Tài liệu tham khảo: Quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhâ

1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tài liệu tham khảo:

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TP Hồ Chí Minh – Năm 2024

3

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 6

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.1 Khái niệm quản trị nhân sự 6

1.3 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực 12

1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 14

1.5 Quản trị hiệu quả nguồn nhân lực 16

1.6 Đánh giá hiệu quả nhân sự 22

1.7 Phát triển văn hóa tổ chức và trách nhiệm xã hội 26

1.8 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực 29

CHƯƠNG 2 35

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 35

Mục tiêu của chương 35

2.1 Hoạch định chiến lược 35

2.1.3 Liên kết giữa hoạch định nguồn nhân lực và chiến lược tổ chức 41

2.2 Hoạch định nguồn nhân lực 43

2.2.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 44

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 47

2.4 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực 53

2.5 Dự báo nguồn nhân lực 57

2.6 Quản lý nguồn nhân lực thặng dư 62

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 67

3.1 Bản chất của phân tích công việc 67

3.2 Phân tích công việc và thay đổi bản chất của công việc 68

3.3 Cấu trúc tổ chức và phân tích công việc 73

3.4 Phân tích công việc và hoạt động nhân lực 75

3.5 Khía cạnh pháp lý của phân tích công việc 77

3.6 Khía cạnh lưu ý khi phân tích công việc 79

3.7 Các phương pháp phân tích công việc 81

3.8 Các giai đoạn trong quá trình phân tích công việc 85

3.9 Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 89

CHƯƠNG 4 98

4

THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC 98

4.1.1 Thu hút nguồn nhân lực 98

4.2 Lựa chọn và bố trí nguồn nhân lực 123

CHƯƠNG 5 151

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 151

5.1 Khái quát về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 151

5.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển 161

5.3 Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển 164

5.4 Phát triển nguồn nhân lực 177

CHƯƠNG 6 191

ĐÁNH GIÁ VÀ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC 191

6.1 Tầm quan trọng của đánh giá hiệu suất của nhân viên 191

6.2 Quy trình đánh giá hiệu suất 200

6.3 Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực trong đánh giá hiệu suất công việc 204

CHƯƠNG 7 226

CHIẾN LƯỢC ĐÃI NGỘ NGUỒN NHÂN LỰC 226

7.1 Bản chất của đãi ngộ 226

7.2 Các yếu tố tác động đến hệ thống đãi ngộ 228

7.3 Các khía cạnh hành vi của đãi ngộ 233

7.4 Các ràng buộc pháp lý đối với hệ thống đãi ngộ 235

7.6 Phát triển hệ thống trả lương cơ bản 237

CHƯƠNG 8 251

QUAN HỆ LAO ĐỘNG 251

8.1 Mối quan hệ việc làm 251

8.2 Các vấn đề về kỷ luật lao động 259

8.2.2 Vấn đề kỷ luật nhân viên 261

8.3 Quản lý xung đột trong tổ chức 269

8.4 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống 274

CHƯƠNG 9 276

AN TOÀN VỆ SINH VÀ SỨC KHOẺ NGƯỜI LAO ĐỘNG 276

9.1 Một số khái niệm về an toàn, vệ sinh lao động 276

9.2 Mục tiêu của công tác an toàn, vệ sinh lao động 277

9.3 Các yếu tố nguy hại đến sức khoẻ của người lao động 278

9.4 Các nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động 279

9.5 Hậu quả của tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp 280

5 9.6 Tổ chức công tác an toàn, vệ sinh lao động lao động trong doanh nghiệp

281

9.7 Quản lý an toàn, vệ sinh lao động trong doanh nghiệp 287

9.8 Các nguyên tắc điều hành công tác an toàn, vệ sinh lao động trong doanh nghiệp 289

9.9 Sức khoẻ tinh thần và các vấn đề liên quan 290

9.10 Rối loạn về tinh thần 291

9.11 Căng thẳng nghề nghiệp 295

9.12 Các giải pháp chung sống, phòng tránh và giảm nhẹ đối với căng thẳng nghề nghiệp 296

6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chương

- Hiểu rõ các khái niệm cốt lõi về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực;

- Thấu hiểu sự phát triển quản trị nguồn nhân lực qua các thời kỳ và vai trò, nhiệm vụ của nhà quản trị nguồn nhân lực

- Nắm rõ các chức năng và hoạt động trong quá trình quản trị nguồn nhân lực

- Xác định và hiểu rõ các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nugồn nhân lực

- Thách thức quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh môi trường chuyển đổi số

1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm và tiến trình phát triển

1.1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay nguồn nhân lực đã trở nên quan trọng hơn đối với thành công của tổ chức, nhiều tổ chức đã nhận ra rằng đó là những người trong một tổ chức có thể cung cấp một lợi thế cạnh tranh Trong suốt cuốn sách, người ta sẽ nhấn mạnh rằng con người với tư cách là nguồn nhân lực đóng góp và ảnh hưởng đến sự thành công cạnh tranh của

tổ chức

Quá trình xây dựng và thực thi các chiến lược cụ thể của tổ chức phải dựa trên các lĩnh vực là thế mạnh của tổ chức đó Những thế mạnh được biết đến như là những năng lực cốt lõi là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Năng lực cốt lõi là khả năng đặc biệt có thể mang lại giá trị và làm nên sự khác biệt của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh Chắc chắn là có rất nhiều tổ chức đã xác định nguồn nhân lực chính là năng lực cốt lõi khiến họ khác biệt với các đối thủ và đồng thời là yếu tố quyết định các lợi thế cạnh tranh của họ (Clardy, 2008; Mathis và cộng sự, 2016)

Vốn nhân lực không chỉ là những con người trong tổ chức mà còn là những gì

mà các nhân sự đó có và đóng góp cho sự thành công của tổ chức Vốn nhân lực là một tập hợp các giá trị bao gồm khả năng, kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm sống và động lực

7 của lực lượng lao động trong một tổ chức Đôi khi vốn nhân lực còn được gọi là vốn trí tuệ để phản ánh những suy nghĩ, kiến thức, sự sáng tạo và những quyết định của các nhân sự trong tổ chức Ví dụ, những công ty với vốn tri thức cao có thể có các nhân viên nghiên cứu kỹ thuật, những người tạo ra những thiết bị y sinh mới, tạo ra những sản phẩm có thể được cấp bằng sáng chế, hoặc phát triển những phần mềm mới cho các mục đích chuyên môn Tất cả các đóng góp cho tổ chức như thế là biểu hiện của các giá trị tiềm năng của vốn nhân lực (Clardy, 2008; SHRM Knowledge Center, 2008; Mathis và cộng sự, 2016)

Vì vậy, cách quản lý hiệu quả nguồn vốn nhân lực nhằm phát huy khả năng của con người trong tổ chức đó đòi hỏi việc xây dựng và phát triển quy trình quản lý con người một cách hiệu quả tại nơi làm việc Công việc nghiên cứu những hoạt động có thể thực hiện hay nên thực hiện cốt sao để những người lao động làm việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc hơn được gọi là hoạt động quản trị nguồn nhân lực Chúng ta sẽ xem xét một vài định nghĩa của các nhà nghiên cứu về khái niệm này

“Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng được thực hiện hầu hết ở các doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện để có thể sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất nhằm thoả mãn các mục tiêu chung của công ty và các mục tiêu riêng của từng cá nhân”1

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng dài hạn của tổ chức”2

“Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo tài năng của con người được sử dụng một cách hiệu quả

để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”3 Trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực

có nghĩa là họ phải được tuyển dụng, đãi ngộ, đào tạo và phát triển

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức

đó có phòng hay bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân lực là

1 John M Ivancevich (2010) Human Resource Management 11 ed , McGraw Hill

2 Nguyễn Hữu Thân (2001) Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê

3 Mathis & Jackson (2009) Human resource Management 9 ed ,

8 một thành phần quan trọng trong chức năng quản trị, nó gắn liền và mở rộng toàn tổ chức

từ tài chính, bán hàng, sản xuất đến marketing, nghiên cứu và phát triển,

1.1.1.2 Tiến trình phát triển quản trị nguồn nhân lực

Trước năm 1900, cải thiện đời sống làm việc của các cá nhân là mối quan tâm lớn của các nhà cải cách Một số nhân viên đã bắt đầu nỗ lực tham gia công đoàn hoặc đình công để cải thiện điều kiện làm việc Tuy nhiên, quản lý nhân sự đóng vai trò là một chức năng chuyên ngành trong các tổ chức bắt đầu xuất hiện chính thức ngay trước năm 1900 Trước thời điểm đó, hầu hết các quyết định tuyển dụng, sa thải, đào tạo và điều chỉnh lương được thực hiện bởi các nhà quản lý Ngoài ra, bắt đầu từ năm 1885, các nghiên cứu quản lý khoa học được thực hiện bởi Taylor và những nhà nghiên cứu khác đã giúp các nhà quản lý xác định các phương pháp làm việc hiệu quả và ít mệt mỏi hơn, do đó tăng năng suất của công nhân

Khi các tổ chức phát triển lớn hơn, nhiều chức năng quản lý như thu mua và nhân sự bắt đầu được thực hiện bởi các chuyên gia Sự phát triển của các tổ chức cũng dẫn đến việc thành lập các bộ phận nhân sự đầu tiên vào khoảng năm 1910 Frank và Gilbreth đã nghiên cứu về việc thiết kế công việc để gia tăng tính hiệu quả Nghiên cứu Hawthorne, được thực hiện bởi Mayo vào giữa những năm 1920, cho thấy tác động của các nhóm làm việc đối với từng công nhân Cuối cùng, những nghiên cứu này đã dẫn đến sự phát triển

và sử dụng tư vấn và thử nghiệm nhân viên trong ngành

Từ năm 1930 đến năm 1950, trong giai đoạn này hoạt động quản trị nhân sự tập trung vào các hoạt động như hỗ trợ các bộ phận khác trong các vấn đề lương, lưu giữ

hồ sơ, tổ chức viếng thăm và việc thông qua một số luật lao động lớn ra đời tại nhiều quốc gia như Mỹ, Châu Âu đã dẫn đến sự phát triển của các công đoàn Tầm quan trọng của thương lượng tập thể và quan hệ công đoàn/quản lý làm tăng cường quyền lực của công đoàn lao động trong những năm 1940 và 1950 đã mở rộng trách nhiệm của chức năng nhân sự trong nhiều tổ chức, đặc biệt là những người trong sản xuất, công ích và giao thông vận tải Các công việc như giữ biên chế và hồ sơ hưu trí, sắp xếp các chuyến thăm cổ đông, quản lý quan hệ học đường và tổ chức các buổi dã ngoại của công ty thường là vai trò chính của các bộ phận nhân sự Vai trò của bộ phận nhân sự trong tổ chức như một chức năng nhân viên để hỗ trợ các bộ phận hoạt động (dây chuyền) được

Trong những năm 1980, vai trò chiến lược của quản lý nhân sự trở nên cần thiết

khi các tổ chức cắt giảm nhân viên, nhà máy đóng cửa hoặc “tái cấu trúc” Việc dư thừa nhân viên và đào tạo lại đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các bộ phận nhân sự Bao gồm các chi phí của lợi ích chăm sóc sức khỏe cũng trở nên quan trọng hơn

Trong những năm 1990, việc tái cấu trúc tổ chức vẫn tiếp tục Một nghiên cứu

về các giám đốc điều hành nhân sự liên quan đến việc tái cấu trúc quản lý nhân sự trong các công ty của họ cho thấy chức năng nhân sự truyền thống bắt đầu thay đổi điểm nhấn của nó Trong giai đoạn này, các nhà quản lý nhân sự trong tương lai cần phải có chiến lược và chủ động hơn Thay đổi nhân khẩu học và việc ngày càng thiếu hụt công nhân với các kĩ năng cần thiết đã trở nên quan trọng Liên quan đến sự thay đổi nhân khẩu học, quản lý nhân sự đã phải giải quyết các vấn đề và ý nghĩa của sự đa dạng lực lượng lao động Việc mở rộng các hoạt động nhân sự và tin học hóa các khía cạnh hành chính của hoạt động nhân sự, ngay cả trong các công ty nhỏ, cũng đã nhận được sự chú ý Cuối cùng, sự tăng trưởng trong các vấn đề liên quan đến quyền của nhân viên, chẳng hạn như kiểm tra ma túy và hạn chế hút thuốc, đang ảnh hưởng đến cách quản lý các hoạt động nhân sự

Những năm đầu thế kỷ 21 Cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và sự phát

triển của công nghệ, nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu Các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ để đưa ra những sản phẩm, dịch vụ sáng tạo hơn, tiện dụng hơn, chất lượng hơn và giá cả tốt hơn Trong cuộc chơi đầy biến động này thì con người được coi là nhân tố trung tâm, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Cạnh tranh bằng sản phầm, dịch vụ chuyển hướng sang

10 cạnh tranh bằng con người và vì con người của các doanh nghiệp, tổ chức Thất bại trong quản trị con người là thất bại chiến lược của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Do vậy, các nhà quản trị phải cố gắng giảm giá thành nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên Đến lúc này quản trị nhân sự đã được nâng lên một tầm cao mới với tên gọi quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực đã giúp thay đổi cách nhìn về người lao động làm thuê Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí “của tổ chức

Ngày nay các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản, nguồn lực của tổ chức Do đó các tổ chức càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai Việc tăng cường vai trò liên kết giữa nguồn nhân lực và chiến lược của tổ chức ngày càng được chú trọng và làm

rõ hơn Như vậy, quản trị nguồn nhân lực hội nhập với với các xu hướng sau: Thứ nhất,

trọng tâm của lãnh đạo tổ chức là xây dựng một cơ cấu tổ chức khai thác vốn nhân lực

Thứ hai, người lao động đi tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp chứ không phải công việc

Họ phải tập trung tạo dựng vốn nghề nghiệp Thứ ba, quản lý hành chính, chuẩn tắc chuyển sang cá biệt hóa phù hợp với từng vị trí và nhân sự Thứ tư, tạo dựng môi trường

làm việc để người lao động xem mỗi ngày đi làm phải là một cơ hội tìm kiếm niềm vui

và thỏa mãn đam mê Cuối cùng, xu hướng ứng dụng công nghệ trong quản lý nhằm tinh

giản về quy mô và giảm tầng lớp quản lý trung gian Như vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện đại trở thành một trong những thách thức lớn nhất mà các tổ chức và các nhà quản trị phải đối mặt, song, nó lại là chìa khóa giúp doanh nghiệp thành công Việc nhận thức được các xu thế lớn trong quản trị nguồn nhân lực hiện đại sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo, quản trị hình thành triết lý dẫn đường trong quản trị tổ chức và giúp doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong nền kinh tế luôn biến động của thế kỷ 21

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.2.2.1 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Tổ chức là một tập hợp gồm rất nhiều cá nhân, gồm nhiều tính cách, thói quen, năng lực đa dạng, khác nhau vì vậy nên rất dễ xảy ra mâu thuẫn Quản lý con người trong một tổ chức là cả một quá trình xây dựng và thực hiện các hành động Những hoạt động tác động tích cực đến nhân viên để khơi gợi và sử dụng hiệu quả trình độ, khả

11 năng của cá nhân giúp tổ chức đạt được thành công, đạt được mục tiêu đề ra Tuy nhiên, người quản lý phải đảm bảo lợi ích của từng cá nhân hài hòa với lợi ích của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt động của một doanh nghiệp:

- Giúp nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp

- Nhà quản lý tìm được cách tổ chức đối xử với người lao động

- Giúp nhà quản lý đánh giá được quá trình thực hiện công việc của nhân viên

- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao, đãi ngộ lao động

- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội

Yếu tố giúp nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công công chính là lực lượng lao động của tổ chức đó Những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc sáng tạo Những yếu tố còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể

Vì vậy, có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự trong tổ chức có vai trò thiết yếu

đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó

1.2.2.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực với nhà lãnh đạo tổ chức

- Quản trị nhân sự là chức năng cơ bản của người lãnh đạo Quản lý nhân sự là

chức năng cơ bản và năng lực cần có của người lãnh đạo, là tiêu chí quan trọng đánh giá độ chín chắn và trưởng thành của người lãnh đạo Bởi vậy, người lãnh đạo cần phải coi trọng công tác quản lý nhân sự, phải giỏi dùng người mới thật sự là lãnh đạo đúng đắn, mới là người biết nắm cốt lõi của công tác lãnh đạo

- Quản trị nhân sự là điều kiện quan trọng để lãnh đạo có hiệu quả Có thể liệt

kê khá nhiều việc thuộc chức trách của người lãnh đạo, nhưng điều quan trọng nhất vẫn

là việc thực hiện các quyết định và cách dùng người Quyết sách là tiền đề của quản trị nhân sự, còn quản trị nhân sự là bảo đảm cho việc thực hiện quyết sách Nhân sự quản

lý như trưởng phòng, tổ trưởng, là người dẫn đầu thực hiện các quyết sách của người lãnh đạo, là người triển khai cụ thể việc thực hiện các quyết định của người lãnh đạo, là

12 người xử lý các vấn đề nảy sinh trong khi thực hiện các quyết định Các quyết định của người lãnh đạo được quán triệt, thi hành chủ yếu thông qua đội ngũ nhân sự các cấp Bởi vậy, nếu thiếu vai trò của quản trị nguồn nhân lực thì không thể thực hiện được quyết định của người lãnh đạo

- Quản lý nhân sự là nhân tố then chốt thành bại của người lãnh đạo Sau khi có

quyết định đúng thì nguồn nhân lực là nhân tố quyết định Điều đó vạch rõ vị trí, vai trò của công tác nhân sự, nói rõ sự nghiệp của người lãnh đạo thành- bại liên quan đến việc dùng người Ngay từ thời cổ đại, việc dùng người đã là nhân tố quyết định sự hưng vong của quốc gia, sự thành bại của các nhà quân sự

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức là một trong những yếu tố rất

quan trọng Người quản lý cần nắm rõ ý nghĩa và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực để có phương án quản lý đúng đắn nhất

1.3 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là thiết lập hệ thống chính thức trong tổ chức để quản trị tài nguyên nhân sự nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, dựa trên việc thực hiện 6 chức năng nhiệm vụ liên quan mật thiết với nhau trong tổ chức Ngoài ra, các yếu tố khách quan bên ngoài như — pháp lý, kinh tế, công nghệ, toàn cầu, môi trường, văn hóa/địa lý, chính trị và xã hội — cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến cách thiết lập, quản lý và thay đổi các chức năng nhiệm vụ của nhân sự (Mathis và cộng sự, 2016) Các hoạt động đó có thể được phân thành các nhóm như sau:

13

Hình 1.1 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Hoạch định nguồn nhân lực: Góp phần vào việc duy trì khả năng cạnh tranh

của tổ chức, việc lập kế hoạch chiến lược để đạt được hiệu quả về mặt nhân sự có thể được phát huy thông qua việc sử dụng các chỉ số quản trị nhân sự và các sản phẩm công nghệ nhân sự

- Bố trí nhân sự: Mục đích của bố trí nhân sự là cung cấp đủ các nhân sự có năng

lực để đáp ứng các công việc trong tổ chức Xem xét về cấp nhân viên, thiết kế công việc và phân tích công việc (bằng cách xác định các nhân sự khác nhau đang làm gì và

họ sẽ có tác động như thế nào tới công việc) là nền tảng cho việc bố trí nhân sự Thông qua việc lập kế hoạch nhân sự, các nhà quản lý dự đoán được nguồn cung và nhu cầu

về số lượng nhân viên trong tương lai và các vấn đề liên quan đến lực lượng lao động, bao gồm cả việc giữ chân nhân viên Những yếu tố này được sử dụng khi tuyển dụng ứng viên cho các vị trí có nhu cầu Quá trình tuyển chọn chú trọng đến việc lựa chọn những cá nhân có năng lực để hoàn thành các công việc đó

- Quản lý và phát triển nhân tài: Bắt đầu với việc định hướng cho những nhân viên mới, quản lý và phát triển nhân tài bao gồm các loại hình đào tạo khác nhau Ngoài

ra, việc phát triển đội ngũ kế cận và xây dựng lộ trình công danh cho nhân viên và các cấp quản lý cũng rất cần thiết để chuẩn bị cho những thách thức trong tương lai Lộ trình

14 công danh xác định các mục tiêu và hành động cho từng nhân viên khi họ thuyên chuyển trong tổ chức Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên là trọng tâm của quản trị hiệu suất

- Chế độ khen thưởng phúc lợi: Các chế độ phúc lợi dưới hình thức lương, thưởng

và các quyền lợi được dành cho những người làm việc cho tổ chức Để cạnh tranh, người

sử dụng lao động xây dựng và tinh chỉnh hệ thống phúc lợi cơ bản và có thể dùng các khoản chi trả biến thiên không cố định như hoa hồng hàng tháng Sự gia tăng nhanh chóng của chi phí phúc lợi, đặc biệt là phúc lợi chăm sóc sức khỏe sẽ tiếp tục là một vấn

đề lớn đối với hầu hết những người sử dụng lao động

- Quản trị an toàn và sức khỏe lao động: Người sử dụng lao động phải nắm rõ các rủi ro khác nhau liên quan đến nơi làm việc và đảm bảo việc bảo vệ người lao động bằng cách đáp ứng các yêu cầu pháp lý và chú ý đến các mối lo ngại về sức khỏe và an toàn của người lao động tại nơi làm việc Ngoài ra, vấn đề an ninh tại nơi làm việc cũng dần trở nên quan trọng cùng với việc xây dựng kế hoạch phòng ngừa và ứng phó với thảm hoạ

- Quan hệ lao động: Mối quan hệ giữa những các cấp quản lý và nhân viên của

họ cần phải được giải quyết một cách hợp pháp và hiệu quả Quyền của người lao động

và người sử dụng lao động cần được nêu rõ Việc xây dựng, tuyên truyền và cập nhật các chính sách và quy trình liên quan đến nhân sự là một việc rất quan trọng, giúp các quản lý cũng như các nhân viên nắm được nội dung quyền lợi và trách nhiệm của mình Trong một vài tổ chức, nếu có thêm công đoàn/ban quản trị thì các quy định liên quan cũng cần được nêu rõ

1.4 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Trọng tâm của quản lý nhân sự là góp phần vào sự thành công của tổ chức Như hình 1.1 mô tả, chìa khóa để nâng cao hiệu suất của tổ chức là đảm bảo rằng các hoạt

động nhân sự hỗ trợ tổ chức bằng cách tập trung vào nâng cao năng suất, chất lượng và cung cấp dịch vụ hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực hướng tới việc thúc đẩy tổ chức đạt

được mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả, cung cấp nguồn lao động có kỹ năng, cải thiện và gia tăng sự hài lòng của nhân viên, củng cố nhu cầu tự khẳng định của nguồn nhân lực, tạo động lực tích cực, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, tích cực và đảm bảo các vấn đề về đạo đức và pháp lý

15

- Năng suất: Được đo bằng lượng sản lượng trên mỗi nhân viên, việc cải thiện

năng suất liên tục đã trở nên quan trọng hơn khi cạnh tranh toàn cầu tăng lên Năng suất của nguồn nhân lực trong một tổ chức bị ảnh hưởng đáng kể bởi các nỗ lực quản lý, chương trình và hệ thống Quản trị nhân sự có thể đóng một vai trò quan trọng trong các

tổ chức bằng cách giúp tạo ra văn hóa nhấn mạnh tính hiệu quả và năng suất Theo định nghĩa cơ bản nhất, năng suất là thước đo số lượng và chất lượng công việc được thực hiện, và sẽ được xem xét cùng với chi phí của các nguồn lực được sử dụng để thực hiện công việc đó Năng suất có thể là một lợi thế cạnh tranh bởi vì khi chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ được hạ thấp bởi các quy trình hiệu quả, giá bán sẽ giảm xuống hoặc doanh thu sẽ tăng lên Năng suất tốt hơn không nhất thiết dẫn tới sản lượng nhiều hơn;

có thể cần ít nhân viên hơn (hoặc ít tiền hơn hoặc ít thời gian hơn) để sản xuất cùng một lượng hàng hoá (Mandel, 2009) Năng suất ở cấp độ tổ chức đến cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và khả năng cạnh tranh trong một tổ chức hoạt động vì lợi nhuận và sẽ ảnh hưởng tới tổng chi phí trong một tổ chức phi lợi nhuận Có lẽ trong tất cả các nguồn lực được sử dụng để tạo ra năng suất trong các tổ chức, nguồn lực thường được xem xét

kỹ lưỡng nhất là nguồn nhân lực Các phương án quản trị nhân sự có thể được đưa ra để nâng cao năng suất của tổ chức

- Chất lượng: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp ảnh hưởng đáng

kể đến thành công của tổ chức trong dài hạn Nếu một tổ chức bị đánh giá không tốt về việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ kém chất lượng sẽ làm giảm sự tăng trưởng và hiệu suất của tổ chức Sự nhấn mạnh vào chất lượng đòi hỏi những thay đổi liên tục nhằm cải thiện quy trình làm việc Nhu cầu đó mở ra cánh cửa để tái cấu tạo công việc được thực hiện bởi nhân viên Giá trị khách hàng nhận được và sự hài lòng trở thành cơ

sở để đánh giá thành công, cùng với các biện pháp nhân sự truyền thống hơn về hiệu suất và hiệu quả

- Dịch vụ: Do mọi người thường xuyên sản xuất các sản phẩm hoặc dịch vụ được

cung cấp bởi một tổ chức, cần cân nhắc việc quản lý nhân sự khi xác định dừng dịch vụ

và thiết kế lại quy trình hoạt động Không chỉ liên quan đến các nhà quản lý, việc giải quyết vấn đề liên quan đến tất cả nhân viên và thường đòi hỏi những thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo và các chính sách và thực tiễn nhân sự Kết nối nguồn nhân lực với trách nhiệm xã hội, dịch vụ khách hàng và chất lượng có ảnh hưởng

16 rất lớn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Sở hữu các quản lý và nhân viên tập trung vào khách hàng sẽ góp phần đáng kể vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và duy trì lợi thế cạnh tranh Trong hầu hết các tổ chức, chất lượng dịch vụ bị ảnh hưởng mạnh

mẽ bởi cá nhân nhân viên - người tương tác với khách hàng Sự hài lòng với công việc của nhân viên cũng có thể bị ảnh hưởng bởi sự hài lòng của khách hàng, những cải tiến trong ngành (McGregor, 2009; Mathis và cộng sự, 2016)

1.5 Quản trị hiệu quả nguồn nhân lực

1.5.1 Sự hài lòng của công việc và cam kết tổ chức

Sự hài lòng với công việc là một trạng thái cảm xúc tích cực từ kết quả đánh giá kinh nghiệm của một công việc Sự không hài lòng trong công việc xảy ra khi những kỳ vọng không được đáp ứng Ví dụ, nếu một nhân viên muốn có điều kiện làm việc sạch sẽ và an toàn thì nhân viên đó có thể sẽ không hài lòng nếu nơi làm việc bẩn và nguy hiểm

Sự hài lòng trong công việc có nhiều khía cạnh Khía cạnh thường được ghi nhận

là sự hài lòng với bản thân công việc, tiền lương, sự công nhận, mối quan hệ với quản

lý và đồng nghiệp, và cơ hội thăng tiến Mỗi yếu tố đều góp phần vào cảm giác tổng thể của một cá nhân về sự hài lòng với công việc riêng của mình, nhưng “công việc” được định nghĩa khác nhau bởi những người khác nhau

Số lượng những người không hài lòng với công việc của họ trên toàn quốc ảnh hưởng đến tỷ lệ thất nghiệp Tỷ lệ thất nghiệp cao hơn thường có nghĩa là nhân viên không hài lòng hơn vì cảm thấy khó khăn để thay đổi công việc, và những người ở lại lâu hơn để làm công việc mà họ không thích Những người lao động hài lòng với công việc của họ khác nhau 60-85 phần trăm của tổng số

Không có công thức đơn giản để dự đoán sự hài lòng của người lao động Hơn nữa, mối quan hệ giữa năng suất và sự hài lòng công việc không quá hoàn toàn rõ ràng Các yếu tố quan trọng là những gì nhân viên mong đợi từ công việc của họ và những gì

họ đang nhận được như là phần thưởng từ công việc của họ Mặc dù, bản thân việc làm hài lòng là thú vị và quan trọng, có lẽ “mấu chốt” là tác động của việc làm hài lòng có cam kết tổ chức, ảnh hưởng tới mục tiêu năng suất, chất lượng và dịch vụ

Nếu nhân viên gắn bó với một tổ chức, họ có nhiều khả năng để đạt hiệu quả

hơn Cam kết của tổ chức là mức độ mà người lao động tin tưởng, chấp nhận mục tiêu

17

tổ chức và mong muốn gắn bó với tổ chức Nghiên cứu đã cho thấy rằng sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức có xu hướng ảnh hưởng lẫn nhau Những phát hiện này cho thấy là những người tương đối hài lòng với công việc của họ sẽ được phần nào dấn thân nhiều hơn cho tổ chức và những người tương đối gắn bó với tổ chức có nhiều khả năng sẽ hài lòng với công việc hơn

Một phần mở rộng hợp lý của các cam kết của tổ chức tập trung cụ thể tiếp tục vào các yếu tố cam kết, điều này cho thấy rằng các quyết định ở lại tổ chức cuối cùng được phản ánh trong sự vắng mặt của nhân viên và tỷ lệ nghỉ việc thống kê Cá nhân không được hài lòng với công việc của họ hoặc những người không gắn bó với tổ chức

có nhiều khả năng rút khỏi tổ chức Nhân viên thỉnh thoảng vắng mặt hoặc nghỉ việc được thông qua tỷ lệ nghỉ việc

Nhân viên có thể phải nghỉ việc vì nhiều lý do Hình 1.2 mô tả các lý do cho sự vắng mặt đột xuất Rõ ràng, một số lý do vắng mặt là không thể tránh khỏi Nhân viên

bị bệnh hoặc có những vấn đề gia đình như con cái bị bệnh khiến học không thể làm việc Điều này thường được gọi là vắng mặt không tự nguyện Tuy nhiên, nhiều sự vắng mặt có thể tránh được; nó được gọi là sự vắng mặt tự nguyện Thông thường, một số lượng tương đối nhỏ của các cá nhân tại nơi làm việc có trách nhiệm một phần không cân xứng của tổng số vắng mặt trong một tổ chức

Bởi vì ốm đau, bệnh tật, hiếu, hỷ trong gia đình và lý do cá nhân khác cho sự vắng mặt là không thể tránh khỏi và dễ được thông cảm, nhiều doanh nghiệp có chính sách nghỉ đau bệnh mà cho phép người lao động có một số ngày nghỉ phép có lương mỗi năm Vắng mặt có xu hướng cao hơn trong các cơ quan, công ích và các công ty sản xuất của quốc doanh Tỷ lệ vắng mặt xảy ra trong các công ty bán lẻ/bán buôn thấp

18 hơn, có thể vì những ngành công nghiệp này sử dụng một tỷ lệ lớn người lao động bán thời gian

Hình 1.2 Các lý do vắng mặt đột xuất

Có nhiều phương pháp đo hoặc tính toán tỷ lệ vắng mặt Công thức để tính toán

tỷ lệ vắng mặt như sau:

Số người − ngày bị mất thông qua việc vắng mặt trong giai đoạn

(Số lượng trung bình của nhân viên) × (Số ngày làm việc) × 100 (Tỷ lệ này cũng có thể được dựa trên số giờ thay vì số ngày.)

Kiểm soát vắng mặt tự nguyện dễ dàng hơn nếu các nhà quản lý hiểu được nguyên nhân rõ ràng Tuy nhiên, có rất nhiều tranh luận về việc giảm sự vắng mặt tự nguyện Chính sách của tổ chức về sự vắng mặt nên được ghi rõ trong sổ tay nhân viên

và nhấn mạnh bởi người giám sát và quản lý Các chính sách và quy định một tổ chức

sử dụng để quản lý vắng mặt có thể cung cấp một đầu mối để tính hiệu quả của kiểm soát của nó Các nghiên cứu chỉ ra rằng tỷ lệ vắng mặt có liên quan đến các chính sách được sử dụng để kiểm soát sự vắng mặt

Có 3 cách kiểm soát sự vắng mặt: (1) kỷ luật, (2) động viên tích cực, và (3) sự kết hợp của cả hai

- Phương pháp kỷ luật: Nhiều doanh nghiệp sử dụng một phương pháp kỷ luật

Những người vắng mặt lần đầu tiên nhận được một cảnh báo bằng miệng, nhưng lần vắng mặt tiếp theo sẽ bị cảnh báo bằng văn bản, đình chỉ, và cuối cùng là bị sa thải

19

- Động viên tích cực: tăng cường tích cực bao gồm các phương pháp như cho nhân

viên bằng tiền mặt, sự công nhận, thời gian nghỉ, hoặc phần thưởng khác để đáp ứng các tiêu chuẩn có mặt

- Phương pháp kết hợp: kết hợp phương pháp tiếp cận lý tưởng hành vi mong

muốn phần thưởng và trừng phạt hành vi không mong muốn Một trong những phương pháp kiểm soát vắng mặt hiệu quả nhất là cung cấp trả tiền nghỉ đau bệnh cho nhân viên

sử dụng lên đến một mức độ nào

Một phương pháp được biết đến như một chính sách vắng mặt “không có lỗi” Ở

đây, những lý do cho sự vắng mặt không quan trọng, nhưng các nhân viên phải quản lý thời gian của họ thay vì phải quản lý đưa ra quyết định về việc nghỉ việc có phép và không phép Khi vắng mặt vượt quá giới hạn bình thường thì việc áp dụng hành động

kỷ luật và việc chấm dứt hợp đồng lao động có thể xảy ra

Một số công ty đã mở rộng chính sách của họ để cung cấp một chương trình trả tiền để được nghỉ (Pay To Off), trong đó thời gian nghỉ, ngày lễ, và nghỉ ốm cho mỗi

nhân viên được kết hợp thành một tài khoản PTO Nhân viên sử dụng ngày phép từ tài khoản theo quyết định của họ đối với bệnh tật, thời gian cá nhân, hoặc kỳ nghỉ Nếu nhân viên nghỉ quá ngày trong tài khoản của họ thì sau đó họ không còn ngày nghỉ phép

có lương Các chương trình PTO nói chung đã làm giảm sự vắng mặt, đặc biệt là sự vắng mặt trong một ngày, nhưng tổng thể, thời gian đi từ công việc thường tăng do nhân viên sử dụng tất cả thời gian “của họ” tắt bằng cách lấy ngày không dùng như ngày nghỉ

1.5.3 Sự biến động nhân sự

Giống như vắng mặt, sự biến động nhân sự liên quan đến sự bất mãn của công

việc Sự biến động nhân sựxảy ra khi nhân viên rời khỏi một tổ chức và phải được thay thế Tỷ lệ nghỉ việc quá nhiều có thể là một vấn đề rất tốn kém và có tác động lớn đến năng suất Một công ty có tỷ lệ nghỉ việc hơn 120% mỗi năm! Chi phí mà công ty phải

bỏ ra lên đến 150% hàng năm do mất năng suất, tăng thời gian đào tạo, tăng thời gian tuyển dụng nhân viên, mất hiệu quả công việc và các chi phí gián tiếp khác Nhưng chi phí không phải là lý do duy nhất để nghỉ việc Đào tạo và phát triển, lịch trình bị gián đoạn, làm thêm giờ thêm, những sai lầm và không có nhân viên am hiểu công việc là một số trong những nỗi thất vọng của người lao động liên quan đến tỷ lệ nghỉ việc quá mức Tỷ lệ nghỉ việc trung bình khoảng 16% mỗi năm cho tất cả các công ty, nhưng

20 21% mỗi năm cho các công ty công nghệ Các doanh nghiệp công nghệ có tỷ lệ trung bình nghỉ việc cao hơn vì nhân viên của họ có nhiều cơ hội để thay đổi công việc trong một ngành “nóng” Tại Việt Nam, trong những năm đầu thế kỷ 21, theo khảo sát của JobsGO4 từ thị trường lao động năm 2022, có 67.9% doanh nghiệp có tỷ lệ thôi việc trên 5% Trong đó, 36.8% doanh nghiệp có tỷ lệ thôi việc trên 10% và 7.3% doanh nghiệp có tỷ lệ thôi việc cao trên 30% Đây là một điều đáng lo ngại, báo hiệu các vấn

đề trong cách quản lý, cơ chế xây dựng lương thưởng, cơ hội phát triển của nhân viên,…Kết quả khảo sát được thực hiện với hơn 3000 người lao động trên toàn quốc,

có 10 lý do phổ biến khiến người lao động nghỉ việc năm 2022, trong đó “Công việc ít khả năng phát triển” và “Không hài lòng với mức lương” là hai nguyên nhân lớn nhất (tỷ lệ lần lượt là 46.0% và 45.3%)

Biến động nhân sựthường được phân loại thành tự nguyện hay không tự nguyện

Biến động nhân sự không tự nguyện xảy ra khi một nhân viên bị sa thải Biến động nhân

sự tự nguyện xảy ra khi nhân viên rời khỏi bằng cách lựa chọn và có thể được gây ra

bởi nhiều yếu tố Nguyên nhân bao gồm thiếu thách thức, cơ hội tốt hơn ở nơi khác, tiền lương, quản lý, địa lý và áp lực Chắc chắn, không phải tất cả biến động nhân sự là tiêu cực Một số tổn thất lực lượng lao động là khá tích cực khi những người lao động nghỉ việc có hiệu suất thấp, cá nhân ít đáng tin cậy

Tỷ lệ biến động nhân sự đối với một tổ chức có thể được tính theo công thức sau:

4 https://jobsgo.vn/blog/ly-do-nguoi-lao-dong-nghi-viec

Sự biến động nhân sự có thể được kiểm soát bằng nhiều cách Trong quá trình

tuyển dụng, công việc nên được trình bày và được xem trước thực tế của công việc, vì

vậy mà thực tế của công việc phù hợp với mong đợi của nhân viên mới Một cách tốt để

giảm việc nghỉ việc tự nguyện là cải thiện lựa chọn và tìm các ứng viên phù hợp hơn

cho công việc Bằng cách tinh chỉnh quá trình lựa chọn và thuê những người sẽ không

có vấn đề kỷ luật và hiệu suất thấp, sử dụng lao động có thể làm giảm biến động nhân sự tự nguyện

Định hướng nhân viên tốt cũng giúp làm giảm biến động nhân sự, bởi vì nhân

viên được giới thiệu vào đúng công ty và được đào tạo có xu hướng ít rời đi Khen thưởng cũng là điều quan trọng Một hệ thống trả lương công bằng và hợp lý có thể giúp

ngăn chặn biến động nhân sự Phần thưởng đầy đủ có thể dẫn đến biến động nhân sự tự nguyện, đặc biệt là với người lao động như nhân viên bán hàng thì việc khen thường

liên quan trực tiếp đến công việc của họ Kế hoạch nghề nghiệp và thăng tiến nội bộ

có thể giúp một tổ chức bảo vệ nhân viên, bởi vì nếu cá nhân tin rằng họ không có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, họ có thể rời khỏi tổ chức

Cuối cùng, biến động nhân sự có thể liên quan đến các yếu tố cá nhân mà tổ chức không thể kiểm soát Điều này đặc biệt đúng với các nhân viên bán thời gian Dưới đây

là một số trong rất nhiều nhân viên lý do bỏ mà không thể được kiểm soát bởi tổ chức: (1) nhân viên di chuyển ra khỏi khu vực địa lý, (2) nhân viên quyết định ở nhà vì lý do gia đình, (3) người phối ngẫu của người lao động di cư hoặc (4) một nhân viên sinh viên tốt nghiệp đại học

22 Mặc dù một số biến động nhân sự là không thể tránh khỏi, các tổ chức phải thực hiện các bước để kiểm soát biến động nhân sự, đặc biệt là gây ra bởi các yếu tố tổ chức như: quản lý lỏng lẻo, đào tạo đầy đủ, và chính sách không nhất quán Các hoạt động nhân sự nên được xem xét như là một phần của nỗ lực kiểm soát biến động nhân sự

1.6 Đánh giá hiệu quả nhân sự

Các phòng ban khác, các nhà quản lý và nhân viên là “khách hàng” chính cho các dịch vụ nhân sự Nếu những dịch vụ đang thiếu, tốn kém, hoặc chất lượng kém thì

tổ chức có thể phải xem xét gia công một số hoạt động nhân sự

Bộ phận nhân sự là một tổ chức trong một tổ chức Những gì bộ phận này làm (hoặc không làm) ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống tổ chức Để hoạt động hiệu quả, nhân sự cần có một tầm nhìn rõ ràng về bộ phận này và đối tượng mà nó hướng đến Nhân sự

có thể định vị mình như một đối tác trong một tổ chức, nhưng chỉ bằng cách chứng minh với phần còn lại của tổ chức có liên kết thực sự giữa những nhân sự hoạt động đóng góp

và kết quả tổ chức

Để chứng minh cho phần còn lại của các tổ chức đơn vị nhân sự là một đối tác

có ảnh hưởng tích cực đến lợi nhuận của các doanh nghiệp, các chuyên gia nhân sự phải sẵn sàng để đo lường kết quả của các hoạt động nhân sự Sau đó, các đơn vị nhân sự phải giao tiếp thông tin đó đến phần còn lại của tổ chức Đo lường là một chìa khóa để chứng minh sự thành công của các hoạt động nhân sự Hình 1.3 cho thấy một cách tiếp cận chung để đánh giá hiệu quả và hiệu quả của các hoạt động nhân sự

• Hoàn lại vốn đầu tư

Những nỗ lực nhân sự

• Quan hệ nhân viên

Đo kết quả của nỗ lực

24 Cần đo lường mức độ đóng góp của các bộ phận nhân sự đối với hiệu quả tổ chức

và hiệu suất hoạt động Nghiên cứu của các công ty lớn và vừa tại Hoa Kỳ đã tìm thấy mối quan hệ giữa các chính sách nhân sự tốt nhất và giảm thuyên chuyển và tăng năng suất lao động Một đội ngũ nhân lực chất lượng và có động lực cao sẽ gây khó khăn cho đối thủ cạnh tranh để mở rộng, đó là một lợi thế để cải thiện hiệu quả của tổ chức Dữ liệu để đánh giá hiệu suất có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau Một số trong những nguồn đã có sẵn trong hầu hết các tổ chức, nhưng một số dữ liệu có thể được thu thập Xem xét ở đây đang sử dụng bản ghi hiện có nhân sự, kiểm toán nhân sự, nghiên cứu nhân sự cho việc đánh giá, và các cuộc phỏng vấn nghỉ việc

1.6.2 Các tiêu chuẩn đánh giá

Khi thông tin về hoạt động nhân sự được thu thập, nó phải được so sánh với một tiêu chuẩn Tiêu chuẩn là một mô hình hay một biện pháp chống lại một điều gì đó được

so sánh để xác định hiệu quả của nó Một cách tiếp cận để đánh giá hiệu quả nhân sự là

đánh giá tiêu chuẩn, trong đó so sánh các biện pháp cụ thể thực hiện đối với dữ liệu

về những biện pháp “thực hành tốt nhất” các tổ chức khác

1.6.2.1 Chỉ tiêu đánh giá các chức năng nhân sự

Chuyên gia nhân sự nỗ lực chuẩn mực cố gắng xác định tổ chức làm một số hoạt động rất tốt và do đó trở thành “tiêu chuẩn” Có nghĩa là để thu thập dữ liệu đánh giá tiêu chuẩn thông qua các cuộc gọi điện thoại, sau đó có thể được theo dõi bằng bảng câu hỏi và thăm trang web các đối tác đánh giá tiêu chuẩn Các biện pháp thực hiện thường được thực hiện chuẩn nhất trong quản lý nhân sự là:

1 Tổng số tiền đãi ngộ là một tỷ lệ phần trăm của lợi nhuận trước thuế

2 Tỷ lệ phần trăm các vị trí quản lý được tuyển dụng nội bộ

3 Doanh thu bình quân cho mỗi nhân viên

4 Lợi ích như là một tỷ lệ phần trăm của chi phí tiền lương

Một cách hữu ích để phân tích nhân sự liên quan đến việc tính toán các tỷ lệ Tỷ lệ có thể được tính toán và so sánh từ năm này sang năm, cung cấp thông tin về những

25 thay đổi trong hoạt động nhân sự Ví dụ, một trong những gợi ý hàng loạt các tỷ lệ và biện pháp để xem xét được hiển thị trong Hình 1.4

Hiệu quả được xác định tốt nhất bằng cách so sánh các biện pháp tỷ lệ với số liệu thống kê quốc gia làm chuẩn Sự so sánh nên được theo dõi nội bộ theo thời gian

Hình 1.4 Chỉ số nhân sự và các biện pháp để Đánh giá

Tổng kinh phí đào tạo Tổng số tuyển dụng Tuyển dụng dài hạn

Tổng số công việc

Thời hạn phục vụ Tổng số lao động Tuyển dụng nội bộ Tổng số tuyển dụng

Thời gian để điền vào chỗ trống Tổng số tuyển dụng

Số lượng ngày đào tạo

Số lượng nhân viên

Tổng chi phí đãi ngộ Tổng doanh thu

Từ chức Tổng số lao động mỗi năm

Tổng số cán bộ quản lý Tổng số lao động

Nhân viên bán thời gian Tổng số lao động

Chuyên gia nhân sự Tổng số lao động

26

1.6.2.2 Các chỉ tiêu gián tiếp

Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) và giá trị kinh tế gia tăng (EVA) là hai phương pháp tiếp cận liên quan đến đo lường sự đóng góp và chi phí nhân sự Cả hai phép tính

có chút phức tạp, do đó nó được nhấn mạnh ở đây

Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) thể hiện các giá trị của các khoản chi cho các

hoạt động nhân sự Chỉ số này cũng có thể được sử dụng để thể hiện việc hoạt động bao

để hoàn lại vốn cho mình Công thức sau đây có thể được sử dụng để tính toán ROI cho một hoạt động nhân sự mới:

(A − B) − C + D = ROI Với:

A = chi phí điều hành hiện tại trong khoảng thời gian

B = chi phí điều hành cho một hệ thống mới hoặc tăng cường cho các khoảng thời gian

C = chi phí một lần mua và thực hiện

D = giá trị của lợi nhuận từ những cải tiến năng suất trong khoảng thời gian

Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI): Tính toán cho thấy giá trị của các khoản chi cho các hoạt động nhân sự

Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) là lợi nhuận thuần từ hoạt động của doanh nghiệp

sau khi chi phí vốn được khấu trừ Chi phí vốn là tỷ lệ tối thiểu trở lại theo yêu cầu của

cổ đông Khi một công ty đang làm nhiều hơn chi phí vốn, nó được tạo ra của cải cho các cổ đông Phương pháp tính EVA yêu cầu tất cả các chính sách, thủ tục, biện pháp

và phương pháp sử dụng chi phí vốn như một chuẩn mực dựa vào đó họ trở lại được đánh giá Quyết định nguồn nhân lực có thể phải chịu những phân tích tương tự Cả hai phương pháp này rất hữu ích, và các thông tin cụ thể về chúng có sẵn từ các nguồn khác

1.7 Phát triển văn hóa tổ chức và trách nhiệm xã hội

Những giá trị cốt lõi của tổ chức và ảnh hưởng của nguồn nhân lực đến kết quả của các tổ chức có thể khác nhau Như đã được nói đến ở trên, là năng lực cốt lõi, nguồn nhân lực có thể hỗ trợ các tổ chức theo nhiều cách Với những thay đổi về tình hình kinh

tế, người lao động, các thách thức về nguồn lực và các yếu tố khác, người sử dụng lao

và giúp họ xác định được các nguyên tắc ứng xử Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua các chuẩn mực về hành vi, giá trị, triết lý, lễ nghi và các biểu tượng được sử dụng bởi nhân viên của tổ chức; và văn hoá sẽ cải tiến theo thời gian Văn hoá ổn định chỉ có được khi tổ chức đã có nhiều năm hoạt động với nhiều lớp người giúp truyền bá văn hoá Một công ty tương đối mới, chẳng hạn như một doanh nghiệp ra đời chưa đầy

2 năm, có thể sẽ chưa xây dựng được văn hóa ổn định (Flander, 2008)

Trọng tâm của văn hoá tổ chức là những giá trị vốn có trong cách tổ chức và

cách mà những thành viên của tổ chức ứng xử với cả những người thuộc và không thuộc

tổ chức Các giá trị tương tự như thế cũng có thể tồn tại ở một số giám đốc, quản lý và chuyên gia nhân sự, điều này có thể ảnh hưởng đến bản chất của văn hóa tổ chức

Văn hoá tổ chức nên được xem như là “môi trường” của tổ chức – các nhân viên, các quản lý, các khách hàng và những người trải nghiệm nó Văn hoá này ảnh hưởng đến dịch vụ và chất lượng cũng như năng suất của tổ chức và các kết quả tài chính Sự đồng bộ thống nhất giữa văn hoá tổ chức và bộ phận Nhân sự sẽ giúp ích cho hiệu suất của tổ chức Một yếu tố mang tính cạnh tranh của văn hoá tổ chức là sự sáng tạo và đổi mới Những nỗ lực này có thể nâng cao văn hoá tổ chức bằng cách phát triển hoặc sửa đổi các sản phẩm và dịch vụ mới hoặc hiện hữu, chinh phục những lĩnh vực kinh doanh mới và thực hiện các hoạt động khác với những lợi thế cạnh tranh (Rothrock và Gregory, 2006; Mathis và cộng sự, 2016)

Văn hoá là một vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự quốc tế Người

ta có thể bàn luận về sự khác biệt trong nhiều khía cạnh của văn hoá nhưng cần lưu ý rằng các quản lý nhân sự và chuyên gia nhân sự quốc tế phải nhận thức được sự khác nhau trong văn hoá của các quốc gia, thậm chí ngay trong một quốc gia cũng có những văn hoá khác nhau Do đó, các hoạt động nhân sự phù hợp ở một nền văn hóa hoặc quốc

28

gia này có thể phải được thay đổi để phù hợp với nền văn hóa, quốc gia khác hoặc khu vực địa lý khác (SHRM Workplace Visions, 2008; Hofstede, 2001)

1.7.2 Các trách nhiệm xã hội trong quản trị nguồn nhân lực

Trách nhiệm của tổ chức thay đổi khi các cá nhân, người sử dụng lao động, cơ quan chính phủ và các tổ chức khác phát triển Trách nhiệm và quan hệ xã hội trở nên phổ biến hơn – giống như các vấn đề liên quan đến văn hóa tổ chức (Matten và Moon, 2008)

Một phần của quản trị nhân sự là đảm bảo trách nhiệm xã hội được tích hợp vào văn hóa tổ chức Các yêu cầu trực tiếp và gián tiếp đều cần thiết Các yêu cầu trực tiếp bao gồm các quy định cụ thể, các chính sách và việc đào tạo Các yêu cầu gián tiếp hỗ trợ văn hóa tổ chức trong việc khuyến khích các cách hành xử phù hợp khi giao dịch với khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và với những người khác

Phát triển trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp về khía cạnh nhân sự có vô vàn lợi ích Một trong những lợi ích quan trọng nhất là khả năng thu hút và giữ chân nhân viên Những công việc mang tính trách nhiệm xã hội ngày càng phổ biến, đặc biệt là với các sinh viên đại học, những người sẽ là lực lượng lao động trong tương lai Phát triển bền vững là một phần cốt yếu của trách nhiệm xã hội, cũng như đóng một vai trò quan trọng xét về khía cạnh nguồn nhân lực trong việc đối phó với những thách thức kinh tế (Fox, 2007; USA Today, 2019).

Phát triển bền vững là khả năng có thể tiếp tục vận hành, vượt qua và thích ứng với những thay đổi lớn Việc cân bằng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và các yếu tố xã hội, chẳng hạn như sa thải, thất nghiệp, danh tiếng doanh nghiệp, đạo đức và các yếu tố khác – khiến cho việc phát triển bền vững trở thành một phần mục tiêu của bộ phận nhân sự trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp giữa bối cảnh môi trường kinh doanh luôn luôn biến động Nỗ lực làm điều này bằng nhiều cách cũng có thể giúp ích cho việc tuyển dụng nhân viên, đặc biệt là những ứng viên có quan điểm muốn làm việc ở các công ty như vậy (SHRM Workplace Visions, 2009)

Khi các tổ chức có thêm nhiều nhân viên và có hoạt động kinh doanh ở nhiều quốc gia khác nhau, trách nhiệm xã hội ở quy mô toàn cầu trở thành một vấn đề của bộ phận nhân sự Các thông lệ quốc tế về trách nhiệm xã hội thường được thực hiện thông qua bộ phận Nhân sự và có thể bao gồm việc thu thập/quyên góp tiền cho các tổ chức

29

từ thiện địa phương hoặc các thảm hoạ quốc gia và nhiều hoạt động khác Thực hiện những hoạt động này nâng cao hình ảnh tổ chức trên toàn cầu, nâng cao tinh thần đạo đức và lòng trung thành của nhân viên cũng như có thêm lợi thế cạnh tranh đối với người tiêu dùng (SHRM Workplace Visions, 2009).)

Sự gắn kết của nhân viên là một mục tiêu quan trọng và đi liền với văn hóa tổ chức hiệu quả trong đó có vai trò của nguồn nhân lực Nó là mức độ các cá nhân cảm thấy được liên kết với sự thành công của tổ chức và cách tổ chức hoạt động hiệu quả (Bridgeford, 2009; Mathis và cộng sự, 2016) Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhân viên gắn kết sẽ không nghỉ việc, có nhiều khả năng sẽ khuyến khích người khác trở thành nhân viên công ty và tham gia một cách tích cực trong các hoạt động xã hội của tổ chức

1.8 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực

Khi cách quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức thay đổi, người sử dụng lao động sẽ phải đối mặt với một số thách thức Để thích ứng hiệu quả đòi hỏi phải có những nhân sự có năng lực đối phó với những thách thức Một loạt các yếu tố đang đặt ra nhiều

áp lực lên việc lập kế hoạch, áp lực lên khía cạnh hành chính và về mặt chi phí cho các

tổ chức có quy mô quốc gia hay quốc tế Sau đây chúng ta sẽ thảo luận về một số thách thức mới và những áp lực gia tăng mà tổ chức có thể gặp phải

1.8.1 Áp lực chi phí và tái cấu trúc

Một chủ đề quan trọng mà các nhà quản lý và các tổ chức phải đối mặt là vận hành ở chế độ “không tốn chi phí”, có nghĩa là liên tục tìm cách để giảm tất cả các loại chi phí — chi phí tài chính, chi phí vận hành, trang thiết bị và nhân công Sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là sự kết nối với Internet, đã ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực vì nó xử lý số liệu, xử lý được các vấn đề liên quan đến địa điểm địa lý

và cũng xử lý các hoạt động cần nhân viên (Mathis và cộng sự, 2016)

Những sự thay đổi này đã khiến một số tổ chức giảm số lượng nhân viên, trong khi đồng thời cũng phải tranh giành để thu hút và giữ chân những nhân viên sở hữu những năng lực khác với nhu cầu trước đây Đối phó với áp lực chi phí và tái cấu trúc

tổ chức, cũng như các thách thức về nguồn lực khác, đã dẫn đến sự chuyển đổi của quản trị nhân sự trong các tổ chức

30 Mối quan tâm về chất lượng và số lượng của lực lượng lao động đã khiến việc quản lý và phát triển nhân tài trở thành một trong những vấn đề quan trọng nhất được quản trị nhân sự chú trọng

1.8.2 Quản lý và phát triển nhân tài

Mối quan tâm không nhỏ của các chuyên gia nhân sự là phát triển và quản lý nhân tài để giải quyết những thay đổi về công việc và lực lượng lao động Bất chấp những áp lực kinh tế, yêu cầu phải chú trọng đến vấn đề quản lý nhân tài đã xuất hiện trong bối cảnh nguồn lực ở các tổ chức lớn nhỏ khác nhau và ở tất cả các lĩnh vực (Mathis và Jackson, 2016) Một số động lực dẫn tới việc chú trọng quản lý nhân tài bao gồm:

- Sự sắp nghỉ hưu của thế hệ những người lao động sinh trong những năm từ1946 tới 1964 trên toàn thế giới

- Sự thiếu hụt nhân viên có kỹ năng ở những lĩnh vực và trình độ nhất định

- Sự gia tăng cạnh tranh ở mức độ toàn cầu về nguồn nhân tài

- Sự phát triển của công nghệ - công nghệ có khả năng tự động hoá các quy trình quản lý nhân tài

Những yếu tố này và một số các yếu tố khác nữa đã buộc các tổ chức phải phát triển một cách tiếp cận chiến lược, tích hợp và tự động hơn để quản lý nhân tài Cho dù liên quan đến việc thu hút, tuyển dụng và thuê các các cá nhân tài năng đáp ứng chuyên môn hay là đào tạo và phát triển nhân viên cho các công việc hiện tại và tương lai, việc quản lý nhân tài vẫn rất cần thiết Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi của McKinsey trên 200 công ty cho thấy rằng các công ty hoạt động tốt hơn tuyển dụng nhiều người giỏi hơn, họ thiết lập các mục tiêu hiệu suất cụ thể hơn và đã kết nối nhân viên với văn hóa và chiến lược của công ty

1.8.3 Sự gia tăng lực lượng lao động thời vụ

Nhiều người sử dụng lao động vận hành công ty với một nhóm nhân viên chính thức chủ chốt, và sau đó điều chỉnh tăng giảm lực lượng lao động bằng cách sử dụng lao động thời vụ Số lượng lao động thời vụ đã tăng dần lên vì nhiều lý do, một trong những lý do đó là yếu tố kinh tế Lao động thời vụ được dùng để thay thế cho các vị trí

31 nhân viên chính thức, với tiền lương thấp hơn hoặc chế độ phúc lợi hạn chế hơn so với nhân viên chính thức (Mathis và Jackson, 2016)

Một lý do khác cho việc gia tăng lao động thời vụ là việc sử dụng lao động thời

vụ có thể làm giảm trách nhiệm pháp lý cho người sử dụng lao động Khi ngày càng có nhiều vụ kiện liên quan đến việc sử dụng lao động, những người chủ sử dụng lao động

dè dặt hơn với việc tuyển dụng thêm nhân viên chính thức Bằng cách sử dụng lao động thời vụ (có thời hạn theo hợp đồng), bao gồm cả người lao động nước ngoài, người sử dụng lao động có thể giảm bớt một số vấn đề pháp lý liên quan đến việc lựa chọn, phân biệt đối xử, phúc lợi, kỷ luật và chấm dứt hợp đồng

1.8.4 Sự toàn cầu hoá của các tổ chức

Quá trình quốc tế hóa kinh doanh đã diễn ra với tốc độ chóng mặt Toàn cầu hóa kinh doanh chuyển từ các hoạt động thương mại và đầu tư sang sự hội nhập của vận hành, quản lý và các liên minh chiến lược ở cấp độ toàn cầu, đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản trị nguồn nhân lực Nhân viên có thể đến từ các quốc gia khác Có ba kiểu nhân sự quốc tế: nhân viên nước ngoài, nhân viên nước sở tại và nhân viên ở nước thứ

ba (Mathis và cộng sự, 2016)

Nhân viên nước ngoài là một công dân của một quốc gia đang làm việc tại một quốc gia thứ hai và làm việc cho một tổ chức có trụ sở chính đặt tại quốc gia thứ nhất Những nhân viên nước ngoài có kinh nghiệm có thể tạo thành một nguồn nhân tài để khai thác khi tổ chức mở rộng hoạt động sang nhiều quốc gia khác

Nhân viên nước sở tại là công dân của một quốc gia đang làm việc tại quốc gia

đó và làm việc cho một tổ chức có trụ sở chính ở một quốc gia khác Những nhân viên nước sở tại thường hiểu về văn hoá, chính trị, luật pháp và tập quán kinh doanh tại quốc gia đó tốt hơn là những người từ nước khác

Nhân viên nước thứ ba là một công dân của một quốc gia đang làm việc tại một quốc gia thứ hai và làm việc cho một công ty có trụ sở ở một quốc gia thứ ba Thu hút nhân tài toàn cầu đã tạo ra những vấn đề chính trị

Các yếu tố kinh tế có liên quan mật thiết đến các hệ thống chính trị, pháp luật, văn hoá và kinh tế khác nhau Ở nhiều quốc gia phát triển, đặc biệt là ở Châu Âu, có nhiều hạn chế trong việc thuê nhân công và chi phí lương cũng cao Các nhà phê bình toàn cầu

32 hoá đã lên tiếng về mức lương vô cùng thấp được trả bởi các công ty quốc tế và điều kiện làm việc dưới tiêu chuẩn tồn tại ở một vài quốc gia kém phát triển (Mathis và cộng sự, 2016) Nhiều nhóm vận động đã cáo buộc các công ty toàn cầu là “những người chủ bóc lột nhân viên” Do đó, một số người sử dụng lao động có quy mô toàn cầu đã nỗ lực để đảm bảo rằng các nhà máy nước ngoài tuân thủ nhiều chuẩn mực nhân sự hơn, nhưng cũng có những công ty không cố gắng làm điều đó Những người sử dụng lao động toàn cầu biện hộ rằng mặc dù mức lương ở một số quốc gia thấp, nhân viên của họ thường nhận được mức lương cao nhất và trải nghiệm điều kiện làm việc tốt nhất hiện có so với các tổ chức khác ở quốc gia đó Ngoài ra, họ lập luận rằng ngày càng nhiều người có việc làm ở các nước sở tại, điều này cho phép họ cải thiện mức sống của mình

Nhiều quốc gia hoạt động dưới những hệ thống chính trị và pháp luật hỗn loạn

và đa dạng Những công ty đa quốc gia hoạt động trong nhiều lĩnh vực đã gia tăng đáng

kể sự bảo vệ cho cả hoạt động vận hành và các nhân viên Các sự cố và các mối đe dọa khủng bố đã ảnh hưởng đáng kể đến các hãng hàng không, công ty du lịch, công ty xây dựng và thậm chí cả các đơn vị bán lẻ như McDonald’s Quản trị nhân sự phải thích ứng được với các vấn đề đó như một phần của các hoạt động xuyên quốc gia và các nỗ lực quản lý rủi ro (Mathis và cộng sự, 2016)

Do đó, các cách làm liên quan đến nguồn nhân lực khác nhau về đặc điểm và tính

ổn định Việc tuân thủ luật pháp và các động thái của công ty về tiền lương, phúc lợi, quan hệ công đoàn, quyền riêng tư của người lao động, an toàn tại nơi làm việc và các vấn đề khác cho thấy tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong các hoạt động xuyên quốc gia của tổ chức Và cũng vì thế cho nên điều quan trọng đối với các chuyên gia nhân sự là phải tiến hành đánh giá toàn diện về môi trường chính trị và luật lao động trước khi bắt đầu hoạt động vận hành tại một quốc gia Vai trò và bản chất của công đoàn nên là một phần của nội dung cuộc đánh giá đó

1.8.5 Sự đa dạng của lực lượng lao động

Lực lượng lao động toàn cầu đã trải qua những thay đổi lớn: sự đa dạng hơn về chủng tộc và sắc tộc, nhiều phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động hơn bao giờ hết và

độ tuổi trung bình của lực lượng lao động ngày càng tăng (Mathis và cộng sự, 2016) Với những chuyển dịch liên quan đến nhân khẩu học này, việc quản trị nhân sự trong các tổ chức đã phải thay đổi để thích ứng với nguồn lao động đa dạng hơn cả bên ngoài

33

và bên trong nội bộ tổ chức Ngoài các vấn đề được thảo luận trong các phần tiếp theo, sự đa dạng ngày càng tăng và sự già hóa của lực lượng lao động đã làm tăng những lo ngại của người sử dụng lao động và điều đó có nghĩa là bộ phận nhân sự phải dành nhiều thời gian và nỗ lực hơn để đảm bảo rằng các chính sách và thông lệ không phân biệt đối

xử được tuân thủ

Mặc dù vấn đề cân bằng luôn là một mối quan tâm, sự gia tăng số lượng lao động

nữ và số lượng những cặp đôi mà cả hai vợ chồng cùng đi làm đã khiến nhiều người lao động gặp các vấn đề căng thẳng trầm trọng hơn, cả nam giới và nữ giới

Những người sử dụng lao động phải có động thái trước những lo ngại về công việc/gia đình để giữ chân nhân viên Các động thái bao gồm khuyến khích chia sẻ công việc, thiết lập các dịch vụ chăm sóc trẻ em, gia tăng sự linh hoạt trong giờ giấc và nhiều những chương trình đa dạng để cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc

Ở nhiều nước có nền kinh tế phát triển, dân số đang già đi, kéo theo đó là một lực lượng không nhỏ lao động đang già hoá

1.8.6 Ứng dụng công nghệ trong quản lý nguồn nhân lực

Việc sử dụng công nghệ nhiều hơn đã dẫn tới việc các tổ chức sử dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực (HRMS) - một hệ thống tích hợp cung cấp thông tin để các nhà quản lý nhân sự sử dụng trong việc đưa ra quyết định Thuật ngữ này nhấn mạnh rằng việc đưa ra các quyết định về nhân sự mới là lý do chính để tổng hợp dữ liệu vào hệ thống thông tin, chứ không phải là xây dựng cơ sở dữ liệu và sử dụng công nghệ (Mathis

và cộng sự, 2016)

Sự mở rộng nhanh chóng của công nghệ nhân sự phục vụ hai mục đích chính trong các tổ chức Một là liên quan đến năng suất quản trị và vận hành và hai là liên quan đến hiệu quả Mục đích đầu tiên là cải thiện năng suất khi dữ liệu nhân sự và các hoạt động nhân sự được tổng hợp Ví dụ cơ bản nhất là tự động hóa bảng lương và các chế độ phúc lợi Một cách sử dụng phổ biến khác của công nghệ là theo dõi các hành động liên quan đến cơ hội việc làm bình đẳng hoặc các chính sách nâng đỡ đặc cách (dành cho những nhóm sắc dân hay chủng tộc thiểu số để bù đắp cho tình trạng phân biệt đối xử) Ngoài những ứng dụng cơ bản đó, việc sử dụng hệ thống thông tin dựa trên

34 nền tảng Web đã cho phép Bộ phận Nhân sự trong các tổ chức đạt được hiệu quả hơn

về mặt quản trị và giao tiếp kịp thời hơn với nhân viên

Mục đích thứ hai của việc sử dụng công nghệ nhân sự liên quan đến việc lập kế hoạch nhân sự chiến lược Việc có thể truy cập vào dữ liệu khiến việc lập kế hoạch nhân sự và ra quyết định của cấp quản lý được dựa trên thông tin ở mức độ chính xác hơn là nhận thức và trực giác của người quản lý

Việc tăng cường sử dụng công nghệ đang ảnh hưởng tới việc tổ chức các hoạt động nhân sự theo nhiều cách Để minh hoạ, rất nhiều các công ty cung cấp chương trình tự phục vụ dựa trên nền tảng Web cho nhân viên trên toàn thế giới của họ Nhân viên có thể truy cập và thay đổi dữ liệu cá nhân của họ, đăng ký hoặc thay đổi các chương trình phúc lợi và chuẩn bị cho các đợt đánh giá hiệu suất Sự bùng nổ trong sử dụng wiki, blog, twitters và các công nghệ khác đang ảnh hưởng không nhỏ đến ngành nhân sự

1.8.7 Đo lường hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Theo truyền thống, phần lớn các bộ phận nhân sự tập trung vào các hoạt động hành chính, và tính toán, như là tính số người tuyển mới, tổng chi phí phúc lợi, v.v Tuy nhiên, khi quản trị nhân sự ngày càng trở nên quan trọng và có những thay đổi, bản thân

bộ phận nhân sự phải xây dựng các thước đo hiệu suất của mình, bao gồm cả các thước

đo tài chính để giải thích cho các hoạt động nhân sự (Mathis và cộng sự, 2016) Cho dù

là đo lường chi phí tuyển dụng một nhân viên nào đó hay tính toán chi phí phải tuyển dụng bổ sung khi có ai đó nghỉ việc hay phân tích lợi tức đầu tư từ chi phí và kết quả đào tạo thì bộ phận nhân sự phải có tư duy phân tích nhiều hơn và xây dựng các chỉ số

đo lường được những công sức của nhân sự, giống như các nhân viên tài chính đo lường trách nhiệm của họ

35

CHƯƠNG 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chương

- Thảo luận về lý do tại sao nguồn nhân lực là một năng lực cốt lõi cho các tổ chức

- Giải thích các giai đoạn trong vòng đời tổ chức và văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến chiến lược và các hoạt động nhân sự như thế nào?

- Định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực và phác thảo quy trình hoạch định nguồn nhân lực

- Thảo luận về lý do tại sao nghiên cứu môi trường bên ngoài là một một phần quan trọng của hoạch định nguồn nhân lực và những yếu tố bắt buộc cần xem xét khi hoạch định HR

- Giải thích cách đánh giá công việc và kỹ năng nhân lực hiện tại trong nội bộ để hoặch định nguồn nhân lực là quan trọng thế nào

- Xác định một hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) là gì và tại sao nó rất hữu ích khi hoạch định nguồn nhân lực

- Xác định các yếu tố quan trọng trong dự báo cung và cầu về nguồn nhân lực trong một tổ chức

- Thảo luận về một số cách để quản lý dư thừa nguồn nhân lực

2.1 Hoạch định chiến lược

Benjamin Franklin đã từng nói “If you fail to plan, you are planning to fail” hay Richard cushing nói “Plan Ahead: it wasn’t raining when Noah built the ark” để nói về

tầm quan trọng của hoạch định, Noah có tầm nhìn xa, đã xây dựng hòm trong mùa hè,

để dự trữ than, gỗ cho mùa đông Vậy, hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục

tiêu của tổ chức và những hành động cần thiết để đạt được những mục tiêu đó

Bất kỳ mô tả nào của hoạch định nguồn nhân lực đều phải dựa trên một cấp độ cao

hơn là hoạch định chiến lược tổng thể của tổ chức Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu của tổ chức và những hành động cần thiết để đạt được những mục

36

tiêu đó Liên quan đến việc phân tích các lĩnh vực như tài chính, marketing, và nguồn

nhân lực để xác định năng lực của tổ chức nhằm đáp ứng các mục tiêu của nó

Hình 2.1 Quy trình hoạch định chiến lược

Một khi các triết lý và nhiệm vụ của tổ chức được xác định, yêu cầu tiếp theo là phân tích môi trường: Mô hình điều kiện lực lượng lao động, giá trị xã hội và lối sống, phát triển công nghệ là một số yếu tố bên ngoài cần xem xét

Sau đó, việc đánh giá nội bộ trong tổ chức được tiến hành để thẩm định điểm mạnh

và yếu của tổ chức Những khía cạnh như năng lực của lực lượng lao động hiện tại, mô hình nghỉ hưu và hồ sơ nhân khẩu học của nhân viên là những yếu tố có liên quan đến các khả năng nguồn nhân lực Tiếp đến là dự báo khả năng tổ chức và các cơ hội tương lai trong môi trường để phù hợp với mục tiêu và chiến lược tổ chức

Sự phát triển của các chiến lược và mục tiêu thường được dựa trên phân tích SWOT, nghiên cứu về các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong nội bộ, cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài Mục đích của việc phân tích SWOT là để phát triển các chiến

lược phù hợp với thế mạnh của tổ chức với các cơ hội bên ngoài, xác định những yếu

Xác định triết lý và nhiệm vụ

Phân tích môi trường bên ngoài để tìm cơ hội và thách

(chiến lược và mục

tiêu) Thực hiện, giám sát

và sửa đổi kế hoạch

37 kém nội bộ để giải quyết, và phát hiện các mối đe dọa có thể ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức

Chi tiết của hoạch định trở thành cơ sở cho việc thực hiện và điều chỉnh sau đó Giống như tất cả các hoạch định, chúng phải được theo dõi, điều chỉnh và cập nhật liên tục Quy trình hoạch định chiến lược là hình tròn, vì môi trường luôn thay đổi và mỗi bước cụ thể trong quá trình này phải được lặp lại liên tục

2.1.1 Chiến lược tổ chức và nguồn nhân lực

Sự phát triển của các chiến lược kinh doanh cụ thể phải căn cứ vào các lĩnh vực thế mạnh của một tổ chức và được Hamel và Prahalad gọi là năng lực cốt lõi Nó là nền

tảng cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Năng lực cốt lõi là khả năng duy

nhất để tổ chức tạo ra giá trị cao và để phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh 2.1.1.1 Nguồn nhân lực như là một năng lực cốt lõi

Các tổ chức như Federal Express, Nordstrom’s Department Stores, and Gateway Computers đã tập trung vào nguồn lực con người như giá trị chiến lược đặc biệt cho tổ chức Tầm quan trọng của nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi đã được khẳng định trong nghiên cứu với 293 công ty Hoa Kỳ Nghiên cứu cho thấy hiệu quả quản lý nhân sự ảnh hưởng tích cực đến năng suất của tổ chức, hoạt động tài chính và giá trị thị trường chứng khoán

Một số phương pháp mà nguồn nhân lực trở thành một năng lực cốt lõi là:

- Thông qua việc thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực chuyên môn

và kỹ thuật độc đáo

- Đầu tư vào đào tạo và phát triển của các nhân viên

- Đưa ra chương trình đãi ngộ nhằm giữ và thu hút nhân viên có khả năng để cạnh tranh với các tổ chức khác

Giá trị của nguồn nhân lực đã được chứng minh trong một vài phân tích SWOT, xem xét những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong nội bộ và các cơ hội, các mối

đe dọa bên ngoài

38

2.1.1.2 Chiến lược tổ chức dựa vào nguồn nhân lực

Hiện nay, các tổ chức đã càng ngày càng nhận thức được rằng nguồn nhân lực góp phần vào việc duy trì lợi thế cạnh tranh Barney và cộng sự (1991) đã tập trung vào bốn yếu tố quan trọng của nguồn nhân lực đối với việc thực hiện chiến lược của tổ chức Những yếu tố này, được gọi là mô hình VRIO, có liên quan đến nguồn nhân lực như sau:

Giá trị (Value): Nguồn nhân lực có thể tạo ra giá trị với doanh nghiệp là những

người có thể phản ứng các mối đe dọa và cơ hội bên ngoài Có nghĩa là nhân viên có thể đưa ra quyết định và có sáng tạo khi phải đối mặt với môi trường thay đổi

Sự khan hiếm (Rareness): Những khả năng đặc biệt của con người trong tổ chức

cung cấp một lợi thế đáng kể Đặc biệt, nguồn nhân lực trong một tổ chức được đào tạo

và phát triển để nâng cao khả năng của mình, để họ được tiếp tục được xem là "tốt nhất" đối với khách hàng và đồng nghiệp Sự khan hiếm cũng giúp trong việc thu hút và giữ

chân những nhân viên có kiến thức, kỹ năng, khả năng độc đáo đến với tổ chức

Khó bắt chước (Imitability): Nguồn nhân lực có giá trị chiến lược đặc biệt khi họ

không thể dễ dàng bắt chước bởi những tổ chức khác Bất kỳ đối thủ cạnh tranh cố gắng sao chép công tác quản lý nhân sự "văn hóa" được tạo ra trong tổ chức sẽ phải thay đổi đáng kể nhiều khía cạnh tổ chức và nhân sự

Tổ chức để tạo ra sức mạnh (Organization): Nguồn nhân lực phải được tổ chức

nhằm tận dụng những lợi thế cạnh tranh Điều này có nghĩa rằng các nguồn nhân lực phải có khả năng làm việc hiệu quả với nhau, có các chính sách nhân sự và chương trình quản lý hỗ trợ những người làm việc trong tổ chức

Sử dụng mô hình VRIO làm nền tảng cho quản lý nhân sự có nghĩa là mọi người đang thực sự được coi là tài sản, không phải là chi phí Nó cũng có nghĩa là văn hóa của

tổ chức phải được xem xét khi phát triển chiến lược tổ chức và nhân sự

2.1.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực và văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là một mô hình chia sẽ các giá trị và niềm tin cho các thành viên

của một tổ chức và cung cấp cho họ bộ các quy tắc về hành vi

Văn hóa của một tổ chức được nhìn thấy trong các chuẩn mực về hành vi, các giá trị, triết lý, nghi lễ, biểu tượng được sử dụng bởi nhân viên Văn hóa phát triển trong

39 một khoảng thời gian dài Chỉ khi một tổ chức đã có lịch sử, trong đó mọi người đã chia

sẻ kinh nghiệm với nhau trong nhiều năm thì mới tạo một nền văn hóa ổn định Một công ty tương đối mới, chẳng hạn như một doanh nghiệp hiện có chưa đầy hai năm, sẽ chưa thể có 1 nền văn hóa ổn định

Nhà quản lý phải xem xét văn hóa của tổ chức vì nếu chiến lược xuất sắc có thể bị phủ nhận bởi một nền văn hóa không phù hợp Hơn nữa, đây là văn hóa của tổ chức, được nhìn nhận bởi mọi người ở trong tổ chức, điều đó ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân nhân viên có tài Có rất nhiều ví dụ, cho thấy nhân viên kỹ thuật, chuyên môn

và hành chính chủ chốt rời công ty vì nền văn hóa doanh nghiệp làm giảm giá trị con người và tạo ra rào cản đối với việc sử dụng các năng lực cá nhân Ngược lại, bằng cách tạo ra một nền văn hóa coi trọng giá trị con người cao, một số công ty đã rất thành công

ở việc thu hút, đào tạo và giữ chân những người nhân tài

Văn hóa của một tổ chức cũng ảnh hưởng tới cách xem xét các tác động của môi trường bên ngoài Trong một nền văn hóa, các sự kiện bên ngoài được xem như là mối

đe dọa, rủi ro và thay đổi là thách thức đòi hỏi phải đáp ứng ngay lập tức Văn hóa tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh, đặc biệt nếu văn hoá đó là duy nhất và khó

có thể lặp lại Điều này đặc biệt đúng khi một tổ chức phát triển qua các chu kỳ trong một ngành công nghiệp

2.1.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực qua các giai đoạn phát triển của tổ chức

Tổ chức trải qua vòng đời phát triển qua các giai đoạn trong đó tổ chức chịu sự ảnh hưởng của chiến lược nguồn nhân lực mà tổ chức đang sử dụng

- Hình thành: Ở giai đoạn hình thành có rủi ro cao, tinh thần kinh doanh tràn ngập

tổ chức Bởi vì những người sáng lập thường xuyên hoạt động với nguồn lực tài chính hạn chế, cơ bản trả lương thưởng rất là khiêm tốn Tổ chức ưu tiên thuê những người có những kỹ năng cần thiết, hoạt động đào tạo và phát triển rất hạn chế

- Phát triển: Trong giai đoạn phát triển, tổ chức cần đầu tư mở rộng cơ sở, tiếp thị,

và nguồn nhân lực để tận dụng lợi thế của các nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của mình Thực hiện tuyển dụng nhân viên để xử lý khối lượng công việc được mở rộng Điều quan trọng là cần hoạch định nguồn nhân lực và các quy trình hoạch định, chứ không phải chỉ phản ứng lại áp lực ngay lập tức, thực hiện chương trình đãi ngộ để cạnh tranh

40 với các công ty khác nhằm thu hút nhân viên có khả năng cần thiết, giao tiếp với nhân viên về những cơ hội nghề nghiệp sẽ ảnh hưởng đến việc giữ chân họ, vì vậy những nỗ lực lập kế hoạch nghề nghiệp và nỗ lực phát triển nhân sự hỗ trợ họ được mở rộng

giữ chân người

có khả năng cao

Đáp ứng nhu cầu gia tăng cho người lao động có trình độ trong nhiều lĩnh vực

Luân huyển nội bộ

và chuyển việc khi

tổ chức được cơ cấu lại

Giữ chân nhà quản lý chủ chốt khi cơ hội thăng tiến có hạn

Giữ chân nhân viên chủ chốt trong khi loại

bỏ một số việc làm và tạo ra những việc làm khác

Đãi ngộ Lương cơ bản

Kiểm soát chi phí đãi ngộ trong khi duy trì lương cạnh tranh, đãi ngộ trong ngắn hạn và dài hạn

Lương cơ bản cao hơn, ưu đãi hàng năm mở rộng, lựa chọn cổ phiếu ưu đãi hấp dẫn và chương trình phúc lợi toàn diện

Thắt chặt chi phí và giảm lương

bổ sung một số tài nguyên phát triển nhân lực nội bộ

Đánh giá năng lực nhân viên và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực có tiềm năng cao, nhân viên khan hiếm lành nghề bằng cách sử dụng nguồn lực bên ngoài và bên trong

Chương trình đào tạo, phát triển nội bộ rộng rãi và sử dụng nguồn đào tạo có

"tên tuổi lớn"

bên ngoài

Bồi dưỡng và lên kế hoạch chuyển đổi nghề nghiệp thông qua các hoạt động đào tạo và phát triển bên ngoài

Hình 2.2 Vòng đời doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực

41

- Điều chỉnh: Trong giai đoạn chấn chỉnh tổ chức phản ứng với sự phát triển nhanh

chóng và không phải tất cả các công ty sẽ tiếp tục tồn tại Một số sẽ được mua lại bởi đối thủ cạnh tranh khác lớn hơn; một số khác sẽ biến mất dần khỏi ngành công nghiệp

Về quản lý nhân sự trong một tổ chức đang trong giai đoạn chấn chỉnh, cạnh tranh để giữ lại nguồn nhân lực là điều quan trọng, đặc biệt là trong lúc cơ cấu lại và giảm số lượng việc làm để kiểm soát chi phí Chi phí đãi ngộ phải được theo dõi, nhưng cần phải cân đối để giữ chân nhân viên chủ chốt nhằm kích thích làm việc trong ngắn hạn và dài hạn Phát triển nguồn nhân lực được tập trung vào tiềm năng cao, nhân viên tay nghề cao là những người sẽ giúp tổ chức tồn tại sau giai đoạn chấn chỉnh

- Trưởng thành: Trong giai đoạn trưởng thành, tổ chức và văn hóa của tổ chức

được ổn định Quy mô và thành công cho phép tổ chức xây dựng kế hoạch thậm chí chuẩn hóa kế hoạch, các chính sách và thủ tục Thông thường, chính sách tổ chức được phát triển và hoạt động nhân sự được mở rộng Chương trình đãi ngộ nhân viên là trọng tâm trong hoạt động nhân sự, đặc biệt là đãi ngộ dành cho những nhà quản lý Phát triển nguồn nhân lực được mở rộng cùng với sự phối hợp của những nhân viên được đào tạo nội bộ

- Suy thoái: Các tổ chức trong giai đoạn suy thoái đối mặt với sự thay đổi Công

ty sản xuất phải giảm lực lượng lao động của họ, các nhà máy đóng cửa, và sử dụng lợi nhuận tích lũy của họ từ quá khứ để đa dạng hóa các ngành công nghiệp khác Trong giai đoạn suy thoái, người sử dụng lao động cố gắng thực hiện các chương trình như nâng cao năng suất và cắt giảm chi phí Công đoàn chống lại việc suy giảm bằng cách yêu cầu không cắt giảm tiền lương và quy định có lợi cho người lao động hơn trong hợp đồng Tuy nhiên, người sử dụng lao động bắt buộc phải giảm lực lượng lao động của họ thông qua bào mòn sức lao động, ưu đãi về hưu sớm, và đóng cửa cơ sở

2.1.3 Liên kết giữa hoạch định nguồn nhân lực và chiến lược tổ chức

Hoạch định chiến lược phải bao gồm hoạch định nguồn nhân lực để thực hiện các phần còn lại của kế hoạch Hình 1-3 cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược và hoạt động trong lĩnh vực nhân sự

Ví dụ, cách đây vài năm, một ngân hàng lớn đã bắt đầu lên kế hoạch để trở thành một trong những tổ chức tài chính hàng đầu trong nước Hai phần trong kế hoạch chiến