TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Trong bối cảnh phát triển hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành công của các tổ chức và doanh nghiệp Đối mặt với môi trường biến động, các cơ hội và thách thức, việc biến nguồn nhân lực thành sức mạnh cả về số lượng và chất lượng là rất cần thiết Ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ, tinh thần và tâm lý cũng góp phần tạo nên năng lực vô tận của con người, giúp duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức.
Để nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc, việc tạo động lực cho người lao động là rất cần thiết Điều này không chỉ giúp thúc đẩy tinh thần làm việc hăng hái mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa chuyên cung cấp nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao và các chương trình đào tạo như Lập trình viên quốc tế, Quản trị mạng, và Bảo mật Để phát triển bền vững, công ty chú trọng nâng cao năng suất và chất lượng, đồng thời đảm bảo quyền lợi cho người lao động nhằm tạo động lực làm việc Tuy nhiên, qua quá trình thực tập, nhận thấy công tác tạo động lực tại công ty còn nhiều hạn chế, như việc xác định nhu cầu người lao động chưa liên tục và hình thức khen thưởng chưa đáp ứng mong muốn của nhân viên Do đó, việc nghiên cứu và cải thiện vấn đề tạo động lực làm việc tại công ty là cần thiết và cấp bách.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Bài viết này xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực tiễn trong lĩnh vực quản trị nhân lực, như đã phân tích ở mục 1.1 Do đó, tôi quyết định chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và ” để nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong môi trường doanh nghiệp.
Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đóng góp giải pháp thiết thực, tăng cường hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước 2
Tạo động lực cho người lao động là một chủ đề được nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước quan tâm Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện nhằm tìm hiểu và phát triển các phương pháp tạo động lực hiệu quả Tác giả đã thu thập và tổng hợp tài liệu từ một số công trình nghiên cứu tiêu biểu trong lĩnh vực này.
1.3.1 Tình hình nghiên cứu trong nước
Cao Thị Nga (2015) trong khóa luận tốt nghiệp tại Trường đại học Thương mại Hà Nội đã nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Biovegi Việt Nam Luận văn phân tích quy trình tạo động lực, chỉ ra những thành công và hạn chế, đồng thời đề xuất giải pháp khắc phục các vấn đề liên quan Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ tập trung sâu vào quy trình mà chưa phân tích đầy đủ các hình thức tạo động lực, dẫn đến các giải pháp chưa thực sự phù hợp với tình hình của công ty.
Phan Văn Phong (2015) trong khóa luận tốt nghiệp “Nghiên cứu các hình thức tạo động lực phi tài chính tại Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh” đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực qua các công cụ phi tài chính Tác giả đã chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng này, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể và khả thi Tuy nhiên, đề tài chỉ tập trung vào một hình thức tạo động lực lao động, không phản ánh đầy đủ tất cả các hình thức của vấn đề này.
Nguyễn Anh Sơn Luận (2016) đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Thành Công” tại Trường Đại Học Thương mại Nghiên cứu này đã phân tích quy trình tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàng, đánh giá các thành công và hạn chế trong việc này Từ đó, tác giả đề xuất giải pháp nhằm cải thiện quy trình tạo động lực Tuy nhiên, các giải pháp được đưa ra chủ yếu mang tính lý thuyết và chưa phù hợp với những hạn chế đã nêu, dẫn đến tính khả thi trong việc áp dụng còn hạn chế.
Phạm Thu Hà (2017) đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH tư vấn đầu tư và xây dựng Long Việt” tại trường đại học Thương mại, Hà Nội Nghiên cứu này tập trung vào việc cải thiện các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc tại công ty.
Đề tài nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty, phân tích các nhân tố ảnh hưởng và rút ra những điểm mạnh, điểm yếu Qua đó, đánh giá ưu nhược điểm cũng như nguyên nhân hạn chế trong công tác này, nhằm đề xuất các giải pháp cụ thể và khả thi để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động.
1.3.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Abraham Maslow (1943) đã phát triển và đưa ra Thuyết nhu cầu của con người.
Maslow xác định rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu hoàn thiện Về sau, ông đã điều chỉnh lý thuyết của mình thành 7 và sau đó là 8 bậc nhu cầu Tuy nhiên, cho đến nay, mô hình 5 bậc nhu cầu của Maslow vẫn được các nhà kinh tế học hiện đại áp dụng rộng rãi trên toàn cầu.
Clayton Alderfer (1969) đã phát triển Thuyết ERG, phân chia nhu cầu cá nhân thành ba nhóm chính: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Khác với Maslow, Alderfer cho rằng con người có thể đồng thời trải nghiệm nhiều nhu cầu khác nhau Học thuyết này nhấn mạnh rằng các nhà quản trị cần nhìn nhận con người một cách toàn diện và linh hoạt, công nhận khả năng học hỏi và phát triển của mọi nhân viên, từ đó xây dựng các chính sách tạo động lực phù hợp nhất.
Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) nhấn mạnh rằng người lao động mong muốn được đối xử công bằng và nhận quyền lợi tương xứng với đóng góp của họ Nghiên cứu cho thấy người lao động thường so sánh những gì họ bỏ ra với những gì họ nhận được và đối chiếu với đồng nghiệp Để đảm bảo sự công bằng trong tổ chức, các nhà quản trị cần đánh giá mức độ cân bằng giữa đóng góp và kết quả của từng cá nhân, từ đó tìm cách điều chỉnh để đạt được sự công bằng.
Sau khi nghiên cứu về Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa, tôi nhận thấy rằng công ty chỉ có một đề tài nghiên cứu duy nhất là "Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường".
Nghiên cứu về động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa là một đề tài mới mẻ, chưa từng được thực hiện trong 3 năm qua Mặc dù có nhiều đối tượng nghiên cứu đa dạng về quy mô và ngành nghề, nhưng công ty này vẫn thiếu các công trình nghiên cứu liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động Do đó, đề tài này không chỉ có tính độc đáo mà còn góp phần làm phong phú thêm kiến thức trong lĩnh vực quản lý nhân sự.
Các mục tiêu nghiên cứu
1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Mục tiêu của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.
1.4.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể Để đạt được mục tiêu tổng quát đề tài thực hiện các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:
Hệ thống lý thuyết về động lực lao động trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Bài viết này sẽ đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao Công nghệ cao Bách Khoa, từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện hiệu quả động lực trong tổ chức.
Nghiên cứu này nhằm đề xuất các giải pháp hiệu quả để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa Mục tiêu chính là cải thiện môi trường làm việc và khuyến khích sự cống hiến của người lao động thông qua các chính sách phù hợp Việc tăng cường động lực sẽ góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho công ty.
Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích các lý luận và thực tiễn nhằm tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, với trọng tâm là Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa tọa lạc tại Tòa nhà HTC, số 236B & 238 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm.
Dữ liệu trong bài viết được thu thập từ các nguồn thứ cấp trong khoảng thời gian 3 năm gần đây, từ năm 2016 đến 2018 Đồng thời, dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn với người lao động và quản lý trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.
Nội dung nghiên cứu tập trung vào việc tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, khám phá các khía cạnh nội hàm và ngoại diên của động lực làm việc, cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình này.
Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp luận Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể 1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu a Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Tài liệu này được hình thành từ việc phân tích, giải thích và thảo luận các nguồn tài liệu sơ cấp Các nguồn tài liệu thứ cấp bao gồm sách giáo khoa, báo chí, bài báo, tạp chí, biên bản hội nghị, báo cáo khoa học, thông tin trên internet, sách tham khảo, luận văn, luận án, thông tin thống kê, tài liệu văn thư và bản thảo viết tay.
Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo về hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động, tổ chức bộ máy và thang bảng lương của Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa Những dữ liệu này được sử dụng làm căn cứ để đảm bảo độ chính xác và tin cậy cao nhất cho nghiên cứu.
Bảng câu hỏi là công cụ hiệu quả để thu thập dữ liệu, bao gồm một loạt các câu hỏi và câu trả lời được sắp xếp theo một logic nhất định.
Với mục đích tìm hiểu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa đã tiến hành khảo sát với 50 nhân viên, nhằm thu thập thông tin về người lao động Bảng khảo sát bao gồm hai phần: phần giới thiệu và phần câu hỏi, trong đó có cả câu hỏi trắc nghiệm và câu hỏi mở Kết quả cho thấy có 45 phiếu hợp lệ và 5 phiếu không hợp lệ (Chi tiết phiếu khảo sát xem ở phụ lục 1) Phương pháp phỏng vấn cũng được áp dụng trong quá trình thu thập dữ liệu.
Tôi đã tiến hành phỏng vấn chuyên sâu đối với nhân viên tư vấn và nhân viên giáo vụ của công ty, sử dụng danh sách câu hỏi đã chuẩn bị sẵn Cuộc phỏng vấn diễn ra tại văn phòng trụ sở của công ty, tọa lạc tại Tòa nhà HTC, 236B & 238 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm, Hà Nội (Xem phụ lục 2 để biết chi tiết về phiếu câu hỏi).
1.6.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu a Phương pháp thống kê Thống kê là một hệ thống các phương pháp (thu thập, tổng hợp, trình bày số liệu và tính toán các đặc trưng của đối tượng nghiên cứu) nhằm phục vụ cho quá trình phân tích, dự đoán và ra quyết định. b Phương pháp so sánh
So sánh là phương pháp phổ biến giúp làm rõ sự khác biệt và đặc trưng của đối tượng nghiên cứu, từ đó cung cấp căn cứ cho quyết định lựa chọn Kỹ thuật so sánh thường được thực hiện theo thời gian, đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu so với kế hoạch ban đầu Trong khi đó, phương pháp phân tích nghiên cứu các văn bản và tài liệu liên quan đến một chủ đề, chia nhỏ chúng để hiểu sâu sắc hơn Phương pháp này còn giúp phát hiện xu hướng và trường phái nghiên cứu của các tác giả, từ đó lựa chọn thông tin quan trọng cho đề tài nghiên cứu.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng, các hình thì nội dung chính của khóa luận bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
Chương 4: Đề xuất giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa.
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
2.1.1 Người lao động và người lao động trong doanh nghiệp
Theo Luật lao động điều 3, mục 1 [9] định nghĩa Người lao động là người từ đủ
Từ 15 tuổi trở lên, cá nhân có khả năng lao động có thể làm việc theo hợp đồng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý, điều hành từ người sử dụng lao động.
Theo Trần Xuân Cầu (2002), lực lượng lao động trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc cho doanh nghiệp đó.
Theo Bộ luật lao động, người lao động được định nghĩa là cá nhân từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý từ phía người sử dụng lao động.
2.1.2 Động lực và động lực của người lao động
Có nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Higgins (1994) đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn [13]
Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu [11]
Động lực lao động, theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2010), là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc để đạt năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện rõ ràng của động lực là sự sẵn sàng và đam mê trong công việc, nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và cá nhân người lao động.
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), động lực làm việc được định nghĩa là những mong muốn và khao khát của người lao động, được kích thích để họ nỗ lực phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức nhất định.
Trong khóa luận tốt nghiệp này, tôi chọn khái niệm động lực làm việc theo cách tiếp cận của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) Động lực làm việc được hiểu là những mong muốn và khao khát của người lao động, được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức nhất định.
2.1.3 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra động lực lao động đó Có thể hiểu tạo động lực lao động chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động
Lê Thanh Hà (2009) định nghĩa rằng việc tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức nhằm khuyến khích người lao động Mục tiêu của những biện pháp này là giúp người lao động có động lực trong công việc và nỗ lực đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực làm việc là quá trình thiết kế, thực hiện và đánh giá các chương trình nhằm kích thích mong muốn và khát khao của người lao động Mục tiêu của quá trình này là thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn để đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp.
Trong khóa luận tốt nghiệp này, tôi chọn khái niệm tạo động lực làm việc theo cách tiếp cận của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) Tạo động lực làm việc được hiểu là quá trình xây dựng, triển khai và đánh giá các chương trình, biện pháp nhằm tác động vào mong muốn và khát khao của người lao động, từ đó thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.
Nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 2.2.1.1 Mục đích
Xác định nhu cầu của người lao động là việc nhận biết rõ những nhu cầu đã và chưa được thỏa mãn, cũng như những nhu cầu đang được đáp ứng trong các hoạt động và bộ phận cụ thể Những nhu cầu chưa được thỏa mãn có thể dẫn đến trạng thái căng thẳng thần kinh, tạo ra áp lực và động lực trong cá nhân Áp lực này thúc đẩy người lao động tìm kiếm hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể, từ đó giúp giảm bớt căng thẳng trong công việc.
Việc thường xuyên xác định nhu cầu của người lao động là rất quan trọng, vì nhu cầu này luôn thay đổi Điều này yêu cầu người quản lý phải nắm bắt và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực để đảm bảo phù hợp và hiệu quả.
Nhu cầu của người lao động được xác định qua nhiều căn cứ khác nhau Đầu tiên, năng lực chuyên môn của họ thường dẫn đến mong muốn thăng tiến và được đào tạo để nâng cao trình độ Thứ hai, thái độ làm việc của người lao động thể hiện sự hài lòng với công việc và tổ chức Thứ ba, tính cách cũng đóng vai trò quan trọng: những người hướng ngoại thường tìm kiếm sự tự chủ trong công việc, trong khi người hướng nội lại ưu tiên sự ổn định Cuối cùng, các yếu tố như độ tuổi, giới tính và hoàn cảnh gia đình cũng ảnh hưởng đến nhu cầu của người lao động.
* Phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Phương pháp bảng hỏi là một công cụ hiệu quả để thu thập ý kiến của người lao động về công việc và mức độ hài lòng của họ đối với các chính sách nhân lực của doanh nghiệp Người lao động sẽ được yêu cầu trả lời các câu hỏi liên quan, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Doanh nghiệp có thể phân tích nhu cầu của người lao động bằng cách sử dụng các tài liệu và văn bản sẵn có như báo cáo kết quả đánh giá công việc, bảng thành tích cá nhân và hồ sơ nhân sự Việc này giúp nắm bắt thông tin một cách hiệu quả và đưa ra những quyết định phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng và phát triển nguồn nhân lực.
Phương pháp phỏng vấn là cách thức mà người phỏng vấn tìm hiểu về những khó khăn và thuận lợi mà nhân viên gặp phải trong công việc Qua đó, họ cũng khám phá tâm tư, nguyện vọng, tình cảm và nhu cầu hỗ trợ từ phía doanh nghiệp của nhân viên trong suốt quá trình làm việc tại công ty.
Phương pháp thảo luận nhóm là một kỹ thuật hiệu quả, trong đó các nhóm nhân viên từ 6 đến 8 người được tổ chức doanh nghiệp mời tham gia để thảo luận Mục tiêu của phương pháp này là tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của người lao động khi làm việc tại tổ chức, từ đó cải thiện môi trường làm việc và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người được chia thành năm loại chính: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện Những nhu cầu này tạo thành một hệ thống thứ bậc, từ những nhu cầu cơ bản nhất đến những nhu cầu cao cấp hơn, phản ánh quá trình phát triển và hoàn thiện bản thân của mỗi người.
2.2.2 Phân loại nhu cầu của người lao động 2.2.2.1 Mục đích
Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp.
Việc phân loại nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phụ thuộc vào từng cá nhân cũng như các yếu tố như vị trí trong thang bậc danh vọng, giai đoạn nghề nghiệp, quy mô và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra, khu vực địa lý và trình độ phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng đến nhu cầu cá nhân của người lao động.
Tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động Có thể kể đến một số tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động như:
Phân loại nhân viên theo thâm niên và đặc điểm công việc trong tổ chức gồm bốn nhóm chính: (i) Nhóm mới vào nghề (1-2 năm) ưu tiên thu nhập tương xứng, hòa nhập với đồng nghiệp và cơ hội đào tạo; (ii) Nhóm thâm niên >2 năm đã thành thạo công việc, cần thu nhập hợp lý, cơ hội học tập và ghi nhận thành tích; (iii) Nhóm thâm niên >4 năm có kinh nghiệm, mong muốn thu nhập cao và khẳng định bản thân; (iv) Nhóm thâm niên >6 năm tìm kiếm thu nhập cao, cơ hội thăng tiến và uy tín trong tổ chức.
Phân loại lao động theo năng lực bao gồm ba nhóm chính: (i) Nhóm lao động giản đơn, với nhu cầu cơ bản về công việc và thu nhập ổn định trong môi trường an toàn; (ii) Nhóm lao động có năng lực chuyên môn, tìm kiếm công việc phù hợp với chuyên môn, khả năng sáng tạo và thu nhập tương xứng; (iii) Nhóm lao động có năng lực quản lý, chú trọng vào cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhập cao và khả năng kiểm soát người khác.
Để phân loại nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp cần sử dụng các phương pháp như bản hỏi, phỏng vấn và thảo luận nhóm nhằm sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên Thực tế, doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động.
2.2.3 Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động 2.2.3.1.Mục đích
Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động giúp doanh nghiệp chủ động lựa chọn các biện pháp khuyến khích phù hợp với từng nhóm nhân viên, từ đó đạt được các mục tiêu cụ thể.
Việc xây dựng chuơng trình tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm các nội dung sau:
Xác định mục tiêu của chương trình tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng Chương trình này thường nhằm tăng cường năng suất lao động trong doanh nghiệp Để thiết kế một chương trình hiệu quả, cần tập trung vào các mục tiêu chủ yếu như cải thiện hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả và tạo động lực để thu hút, giữ chân nhân tài Đồng thời, xây dựng hình ảnh và thương hiệu mạnh mẽ cho doanh nghiệp, góp phần hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp tích cực Những yếu tố này hỗ trợ đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp trong ngắn hạn.
Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
2.3.1 Nhân tố bên trong doanh nghiệp 2.3.1.1 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp quyết định khả năng chi trả cho các hoạt động, ảnh hưởng lớn đến quyết định tạo động lực cho nhân viên Để thực hiện các chương trình này, doanh nghiệp cần có ngân sách phù hợp Doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào có thể triển khai nhiều chương trình hơn, trong khi doanh nghiệp hạn chế về tài chính phải chọn lựa các chương trình hiệu quả nhất Vì vậy, việc cân nhắc tài chính là rất quan trọng trước khi triển khai các chương trình tạo động lực, nhằm tránh lãng phí ngân sách.
2.3.1.2 Phong cách lãnh đạo của chủ doanh nghiệp
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành doanh nghiệp, ảnh hưởng đến các chiến lược kinh doanh và chính sách quản trị nhân lực Chính sách tạo động lực cho người lao động thường mang dấu ấn cá nhân của nhà quản trị, bị chi phối bởi quan điểm và phong cách lãnh đạo của họ Nếu nhà quản trị chú trọng đến đời sống cán bộ công nhân viên và nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực, hiệu quả công việc sẽ cao hơn Ngược lại, sự thiếu quan tâm và nhận thức sai lệch về động lực có thể dẫn đến sự thất bại của chính sách này.
2.3.1.3 Chíến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phản ánh mục tiêu mà họ hướng tới, vì vậy mọi hoạt động đều cần tập trung vào mục tiêu chung, bao gồm việc tạo động lực cho người lao động Đối với những doanh nghiệp có định hướng dài hạn, việc tạo động lực cho nhân viên trở nên quan trọng để giữ chân và thu hút nhân tài Ngược lại, nếu mục tiêu là ngắn hạn, doanh nghiệp có thể ít chú trọng đến công tác này.
Vì thế, chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quy mô, hình thức, đối tượng tạo động lực
2.3.2 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 2.3.2.1 Chính sách, pháp luật về lao động và việc làm
Pháp luật lao động ngày càng hoàn thiện nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động, yêu cầu các doanh nghiệp phải thực hiện các biện pháp tạo động lực phù hợp với quy định của Nhà nước Những quy định về tiền lương, giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi và phúc lợi có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật các chính sách pháp luật để đảm bảo tuân thủ và tránh rủi ro pháp lý.
Trên thị trường, dân số và hoạt động của doanh nghiệp ảnh hưởng đến nhau, đặc biệt trong cùng ngành nghề Mỗi ngành có loại nhân lực khác nhau, nhưng bài toán giữ chân nhân lực luôn là thách thức cho các nhà quản trị Nếu doanh nghiệp không tạo động lực tương xứng với đối thủ, việc thu hút và giữ chân lao động sẽ gặp khó khăn Ngược lại, động lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài hiệu quả Do đó, nếu không chú trọng đến chính sách lương thưởng, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ phi tài chính, doanh nghiệp sẽ khó duy trì đội ngũ lao động tay nghề cao.
2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh trong ngành Đó là những chính sách của tổ chức trong cùng ngành hay khác ngành Để cạnh tranh với các đối thủ này, các tổ chức cần phái điều chỉnh chính sách tạo động lực sao cho phù hợp.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ CAO BÁCH KHOA
Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa, hay Bach Khoa High Technology Transfer and Education Joint Stock Company, là đơn vị đào tạo Công nghệ thông tin quốc tế Bachkhoa-Aptech, nổi bật trong hệ thống Aptech Việt Nam Thành lập vào năm 2003, công ty đã tiên phong trong việc đào tạo nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao tại Việt Nam trong suốt 16 năm qua Với những thành tựu đáng kể, Bachkhoa-Aptech cam kết đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và hướng tới mục tiêu trở thành đơn vị cung ứng nguồn nhân lực CNTT hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2020.
Chúng tôi cam kết phát triển quy mô hệ thống theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp, đồng thời mở rộng các chương trình đào tạo về công nghệ thông tin để đáp ứng nhu cầu bức thiết của xã hội Mục tiêu của chúng tôi là xây dựng thương hiệu Việt Nam mang tầm vóc quốc tế, đào tạo thế hệ công dân toàn cầu với tri thức, kỹ năng và nhân cách phát triển toàn diện, tự tin hội nhập thế giới Hiện nay, công ty chúng tôi có trụ sở tại Tòa nhà HTC, 236B & 238 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm, Hà Nội.
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa chuyên cung cấp nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao, góp phần quan trọng vào sự phát triển của đất nước Công ty cam kết duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh, đảm bảo việc làm và nâng cao mức lương cho cán bộ công nhân viên Đồng thời, Bachkhoa-Aptech đã đóng góp vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 bằng cách cung cấp nguồn nhân lực chất lượng, nâng cao chất lượng đào tạo, từ đó thúc đẩy sự tiến bộ và hiện đại hóa xã hội.
Nhiệm vụ của Công ty là xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh hiệu quả, với mục tiêu tăng trưởng hàng năm Công ty cam kết thực hiện chính sách cán bộ và tiền lương hợp lý, đồng thời quản lý lao động một cách công bằng Để nâng cao năng lực cho cán bộ công nhân viên, Công ty chú trọng đến việc bồi dưỡng nghiệp vụ và tay nghề Bên cạnh đó, Công ty cũng đặt mục tiêu duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhằm tạo dựng uy tín và niềm tin từ phía khách hàng.
3.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty
Hiện nay, công ty cung cấp các chương trình đào tạo và dịch vụ CNTT, bao gồm:
• Đào tạo CNTT chuyên ngành Lập trình viên quốc tế, Quản trị mạng và Bảo mật quốc, Tiếng Anh chuyên ngành CNTT;
• Lập trình, gia công phần mềm và cung cấp giải pháp, đào tạo nhân lực CNTT cho các tổ chức và doanh nghiệp;.
3.1.4 Bộ máy tổ chức của công ty
Hình 3.1: Bộ máy tổ chức của Bachkhoa-Aptech
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự của Công ty)
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa có cấu trúc tổ chức theo chức năng, với Chủ tịch HĐQT đứng đầu và hai giám đốc cùng sáu phòng ban chuyên trách Cấu trúc này đơn giản, dễ quản lý và phù hợp với quy mô cũng như chiến lược phát triển của công ty.
3.1.5 Tình hình lao động của công ty
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực Để nắm bắt tình hình lao động hiện tại, cần phân tích cơ cấu và tỷ lệ lao động dựa trên trình độ, giới tính và nhóm tuổi.
Giám Đốc Trung Tâm Tuyển Sinh
Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa. Đơn vị: Người
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh
2 Cơ cấu lao động theo trình độ
2.3 Cao đẳng,Trung cấp/trung cấp nghề
3 Cơ cấu lao động theo giới tính
4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lực lượng lao động của Công ty đang tăng trưởng ổn định qua các năm, với hơn 70% lao động có trình độ đại học và sau đại học, cho thấy chất lượng nhân sự cao và đáp ứng tốt yêu cầu chuyên môn Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm ưu thế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty Bên cạnh đó, một bộ phận lao động có trình độ trung cấp và phổ thông cũng đóng góp nhất định vào hoạt động của công ty.
Tại công ty, tỉ lệ lao động nam nữ luôn duy trì sự cân bằng, với sự chênh lệch không đáng kể Điều này hợp lý do tính chất công việc chủ yếu liên quan đến đào tạo chuyên ngành CNTT và tư vấn bán hàng, tuyển sinh.
Công ty chủ yếu có đội ngũ nhân lực trẻ, từ 25-35 tuổi, phù hợp với đặc thù ngành công nghệ thông tin và truyền thông Lực lượng lao động này không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn mang đến sự nhiệt tình và năng động, góp phần giúp công ty đạt được các mục tiêu và phát triển bền vững.
Theo bảng thống kê, số lượng nhân lực của công ty đã tăng qua từng năm, cho thấy quy mô công ty đang mở rộng Điều này đồng nghĩa với việc cần bổ sung thêm nhân viên và có khả năng gia tăng số lượng trong những năm tới.
3.1.6 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Đơn vị: Tỷ đồng
4 Chi phí quản lý kinh doanh 2.55 2.56 2.01 1.55 0,06 -0.54 -
5 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
6 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp
7 Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp
(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Doanh thu của công ty đã tăng mạnh qua từng năm, với tốc độ tăng trưởng ngày càng cao Cụ thể, năm 2017, doanh thu tăng 1.057% so với năm 2016, và năm 2018, mức tăng này đạt 1.083% so với năm 2017 Điều này chứng minh sức mạnh và tốc độ phát triển vượt bậc của công ty.
Trong ba năm gần đây, công ty đã ghi nhận sự tăng trưởng tích cực về lợi nhuận, cụ thể là tăng 76.172.665 đồng vào năm 2017 so với năm 2016 và tiếp tục tăng 125.856.062 đồng vào năm 2018 so với năm 2016 Đây là một tín hiệu khả quan cho công ty khi tốc độ tăng lợi nhuận ngày càng cao.
Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ và hội nhập với xu thế toàn cầu Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa phản ánh sự tăng trưởng vượt bậc trong lĩnh vực này.
Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
3.2.1 Nhân tố bên trong Công ty 3.2.1.1 Khả năng tài chính của Công ty
Tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn của Công ty đang gia tăng, cho thấy công ty đang cải thiện khả năng tự chủ tài chính và có dấu hiệu phát triển tích cực Sự tăng trưởng này là tiền đề quan trọng để Công ty triển khai các chương trình tạo động lực và tăng ngân sách cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Bảng 3.3: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn của Công ty cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa Đơn vị: Tỷ đồng
(Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa có nền tảng tài chính vững mạnh, do đó, Ban lãnh đạo công ty đặc biệt chú trọng đến việc xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên.
Hằng năm công ty đã hình thành được khoản ngân sách dành cho công tác này chiếm khoảng 15% đến 20% tổng doanh thu từ hoạt đồng kinh doanh.
3.2.1.2 Phong cách lãnh đạo của Công ty Đội ngũ lãnh đạo là nhân tố quan trọng và chủ chốt trong sự tồn tại và phát triển của công ty Với Tầm nhìn chiến lược của công ty “Trở thành công ty dẫn đầu về đào tạo CNTT chất lượng cao” Một chiến lược đòi hỏi Bachkhoa-Aptech phải phấn đấu nỗ lực hết mình để đạt được chiến lược dài hạn ấy cần phải có các hoạt động quản trị nhân lực tốt và phù hợp với chiến lược đề ra.
Ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến việc chăm sóc người lao động, nhằm tạo sự yên tâm và động lực làm việc Điều này được thể hiện qua chính sách trả lương và thưởng hợp lý Trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin cạnh tranh khốc liệt, nhiều công ty gặp khó khăn tài chính, thậm chí phá sản hoặc không thể trả lương cho nhân viên Tuy nhiên, Bachkhoa - Aptech đã nỗ lực không ngừng để duy trì sự ổn định cho cuộc sống của người lao động Ban lãnh đạo và Giám đốc công ty đã chủ động tìm kiếm các nguồn thu mới, giúp người lao động hoàn thành tốt công việc và gắn bó hơn với công ty.
3.2.1.3 Chính sách nhân sự của Công ty
Nhà quản trị công ty chú trọng đến chính sách tạo động lực cho người lao động bên cạnh đào tạo, với các chính sách về tiền lương, khen thưởng và thời gian làm việc đảm bảo sự bình đẳng cho cán bộ công nhân viên Quyết định này của Giám đốc giúp nhân viên cảm thấy được trả công xứng đáng, từ đó nâng cao uy tín công ty trên thị trường lao động, thu hút nhân tài và giữ chân cán bộ lâu dài Mỗi Trưởng, Phó phòng đều nỗ lực quản lý và quan tâm đến nhân viên, kịp thời báo cáo với Ban lãnh đạo để đảm bảo công việc được hoàn thành hiệu quả.
Các Trưởng và Phó phòng luôn công bằng và bảo vệ quyền lợi cho nhân viên cấp dưới, điều này tạo ra môi trường làm việc tích cực Sự quan tâm và nhiệt tình của họ không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được hỗ trợ mà còn thúc đẩy tinh thần trách nhiệm và sự tuân thủ nội quy, quy định của công ty.
3.2.2 Nhân tố bên ngoài Công ty 3.2.2.1 Chính sách, pháp luật về lao động và việc làm của Việt Nam
Công ty cam kết tuân thủ pháp luật lao động và các chính sách của Chính Phủ, vì vậy bộ phận quản trị nhân lực cần thường xuyên cập nhật những thay đổi liên quan đến tiền lương, bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm xã hội (BHXH) và các quy định khác để đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Nhà nước chú trọng đến sự bình đẳng và đảm bảo cuộc sống ổn định cho người lao động thông qua các văn bản pháp lý hiện hành Điều này giúp người lao động yên tâm cống hiến cho sự phát triển của đất nước Do đó, các doanh nghiệp cần tuân thủ chặt chẽ các quy định pháp lý để tạo động lực cho nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả lao động trong tổ chức.
3.2.2.2 Thị trường lao động Việt Nam
Với 50% dân số trong độ tuổi lao động, Việt Nam sở hữu một thị trường lao động phong phú Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong việc tuyển dụng, đặc biệt khi lực lượng lao động chủ yếu là những người trẻ tuổi từ 22 đến 35.
Trong bối cảnh thị trường lao động hiện nay, các tổ chức đang tìm kiếm nhân tài và lao động chất lượng cao, tuy nhiên, nguồn lực này lại rất khan hiếm Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các công ty cần thúc đẩy sự sáng tạo và làm việc tích cực của nhân viên và nhà quản lý Việc xây dựng chính sách lương, thưởng và phúc lợi hợp lý, cùng với việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, sẽ khuyến khích nhân viên đạt được các mục tiêu đề ra, từ đó nâng cao tính cạnh tranh cho tổ chức.
3.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Trên thị trường Việt Nam, ngành công nghệ thông tin đang phát triển mạnh mẽ với nhiều công ty đào tạo Tuy nhiên, vị trí Giảng viên trong các công ty này lại khó tuyển dụng, yêu cầu nhà tuyển dụng phải có chiến lược thu hút nhân tài hiệu quả Để thu hút được những giảng viên chất lượng, bộ phận C&B cần xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn và hợp lý.
Trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh áp dụng nhiều chiến lược khác nhau như giảm giá, khuyến mại và quảng cáo để thu hút khách hàng Áp lực từ những đối thủ này buộc ban lãnh đạo công ty phải không chỉ nghiên cứu các chiến lược kinh doanh hiệu quả mà còn phải chú trọng đến việc tạo động lực để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Điều này giúp công ty phát triển những sản phẩm chất lượng, đáp ứng yêu cầu khách hàng và xây dựng niềm tin, uy tín, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
Phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
3.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Hiện nay, việc xác định nhu cầu của người lao động tại công ty chưa được thực hiện một cách khoa học và bài bản, dẫn đến việc này không được coi là nhiệm vụ của một phòng ban cụ thể Thay vào đó, công tác này chủ yếu diễn ra một cách tự phát và thụ động trong từng phòng ban Các Trưởng và Phó phòng sẽ tự tìm hiểu nhu cầu của nhân viên trong phòng mình và đề xuất thông qua tổ chức Công đoàn Sau đó, Công đoàn sẽ trình Ban lãnh đạo để xin chỉ đạo thực hiện việc xác định các nhu cầu này.
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa thực hiện việc xác định nhu cầu của người lao động dựa trên các căn cứ vững chắc.
Thái độ của người lao động đối với công việc rất quan trọng, thể hiện qua sự thoải mái hay bất mãn khi thực hiện nhiệm vụ Cách ứng xử của họ với đồng nghiệp và cấp trên cũng phản ánh sự hòa đồng và đúng mực trong môi trường làm việc.
Tính cách của người lao động ảnh hưởng lớn đến nhu cầu và khả năng làm việc của họ Những người có xu hướng thể hiện bản thân thường tìm kiếm cơ hội thăng tiến, thu nhập cao và khả năng kiểm soát, nhưng họ cũng có nhu cầu cao hơn về sự thỏa mãn Ngược lại, những người có tính cách trầm ổn và ưa thích sự ổn định thường dễ gắn bó với doanh nghiệp, tuy nhiên, họ có thể thiếu khả năng sáng tạo và không đáp ứng tốt với những yêu cầu công việc ngày càng cao.
Độ tuổi, giới tính và hoàn cảnh gia đình của người lao động ảnh hưởng đáng kể đến nhu cầu của họ Chẳng hạn, lao động nam thường có xu hướng tìm kiếm cơ hội thăng tiến nhiều hơn so với lao động nữ, trong khi những người có gia đình thường có nhu cầu về thu nhập cao hơn so với những người độc thân.
Phương pháp xác định nhu cầu của người lao động
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa hiện đang áp dụng phương pháp phân tích thông tin sẵn có và bản hỏi để xác định nhu cầu của người lao động Công tác này được thực hiện tại phòng Hành chính - Nhân sự, nơi nhân viên nhân sự thu thập tài liệu và văn bản liên quan để tiến hành phân tích Một số tài liệu và văn bản thường được sử dụng trong quá trình này bao gồm
- Sơ yếu lí lịch: Cung cấp được những thông tin của người lao động như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, hoàn cảnh gia đình…
- Hồ sơ nhân sự: Cung cấp những thông tin như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, quá trình công tác… của người lao động.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên gần đây Nhân viên nhân sự sẽ sử dụng phương pháp bản hỏi để tạo bảng câu hỏi liên quan đến công việc và sự hài lòng của người lao động đối với các chính sách nhân lực của công ty Sau khi phát bảng hỏi cho nhân viên, họ sẽ thu thập và phân tích dữ liệu để xác định những hạn chế và nhu cầu chưa được đáp ứng của người lao động trong công ty.
3.3.2 Phân loại nhu cầu của người lao động
Chính sách tạo động lực của Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa được xây dựng dựa trên nguyên tắc cạnh tranh thị trường, kết quả đóng góp, công bằng và minh bạch Ông Phó Giám đốc Công ty cho biết, công ty phân loại nhu cầu của người lao động dựa vào năng lực của họ, sử dụng phương pháp phân tích thông tin từ hồ sơ cá nhân, bao gồm vị trí làm việc, thâm niên và kết quả từ phiếu điều tra nhu cầu.
Công ty phân loại nhu cầu của người lao động thành ba cấp độ: nhóm năng lực giản đơn, nhóm năng lực có chuyên môn và nhóm năng lực quản lý.
Bảng 3.4: Tiêu chí phân loại nhu cầu dựa trên năng lực tại Công ty ST
Nhóm năng lực Một số vị trí công tác Nhu cầu theo thứ tự ưu tiên
1 Giản đơn Nhân viên hành chính
Nhân viên tin học Nhân viên chăm sóc khách hàng
Công việc ổn định Thu nhập ổn định Môi trường làm việc an toàn
2 Có năng lực chuyên môn
Nhân viên kế toán Nhân viên nhân sự Nhân viên IT
Công việc phù hợp Thu nhập cạnh tranh Nhu cầu thăng tiến
3 Có năng lực quản lý
Trưởng phòng Phó phòng Trưởng nhóm
Nhu cầu thăng tiến Nhu cầu uy tín, địa vị
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự 3.3.3 Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động
3.3.3.1 Xác định mục tiêu chương trình tạo động lực cho người lao động
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa xác định mục tiêu của các chương trình tạo động lực nhằm thúc đẩy người lao động làm việc tự giác và chủ động, tăng hiệu quả làm việc, duy trì không khí sáng tạo, xây dựng hình ảnh thương hiệu, cũng như thu hút và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp.
3.3.3.2 Xác định đối tượng của chương trình tạo động lực
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa triển khai chương trình tạo động lực dành cho tất cả người lao động Tùy thuộc vào cấp bậc và thâm niên của nhân viên, công ty sẽ thiết kế các chương trình tạo động lực phù hợp để khuyến khích và nâng cao hiệu suất làm việc.
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa chưa chú trọng đúng mức đến việc tạo động lực cho người lao động, dẫn đến việc chưa xây dựng chương trình động lực khoa học và thực tiễn Hiện tại, công ty chỉ tập trung vào các chính sách đãi ngộ tài chính như lương, thưởng, phúc lợi và trợ cấp theo quy định của nhà nước Để cải thiện tình hình, công ty đã lên kế hoạch phát triển chế độ đãi ngộ tài chính và phi tài chính nhằm tạo động lực cho người lao động.
3.3.3.3 Một số chương trình tạo động lực cho người lao động của công ty a Tạo động lực thông qua tiền lương
Công ty thực hiện việc trả lương cho nhân viên vào ngày 10 hàng tháng, dựa trên hợp đồng lao động đã ký kết Đối với nhân viên chính thức, lương được chuyển khoản qua thẻ ngân hàng VIB, trong khi nhân viên thử việc sẽ nhận lương trực tiếp bằng tiền mặt.
Phương pháp tính lương của công ty:
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa quy định cách tính lương cho cán bộ, công nhân viên khối văn phòng Mức lương tháng sẽ được xác định theo một công thức cụ thể.
Tổng lương thực nhận = Lương cơ bản + thưởng – Các khoản giảm trừ.
Các khoản giảm trừ từ lương bao gồm BHXH, BHTN, BHYT, thuế TNCN, cũng như các khoản trừ do không hoàn thành công việc hoặc các lý do khác Bên cạnh đó, người lao động cũng có thể nhận được các khoản thưởng.
Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
3.4.1 Những kết quả đạt được và nguyên nhân 3.4.1.1 Thành công
Công ty đã tiến hành xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ) dựa trên những căn cứ hợp lý và phương pháp phù hợp với quy mô cũng như điều kiện hoạt động Quá trình này giúp công ty nhận diện một cách chính xác những nhu cầu thiết yếu mà NLĐ đang mong muốn.
Hai là, việc phân loại nhu cầu người lao động được công ty thực hiện khá bài bản và đem lại hiệu quả.
Công ty Ba đã tạo ra môi trường làm việc hài lòng cho cán bộ nhân viên bằng cách đảm bảo công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của nhân viên Họ thực hiện phân công công việc một cách công bằng và rõ ràng, đồng thời làm phong phú thêm các nhiệm vụ để tăng cường sự hứng thú trong công việc.
Công ty đã xác định rõ mục tiêu và đối tượng cho chương trình tạo động lực, giúp nhân viên hài lòng với các biện pháp tạo động lực thông qua thu nhập.
Một năm là thời gian để xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và phù hợp với nhân viên, tạo ra bầu không khí thoải mái và chú trọng đến điều kiện làm việc.
Công ty Sáu thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể như lễ kỷ niệm thành lập, du lịch hè và liên hoan cho các ngày lễ đặc biệt như 8/3, 20/10 Đặc biệt, công ty chú trọng xây dựng mối quan hệ ứng xử bình đẳng giữa mọi người, giúp nhân viên cảm thấy gần gũi và xem công ty như một gia đình.
Bảy là, việc triển khai chương trình tạo động lực được thực hiện khoa học, bài bản theo từng bước.
3.4.1.2 Nguyên nhân của những thành công
Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và việc tạo động lực cho người lao động, đồng thời luôn chú trọng đến nhu cầu của nhân viên.
Trong ba năm qua, doanh nghiệp đã ghi nhận sự tăng trưởng nhanh chóng trong kết quả kinh doanh, điều này đã tạo ra nguồn chi phí dồi dào hơn để đầu tư vào các giải pháp tạo động lực cho nhân viên.
Vào thứ ba, bộ phận Hành chính - nhân sự đã nhanh chóng cập nhật và tuân thủ các quy định của nhà nước liên quan đến quyền lợi của người lao động và nghĩa vụ của doanh nghiệp.
3.4.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân 3.4.2.1 Hạn chế
Việc xác định nhu cầu lao động trong công ty đã được thực hiện, nhưng chưa liên tục và hệ thống Quá trình này chủ yếu dựa vào quan điểm chỉ đạo của lãnh đạo và cách nhìn nhận của nhà quản trị.
Phân loại nhu cầu của người lao động thường ưu tiên cho kết quả kinh doanh của doanh nghiệp hơn là đáp ứng mong muốn và nguyện vọng của chính họ.
Ba là, chu kì khen thưởng đối với nhân viên thường khá dài (6 tháng), nên chưa phục vụ kịp thời nhu cầu của NLĐ
Nhiều khóa đào tạo hiện nay thường có quy mô nhỏ, thiếu đầu tư vào thiết bị hỗ trợ và giảng viên chất lượng, thường chỉ do trưởng nhóm kinh doanh đảm nhận mà không có kỹ năng giảng dạy chuyên nghiệp.
Đánh giá hiệu quả công việc tại công ty trong năm qua chưa đạt được kết quả cao, do việc tạo động lực cho người lao động vẫn chưa được chú trọng và chỉ dừng lại ở lý thuyết.
Sáu là, thời gian làm việc chưa thực sự linh hoạt.
3.4.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, do chưa có người trực tiếp đảm nhận việc đánh giá chương trình tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
Thứ hai, do số lượng nhân viên ngày càng lớn, số lượng nhân viên nhân sự còn hạn chế dẫn đến một số công việc chưa thể thực hiện.
Quy định của Nhà nước về tạo động lực phi tài chính hiện có nhiều nhưng chưa được tập trung trong một văn bản duy nhất, điều này gây khó khăn trong việc xây dựng và triển khai các chính sách hiệu quả.
Tiềm lực tài chính của Công ty vẫn còn hạn chế, điều này gây cản trở trong việc phê duyệt và thực hiện các chương trình tạo động lực tài chính cho người lao động.
CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÀO TẠO VÀ CHUYỂN
GIAO CÔNG NGHỆ CAO BÁCH KHOA
Định hướng và mục tiêu tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
4.1.1 Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của công ty đến năm 2020
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa đặt mục tiêu trở thành Hệ thống đào tạo CNTT hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2020, với dịch vụ chuyên nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế Họ cam kết phát triển bền vững, kết hợp hài hòa lợi ích của doanh nghiệp, khách hàng và xã hội.
Công ty đang hoàn thiện các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong việc học tập và phát triển Mục tiêu là mang lại cho nhân viên một cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần Để đạt được điều này, công ty tiếp tục triển khai các khóa đào tạo chuyên môn, giúp người lao động nâng cao kỹ năng giải quyết công việc, thực hiện công việc hiệu quả hơn và tăng năng suất lao động.
4.1.2 Định hướng, mục tiêu của tạo động lực của công ty a Định hướng
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa sẽ tiếp tục thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tăng cường sự gắn bó và động lực làm việc cho nhân viên Các chính sách này bao gồm chế độ lương - thưởng dựa trên KPIs, phúc lợi hấp dẫn và chăm sóc sức khỏe cho người lao động.
Để đáp ứng yêu cầu của công ty, cần gia tăng số lượng lao động và nâng cao chất lượng nhân lực thông qua việc cải thiện quy trình tuyển dụng, đãi ngộ và các hoạt động quản trị nhân lực khác.
Để trở thành một công ty vững mạnh và ổn định về nhân lực, công ty cổ phần đào tạo và chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa đã xác định rõ ràng các định hướng trong công tác tạo động lực cho người lao động.
Nắm bắt được đầy đủ những nhu cầu thiết yếu của người lao động trong công việc cũng như đời sống hàng ngày.
Xây dựng một hệ thống chương trình tạo động lực toàn diện là cần thiết để đáp ứng mọi nhu cầu thiết yếu của người lao động trong doanh nghiệp Hệ thống này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn đảm bảo sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững cho tổ chức.
Xây dựng được một hệ thống đánh giá chính xác, công bằng sau khi tạo động lực. b Mục tiêu
Mục tiêu của việc tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa đến năm 2020 là nâng cao hiệu suất làm việc, khuyến khích sự sáng tạo và cải thiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
- Kích thích được người lao động cống hiến hết khả năng của họ cho doanh nghiệp, tăng năng suất, chất lượng công việc.
- Thu hút nguồn nhân lực chất lượng bên ngoài, giữ chân những nhân lực giỏi và kinh nghiệm bên trong.
Xây dựng hệ thống tạo động lực trở thành một phần văn hóa đặc trưng của Công ty, nhằm nâng cao sự nhận diện thương hiệu Bachkhoa Aptech trong mắt khách hàng.
Tăng 10% tiền lương bình quân hàng năm cho người lao động trong Công ty, đảm bảo tiền lương thực sự là nguồn thu nhập chính của mọi người
Tăng quỹ tiền thưởng và khen thưởng lên 15%/năm để thưởng vật chất cho những nhân viên giỏi, nhân viên có nhiều cống hiến, đóng góp cho Công ty
Chính sách đào tạo của công ty sẽ nâng cao chất lượng đào tạo bằng cách hỗ trợ từ 85% đến 100% học phí cho các khóa học bên ngoài dành cho nhân viên được cử đi học.
Một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động của Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
4.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Các biện pháp tạo động lực nên được áp dụng linh hoạt để phù hợp với nhu cầu đa dạng của từng cá nhân Những yếu tố như trình độ, chức danh công việc, giới tính, độ tuổi và mức lương đều ảnh hưởng đến nhu cầu của nhân viên Đặc biệt, nhu cầu của cùng một người có thể thay đổi theo thời gian Do đó, việc xác định và ưu tiên nhu cầu của nhân viên trong từng giai đoạn là rất quan trọng, từ đó lựa chọn các biện pháp tạo động lực hiệu quả nhất.
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa cần thành lập một bộ phận chuyên trách để xác định nhu cầu của người lao động, bao gồm thiết kế bảng câu hỏi và phiếu khảo sát, chọn mẫu, thu thập và xử lý số liệu Phương pháp khảo sát sẽ giúp hiểu rõ ý kiến và mong muốn của nhân viên về chương trình và chính sách tạo động lực tại công ty Nhu cầu của người lao động chủ yếu xoay quanh “phát triển tài năng và triển vọng nghề nghiệp”, sau đó mới đến các nhu cầu cơ bản như “thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi” Điều này sẽ giúp nhà quản trị tập trung vào các biện pháp khuyến khích hiệu quả hơn cho người lao động.
4.2.2 Phân loại nhu cầu của người lao động
Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa cần cải tiến quy trình xác định và phân loại nhu cầu của người lao động thông qua việc xây dựng các phương pháp khảo sát như phát Phiếu khảo sát nhu cầu Việc tổng hợp và sắp xếp kết quả theo thứ tự ưu tiên sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn về mong muốn của nhân viên Hiện tại, công tác phân loại nhu cầu vẫn thiên về lợi ích kinh doanh hơn là nguyện vọng của người lao động, dẫn đến sự chồng chéo trong quy trình tạo động lực Đề xuất là để người lao động tự xếp hạng ưu tiên nhu cầu của họ, từ đó đảm bảo rằng các nhu cầu được phân loại chính xác và phù hợp với mong muốn thực tế của nhân viên.
Kết quả tổng hợp sẽ được trình lên ban giám đốc, nơi họ sẽ xem xét dựa trên tình hình tài chính và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty để đưa ra quyết định cuối cùng Nhờ đó, công tác phân loại nhu cầu cho người lao động sẽ trở nên công bằng hơn cho cả nhân viên và ban lãnh đạo doanh nghiệp.
4.2.3 Xây dựng chương trình tạo động lực cho người lao động 4.2.3.1 Chương trình tạo động lực tài chính a Hoàn thiện phương án trả lương
Giải pháp đổi mới hình thức trả lương cho nhân viên nhằm tạo sự công bằng, đảm bảo rằng mức lương nhận được phản ánh đúng năng lực và cống hiến của họ Điều này không chỉ thúc đẩy động lực làm việc mà còn giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu cá nhân và ổn định cuộc sống.
Giải pháp tiền lương hiện tại của công ty chỉ dựa vào chức danh công việc, không phản ánh đầy đủ mức độ phức tạp và trình độ đào tạo của từng nhân viên Cần có sự điều chỉnh để lương thưởng phù hợp hơn với khả năng và công sức mà mỗi người đóng góp.
Để hoàn thiện hệ thống tiền lương và đảm bảo tính công bằng trong việc trả lương, đồng thời biến tiền lương thành công cụ quản trị hiệu quả và kích thích năng suất lao động, tôi xin đề xuất một số giải pháp sau.
Công ty cần phổ biến và giải thích rõ ràng quy chế trả lương cho nhân viên, bao gồm cách tính toán lương và xếp hệ số lương, để họ hiểu rõ mức lương nhận được Việc này không chỉ giúp nhân viên nhận thức về sự minh bạch trong chính sách tiền lương mà còn nhấn mạnh mối liên hệ giữa kết quả công việc và mức lương Trong thời gian tới, công ty nên truyền đạt quy chế lương đến từng cá nhân để tạo sự rõ ràng và tin tưởng trong hệ thống trả lương.
Tiền lương cần được điều chỉnh hợp lý để phản ánh đúng sự đóng góp của nhân viên trong các phòng Kế toán, Hành chính nhân sự, Kinh doanh và bộ phận Giảng viên.
Cơ chế trả lương tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao
Bách Khoa đã tạo động lực cho nhân viên, nhưng để phát huy hiệu quả thực tiễn và trở thành đòn bẩy kinh tế, công ty cần cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố như mặt bằng lương chung trong xã hội, ngành và khu vực; quy định pháp luật; tính chất công việc và mức độ ưu tiên cho các vị trí chức danh; quan điểm của nhân viên; và khả năng chi trả của công ty.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các mối quan hệ tại nơi làm việc, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và đạo đức làm việc của nhân viên Mức lương, cách xếp lương và các phúc lợi cần được xây dựng một cách công bằng và hợp lý để nâng cao năng suất làm việc Do đó, các công ty nên phát triển hệ thống trả lương phù hợp với nhu cầu của tổ chức và đảm bảo sự công bằng cho nhân viên.
Giải pháp này hướng đến việc đảm bảo công bằng cho nhân viên thông qua quy trình bình xét thưởng Nó cũng đa dạng hóa các hình thức thưởng và rút ngắn thời gian trao thưởng, nhằm tạo động lực mạnh mẽ hơn cho nhân viên Đồng thời, giải pháp khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, giúp họ nhận thấy giá trị của công sức mà họ đã cống hiến cho công ty.
Tạo tinh thần phấn đấu cho nhân viên để đạt các tiêu chí thưởng.
Công ty đã quy định rõ ràng về tiền thưởng, nhưng chưa có tiêu chuẩn cụ thể để xét thưởng Hiện tại, công ty chỉ chú trọng đến thưởng bằng tiền mà chưa xem xét các hình thức thưởng khác Do đó, ban lãnh đạo cần xây dựng một chính sách tiền thưởng hợp lý và thỏa đáng hơn để khuyến khích nhân viên.
Nội dung của giải pháp: Để nâng cao tác dụng kích thích của hoạt động khen thưởng, công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
Thời hạn xét thưởng hợp lý là yếu tố quan trọng giúp tiền thưởng được trao kịp thời và đúng lúc, từ đó khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình và hăng hái Việc này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động.
Việc thưởng đột xuất khi đạt thành tích đặc biệt nên được tiến hành sau khi thành tích được ghi nhận
Để nâng cao động lực làm việc, công ty nên mở rộng hình thức thưởng ngoài tiền mặt, bao gồm các phần thưởng hiện vật và việc tuyên dương nhân viên Lãnh đạo cần chú trọng đến đời sống không chỉ của nhân viên mà còn của gia đình họ, vì gia đình thường là nguồn động lực quan trọng giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
