Tạo Động lực làm việc cho người lao Động tại công ty trách nhiệm hữu hạn denso việt nam

Bên cạnh đó, với áp lực về doanh số, mục tiêu tăng trưởng,công ty Denso Việt Nam đã gây tâm lý áp lực cho người lao động làm mất đi động lực làmviệc, tinh thần không thỏa mái khi phải đi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-TRỊNH THÙY DƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DENSO VIỆT NAM

-TRỊNH THÙY DƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN DENSO VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân Các số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

TÁC GIẢ LUẬN VĂN Trịnh Thùy Dương

ii

LỜI CẢM ƠN

Thời gian qua, nhờ sự chỉ dạy tận tình của các thầy cô giáo trường Đại học Thương mại nên tác giả có thêm nhiều bài học quý báu Tác giả muốn bày tỏ lời cảm ơn chân thành với các thầy cô giáo đã truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm quý báu làm hành trang cho tác giả trong thời gian tới.

Với lòng kính trọng và biết ơn, tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn tới thầy giáo

TS Nguyễn Mạnh Hùng đã chỉ dẫn và góp ý tận tình cho tác giả trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này

Xin chân thành cảm ơn công ty TNHH Denso Việt Nam và các cô chú, anh chị trong công ty đã hợp tác chia sẻ thông tin, cung cấp cho tác giả nhiều nguồn tư liệu, tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

Với lòng biết ơn sâu sắc, em xin kính chúc Ban giám hiệu nhà trường, thầy

cô cùng toàn thể người lao động trong Công ty TNHH Denso Việt Nam mạnh khỏe, công tác tốt

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .ix

TÓM TẮT xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1 1 Tính cấp thiết của đề án 1 2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4 Phương pháp thực hiện đề án 3 5 Kết cấu đề

án .5 CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1 Các khái niệm và

lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

7 1.1.1 Các khái niệm cơ bản 7 1.1.2 Một số lý thuyết về tạo động lực 10 1.2 Nội dung tạo động lực

cho người lao động trong doanh nghiệp 14 1.2.1 Xác định và phân loại nhu

cầu của người lao động 14 1.2.2 Xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động 18 1.2.3 Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp 27

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

quát về Công ty TNHH Denso Việt Nam 34 2.1.1 Giới

thiệu về Công ty TNHH Denso Việt Nam 34 2.1.2 Kết quả hoạt động chủ yếu của Công ty TNHH Denso Việt Nam 37 2.2 Phân tích

thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt

Nam 39 2.2.1 Xác định

nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 39 2.2.2 Xây dựng và

triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 43 2.2.3 Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam

62 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh

hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt

Nam 64 2.3.1 Các yếu tố bên ngoài

Nam 71 3.1.1 Mục tiêu

tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt

Nam 71 3.1.2 Quan điểm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 73

Kiến nghị với tập đoàn Denso 83 Tiểu kết/tóm tắt chương 3 84 KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN .i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ix TÓM TẮT

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Denso Việt Nam 34 2.1.1 Giới thiệu về

Công ty TNHH Denso Việt Nam 34 2.1.2 Kết quả hoạt động chủ yếu của Công ty TNHH Denso Việt Nam 37

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 39

2.2.1 Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 39

2.2.2 Xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 43

2.2.3 Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 62

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Công

ty TNHH Denso Việt Nam 64

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài 64 2.3.2 Các yếu tố bên trong 66 2.4 Đánh giá chung .68 2.4.1 Thành công và nguyên nhân .68 2.4.2 Tồn tại và nguyên nhân 68 Tiểu kết/tóm tắt chương 2 70

3.2.2 Hoàn thiện triển khai tạo động lực cho người lao động qua công

cụ tài chính và phi tài chính 75

3.2.3 Thực hiện đánh giá tạo động lực cho người lao động

83

3.3 Kiến nghị với tập đoàn Denso 83 Tiểu kết/tóm tắt chương 3

84 KẾT LUẬN .85 TÀI LIỆU

2 CNSX Công nhân sản xuất

3 HĐKD Hoạt động kinh doanh

4 KT – XH Kinh tế - Xã hội

5 NLĐ Người lao động

7 THPT Trung học phổ thông

8 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

9 UBND Ủy ban nhân dân

ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ BẢNG BIỂU.

Bảng 1: Quy ước khoảng đo giá trị trung bình của mức đánh giá của đề án 5 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Denso Việt Nam giai đoạn từ năm 2020-2022 37 Bảng 2.2: Trình

độ lao động của Denso Việt Nam năm 2020-2022 38 Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo tính chất lao động 39 Bảng 2.4: Các bước khảo sát nhu cầu trong Công ty TNHH Denso Việt Nam 40 Bảng 2.5: Tổng hợp nội dung khảo sát nhu cầu người lao động trong Công ty tháng

2/2022 41

Bảng 2.6: Tổng hợp lựa chọn của người lao động qua khảo sát năm 2022 của Công ty 42

Bảng 2.7: Kết quả phân loại nhu cầu người động trong Công ty năm 2022 43

Bảng 2.8: Bảng mức lương cơ bản theo cấp bậc/ vị trí của Công ty TNHH Denso Việt Nam năm 2022 46

Bảng 2.9: Tiền lương cơ bản cho vị trí kỹ sư ở một số công ty tại KCN Thăng Long 47 Bảng 2.10: Mức thưởng bình quân đối với lao động bậc J1 giai đoạn 2020-2022 49

Bảng 2.11: Phụ cấp tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 49

Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về tiền lương, thưởng và phúc lợi 53

Bảng 2.13 : Đánh giá của người lao động về sự hứng thú trong công việc 54

Bảng 2.14: Một số hoạt động đào tạo tại Công ty TNHH Denso Việt Nam 55

Bảng 2.15 : Đánh giá của người lao động về Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội học tập và thăng tiến 58

Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên 59 Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc của Công ty TNHH Denso Việt nam 60 Bảng 2.18: Chi phí tạo động lực cho người lao động của Công ty TNHH Denso Việt Nam giai đoạn 2020-2022 61

x

Bảng 2.19: Tổng hợp tình hình thực hiện kỷ luật làm việc trong công ty TNHH DensoViệt Nam giai đoạn 2020-2022 62Bảng 2.20: Đánh giá của người lao động về động lực làm việc 63 Bảng2.21: Đặc điểm nguồn vốn sản sản xuất kinh doanh của công ty năm 2020-2022 66Bảng 3.1: Điều tra khảo sát nhu cầu của người lao động 74 Bảng3.2: Đề xuất mức phụ cấp thâm niên 77 Bảng 3.3:Quy định thưởng đối với Quản lý 78

HÌNH VẼ.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Denso Việt Nam 36 Hình 2.1: Hình ảnh giải bóng đá do Công đoàn Công ty TNHH Denso Việt Nam tổ chức năm 2022 44 Hình 2.2: Một số hình ảnh thí sinh được cử đi tham dự kỳ thi kỹ năng tay nghề 56 Hình 2.3: Lộ trình thăng tiến của người lao động trong Công ty Denso 57 Việt Nam 57

đối với doanh nghiệp

Công ty TNHH Denso Việt Nam là một doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Nhật Bảnvới phương châm coi con người là yếu tố cốt lõi dẫn đến sự thành công của doanh nghiệpnên Công ty đã có những chính sách tạo động lực cho người lao động như xây dựng hệthống phụ cấp đa dạng, tổ chức các chương trình thể thao, quan tâm đến đời sống ngườilao động Tuy nhiên, áp lực công việc tại Công ty khá lớn và số lượng nhân viên nghỉ việchàng năm trung bình trên 200 lao động chính vì vậy, để thay đổi thực trạng đó tác giả đãnghiên cứu đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam”

Đề án đã tổng hợp được cơ sở lý luận về tạo động cho người lao động trong doanh nghiệp

Cụ thể là khái niệm như: người lao động, Động lực và động lực làm việc của người laođộng… và các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực; Đề án đã hệ thống các nội dung tạođộng lực cho người lao động gồm xác định và phân loại nhu cầu của người lao động, xâydựng và triển khai chương trình tạo động lực, đánh giá chương trình tạo động lực làm việccho người lao động Nhận diện 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người laođộng trong doanh nghiệp

Trên cơ sở các lý thuyết đã tổng hợp tác giả đi sâu phân tích thực trạng tạo động chongười lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam và chỉ ra được những thành côngcũng như tồn tại hạn chế và nguyên nhân để đề xuất giải pháp tạo động lực cho người laođộng tại Công ty Đề án đã đề xuất được 3 giải pháp đó là hoàn thiện công tác xác định vàphân loại nhu cầu người lao động, hoàn thiện thiết kế và triển khai chương trình tạo độnglực và đánh giá tạo động lực cho người lao động

tự nguyện của mỗi người lao động Động lực làm việc của người lao động gắn liền vớicông việc, tổ chức, doanh nghiệp nơi người lao động làm việc và chính là nhân tố tác động

trực tiếp hoặc gián tiếp quyết định sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp Động lực làmviệc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tớimột mục tiêu, kết quả nào đó Động lực làm việc của cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà

do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trườngsống và làm việc của họ tạo ra

Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụthuộc rất lớn vào hiệu quả lao động của từng cá nhân Trong khi đó, hiệu quả lao động củatừng cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động Năng lựclàm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân củamỗi người có được qua trải nghiệm thực tế Còn động lực lao động hình thành từ nhữngyếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc Khingười lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc;điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Tạo động lực cho người lao động là một trong những hoạtđộng quan trọng, cần thiết trong quản trị nhân lực và chính là nhân tố tác động trực tiếphoặc gián tiếp quyết định sự thành công của tổ chức Do đó, để thu hút và khai thác hếttiềm năng, sức sáng tạo của người lao động; từ đó nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh thì việc

2

tạo động lực cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao đốivới doanh nghiệp Mỗi nhà quản trị nhân lực phải luôn tìm cách nhằm đưa ra những chínhsách kế hoạch hợp lý, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động, thỏamãn một phần nhu cầu của người lao động nhưng cũng đáp ứng nguồn lực của doanhnghiệp

Công ty TNHH Denso Việt Nam kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất linh kiện ô tô

Từ khi thành lập đến nay, công ty đã có những bước tiến mạnh mẽ trong kinh doanh.Trong đó, không thể không nhắc đến hoạt động quản trị nhân lực của công ty Xác địnhđược nhân lực có vai trò quyết định đến thành công hay thất bại của mình, công ty luônchú trọng cho mỗi hoạt động trong quá trình quản trị nhân lực, một trong số đó là tạo độnglực cho người lao động làm việc tại công ty Tuy nhiên, việc thực hiện các chế độ đãi ngộhiện nay mới chỉ đảm bảo đúng theo quy định của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội

mà chưa có các chế độ riêng của Công ty nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hăng sayhay tạo sự gắn bó của người lao động đối với công ty, dẫn tới tỷ lệ lao động nghỉ việc cao

trung bình 22 người/tháng Bên cạnh đó, với áp lực về doanh số, mục tiêu tăng trưởng,công ty Denso Việt Nam đã gây tâm lý áp lực cho người lao động làm mất đi động lực làmviệc, tinh thần không thỏa mái khi phải đi làm tăng ca vào ngày nghỉ và mặc dù có thêmchế độ đãi ngộ nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của người lao động.

Từ những lập luận và xuất phát từ thực tế trên tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài: “T

ạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Denso Việt Nam” làm đề án thạc sỹ

của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của đề án là đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc chongười lao động tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Denso Việt Nam, từ đó đề xuất các giảipháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam đếnnăm 2025

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh

nghiệp nói chung và công ty TNHH Denso Việt Nam nói riêng

- Phạm vi nghiên cứu:

Nội dung: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam theocách tiếp cận tác nghiệp bao gồm các hoạt động: Xác định và phân loại nhu cầu của ngườilao động, xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động,đánh giá chương trình tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.Không gian: Công ty TNHH Denso Việt Nam tại địa chỉ Kim Chung, Đông Anh,

Hà Nội

Thời gian: Đề tài giới hạn sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng trong 3 năm gầnđây (2020-2022), khảo sát điều tra trong năm 2023 và định hướng các đề xuất giải pháp ápdụng trong giai đoạn từ năm 2023 đến năm 2027

4 Phương pháp thực hiện đề án

- Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp:

Phương pháp nghiên cứu tài liệu bao gồm sách báo, tạp chí chuyên ngành, các nghịđịnh, thông tư, văn bản pháp luật, văn bản của Chính phủ, giáo trình Quản trị nhân lực,luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ, các báo cáo tổng kết về hệ thống trả công của công ty,…Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ các nguồn tài liệu này được kế thừa để hệ thống hóa cơ sở

lý luận, phân tích thực trạng của đề tài

Đối với dữ liệu sơ cấp:

Phương pháp khảo sát thực tế tại doanh nghiệp: Phương pháp này sử dụng phiếukhảo sát dưới dạng bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực làm việc cho ngườilao động của Công ty TNHH Denso Việt Nam Mục tiêu khảo sát thực trạng liên quan đếnhoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH Denso Việt Nam

Đề án sử dụng thang đo likert với 5 mức độ đánh giá là 1-5: (1)Hoàn toàn không đồng ý,(2) Không đồng ý, (3) Phân vân, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý Vì đối tượng khảo sát

là nhân viên của Công ty TNHH Denso Việt Nam về công tác động tạo động lực làm việcnên việc điều tra, khảo sát tác giả thực hiện dưới hình thức đó là:

Phát “Phiếu khảo sát” trực tiếp cho người lao động tại nơi làm việc của họ Với hìnhthức khảo sát offline này khá mất nhiều công sức vì tác giả phải mất thời gian đi lại nhưng

độ chính xác sẽ cao và thời gian thu thập “Phiếu khảo sát” phản hồi của đối tượng khảo sát

sẽ nhanh vì họ có thể trả lời ngay lập tức và nếu có thắc mắc gì trong quá trình trả lời thìtác giả có thể giải thích được ngay

Với tổng số phiếu phát ra là 120 phiếu và thu về 113 phiếu trên tổng 230 người lao động đại diện ở các phòng ban, chiếm 52,17%, thời gian phát phiếu là thời gian

nghỉ giải lao giữa ca buổi sáng của người lao động trong tháng 5 năm 2023 - Phương

pháp phân tích dữ liệu

Các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp, ,… để tiến hành so sánh,đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được giữa các năm của Công ty TNHH DensoViệt Nam Qua đó đưa ra các đánh giá chung về thực trạng hoạt động tạo động lực làmviệc cho người lao động của công ty, qua đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoànthiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Denso Việt Nam thời gian tới năm 2025

(Nguồn: Đề xuất của học viên)

- Phương pháp so sánh: Nội dung của so sánh bao gồm so sánh doanh thu, chi phí và lợi nhuận giữa các năm để thấy được doanh thu của công ty tăng, giảm qua các năm So sánh tình hình lao động qua tiêu chí về số lượng, chất lượng và cơ cấu người lao động giữa các năm

- Phương pháp phân tích: Nhiệm vụ của phân tích là thông qua cái riêng để tìm rađược cái chung, thông qua hiện tượng để tìm ra bản chất, thông qua cái đặc thù để tìm racái phổ biến Tác giả sử dụng phương pháp này nhằm phân tích thực trạng tạo động lựccho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam giai đoạn từ năm 2020 đến năm

2022 trên cơ sở dữ liệu đã được thống kê mô tả, nhằm tìm ra những kết quả đạt được,những hạn chế yếu kém, đồng thời xác định các nguyên nhân của những hạn chế tồn tại và

đề xuất các giải pháp cho công tác này trong giai đoạn đến năm 2025

- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các dữ liệu thứ cấp như số lượng lao động, kếtquả kinh doanh công ty giai đoạn 2020 - 2022 Các dữ liệu thu thập về được nhập vàophần mềm Excel để phân tích, so sánh các dữ liệu giữa năm 2021 với năm 2020 và năm

2022 với năm 2021

5 Kết cấu đề án

Ngoài phần mở đầu, các danh mục bảng biểu, từ viết tắt, kết luận, phụ lục thì đề

án có kết cấu 3 chương như sau:

6

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Denso Việt Nam

7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Người lao động

Thuật ngữ “người lao động” khá quen thuộc với mọi người Người lao động đượchiểu là các cá nhân trực tiếp tham gia vào quá trình lao động, có thể là làm việc bằng sứclao động hay là lao động trí óc, thông qua hành vi lao động trên thực tế mà được trả lương,làm việc dưới sự quản lý của người sử dụng lao động

Theo Khoản 1 Điều 3 Bộ Luật lao động năm 2019 sẽ có hiệu lực thi hành từ ngày 01

tháng 01 năm 2021 thì: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động

theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động Độ tuổi lao động tối thiểu của người lao động là đủ 15 tuổi”

Theo định nghĩa trên, người lao động là cá nhân, có thỏa thuận với người sử dụnglao động (thông qua hợp đồng) và được trả lương dựa trên công việc mà cá nhân này làm

Trong quá trình làm việc, các cá nhân này chịu sự quản lý, điều hành, giám sát từ người sửdụng lao động Tuy nhiên, người sử dụng lao động cũng chỉ được quản lý, điều hành vàgiám sát trong phạm vi nhất định, liên quan đến quan hệ lao động giữa người sử dụng laođộng và người lao động.

1.1.1.2 Động lực và động lực làm việc của người lao động

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong thực tiễn cũng như trong nghiên cứu khoa học

Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó (SheriCoates Broussard and M E Betsy Garrison, 2004) Theo Guay và cộng sự (2010) độnglực là lý do để thực hiện hành vi Động lực khiến con người chuyển từ trạng thái chán nảnsang thích thú (Islam và Ismail, 2008) Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bêntrong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Động

8

lực là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩyhành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ Động lực luôn gắnliền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầuđòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2006): “Động lực là sự khát khao

và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” Cách tiếp cận này cho thấy động lực là đặc tính từ bên trong của người lao

động khiến người lao động cố gắng, nỗ lực phần đấu để hoàn thành nhiệm vụ được giao vìmục tiêu chung của tổ chức

Theo Bùi Anh Tuấn (2011): “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con

người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Dưới góc nhìn của tác giả động lực liên quan

đến tập hợp những nhóm nguyên nhân bên trong của người lao động như niềm tin, quanđiểm, giá trị, sở thích Động lực khiến người lao động nỗ lực hơn trong công việc vớimong muốn thỏa mãn được mục tiêu của bản thân và của tổ chức họ làm việc

Hay theo Nguyễn Thị Minh Phương (2015): “Động lực là những khả năng bên

trong của mỗi người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của người lao động hướng đến hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ được giao phó và góp phần sáng tạo trong công cuộc phát triển của tổ chức” Với các tiếp cận này, Nguyễn Thị Minh

Phương (2015) coi động lực là năng lượng bên trong của người lao động được tạo ra thôngqua sự thỏa mãn tự thân gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ được giao phó.

Tóm lại, có thể hiểu một cách chung nhất như sau: Động lực là yếu tố bên trong của

cá nhân mỗi người lao động và là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao độngtrong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực, năng suất, chất lượng, hiệuquả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ

Nói về động lực làm việc luận văn tiếp cận theo khái niệm của tác giả Mai Thanh

Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Động lực làm việc là những mong muốn,

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Theo Bùi Anh Tuấn (2011) thì: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống cácchính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho ngườilao động có động lực trong làm việc”

Theo Lê Thanh Hà (2012) thì: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp vàcách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạ ra sự khát khao, tự nguyện của người lao độngbuộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Cácbiện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành

xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thếnào” Tạo động lực làm việc cho người lao động đó chính là những hoạt động mà chủdoanh nghiệp thực hiện mang tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhucầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục

tiêu mà tổ chức mong muốn đạt được

Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Tạo động lực làm việc làquá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác độngvào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạtcác mục tiêu cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp”

Như vậy, qua các khái niệm trên có thể hiểu Động lực làm việc là trạng thấy

10

tâm lý phấn kích, sự nỗ lực, sự cố gắng hết sức mình của người lao động trong thực hiệncông việc Như vậy, các nhà quản trị nên biết cách tạo động lực, động viên, khuyến khíchcho nhân viên làm việc, đạt hiệu quả, năng suất tốt nhất phục vụ cho tổ chức, doanhnghiệp đạt được mục tiêu, hiệu quả kinh doanh, sản xuất Do đó, để làm cho nhân viên củamình được thúc đẩy một cách tối ưu, cần thiết tổ chức tập trung vào các yếu tố trong nộidung công việc dẫn đến động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc

Có thể nói rằng tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề quan trọng vàthuộc về sự chủ động của người quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp Để có thể nâng caohiệu quả làm việc của người lao động thì tổ chức, doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xétđưa ra những chính sách, biện pháp, cách thức quản lý phù hợp, hợp lý để thúc đẩy độnglực làm việc của người lao động, sẽ phải tạo cho người lao động tinh thần thoải mái nhấtkhi làm việc để có thể cống hiến hết mình, đi đến hiệu quả cao nhất Tuy nhiên, do nguồnlực của tổ chức có hạn nên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo chotất cả những vấn đề này Do đó, người quản lý trong tổ chức sẽ phải cân nhắc và lựa chọnnhững vấn đề, chính sách được ưu tiên và có tính khả thi nhất để giải quyết trước trongphạm vi nguồn lực cho phép để có thể thực hiện được

1.1.2 Một số lý thuyết về tạo động lực

1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và đượcsắp xếp theo thứ tự nhất định Abraham Maslow chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khácnhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao lần lượt là: nhu cầu sinh lý, nhucầu an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự chứng tỏ bản thân.Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu bậc dưới được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơncũng sẽ trở nên quan trọng Tuy nhiên, trên thực tế ở cùng một thời điểm con người có thể

có nhiều nhu cầu phát sinh Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc nhưtrên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã

được thỏa mãn thì không còn tạo

11

ra động lực được nữa Do vậy, Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viênngười quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu

1.1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau

- Các chế độ và chính sách quản trị của công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các mối quan hệ con người trong tổ chức

- Các điều kiện làm việc

Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhưng yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏamãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế

và thiết kế lại ở nhiều công ty

1.1.2.3 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vàomột công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đốichiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác.Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người

12

khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này làkhông ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại nhữngđiều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Như vậy theo J.Stacy Adams, để tạo động lực cho lao động, nhà quản trị phải tạođược sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được Mục đíchcuối cùng của học thuyết là nhằm thúc đẩy sự cống hiến và tạo sự gắn bó với tổ chức chotất cả mọi người lao động trong tổ chức Khác với các học thuyết nội dung, các học thuyếtquá trình đi vào tìm hiểu lý do tại sao mỗi cá nhân thể hiện hành động cụ thể trong côngviệc

1.1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Harold Vroom

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức Theo họcthuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽdẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vì thế theo ông các nhàquản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực-thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng

Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá trình phân tích, lựa chọn cáchành vi dựa trên những kỳ vọng của người lao động Động lực làm việc theo ông sẽ là kếtquả của ba yếu tố: sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị

Trong đó:

Sự kỳ vọng: thể hiện việc người lao động xác định được mối tương quan giữa nỗ lựclàm việc và kết quả đạt được, nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và được nhận thức bởingười lao động thì sẽ là một điều kiện để có được động lực làm việc tích cực từ phía họ.Lợi ích: thể hiện mối quan hệ giữa kết quả đạt được sau quá trình làm việc của người laođộng với mức độ đãi ngộ mà người lao động được hưởng Động lực lao động hăng say sẽchỉ có được khi những đóng góp của người lao động cho tổ chức được đền đáp xứng đáng.Giá trị: một lần nữa thể hiện mối quan hệ giữa các mức độ đãi ngộ mà người lao độngđược hưởng với những kỳ vọng mong đợi của họ Trong ba yếu tố trên, sự kỳ vọng là yếu

tố có phạm vi ảnh hưởng lớn nhất: sự kỳ vọng càng lớn thì người ta càng có nhiều động cơ

để thực hiện công việc; thêm vào đó, khi mức

13

đãi ngộ thỏa mãn được kỳ vọng mong đợi của người lao động thì đồng nghĩa với việc họ

sẽ có được động lực làm việc hăng say nêu tất cả các mối quan hệ trước đó đã được đảm

bảo Như vậy, động lực làm việc của người lao động không phải là phép cộng đơn giảncủa 3 yếu tố mà nó là tích của 3 yếu tố, khi đó chỉ cần 1 trong 3 yếu tố bị thiếu mất thì đều

sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên

Động lực làm việc = kỳ vọng x lợi ích x giá trị

Tuy vậy, theo Victor Vroom, người lao động sẽ chỉ có được động lực làm việc hăngsay khi tất cả các mối liên hệ trên được họ nhận thức và tin tưởng là chặt chẽ Bởi vậy,trong nhiều trường hợp, do nhận thức và niềm tin của người lao động còn hạn chế, mặtkhác cả nhà quản lý cũng chưa đủ điều kiện để đưa ra và thực hiện tốt các cam kết củamình, cho nên đã làm triệt tiêu động lực của người lao động Đây cũng chính là một trongnhững điểm hạn chế của học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom

1.1.2.5 Lựa chọn học thuyết làm cơ sở nghiên cứu đề án

Qua nghiên cứu các học thuyết trên cho thấy, mỗi học thuyết trên đều có những ưuđiểm và hạn chế nhất định Tùy thuộc quan điểm của mỗi tác giả, thời điểm nghiên cứu vàmôi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trongthực tiễn khác nhau Mặt khác, lý thuyết cho rằng khi con người nhìn thấy sự thành côngcủa người khác sẽ cải thiện niềm tin của họ vào chính mình Khi con người nhìn thấynhững người có hoàn cảnh, khả năng tương tự mình mà thành công do những cố gắng kiêntrì, lúc này con người sẽ có niềm tin rằng mình có thể áp dụng điều đó cho mình và tinrằng mình cũng sẽ đạt được thành công tương tự Như vậy, ảnh hưởng của việc quan sátngười khác lên sự tự tin về khả năng của cá nhân bị tác động mạnh mẽ bởi sự nhìn nhận vềđiểm giống nhau giữa bản thân với họ Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoànchỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh Theo quan điểm của tác giả luận văn, tưtưởng học thuyết nhu cầu của Maslow là nền tảng cho sự ra đời của các học thuyết về sau.Tức là mỗi học thuyết nghiên cứu sau này đều có sự kế thừa và phát triển dựa trên họcthuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Mỗi học thuyết nghiên cứu sau này chỉ đisâu vào nghiên cứu về một khía cạnh của hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow màkhông đạt sự sự toàn

trong phạm vi đề án tốt nghiệp, tác giả sẽ sử dụng những tư tưởng học thuyết nhu cầu củaMaslow để tiếp cận nghiên cứu Theo đó, tác giả sẽ nghiên cứu các hoạt động tạo động lựclao động trong doanh nghiệp thông qua các hoạt động thỏa mãn các nhu cầu của người laođộng, điều này cũng hoàn toàn phù hợp với điều kiện kinh tế, xã hội, thu nhập, mức sốngcủa người lao động trong doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay.

1.2 Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động

1.2.1.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Trước khi thực hiện việc tạo động lực làm việc cho người lao động cần xác địnhđược nhu cầu của người lao động Người lao động có những nhu cầu gì? Làm thế nào đểxác định được đúng các nhu cầu quan trọng của người lao động? Mỗi người lao động sẽ cónhững nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần, vì vậy cần xác định nhu cầu củangười lao động để có những biện pháp phù hợp, nhằm thỏa mãn nhu cầu để tạo động lựccho người lao động Xác định nhu cầu của người lao động nghĩa là tìm hiểu xem nhữngnhu cầu nào đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn hay chưa được thỏa mãn, phân loại cụthể các nhu cầu đó

Việc xác định nhu cầu của người lao động chính là bước mà nhà quản trị chỉ ranhững nhu cầu nào của người lao động đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn, chưađược thỏa mãn tương ứng với loại lao động nào, ở bộ phận nào Quá trình này cần đượcthực hiện thường xuyên, đòi hỏi nhà quản trị phải nắm bắt được những thay đổi trong nhucầu của người lao động để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệuquả nhất Theo Maslow cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứbậc từ thấp đến cao Tuy nhiên hành vi của con người lại bị chi phối theo nhu cầu cao nhấtcủa mỗi người tại mỗi thời điểm khác nhau Một khi

15

nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì nó sẽ không tạo ra động lực nữa, khi đómột nhu cầu khác mạnh hơn sẽ thay thế và ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy người laođộng làm việc Có thể nói nhu cầu của người lao động sẽ thay đổi và luân chuyển các vị trísắp xếp thứ bậc cao nhất theo thời gian Trong một tổ chức, có rất nhiều người lao độngkhác nhau về giới tính, chuyên môn, trình độ vì vậy nhu cầu của họ cũng khác nhau Ví

dụ như đối với người lao động mới đi làm thì nhu cầu chủ yếu của họ xoay quanh mứclương cơ bản có thể đáp ứng cơ bản cho nhu cầu sinh sống của họ, sau đó đến sự phù hợp

và sự yêu thích với công việc Tuy nhiên nếu người lao động mới đi làm này có trình độcao, đã có đủ chuyên môn và sự công nhận trong nghề nghiệp (như đạt các học hàm Tiến

sĩ, Thạc sĩ có các chứng chỉ liên quan đến kỹ năng công việc) thì vị trí công việc họhướng đến chính là phù hợp chuyên môn, có khả năng phát triển cao và đạt được vị trítrong tổ chức ngay từ khi tuyển dụng

Các căn cứ cơ bản xác định nhu cầu của người lao động đó là:

+ Năng lực chuyên môn của người lao động: Người lao động giản đơn thường làmmột công việc lặp đi lặp lại, ít có nhu cầu thể hiện bản thân; trong khi người có năng lựcchuyên môn thường có nhu cầu nâng cao trình độ, cầu tiến, sáng tạo, mong muốn thể hiệnbản thân và mong muốn được công nhận Nếu người lao động là người có chuyên môncao thì họ thường có nhu cầu thăng tiến và thể hiện bản thân, ngược lại người có chuyênmôn thấp thì có nhu cầu học hỏi kinh nghiệm, mong muốn được đào tạo để nâng cao trình

độ

+Thái độ của người lao động: Thể hiện ở việc người lao động có thỏa mãn haykhông đối với công việc, tổ chức, doanh nghiệp nơi họ làm việc, sự tận tâm với công việc,thái độ bằng lòng, sự yêu thích và cách người lao động giao tiếp với đồng nghiệp, bạn bètrong công việc Khi người lao động có thái độ bằng lòng, yêu thích trong công việc tức làcác nhu cầu cơ bản như lương, thưởng, môi trường làm việc của người lao động về cơbản đã được đáp ứng

- Tính cách của người lao động: người lao động có tính hướng ngoại (thích giaotiếp, hay nói chuyện, hoạt bát, tự chủ) thì thường có nhu cầu giao tiếp với mọi người,mong muốn tự chủ trong công việc Trong khi đó người lao động có tính hướng nội

16

(ít nói, sống kín đáo, không muốn phô trương năng lực cá nhân) thì thường mong muốngắn bó với một loại công việc, ít sự thay đổi, thích sự an toàn - Các căn cứ khác: như giới tính, độ tuổi, hoàn cảnh gia đình của người lao động, đây là các căn cứ cần thiết giúp xác định rõ nhu cầu của người lao động Ví dụ: người lao động nữ trong chế độ con nhỏ sẽ mong muốn hạn chế đi công tác dài ngày Có nhiều phương pháp được dùng để xác định nhu cầu, trong đó có thể dùng các phương pháp sau:

- Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó khăn,thuận lợi khi thực hiện công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ trợ từ phíadoanh nghiệp của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc hay quá trình công tác tại

doanh nghiệp Việc phỏng vấn cần chú ý một số điểm để nâng cao chất lượng phỏng vấnnhư: Nghiên cứu về công việc trước khi phỏng vấn để đưa ra được đúng các câu hỏi cầnthiết Người phỏng vấn cần nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với những ngườiđược phỏng vấn, và giải thích cho họ về mục đích phỏng vấn Đặt ra những câu hỏi rõ ràng

và gợi ý sao cho người bị phỏng vấn trả lời rõ ràng Đối tượng phỏng vấn: Chọn ngườithực hiện công việc giỏi nhất hoặc người có khả năng mô tả quyền hạn, trách nhiệm vàcách thức thực hiện công việc tốt nhất Cơ cấu của các thông tin cần thu thập phải hợp lýsao cho khi phỏng vấn không bỏ sót các thông tin quan trọng Kiểm tra lại tính chính xáccủa các thông tin với người được phỏng vấn

- Phương pháp bảng câu hỏi: người được hỏi trả lời những câu hỏi liên quan đếncông việc, mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, đối với chính sách nhân lựccủa doanh nghiệp, những nguyện vọng cụ thể của người được hỏi Để nâng cao chất lượngthông tin thu thập qua bảng câu hỏi cần lưu ý các vấn đề như: Cấu trúc của các câu hỏi: cáccâu hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính và phụ của người lao động tại nơi làm việc; bảngcâu hỏi cần ngắn gọn, xoay quanh trọng tâm của vấn đề nghiên cứu Cách thức đặt câuhỏi: các câu hỏi cần thiết kế đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và trả lời ngắn gọn Nơi thực hiện

và thời gian thực hiện bảng câu hỏi: nên thực hiện trong thời gian làm việc tại doanhnghiệp

17

- Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: được sử dụng hữu hiệu đối với các côngviệc có thể đo lường, dễ quan sát thấy và các công việc không mang tính chất tình huống,không có thời gian thực hiện quá dài Phương pháp quan sát có hiệu quả hơn khi: thựchiện cùng với quay phim, bấm giờ ghi lại các hao phí thời gian trong thực hiện công việc;quan sát theo chu kỳ làm việc hoàn chỉnh; nói chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiệncông việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bỏ sót khi quan sát

- Phương pháp phân tích thông tin có sẵn: hữu dụng khi phân tích các công việc khóquan sát như các công việc do những kỹ sư, nhà khoa học hay các nhà quản lý cấp caothực hiện Phương pháp này có thể thu hút nhiều người tham gia cung cấp thông tin nhanhchóng

Ngoài ra còn một số phương pháp khác như thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có,…

1.2.1.2 Phân loại nhu cầu của người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong tổ chức/ doanh nghiệp Có nghĩa là thông qua việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên từ đó thỏa mãntối ưu nhu cầu của người lao động theo thứ tự tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách, quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức/doanh nghiệp.

Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân và khácnhau theo những khía cạnh khác nhu: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng hơn nhu cầu

ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc của danh vọng,

Có thể kể đến một số tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động như sau: - Phân loại nhu cầu của người lao động theo thâm niên và theo đặc điểm công việc trong

tổ chức, doanh nghiệp

+Nhóm nghề mới vào, thâm niên 1-2 năm

+Nhóm nghề có thâm niên > 2 năm

18

+Nhóm nghề có thâm niên > 4 năm

+Nhóm nghề có thâm niên > 6 năm

- Phân loại theo nhu cầu của người lao động theo năng lực

Theo năng lực của nhân lực, trong tổ chức, doanh nghiệp thường chia làm 3 nhóm đối tượng lao động sau:

+ Nhóm người lao động đơn giản: có bằng nghề hoặc làm các công việc đơn giản không yêu cầu trình độ chuyên môn;

+ Nhóm người lao động có chuyên môn nghiệp vụ: thường là các cán bộ có chuyênmôn, nghiệp vụ có nhu cầu khẳng định năng lực bản thân, làm đúng chuyên môn nghiệp

vụ, có nhu cầu thu nhập tương xứng với chuyên môn

+ Nhóm người lao động có chức vụ: thường là các cán bộ có vai trò quản lý, lãnhđạo trong tổ chức, nhu cầu của họ là được kiểm soát, quyết định, có khả năng thăng tiến

và mức thu nhập tương xứng

Sau khi đã tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động, tổ chức cần tiến hànhcác công việc như: khảo sát, phỏng vấn, thu thập và phân tích thông tin có sẵn từ đó đưa rađược kết quả nhằm xác định thứ tự ưu tiên trong các nhóm nhu cầu của người lao động

1.2.2 Xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao

Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm tìm ra cách thứcgiúp doanh nghiệp chủ động đáp ứng nhu cầu của người lao động phù hợp với thứ tự ưutiên đã phân loại Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồmcác nội dung sau: xác định mục tiêu chương trình tạo động lực, xác định đối tượng củachương trình tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực và xác định chi phí triểnkhai chương trình tạo động lực (Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Xây dựng chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm giúp tổchức/ doanh nghiệp chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp cho mộtđối tượng lao động cụ thể gắn với mục tiêu cụ thể Xây dựng chương trình tạo động lựclàm việc cho người lao động bao gồm các nội dung sau: xác định mục tiêu

19

chương trình tạo động lực làm việc, xác địch đối tượng của chương trình tạo động lực làm việc, lựa chọn các biện pháp tạo động lực làm việc và xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực làm việc

* Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động Thiết kế

biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp cần hướng đến các mục tiêu:

+ Tăng năng suất lao động: Mục tiêu này nhằm tăng khả năng sản xuất, cải thiệnchất lượng sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và tăng doanh thu cho doanh nghiệp Để đạtđược mục tiêu này, các biện pháp tạo động lực như đào tạo, nâng cao kỹ năng, sử dụngcông nghệ mới, thiết lập hệ thống đánh giá kết quả công việc, tạo sự cạnh tranh lành mạnhtrong công ty, và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

+ Thúc đẩy NLĐ làm việc hăng say, tự giác và chủ động trong công việc: Mục tiêunày nhằm đẩy mạnh năng lực làm việc của nhân viên, nâng cao động lực, tinh thần làmviệc và tạo sự tự tin cho nhân viên trong công việc của họ Để đạt được mục tiêu này, cácbiện pháp tạo động lực như đặt mục tiêu rõ ràng, cung cấp thông tin đầy đủ về công việc,

sử dụng khen thưởng và kỷ luật có hiệu quả, tạo cảm giác thuộc về và đóng góp cho công

ty, tạo một môi trường làm việc thoải mái và tôn trọng nhân viên

+ Thu hút và giữ chân người tài cho doanh nghiệp: Mục tiêu này nhằm thu hút nhânviên tài năng và giữ chân họ trong công ty Để đạt được mục tiêu này, các biện pháp tạođộng lực như tạo một môi trường làm việc thu hút và đầy thử thách, cung cấp các chính

sách hấp dẫn về lương thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến, đưa ra các hoạt động thể hiện

sự quan tâm và chăm sóc đến nhân viên, và tạo ra những cơ hội phát triển và đóng góp chocông ty

+ Tạo môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt: Mục tiêu này nhằm xây dựng một môitrường làm việc tích cực, khuyến khích sự đồng thuận và tương tác tích cực giữa các nhânviên Để đạt được mục tiêu này, các biện pháp tạo động lực như tạo ra một văn hóa doanhnghiệp tích cực, khuyến khích các giá trị và ưu tiên công việc đúng mực, tôn trọng cácquan điểm khác nhau, khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo, và

20

tạo cơ hội cho các hoạt động giao lưu, xã hội hóa và tăng cường tinh thần đồng đội + Tạo không khí làm việc sáng tạo, hiệu quả: Mục tiêu này nhằm tạo ra một không gian làm việc khuyến khích sự sáng tạo và hiệu quả của các nhân viên Để đạt được mục tiêunày, các biện pháp tạo động lực như khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo, đưa ra các giải pháp đột phá trong công việc, tạo ra một môi trường hỗ trợ để phát triển các ý tưởng mới, tạo ra các phương tiện hỗ trợ để đối thoại và thảo luận giữa các nhân viên,

và sử dụng các công nghệ mới để tăng cường sự tương tác và cộng tác

+ Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn,xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức/doanh nghiệp và hình thành và phát triển văn hóa doanhnghiệp

* Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Tùy vào mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc, chiến lược kinh doanh, chiếnlược phát triển bền vững của tổ chức/doanh nghiệp, năng lực và mức độ khan hiếm của nhân lực trên thị trường lao động mà tổ chức/doanh nghiệp xác định đối tượng tạo độnglực làm việc phù hợp với từng giai đoạn, thời kỳ Nhưng để thực hiện tốt việc xác định đối tượng của chương trình tạo động lực, doanh nghiệp cần xác định nhóm đối tượng

ưu tiên so với mục tiêu của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xác định đối tượng cần tạođộng lực, nhóm đối tượng đó đang thuộc mức nhu cầu nào, doanh nghiệp có thể đáp ứng ở mức độ nào

* Triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Thứ nhất, tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính

a Tạo động lực làm việc qua tiền lương: Tiền lương bao gồm lương cơ bản, phụcấp, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác mà nhân viên nhận được Tiền lương thể

hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết tháp nhu cầu của Maslow (1943); yếu tố duytrì của Herberg (1959) cho rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viêntrong doanh nghiệp Tiền lương phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo trang trảicuộc sống của nhân viên; khi hoàn thành tốt nhiệm vụ thì phải thưởng tăng lương thì sẽtạo động lực làm việc, tăng năng suất lao động Bản chất của tiền

21

lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động.Tiền lương, tiền công trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người laođộng, tạo cho họ sự yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phảiđảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương: Đảm bảo trả lương ngang nhaucho những lao động như nhau; Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tang năng suất lao động nhanhhơn tốc độ tăng tiền lương; Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những ngườilao động khác nhau trong nền kinh tế Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việcnâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người laođộng, đó là nhu cầu vật chất

Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việctạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sốngvật chất và tinh thần cho người lao động Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích ngườilao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thỏamãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ SX nếu tiền lương khôngphản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động Trong cơ chế thị trưởng,tiền lương chính là giá trị sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình vànhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiền công Tiền lương là một phầnthu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việcnhất định

Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiềnlương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sốngcủa bản thân và gia đình người lao động Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín,địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hãnghải làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thỏa đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê củangười lao động đối với công việc Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa

số người lao động

Lương = Số lượng SP * Đơn giá lương một SP

Hình thức trả lương theo lương khoản: Đây là cách trả lương cho người lao động khihoàn thành một khối lượng công việc theo đúng chất lượng được giao Lương = Mứclương khoán * Tỷ lệ phần trăm hoàn thành công việc

Trả lương theo doanh thu: Là hình thức trả lương/ thưởng mà thu nhập người laođộng phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu doanh số và chính sách lương/thưởng doanh số của công ty Cách này thường áp dụng cho nhân viên KD, nhân viên bánhàng,

b Tạo động lực thông qua tiền thưởng: Điều 103 Bộ luật lao động năm 2012 quyđịnh như sau: “Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho ngườilao động căn cứ vào kết quả SXKD hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của ngườilao động” Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định và công bố công khaitại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện tập thể lao động tại cơsở.Đây là những khoản tiền mà dianh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thànhtích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Tiền thưởng cùng với tiềnlương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động Vì vậy tiền thưởngcũng góp phần giúp người lao động có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần củabản than và gia đình ở mức độ cao hơn Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một trong nhữngbiện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còntiềm ẩn nhiều năng lực làm việc

c Tạo động lực thông qua Phụ cấp: Là một khoản tiền được trả thêm cho người laođộng do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bìnhthường Tạo động lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ,cũng là một biện pháp ghi nhận sự đóng góp cuả người lao động đối với doanh nghiệp

d Tạo động lực thông qua Trợ cấp: Nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khókhăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mớichi trả

e Tạo động lực thông qua Phúc lợi: Được cung cấp cho người lao động để họ cóthêm động lực làm việc, có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình,gồm 2 phần chính là phúc lợi theo quy định của pháp luật (do Nhà nước quy định nhằmđảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so vớingười sử dụng lao động) và phúc lợi tự nguyện (được các doanh nghiệp áp dụng nhẳmkích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài về làmviệc gồm bảo hiểm y tế ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật; chươngtrình bảo vệ sức khỏe; bảo hiểm nhân thọ theo nhóm; các loại dịch vụ như xe đưa đón đilàm, phòng tập thể dục, bãi đỗ xe, ) Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng,kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phận phối lợi nhuận của doanh nghiệp do

đó các nhà quản trị cần chú ý 2 vấn đề: cần căn cứ vào khả năng tài chính của doanhnghiệp để định ra phúc lợi và không chạy theo doanh nghiệp khác

f Tạo động lực thông qua Cổ phần: Thường sử dụng dưới dạng quyền ưu tiênmua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động làm cho người lao động gắn bó lâu dàivới doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp

Thứ hai, tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính: a Tạo động lực làm

việc thông qua công việc: Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việcthuận lợi Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong mộtdoanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau.Nhưng để thực hiện được điều này không phải ai cũng làm được Trong doanh nghiệpcần duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau,thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng

sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiệnnâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn,

tay nghề, kinh nghiệm của người

24

lao động: Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù

hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân, sở thích của họ sẽ làm cho họ

có những hứng thú rong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc Hay nếu giaocho họ những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi tay nghề cao hơn… hay một công việchàm chứa cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài long và thỏa mãn Khi

đó, người lao động sẽ làm việc tự nguyện, nhiệ tình, mang lại năng suất, chất lượng, hệuquả công việc hơn

Phân công công việc rõ ràng, công bằng: Muốn làm được điều này, tổ chức/ doanhnghiệp cần xây dựng hệ thống bản tiêu chuẩn công việc và bản mô tả công việc rõ ràng,bài bản; hệ thống đánh giá thành tích phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng,mang tính thực tiễn

Làm phong phú công việc/ Mở rộng công việc: Làm phong phú công việc nhằmgia tăng sự thách thức, nâng cao sự đa dạng và tạo thành tựu lớn hơn trong công việc Mởrộng công việc có nghĩa là công việc cần phải thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cáchloại trừ sự nhàm chán hay khi phải thực hiện những công việc được lặp đi lặp lại Làmphong phú công việc hay mở rộng công việc giúp người lao động có nhiêu tự do hơn trongviệc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc…

Sự luân chuyển công việc: Được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệthống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụkhác nhau mà một nhân viên phải thực hiện mà không tăng thêm độ phức tạp của bất kỳcông việc khác Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả kỹ thuật, tạonến sự đa dạng và kích thích nhân viên

b Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội học tập và thăng tiến: Đào tạo được hiểu

là sự trao dồi kiến thức, kỹ năng làm việc giúp cho nhân viên thực hiện tốt hơn công việccủa mình; thăng tiến tức là thay đổi công việc quan trọng hơn (Herzberg, 1959), là chuyểnsang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức; thăng tiến đóng vai trìquan trọng trong việc tăng động lực làm việc của nhân viên

Nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ở các

vị trí và chức danh khác nhau Tổ chức, doanh nghiệp cần lên kế hoạch đào tạo,

25

bồi dưỡng người lao động về văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ để tạo động lực cho ngườilao động và vừa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần thiết Đối với những nhân lực cónăng lực chuyên môn, nghiệp vụ hay có năng lực quản lý, tổ chức, doanh nghiệp cần pháthiện kịp thời và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp Việc tạo cơ hội

thăng tiến, phát triển người lao động cần phải đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích, kếtquả thực chất và năng lực thực sự của người lao động chứ không phải các yêu tố trục lợikhác để người lao động thấy được và có động lực làm việc tốt, tự đem lại những cơ hội chochính mình

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

là những nhu cầu bậc cao Việc khai thác có hiệu quả các khả năng Tiềm năng của ngườilao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúcđẩy động lực làm việc của người lao động Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch

ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho người laođộng Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm,tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động Đấy là sựnhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng chính nhậnthức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc caohơn trong nấc thang thăng tiến

Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng để bạtthì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó mộtđộng lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lựcphấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn Chính sách đề bạt,thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, công bằng càng kích thích được người lao động đặcbiệt là lao động giỏi tăng thêm chất lượng công việc, nỗ lực và cống hiến hơn (NguyễnQuang Nhị, 2016)

c Tạo động lực làm việc thông qua sự tham gia của người lao động: Tổ chức,doanh nghiệp trong nhiều trường hợp có thể khuyến khích sự tham gia của nhân viên vàoviệc thiết lập mục tiêu, ra quyết định, giải quyết các vấn đề, thiết kế và thực thi các thayđổi của tổ chức, doanh nghiệp Sự trao quyền cho nhân viên đảm nhận sự

26

kiểm soát lớn hơn trong công việc hay nhân viên được tham gia các công việc khác vượtlên sự thực hiện nhiệm vụ phân công sẽ có tác dụng động viên người lao động rất lớn, từ

đó khiến họ làm việc năng suất hơn

d Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc: Để tạo động lực qua môitrường làm việc nhà quản trị có thể xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, bìnhđẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử

giữa nhân viên và nhà quản trị và giữa các thành viên trong tổ chức: thái độ ứng xử củanhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của tạođộng lực phi tài chính Thực hiện đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động, tổ chức lao độngkhoa học, bố trí sức lao động hợp lý, cải tiến phương pháp làm việc….Ngoài ra có thể tổchức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, hỗ trợ các hoạt động đoàn thể,tạo tâm lý thoải mái, thư giãn cho người lao động, làm cho người lao động hiểu biết lẫnnhau và thêm gắn bó với tổ chức, doanh nghiệp Xây dựng quy định thời gian và giờ giấclàm việc linh hoạt phù hợp với yêu cầu sản xuất cũng như nhu cầu của người lao động.Phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc giúp cho doanh nghiệp thuận lợi thuthập thông tin và tạo cho người lao động cơ hội nói lên nguyện vọng, quan điểm của bảnthân Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phương án lập nhóm sáng tạo, khen ngợi thànhtích, bầu nhân viên tiêu biểu của tháng, khích lệ người lao động tham gia các hoạt độngtình nguyện…

* Xác định chi phí triển khai chương trình tạo động lực làm việc Đây là việc dự

kiến toàn bộ chi phí và các loại chi phí để thực hiện chương trình bao gồm chi phí cơ sởvật chất, chi phí đào tạo và phát triển, …

Chi phí tạo động lực là một trong những căn cứ để lựa chọn các chương trình tạođộng lực làm việc cho người lao động và đảm bảo cho chương trình mang lại hiệu quảkinh tế Chi phí được xác định sẽ tùy thuộc vào mục tiêu chương trình, đối tượng tạo độnglực, các biện pháp tạo động lực, ngân sách cho tạo động lực làm việc cho người lao độngcủa tổ chức, doanh nghiệp…

kinh nghiệm trong tương lai

Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên có thể theo tháng, quý, hoặcnăm, , xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương trình tạo động lực đến đánh giá mức

độ thỏa mãn của người lao động Doanh nghiệp nên đánh giá chương trình tạo động lựctrên các khía cạnh sau:

+ Nội dung chương trình tạo động lực: Đánh giá về sự đầy đủ các nội dung chươngtrình tạo động lực, đảm bảo đúng muc tiêu hướng đến của doanh nghiệp Phải tốt và phùhợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh nghiệp; Phù hợp vớingân sách của tổ chức, doanh nghiệp

+ Về việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo động lực đãđược xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp phê duyệt

đã được triển khai, áp dụng tại tổ chức, doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nội dung vàhướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướngmắc như thế nào, để đưa ra phương án giải quyết kịp thời

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể đánh giá kết quả tạo động lực dựa trên các căn cứ như:

Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện các chương trình tạo động lực,xác định về năng suất lao động của người lao động có được cải thiện không? Hiệu quảthực hiện công việc có đảm bảo không?

28

Tỉ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc.Các nhân viên có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghỉ việc và tỉ lệ vắng mặt cao.Tuân thủ kỉ luật lao động: Một doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng đều có những nộiquy, quy định riêng Nếu người lao động tốt thì được động viên, khen thưởng, ngược lại,nếu người lao động vi phạm nội quy, quy định thì sẽ bị kỷ luật Nếu sau chương trình tạođộng lực, việc tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt hơn thì có nghĩa chương trình tạođộng lực có hiệu quả

Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc: Sau khi thực hiện chươngtrình tạo động lưc người lao động có cảm thấy hài long, thỏa mãn về công việc và môitrường làm việc hay không? Mức độ hài lòng ra sao? Tỷ lệ thăng chức, luân chuyển côngviệc, được cử đi dào tạo, bồi dưỡng đã đạt kết quả ra sao? Sự sáng tạo trong công việc củangười lao động… Bên cạnh đó, trang thiết bị làm việc của người lao động được đổi mới có

phù hợp với trình độ, kỹ năng sử dụng của người lao động Sự tập trung, hứng thú làmviệc, hỗ trợ làm việc giữa các nhân viên, bộ phận, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp đượccải thiện

Sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp: Nếu quá trình tạo độnglực có hiệu quả sẽ làm cho người lao động gắn bó, trung thành hơn với tổ chức, doanhnghiệp Người lao động sẽ mong muốn cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp,điều này sẽ giúp doanh nghiệp giữ chân được người lao động, tránh tình trạng chảy máuchất xám, thậm chí cả khi doanh nghiệp gặp khó khăn thì người lao động vẫn một lòngtrung thành thì đó là biểu hiện của chương trình tạo động lực hiệu quả

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

a Điều kiện kinh tế, xã hội

Theo nghiên cứu của Lê Hoàng Giang (2021), các yếu tố về điều kiện kinh tế cũng

có tác động lớn đến động lực lao động trong tổ chức Các yếu tố kinh tế như, thất nghiệp,lạm phát đều tác động đến động lực lao động.Sự phát triển của nền kinh

29

tế sẽ làm tăng thu nhập của mỗi cá nhân lên, khi đời sống ngày càng cao, sẽ giúp chodoanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận Qua đó, tạo thuận lợi cho hoạt động tạo độnglực cho người lao động trong doanh nghiệp Chẳng hạn như doanh nghiệp thu được lợinhuận cao, sẽ tạo điều kiện nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực, tăng chi phí đào tạo, chiphí tuyển dụng, tiền lương, đãi ngộ của người lao động cũng tăng lên

Bên cạnh đó, thu nhập của người lao động tăng cũng kéo theo nhu cầu tăng lên.Theo tháp nhu cầu của Maslow, khi thỏa mãn nhu cầu bậc thấp thì con người sẽ mongmuốn đạt được nhu cầu cao hơn, nhu cầu của con người là vô hạn, do đó người lao động

sẽ đòi hỏi nhiều hơn đối với các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ của doanh nghiệp Bởi vậy,doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách về tạo động lực một cách nhanh chóng, kịpthời

b.Các quy định của pháp luật, Chính phủ

Các quy định của Luật pháp và Chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sởpháp luật quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ laođộng, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động Luật

pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sựbình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử.

Một số các quy định cụ thể: Luật lao động, Luật bảo hiểm xã hội, các Nghị định, thông tư

về tiền lương… góp phần đảm bảo quyền lợi người lao động được thực thi đồng nhất vàcông bằng cả nước

Doanh nghiệp luôn cần cập nhật, theo dõi thường xuyên các quy định, quyết định,các điều luật để đảm bảo thực hiện đúng, đủ Khi pháp luật đưa ra những quy định mới vềcác mức lương tối thiểu, doanh nghiệp cần dựa vào đó để xây dựng, cải thiện bảng lương,

cơ cấu lương, thưởng, đãi ngộ của công ty phải cao hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu đểkích thích động lực làm việc của người lao động

tự ý thức làm việc để khẳng định giá trị bản thân hơn.Tương tự đối với lao động có trình

độ cao, khan hiếm, có nhiều doanh nghiệp tìm cách kéo họ về với mức lương và chế độ đãingộ hấp dẫn hơn lúc này doanh nghiệp phải điều chỉnh chính sách tạo động lực làm việccho phù hợp để giữ chân họ Vì vậy, việc đưa ra các quyết định về chính sách tạo động lựclàm việc cho từng nhóm nhân viên cần được các nhà quản lý xem xét kỹ để có thể đưa rađược phương án tốt nhất, phù hợp nhất

Khi người lao động không đủ năng lực nhưng lại đòi hỏi quá cao về điều kiện làmviệc, đãi ngộ thì sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc triển khai hoạt động tạođộng lực Lúc này, doanh nghiệp sẽ cần phải cân nhắc giữa việc giữ lại nhân lực cũ vàtuyển dụng nhân lực mới, để đảm bảo giảm thiểu tối đa chi phí mà vẫn đạt được hiệu quảcao

d Đối thủ cạnh tranh

Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đối thủ ngày càng phát triển mạnh, doanhnghiệp cần có những chiến lược, chính sách phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh Mộttrong số đó là phát triển nguồn lực con người Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnhtranh nhau về thị trường, giá bán sản phẩm, chất lượng sản phẩm mà còn cạnh tranhnhau về nguồn lực con người Một số doanh nghiệp đưa ra mức đãi ngộ cao để thu hút vàlôi kéo nhân tài cho mình Ở một số quốc gia, hiện tượng chảy máu chất xám còn diễn rarất nhiều Chính vì vậy, doanh nghiệp cần hoạch định và triển khai những chính sách, kếhoạch nhân lực phù hợp, đảm bảo mức lương cạnh tranh, đãi ngộ cao

31

1.3.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

a Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp đều có những mục tiêu, chiến lược riêng cho từng giai đoạnphát triển Những mục tiêu chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệptrong đó có hoạt động quản trị nhân lực Vào từng thời kỳ, mục tiêu, chiến lược sẽ được cụthể thành kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh Để có thể đạt được các mục tiêu đã đặt

ra đòi hỏi tổ chức phải đáp ứng nguồn nhân lực đủ về số lượng và cao về chất lượng Vớimỗi chiến lược kinh doanh cụ thể, công ty sẽ phải dựa vào đó để triển khai hoạch địnhnguồn nhân lực, đưa ra chính sách nhân lực phù hợp cho từng giai đoạn, xây dựng chươngtrình tạo động lực cho người lao động

Chẳng hạn như khi doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu tổ chức,công nghệ.…thì doanh nghiệp có thể sẽ phải tuyển dụng thêm lao động hoặc đào tạo lạinhân viên để có những kiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó, tăng mức lươngthưởng để thúc đẩy lao động làm việc hiệu quả hơn

b.Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Tài chính là nguồn lực quyết định đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,khi doanh nghiệp triển khai một kế hoạch thì đều cần có tiền, chi phí thực hiện Nguồn tàichính của doanh nghiệp thể hiện thông qua 3 yếu tố: nguồn vốn, tài sản và khả năng thanhtoán Đối với các doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, việc thực hiện hoạt động tạođộng lực cho người lao động cũng sẽ được đầu tư hơn, các chính sách, chương trình đưa

ra cũng được cấp mức phí cao hơn, doanh nghiệp sẽ chú ý đến việc tạo động lực thông quacông cụ phi tài chính nhiều hơn Trong khi đó, một doanh nghiệp, tài chính không ổn định,vốn vay nhiều, họ sẽ có thể lơ là công tác tạo động lực cho người lao động hoặc nếu quan