung vào các bộ phận gián tiếp và công việc văn phòng.
Bộ máy quản lý của Công ty có trình độ đồng đều, chủ yếu là đại học và sau đại học Đội ngũ lãnh đạo đều sở hữu bằng cấp từ các trường đại học uy tín ở Việt Nam như Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Bách khoa Hà Nội và Đại học Công nghiệp Thái Nguyên.
Nhiều cán bộ quản lý tại PCVN nhận thấy rằng phần lớn CBCNV văn phòng có kinh nghiệm nhưng thiếu đào tạo quản lý bài bản, dẫn đến việc họ thường làm việc theo kinh nghiệm và phong cách quản lý hành chính cũ Bộ phận quản lý gián tiếp tại Hội sở chính hoạt động như một đơn vị hành chính hơn là một đơn vị kinh doanh Đội ngũ cán bộ kế cận tuy trẻ và dễ hòa nhập nhưng lại thiếu kinh nghiệm, trong khi đội ngũ quản lý có kinh nghiệm lại lớn tuổi và tư duy chưa đổi mới Sự phối hợp giữa hai thế hệ này chưa hiệu quả, làm giảm năng lực của đội ngũ quản lý trong PCTN.
Nhận thức và tư tưởng của cán bộ công nhân viên về hội nhập quốc tế và cạnh tranh còn yếu, với nhiều người vẫn cho rằng cạnh tranh và hội nhập là điều xa vời Tư tưởng “độc quyền” vẫn ăn sâu trong suy nghĩ của không ít cá nhân, dẫn đến sự ì ạch trong đổi mới và cải thiện hiệu quả kinh doanh.
PCTN bao gồm nhiều đơn vị thành viên, trong đó có những đơn vị ở vùng sâu vùng xa, nơi mà tỷ lệ người quản lý có trình độ và kỹ năng quản trị còn thấp Ngược lại, khu vực thành phố và thị xã lại có nhiều nhà quản trị Sự thiếu hụt những nhà quản trị giỏi ở các vùng xa đã ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển của các đơn vị thành viên trong PCTN.
Đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
Công tác xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ) tại các cấp lãnh đạo PCTN chưa được chú trọng đúng mức Nhu cầu công việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) chưa được hệ thống hóa, dẫn đến việc thiếu các biện pháp hiệu quả để tạo động lực làm việc cho họ.
Maslow nhấn mạnh rằng nhu cầu của mỗi cá nhân thay đổi theo thời gian và mức độ ưu tiên của những nhu cầu này cũng khác nhau Do đó, việc nghiên cứu và xác định hệ thống các nhu cầu liên quan đến công việc cần được chú trọng trong từng giai đoạn và thời điểm cụ thể.
Trong thời gian qua, nhu cầu của CBCNV tại PCTN chủ yếu được phản ánh qua các cuộc hội họp và hội nghị đánh giá thi đua, dẫn đến việc lãnh đạo công ty khó nắm bắt đầy đủ mong muốn và ưu tiên của nhân viên Do đó, công tác tạo động lực hiện tại được áp dụng đồng đều cho tất cả NLĐ, không phân biệt chức danh, giới tính hay độ tuổi Để đánh giá chính xác hiệu quả của công tác này, tác giả đã tiến hành điều tra nhằm nghiên cứu hệ thống nhu cầu của đội ngũ NLĐ tại PCTN.
157 phiếu khảo sát hợp lệ và thu được kết quả như sau:
Bảng 3 2: Nhu cầu của NLĐ tại PCTN đối với công việc
Stt Nhu cầu VCQL CB
4 Công việc phù hợp với khả năng, sở trường 6 3 7 3
5 Có cơ hội học tập, nâng cao trình độ 3 5 4 5
6 Đánh giá THCV công bằng 4 4 5 4
7 Có cơ hội thăng tiến 2 7 3 6
(Nguồn: Kết quả khảo sát tại PCTN tháng 05/2015)
Bảng 3.2 chỉ ra sự khác biệt trong nhu cầu của người lao động (NLĐ) theo chức danh công việc và giới tính Hai yếu tố được đánh giá cao nhất bởi NLĐ là "thu nhập cao" và "công việc ổn định", phản ánh nhu cầu cơ bản của con người Đặc biệt, trong khi cán bộ quản lý (VCQL), cán bộ công nhân viên (CBCNV) và lao động nam xem thu nhập cao là yếu tố quan trọng nhất, thì lao động nữ lại đặt "công việc ổn định" lên hàng đầu, với thu nhập cao chỉ đứng thứ hai.
Trong nghề nghiệp, "cơ hội thăng tiến" được xem là yếu tố kém quan trọng nhất đối với CBCNV, trong khi họ ưu tiên sự ổn định và công việc phù hợp với khả năng Đối với lao động nữ, mong muốn về công việc ổn định và lâu dài là hàng đầu, trong khi lao động nam thường tìm kiếm cơ hội thăng tiến sau khi đã có công việc với thu nhập cao Đối với VCQL, khi đã có địa vị xã hội, họ muốn nâng cao trình độ để trở thành người quan trọng hơn, trong khi tính ổn định và sự phù hợp của công việc lại không phải là yếu tố quan trọng Đối với đa số NLĐ, "công việc thú vị" và "cơ hội thăng tiến" không phải là tiêu chí hàng đầu khi xem xét công việc.
Kết quả điều tra cho thấy nhu cầu công việc khác nhau giữa các vị trí và giới tính Việc hiểu rõ những nhu cầu này giúp lãnh đạo công ty đưa ra giải pháp phù hợp, từ đó nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Để tối ưu hóa hiệu quả tạo động lực, lãnh đạo cần chú trọng đến các biện pháp đáp ứng những nhu cầu mà nhân viên coi là quan trọng nhất.
3.3.2 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc được xét đến bao gồm văn phòng làm việc, trang thiết bị, phương tiện làm việc NLĐ tại PCTN mặc dù đã được các cấp lãnh đạo quan tâm nhưng NLĐ vẫn chưa thực sự hài lòng
(Nguồn: Khảo sát tại PCTN tháng 05/2015)
Hình 3 2: Đánh giá của NLĐ về điều kiện làm việc
Theo số liệu từ Hình 3.2, chỉ có 17% CBCNV đánh giá điều kiện làm việc là tốt và 18% cho rằng rất tốt, trong khi 26% cho rằng điều kiện làm việc hiện nay là tồi Điều này cho thấy PCTN cần cải thiện hơn nữa môi trường làm việc cho người lao động.
Điều kiện làm việc của người lao động tại PCTN cho thấy rằng mặc dù phương tiện làm việc được trang bị khá tốt, nhưng các trang thiết bị văn phòng đã lạc hậu và không còn phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật hiện nay Điều này dẫn đến việc nhiều lao động gián tiếp cảm thấy thiếu sự quan tâm từ các cấp lãnh đạo đối với vấn đề này.
3.3.3 Hệ thống các quy định và quy chế nội bộ
Theo điều tra, đa số người lao động tại PCTN không hài lòng với các chính sách và quy chế nội bộ của cơ quan Những quy chế và chính sách này được coi là rào cản nếu không được thiết kế hợp lý.
(Nguồn: Khảo sát tại PCTN tháng 05/2015)
Hình 3 3: Mức độ hài lòng của NLĐ về hệ thống các chính sách và quy chế nội bộ hiện hành
Theo khảo sát, trong số người lao động được hỏi về sự hài lòng với hệ thống chính sách và quy chế nội bộ hiện hành, chỉ có 14% cho biết rất hài lòng, 30% hài lòng, 32% ở mức bình thường, trong khi 19% không hài lòng và 5% hoàn toàn không hài lòng.
Mọi nhân viên đều khao khát một môi trường làm việc vui vẻ, nơi mà mọi người hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất Để khám phá cách thức thực hiện điều này tại PCTN, tác giả đã tiến hành khảo sát và thu thập được kết quả như thể hiện trong Hình 3.4.
(Nguồn: Khảo sát tại PCTN tháng 05/2015)
Hình 3 4: Đánh giá của NLĐ tại PCTN về môi trường làm việc
Theo khảo sát, 30% người tham gia cho rằng môi trường làm việc tại PCTN không thân thiện, trong khi 41% cho rằng nó thân thiện Điều này cho thấy môi trường làm việc tại PCTN đã phần nào mang lại sự thoải mái cho người lao động Tuy nhiên, để tạo ra sự đồng thuận cho tất cả NLĐ, PCTN cần thiết lập những chuẩn mực riêng nhằm hình thành thói quen, thái độ và phong cách làm việc tích cực, từ đó xây dựng niềm tin với khách hàng và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công
3.4.1 Thực trạng tạo động lực thông qua công cụ tài chính
3.4.1.1 Thực trạng tạo động lực thông qua tiền lương a Kế hoạch quỹ lương
Các chỉ tiêu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh để xác định quỹ tiền lương kế hoạch với người lao động và của Viên chức quản lý gồm:
- Sản lượng điện thương phẩm
Quỹ tiền lương kế hoạch năm của người lao động (Vkh) được xác định như sau:
Vkh=Vđg+Vbse+Vat+Vtg+Vđt
Trong đó: tháng n ttnăt đgnăm n đg TL L
Mức tiền lương bình quân kế hoạch theo đơn giá năm (n) được xác định dựa trên mức tiền lương bình quân thực hiện của năm trước, điều chỉnh tăng hoặc giảm theo chi tiêu năng suất lao động, chưa bao gồm lợi nhuận Công thức tính được thể hiện như sau: tlllllll n năă n năă đgnăm n đgnăm n H.
Năng suất lao động là yếu tố quyết định mức tiền lương bình quân kế hoạch, được tính dựa trên sản lượng điện thương phẩm theo kế hoạch Khi năng suất lao động tăng, mức tiền lương bình quân kế hoạch cũng sẽ tăng so với năm trước Cụ thể, nếu năng suất lao động tăng 1%, thì mức tiền lương bình quân kế hoạch sẽ được điều chỉnh tăng thêm H, nhưng không vượt quá 0,8%.
Năng suất lao động bình quân năm trước liền kề hoặc năm kế hoạch được xác định như sau: tt bq L
W bq : Năng suất lao động bình quân
Q: Sản lượng điện thương phẩm
L tt : Số lao động thực tế sử dụng bình quân năm
Quỹ tiền lương bổ sung chung (V bsc) là khoản tiền lương được chi trả cho các ngày nghỉ theo quy định của Bộ Luật Lao động, bao gồm nghỉ lễ, Tết, nghỉ phép, nghỉ việc riêng hưởng lương và nghỉ theo chế độ cho lao động nữ.
V at : Tiền lương an toàn điện, được xác định theo đối tượng
V tg : Thực hiện theo đúng chế độ quy định của Bộ luật Lao động
Khoản chênh lệch tiền lương giữa cán bộ chuyên trách đoàn thể và mức lương nền của doanh nghiệp được xác định bởi mức lương tối thiểu của Nhà nước, do tổ chức đoàn thể chi trả Sự khác biệt này phản ánh sự phân bổ quỹ lương của công ty.
Hàng quý, Hội đồng xét lương Công ty Điện lực họp để xem xét tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các đơn vị Dựa trên kết quả này, Giám đốc quyết định thanh toán quỹ tiền lương cho các đơn vị Tổng quỹ tiền lương được thanh toán trong quý sẽ được thông báo cụ thể.
V q : quỹ tiền lương quý được thanh toán
V 1 : Tiền lương xác định theo mức lương quy định của Nhà Nước
V bs : Tiền lương bổ sung (nếu có)
V atđ : tiền thưởng an toàn điện
V bsc : tiền lương bổ sung chung
V tg : tiền lương làm thêm giờ
Tiền lương V1 theo quy định của Nhà Nước được xác định như sau
L đb : Lao động định biên (có xem xét đến tăng giảm lao động)
TL NN : Mức lương theo quy định của Nhà Nước
H cb : Hệ số lương cấp bậc bình quân
H pc : Tổng hệ số các khoản phụ cấp bình quân
Tiền lương điều chỉnh của doanh nghiệp (V2) sẽ được tăng hoặc giảm dựa trên mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh điện được giao cho các đơn vị hàng quý.
SXKD V cv đb H cb H TL NC K
L đb : Lao động định biên có xét đến tăng giảm lao động trong quý
H cb : Hệ số lương cấp bậc bình quân (có xét đến tăng giảm lao động, điều chỉnh hệ số lương trong quý)
H cv : Hệ số phụ cấp chức vụ bình quân
TL V2 : Tiền lương V2 của doanh nghiệp
K SXKD : Hệ số đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu, nhiệm vụ SXKD trong quý của các đơn vị
Tiền lương bổ sung (V bs) trong quý được điều chỉnh dựa trên số lượng lao động, tăng theo khối lượng quản lý tài sản so với kế hoạch tạm giao.
Quỹ tiền lương còn lại đơn vị được nhận (V qcl ) kh q qcl V V
V qcl : tổng quỹ tiền lương quý còn lại của đơn vị
V q : tổng tiền lương được thanh toán trong quý
V kh : tổng tiền lương kế hoạch giao ứng đã lĩnh trong quý
Các đơn vị sẽ dựa vào quyết định thanh toán quỹ tiền lương hàng quý và số tiền lương còn lại để thực hiện thanh toán cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) Số tiền này được tính dựa trên tổng số tiền lương V2 đã lĩnh theo phương pháp hệ số.
Tiền lương làm thêm giờ (nếu có)
Việc trả lương làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm được quy định tại Điều 97 Bộ luật lao động năm 2012 như sau:
- Vào ngày thường, ít nhất bằng 150%;
- Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%;
Vào các ngày lễ và ngày nghỉ có hưởng lương, người lao động sẽ nhận được mức lương tối thiểu là 300% so với lương cơ bản, chưa bao gồm tiền lương cho chính ngày lễ hoặc ngày nghỉ đó.
Người lao động làm việc vào ban đêm sẽ được nhận thêm ít nhất 30% tiền lương so với mức lương của ngày làm việc bình thường, tính theo đơn giá tiền lương hoặc tiền lương theo công việc.
Khi thanh toán tiền lương làm thêm giờ, cần có đầy đủ chứng từ như văn bản yêu cầu làm thêm giờ từ Tổng công ty, Công ty, và địa phương, cùng với các tài liệu như phiếu công tác, lệnh huy động làm thêm giờ, bảng chấm công và chứng từ thanh toán cụ thể cho từng khối lượng công việc Mức lương tối thiểu để tính tiền lương làm thêm giờ sẽ được thực hiện theo quy định của Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc.
Tiền lương bổ sung do tăng khối lượng quản lý tài sản trong quý theo định mức lao động (nếu có)
Tiền lương bổ sung chung
Tiền lương những ngày nghỉ được hưởng lương theo quy định của Bộ luật Lao động bao gồm nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng, nghỉ Lễ, Tết và nghỉ theo chế độ lao động nữ Số tiền này được quyết toán với Tổng Công ty dựa trên số thực chi theo quy định của Nhà Nước Mức lương để tính quỹ tiền lương bổ sung chung là mức lương theo quy định của Nhà Nước.
Tiền lương an toàn điện, tiền lương khuyến khích kinh doanh điện (được thanh toán hàng tháng theo quy định riêng)
Trên cơ sở quỹ tiền lương năm kế hoạch được Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc bàn giao hàng quý, quỹ tiền lương được phân phối như sau:
- 94,5% quỹ tiền lương tạm giao để thanh toán cho các đơn vị theo múc độ hoàn thành nhiệm vụ SXKD điện
- 2,5% quỹ tiền lương để chi lương khuyến kích kinh doanh điện cho CBCNV (ngoài những đối tượng đã hưởng tiền lương an toàn điện)
- 3% quỹ tiền lương còn lại để hỗ trợ cho các đơn vị khi gặp khó khăn (nếu có)
Hàng quý và hàng năm, sau khi Công ty Điện lực miền Bắc ra quyết định thanh toán và quyết toán quỹ tiền lương, Công ty Điện lực Thái Nguyên sẽ thực hiện thanh toán, quyết toán và phân phối toàn bộ quỹ tiền lương còn lại cho các đơn vị theo phương pháp hệ số.
Công ty Điện lực thực hiện việc giao kế hoạch và thanh toán tiền lương hàng tháng, quý cho các đơn vị dựa trên lao động định biên, hệ số lương tổng ngạch và kết quả hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh theo quy định của Công ty và Tổng Công ty Quy định này nhằm đảm bảo phân phối tiền lương công bằng và hiệu quả trong hoạt động của các đơn vị.
Tiền lương hàng tháng của viên chức quản lý được xác định bằng công thức sau: bsc atđ cb ti V V V
V cb : quỹ tiền lương cơ bản của viên chức quản lý
V atđ : quỹ tiền lương an toàn điện
V bsc : quỹ tiền lương bổ sung chung (nếu có) Tiền lương hàng tháng của CBCNV: i i i i i ti T T T T T
T ti : Tổng tiền lương của người thứ i
T 1i : Tiền lương V1 theo quy định của Tổng Công ty
T 2i : Tiền lương V 2 theo kết quả sản xuất kinh doanh
T 3i : Tiền lương khuyến khích sản xuất kinh doanh điện
T 4i :: Tiền lương bổ sung chung (nếu có)
T 5i Tiền lương làm thêm giờ (nếu có)
Tiền lương hàng tháng của viên chức quản lý và cán bộ công nhân viên (CBCNV) bao gồm hai phần chính: lương cơ bản theo quy định của nhà nước và phần lương an toàn điện dành cho viên chức quản lý, hoặc lương khuyến khích kinh doanh cho những người không nhận lương an toàn điện Hai loại lương này được xác định dựa trên các tiêu chí cụ thể.
Tiền lương an toàn điện
Đối tượng và mức hưởng
Đánh giá chung
Trong những năm qua, công ty đã chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động, dẫn đến một số chuyển biến tích cực trong môi trường làm việc.
Công ty đã nỗ lực cải thiện chế độ tiền lương, dẫn đến việc tăng dần mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên qua các năm, đồng thời đảm bảo tính cạnh tranh với các công ty khác trong Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc.
Công tác thưởng được quy định chặt chẽ và rõ ràng, với mức thưởng dựa trên hệ số phân phối tương tự như hệ số lương, nhằm tạo sự hấp dẫn và kích thích cho người lao động.
Vào thứ ba, công ty cam kết thực hiện đầy đủ và đúng pháp luật các hình thức phúc lợi bắt buộc Ngoài ra, công ty cũng cung cấp các phúc lợi tự nguyện nhằm hỗ trợ những trường hợp khó khăn và xử lý các công việc phát sinh đột xuất.
Thứ tư, mọi điều luật liên quan đến chế độ, quyền lợi của người lao động đều được công ty thực hiện nghiêm túc
Thứ năm, môi trường làm việc thân thiện, mọi người trong công ty đều bình đẳng, sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau
Mặc dù doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn còn những thiếu sót cần khắc phục để hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động.
Việc trả lương dựa trên hệ số cấp bậc và điểm đánh giá mức đóng góp gặp khó khăn trong việc xác định tiêu chuẩn hoàn thành nhiệm vụ một cách chính xác do ảnh hưởng của yếu tố chủ quan từ người đánh giá Những sai sót như thiên vị, xu hướng trung bình, định kiến văn hóa và ảnh hưởng của sự kiện gần nhất có thể dẫn đến sự bất bình trong nhân viên, làm giảm hăng say làm việc Do đó, việc lựa chọn và đào tạo người đánh giá là cần thiết để đảm bảo hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của nó, từ đó nâng cao hiệu quả đánh giá.
Việc trả lương theo hệ số cấp bậc công việc không khuyến khích lao động có trình độ chuyên môn cao hơn nhưng lại nhận mức lương tương đương với những người có tay nghề thấp hơn, dẫn đến sự thiếu động lực sáng tạo trong công việc Do đó, việc bố trí đúng người vào đúng việc là rất quan trọng để đạt được hiệu quả làm việc cao.
Công tác phân tích công việc thường bị xem nhẹ, dẫn đến việc các bản mô tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện còn thiếu sót và sơ sài Điều này ảnh hưởng đến khả năng đánh giá chính xác kết quả công việc, đồng thời cũng thiếu sự phản hồi thông tin về kết quả thực hiện công việc cho người lao động.
Cán bộ lãnh đạo quản lý từ công ty đến các đơn vị trực thuộc thường có xuất phát điểm là cán bộ kỹ thuật với trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên, họ chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế và quản lý doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và khả năng lãnh đạo.
Hiện nay, công tác bố trí và sử dụng lao động chủ yếu dựa vào chuyên môn và bằng cấp đào tạo, trong khi các kỹ năng và phẩm chất cá nhân của người lao động chưa được chú trọng Điều này dẫn đến việc phân công lao động không chính xác, hạn chế sự phát triển năng lực cá nhân.
Vào thứ năm, công ty vẫn chưa triển khai hoạt động chính thức để đánh giá hệ thống nhu cầu của người lao động Do đó, các biện pháp tạo động lực chưa đáp ứng đầy đủ mong muốn của từng cá nhân, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả của các biện pháp này.
Vào thứ Sáu, mặc dù mức lương và tiền thưởng đã phần nào đáp ứng nhu cầu của người lao động, nhưng vẫn chưa thực sự liên kết chặt chẽ với kết quả công việc thực tế.
Do đó ảnh hưởng tới tính công bằng của tiền lương
Công ty cần cải thiện tính linh hoạt trong công tác khen thưởng, đặc biệt là trong việc áp dụng các hình thức thưởng năng suất và chất lượng Lãnh đạo các phòng ban và bộ phận nên đưa ra những đề xuất hợp lý về chế độ khen thưởng, nhằm mang lại giá trị tinh thần cho người được khen thưởng bên cạnh giá trị vật chất.
Những tồn tại hạn chế trong công tác tạo động lực tại PCTN xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Công ty cần xây dựng một bản mô tả công việc chính thức, đầy đủ và chi tiết để cải thiện việc bố trí và sử dụng nguồn lao động Hiện tại, việc này còn mang tính chủ quan và dựa trên thói quen từ thời bao cấp, điều này kìm hãm sự phát triển của những cá nhân có năng lực và làm giảm động lực phát triển của công ty.
Công tác bổ nhiệm và đề bạt trong công ty hiện chưa đảm bảo tính công khai và minh bạch, điều này gây khó khăn cho nhân viên trong việc phấn đấu Việc quy hoạch cán bộ diễn ra một cách kín đáo và tế nhị, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của những người có năng lực, khiến họ cảm thấy nản chí và thiếu động lực.
