Đơn vị tính: Đồng
CHỨC DANH Mức phụ cấp nhận được mỗi tháng
Ăn trưa Xăng xe Điện thoại Trách nhiệm
Giám Đốc Đào tạo, Trung tâm
tuyển sinh 750.000 1.000.000 1.000.00 0 3.000.000 Kế tốn trưởng 750.000 1.000.000 800.000 2.500.000 Trưởng phịng Sales Trưởng phịng Marketing 750.000 800.000 800.000 2.500.000 Trưởng phịng Hành chính – Nhân sự Trưởng phịng Kế tốn
Trưởng phòng giáo vụ, Chuyên môn
750.000 800.000 600.000 2.000.000
Nhân viên kinh doanh Nhân viên kế toán Nhân viên Marketing Thủ quỹ
650.000 750.000 300.000 0
Bảo vệ
Tạp vụ 600.000 0 0 0
( Nguồn: Phịng Tài chính - kế tốn)
Ngồi tiền lương chính, người lao động còn nhận được các khoản phụ cấp như:
- Phụ cấp tiền ăn trưa, xăng xe, điện thoại sẽ áp dụng cho tồn bộ cán bộ, cơng nhân viên ký hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên. Mức hưởng sẽ được tính dựa trên số ngày cơng đi làm thực tế trong tháng đó.
- Phụ cấp trách nhiệm sẽ áp dụng từ chức danh Trưởng phịng trở lên. - Ngồi ra mức hưởng sẽ được ghi cụ thể trong hợp đồng lao động.
d. Tạo động lực thông qua trợ cấp
Trợ cấp được áp dụng cho người lao động đã kí kết hợp đồng lao động và đang gặp hồn cảnh khó khăn trong cuộc sống; đáp ứng nhu cầu an toàn, nhu cầu vật chất và nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
Một số khoản trợ cấp cho người lao động tại Công ty cổ phần Bách Khoa là: - Cha mẹ hai bên, vợ, con, chồng chết được viếng 300.000 VNĐ
- Bản thân người lao động chết thì xem xét theo từng trường hợp cụ thể - Cưới hỏi 1.000.000 VNĐ
Ốm đau tuỳ mức độ có thể được trợ cấp từ 500.000 đến 1.000.000 VNĐ
e. Tạo động lực thông qua phúc lợi
Các loại phúc lợi mà nhân viên tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa nhận được như: hưởng chế độ BHXH, BHYT, BHTN, nghỉ phép, việc riêng, … theo đúng quy định của pháp luật lao động.
Ngoài các khoản phúc lợi bắt buộc trên, để kích thích tinh thần làm việc và tăng sự đồn kết gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, hàng năm công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch hè, tổ chức liên hoan các ngày lễ cho phụ nữ như 8/3, 20/10, … Hay những dịp lễ, tết nhân viên ngoài được hưởng nghỉ sẽ được tặng quà.
3.3.3.4. Tạo động lực cho nguời lao động thông qua công cụ phi tài chính - Bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực
Công việc mà nhân viên sẽ làm giữ một vai trò hết sức quan trọng. Khi nhân viên hiểu và u thích cơng việc của mình thì sẽ tạo động lực rất lớn cho họ làm việc.
Nhìn chung cơng tác đãi ngộ nhân viên qua bố trí, sắp xếp cơng việc của Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa đã được thực hiện tương đối tốt. Công ty đã chú trọng tới khả năng của từng người để phân công đúng người đúng việc, phần nào đáp ứng được những nhu cầu, mong muốn của đa số nhân viên. Điều đó giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, vui vẻ và quen thuộc với cơng việc u thích.
Bên cạnh đó, cơng ty vẫn cịn bộc lộ một số những hạn chế trong cách bố trí cơng việc cho nhân viên của mình. Điển hình như, cách bố trí, tổ chức lao động cho các phòng ban còn chưa phù hợp. Số lượng người đảm nhận cơng việc ở các vị trí cịn quá ít, điều này đã dẫn đến khối lượng cơng việc cho một số nhân viên ln trong tình trạng q tải. Ngồi ra, những cơ hội thăng tiến do cơng ty tạo ra vẫn cịn hạn chế, vì vậy địi hỏi ban lãnh đạo cơng ty phải ln cố gắng mang lại cho nhân viên của mình càng nhiều cơ hội phát triển thì càng tốt, động viên tinh thần cho nhân viên nỗ lực phát huy hết năng lực, đạt thành tích cao trong cơng việc.
Những hạn chế trên cũng chính là ngun nhân dẫn đến kết quả có nhân viên chưa thoả mãn với cơng việc của mình. Đây là một vấn đề đáng quan tâm với lãnh đạo công ty. Khi mức độ hài lịng càng cao thì nhân viên sẽ gắn bó với cơng việc và ngày càng cố gắng thực hiện cơng việc hơn. Cịn khi khơng được thoả mãn sẽ gây ra tình trạng chán nản, mệt mỏi và nhân viên sẽ khơng cịn động lực để làm việc nữa.
Đào tạo và phát triển
Trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì Cơng ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa luôn chú trọng công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ nhằm đáp ứng các yêu cầu của công việc. Cơng ty thực hiện đầy đủ các chế độ
chính sách đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật, đảm bảo công việc ổn định cho người lao động, cải thiện thu nhập, quan tâm đến đời sống tinh thần nhân viên.
- Điều kiện và môi trường làm việc
Điều kiện làm việc là yếu tố có tác động nâng cao hứng thú trong công việc cho nhân viên. Tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa, nhân viên được trang bị đầy đủ những loại máy móc, thiết bị phục vụ cho cơng việc như: máy in, máy photocopy, máy tính, điện thoại, máy fax, điều hồ… Hàng ngày đều có nhân viên phục vụ, dọn vệ sinh, …
Về bầu khơng khí làm việc: Tại Cơng ty, khơng khí làm việc ln thoải mái và vui vẻ. Nhân viên luôn giúp đỡ nhau, cùng nhau chấp hành tốt chủ trương nhiệm vụ, công việc cấp trên giao. Ngược lại, người lãnh đạo luôn lắng nghe nghiêm túc ý kiến của nhân viên để thực hiện công việc tốt hơn. Điều này cũng giúp giảm áp lực công việc cho nhân viên, tạo sự gần gũi giữa nhân viên và nhà quản lý, giúp hiểu nhau và tôn trọng nhau hơn.
Khi xảy ra vấn đề tại nơi làm việc, nhân viên là những người trực tiếp đóng góp ý kiến và đề xuất phương án cải thiện điều kiện làm việc. Tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa, mối quan hệ giữa cán bộ quản lý với nhân viên cũng như giữa nhân viên với nhân viên đều rất thân thiện, hoà nhã, cởi mở, đồn kết giúp đỡ nhau trong cơng việc, tuy đã được phân công nhiệm vụ rõ ràng nhưng mọi người luôn chia sẻ công việc với nhau những lúc bận rộn theo đánh giá qua khảo sát đạt mức khá – tốt. Cấp trên ln nhận được sự tơn kính và ủng hộ của nhân viên nhưng đồng thời cũng luôn biết lắng nghe ý kiến của họ. Về mối quan hệ giữa cán bộ với nhân viên, theo kết quả điều tra thì 95% nhân viên cho là quan hệ lãnh đạo và nhân viên thân thiện, hịa đồng. Như vậy có thể nói là ban lãnh đạo cơng ty đã có sự hồ đồng khá tốt với nhân viên. Ngồi ra, cơng ty cịn có chỗ cho nhân viên nghỉ ăn trưa và nghỉ ngơi vào các buổi trưa giúp tái tạo sức lao động và tinh thần cho giờ làm việc buổi chiều.
Như vậy, môi trường làm việc của công ty được đánh giá là khá tốt. Để có thể tạo động lực cho nhân viên thì cơng ty cần phải cố gắng duy trì và phát huy hơn nữa để ngày càng tạo ra một môi trường làm việc hồn thiện hơn, làm cho nhân viên hài lịng nhiều hơn và nhờ đó mà ngày càng gắn kết nhân viên với công ty.
3.3.4 Triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động
Hiện nay, việc xây dựng một chính sách tạo động lực đã khó thì việc triển khai, duy trì nó lại càng khó hơn do mơi trường làm việc luôn biến động.
Tại Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa tùy thuộc vào từng chương trình tạo động lực cho người lao động khác nhau mà các nội dung được triển khai một cách cụ thể khác nhau. Ví dụ đối với một chương trình đào tạo nhân viên về quan hệ khách hàng thì cần chuẩn bị như địa điểm đào tạo và cụ thể là tại văn phòng cơng ty, các dụng cụ học liệu máy móc thiết bị phục vụ giảng dạy. Chuẩn bị
chi phí cho giảng viên, chi phí phục vụ học tập… dựa trên ngân sách cơng ty cho phép. Công ty đã lập kế hoạch rất tốt cho việc triển khai chương trình tạo động lực cho người lao động tuy nhiên việc triển khai trên thực thế khơng đúng như kế hoạch, cịn sơ sài, thiếu sót.
Ví dụ về 1 chương trình tạo động lực làm việc bằng chính sách đào tạo hiện nay, Cơng ty chủ yếu đào tạo nâng cao chuyên môn cho các vị lãnh đạo của cơng ty, như trưởng phó phịng, Đồn thanh niên, Trưởng ban kiểm soát … Các khoá đào toạ này chủ yếu kết hợp với công ty lớn để nâng cao chuyên môn, hỗ trợ cho việc tư vấn ban lãnh đạo về cơng việc. Ví dụ như đào tạo chun sâu về quản lý doanh nghiệp, cử người trong ban kiểm sốt của cơng ty nâng cao về kiểm soát…
3.3.5 Đánh giá chương trình tạo động lực cho người lao động
Đánh giá tạo động lực cho NLĐ được xem là bước quan trọng trong tạo động lực cho NLĐ tại các cơng ty nói chung và với Cơng ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao cơng nghệ cao Bách Khoa nói riêng. Cơng ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa tiến hành đánh giá, kiểm soát tạo động lực cho người lao động với chu kì 6 tháng một lần. Doanh nghiệp tiến hành đánh giá cả về kết quả của chương trình tạo động lực và chương trình tạo động lực.
Đầu tiên, đánh giá chính sách tạo động lực cho người lao động: Theo như Trưởng phịng Hành chính - Nhân sự cho biết: “ Công ty thường tổ chức đánh giá chính sách
tạo động lực cho người lao động theo kỳ hạn nửa năm nhằm phát hiện những sai sót, tồn tại trong q trình tạo động lực để từ đó có hướng điều chỉnh phù hợp”.
Thứ hai là đánh giá kết quả tạo động lực: Trong quá trình tìm hiểu thực tế cũng như số liệu thu thập cho thấy công tác đánh giá kết quả tạo động lực chưa được công ty thực sự quan tâm. Cụ thể, Công ty mới chỉ đánh giá theo từng phịng ban và chưa có thống kê cụ thể, chi tiết. Thơng qua đó, chỉ đánh giá được tỷ lệ ln chuyển công việc, thăng chức, được đào tạo, bồi dưỡng mà chưa đánh giá được mức độ hài lòng của NLĐ về cơng việc và mơi trường làm việc. Về phía NLĐ, khi được hỏi về việc cơng ty có thường xun tiến hành đánh giá kết quả tạo động lực cho NLĐ hay khơng thì nhận được bảng kết quả: 3% 13% 12% 72% Thường xuyên Thỉnh thoảng Hiếm khi Chưa bao giờ
Hình 3.3. Đánh giá của NLĐ về mức độ đánh giá kết quả tạo động lực
(Nguồn: Theo kết quả tổng hợp phiếu điều tra)
Theo kết quả khảo sát Có tới 72% NLĐ được hỏi cho rằng DN chưa bao giờ đánh giá kết quả tạo động lực phi tài chính, chỉ có 3% NLĐ cho rằng DN thường xuyên
đánh giá, 13% NLĐ cho ràng thỉnh thoảng DN có đánh giá. Và hầu hết đây là những lao động ở vị trí quản lý.
Như vậy, có thể thấy Cơng ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa chưa tổ chức đánh giá chính sách tạo động lực cho người lao động.Việc đánh giá kết quả tạo động lực cho NLĐ công ty đã có thực hiện nhưng cách thực hiện lại chưa bài bản, chưa thường xuyên, chỉ thực hiện đánh giá trên từng phịng ban riêng lẻ mà chưa có cái đánh giá tổng thể bao qt ra tồn DN, việc đánh giá cịn trên lý thuyết.
3.4 Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực tạiCông ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa
3.4.1. Những kết quả đạt được và nguyên nhân
3.4.1.1. Thành công
Một là, Công ty đã thực hiện công tác xác định nhu cầu của NLĐ. Việc xác định nhu cầu được tiến hành trên cơ sở những căn cứ xác đáng và phương pháp phù hợp với quy mơ và điều kiện cơng ty. Từ đó xác định được khá chính xác những nhu cầu mà NLĐ đang cần.
Hai là, việc phân loại nhu cầu người lao động được công ty thực hiện khá bài bản và đem lại hiệu quả.
Ba là, công ty đã tạo cho CBNV trong cơng ty thấy hài lịng với cơng việc được giao như: tạo cho NLĐ cảm nhận được cơng việc phù hợp với trình độ chun mơn, tay nghề và kinh nghiệm; phân công công việc công bằng rõ ràng; làm phong phú công việc.
Bốn là, công ty đã xác định được mục tiêu và đối tượng của chương trình tạo động lực. Các biện pháp tạo động lực thông qua các khoản thu nhập được NLĐ trong công ty khá hài lịng.
Năm là, cơng tạo dựng được một môi trường làm việc lành mạnh, phù hợp tới nhân viên, bầu khơng khí làm việc thoải mái, điều kiện làm việc được quan tâm…
Sáu là, công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể như lễ kỷ niệm thành lập công ty, du lịch hè, tổ chức liên hoan các ngày lễ cho phụ nữ như 8/3, 20/10… Đặc biệt, công ty rất chú trọng tới việc xây dựng các mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp tạo mối quan hệ bình đẳng giữa mọi người, làm cho họ thấy gần gũi và cảm nhận được cơng ty là gia đình.
Bảy là, việc triển khai chương trình tạo động lực được thực hiện khoa học, bài bản theo từng bước.
3.4.1.2. Nguyên nhân của những thành công
Thứ nhất, ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Đào tạo và Chuyển giao công nghệ cao Bách Khoa nhận thức được tầm quan trọng của con người và vấn đề tạo động lực cho NLĐ, ln quan tâm NLĐ có nhu cầu gì?
Thứ hai, kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây tăng nhanh, từ đó doanh nghiệp có nhiều chi phí hơn để đầu tư cho vấn đề tạo động lực.
của nhà nước về quyền lợi của người lao động và nghĩa vụ của doanh nghiệp và tuân thủ theo quy định.
3.4.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Hạn chế
Một là, việc xác định nhu cầu lao động trong công ty đã được thực hiện nhưng không liên tục và hệ thống, chủ yếu làm việc theo quan điểm chỉ đạo của lãnh đạo và đánh giá qua cách tiếp cận, cái nhìn của nhà quản trị.
Hai là, về phân loại nhu cầu của người lao động công tác sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên đang còn thiên về việc phục vụ kết quả kinh doanh của doanh nghiệp hơn là mong muốn, nguyện vọng của người lao động.
Ba là, chu kì khen thưởng đối với nhân viên thường khá dài (6 tháng), nên chưa phục vụ kịp thời nhu cầu của NLĐ
Bốn là, các khóa đào tạo thường nhỏ lẻ, khơng được chú trọng đầu tư về thiết bị phục vụ cũng như giảng viên giảng dạy, chủ yếu là trưởng nhóm kinh doanh khơng có kỹ năng giảng dạy.
Năm là, việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty chưa mang lại hiệu quả cao. Việc đánh giá tạo động lực cho người lao động tại công ty chưa được chú trọng thực hiện, còn trên lý thuyết.
Sáu là, thời gian làm việc chưa thực sự linh hoạt.
3.4.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, do chưa có người trực tiếp đảm nhận việc đánh giá chương trình tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
Thứ hai, do số lượng nhân viên ngày càng lớn, số lượng nhân viên nhân sự cịn hạn chế dẫn đến một số cơng việc chưa thể thực hiện.
Thứ ba, quy định của Nhà nước về tạo động lực phi tài chính được ban hành khá nhiều nhưng khơng tập trung trong một văn bản, gây khó khăn trong việc xây dựng.
Cuối cùng, tiềm lực tài chính của Cơng ty vẫn còn hạn chế cho nên làm cản trở