Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.5. Đánh giá chung
3.5.1. Thành công
Trong những năm qua, công tác tạo động lực cho người lao động đã và đang được công ty quan tâm nên đã có một số nét chuyển biến như sau:
Thứ nhất, với những cố gắng của công ty trong công tác tiền lương đã
đưa tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên tăng dần qua các năm và cạnh tranh so với các công ty trong cùng Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc
Thứ hai, công tác thưởng được quy định chặt chẽ, cụ thể, rõ ràng cùng
với mức thưởng theo hệ số phân phối như hệ số lương, như vậy cũng có khả năng hấp dẫn, kích thích và hy vọng đối với người lao động.
Thứ ba, các hình thức phúc lợi bắt buộc được thực hiện đầy đủ và đúng
pháp luật. Bên cạnh đó công ty cũng có thêm những phúc lợi tự nguyện khác như: bù đắp cho các trường hợp khó khăn, các công việc phát sinh đột xuất
Thứ tư, mọi điều luật liên quan đến chế độ, quyền lợi của người lao
động đều được công ty thực hiện nghiêm túc.
Thứ năm, môi trường làm việc thân thiện, mọi người trong công ty đều
bình đẳng, sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau.
3.5.2. Hạn chế
Bên cạnh những thành công mà doanh nghiệp đã làm được thì vẫn còn những mặt thiếu sót mà doanh nghiệp cần phải sửa đổi và bổ sung để hoàn thiện chính sách tạo động lực cho người lao động.
Thứ nhất, trong cách trả lương theo hệ số cấp bậc công việc đảm nhận
và số điểm đánh giá mức đóng góp để hoàn thành công việc thì tiêu chuẩn đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ của mỗi người khó mà xác định được một cách chính xác. Bởi vì việc xác định các tiêu chuẩn như thế này sẽ bị phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của người đánh giá dễ mắc phải các lỗi khi đánh giá như: lỗi thiên vị, lỗi xu hướng trung bình, lỗi thái cực, lỗi định kiến do tập quán văn hoá, lỗi thành kiến, lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất… Điều này sẽ tạo ra sự bất bình trong người lao động làm cho họ có thái độ làm việc thiếu sự hăng say nhiệt tình. Vì vậy khi đánh giá thực hiện công việc cần phải lựa chọn người đánh giá một cách đúng đắn đồng thời đào tạo cho họ để hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích của đánh giá đảm bảo hiệu quả của đánh giá.
Mặt khác việc trả lương theo hệ số cấp bậc công việc sẽ không khuyến khích được những lao động có cấp bậc công nhân mà cao hơn cấp bậc công việc. Bởi vì những người này họ có trình độ chuyên môn cao hơn mà lại có cùng mức lương với những người có trình độ tay nghề thấp hơn, điều này không khuyến khích được sự sáng tạo trong công việc. Bởi vậy, khi bố trí người lao động vào làm việc ta phải bố trí đúng người, đúng việc có như vậy kết quả làm việc mới đạt hiệu quả cao.
Thứ hai, công tác phân tích công việc không được quan tâm thường
xuyên, các bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện công việc còn thiếu và sơ sài, thiếu cơ sở cho việc đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc, đồng thời thiếu sự phản hồi thông tin kết quả đánh giá thưc hiên công viêc đối với người lao động.
Thứ ba, cán bộ lãnh đạo quản lý từ công ty đến các đơn vị trực thuộc
xuất phát điểm chủ yếu làm cán bộ kỹ thuật, có trình độ chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, kiến thức về quản lý doanh nghiệp
Thứ tư, công tác bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào
chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng phẩm chất cá nhân của NLĐ dẫn đến việc bố trí lao động đôi khi thiếu chính xác, làm hạn chế việc phát triển năng lực cá nhân.
Thứ năm, công ty chưa có hoạt động chính thức để đánh giá chính xác
hệ thống nhu cầu của NLĐ. Vì thế các biện pháp tạo động lực chưa hoàn toàn đáp ứng được mong muốn của từng người lao động, ảnh hưởng tới hiệu quả các biện pháp
Thứ sáu, mức tiền lương và tiền thưởng đà phần nào làm hài lòng
người lao động nhưng lại chưa thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc. Do đó ảnh hưởng tới tính công bằng của tiền lương
Thứ bảy, công ty còn thiếu sự linh hoạt trong công tác khen thưởng. Các hình thức thưởng năng suất, chất lượng chưa được chú trọng. Lãnh đạo các phòng ban, lãnh đạo trực tiếp các bộ phận cũng có những nhìn nhận, đề xuất các chế độ khen thưởng hợp lý. Điều này làm cho người được khen thưởng chỉ cảm nhận được giá trị vật chất và chưa có nhiều giá trị tinh thần.
3.5.3. Nguyên nhân
Những tồn tại hạn chế trong công tác tạo động lực tại PCTN xuất phát từ những nguyên nhân sau:
Thứ nhất, công ty chưa xây dựng được cho mình bản mô tả công việc chính thức, đầy đủ và chi tiết . Việc bố trí sủ dụng NLĐ còn mang nặng tính chủ quan, áp đặt theo thông lệ từ thời bao cấp nên kìm hãm sự phát triển của mỗi cá nhân có năng lực, bởi vậy làm giảm động lực phát triển công ty.
Thứ hai, công tác bổ nhiệm, đề bạt trong công ty chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, việc quy hoạch cán bộ khá kín đáo, tế nhị làm ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người có năng lực, làm họ nản chí, không có động lực lao động.
Thứ ba, vấn đề văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng đúng mức
nên công ty chưa có văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, giúp tăng cường tình gắn kết của những người lao động với nhau, bởi vậy vẫn còn nhiều nhân viên chưa được tạo động lực qua môi trường làm việc
Thứ tư, công ty chưa xây dựng được chiến lược phát triển với các công
việc có mục tiêu rõ ràng, từ đó ảnh hưởng lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động
Thứ năm, chưa có sự theo dõi, đánh giá thường xuyên liên tục từ các
Thứ sáu, tiền lương trả cho NLĐ là hình thức trả lương theo thời gian
chứ chưa gắn với trách nhiệm, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của họ.
Thứ bảy, tiền thưởng tính theo hệ số tiền lương nên mặc dù một cá nhân có thâm niên ít nhưng có cống hiến nhiều thì mức thưởng cũng không cao nên làm giảm nỗ lực của NLĐ trong công việc
Chƣơng 4: HOÀN THIỆN CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC
THÁI NGUYÊN