Tài liệu tham khảo: Quản trị đổi mới sáng tạo -Nguyễn Văn Thụy, Nguyễn Đức Trung, Huỳnh Đăng Khoa

Tổng quan về đổi mới sáng tạo

Sáng tạo là một khái niệm trừu tượng, hiện nay chưa có học giả nào đưa ra một định nghĩa rõ ràng và thống nhất về quan điểm chung liên quan đến sáng tạo (Diliello

& Houghton, 2006) Khái niệm phổ biến và mọi người chấp nhận rộng rãi là ý kiến của Plucker và cộng sự (2004), định nghĩa “Sáng tạo là sự tương tác giữa năng khiếu, quá trình và môi trường để tạo ra một cá nhân hoặc tổ chức tạo ra một sản phẩm mới và hữu ích, phù hợp với bối cảnh xã hội”

Theo Simonton (2013), “Sự sáng tạo được xem như một khái niệm nguyên bản, hữu ích và gây ngạc nhiên cho cá nhân hoặc xã hội” Còn Kreitner & Kinicki (2004) định nghĩa “sáng tạo là quá trình sử dụng trí tưởng tượng và các kỹ năng để phát triển một ý tưởng, sản phẩm, đối tượng hoặc quy trình mới hoặc độc đáo” Do đó, ba loại sáng tạo chính được thể hiện rõ trong định nghĩa này:

- Điểm mới hoàn toàn chưa từng có được tạo ra (creation)

- Điểm mới được tạo ra bằng việc kết hợp những cái đã có (synthesis)

- Điểm mới được tạo ra bằng việc thay thế hoặc cải tiến một thứ hiện có (modification)

Ngoài ra, theo Amabile (1988), vẫn có một số định nghĩa đã đánh giá tính sáng tạo giống như là một đặc điểm của một cá nhân hay một tổ chức Từ đây, các nhà khoa học đã áp dụng và phát triển sự đổi mới theo quan điểm mới chủ yếu tập trung vào sản phẩm hoặc các quy trình để tạo ra sản phẩm (Amabile, 1988; Shalley, 1991; Woodman và cộng sự, 1993; Zaltman và cộng sự, 1973)

Theo Oldham & Cummings (1996), “Sáng tạo là những sản phẩm, ý tưởng hoặc quá trình đáp ứng hai điều kiện: mới và hữu ích cho một tổ chức.” Theo đó, một sản phẩm hoặc một ý tưởng hoặc một quá trình mới và đem lại lợi ích cho tổ chức được xem là sự đổi mới Cái mới được tạo ra ở đây có thể là bằng cách kết hợp các tính năng hoặc thuộc tính hiện có hoặc tạo các tính năng hoặc thuộc tính mới Tính hữu ích của tổ chức có thể được thể hiện qua việc giúp tổ chức xử lý các vấn đề và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra phù hợp với hoàn cảnh thực tế

Amabile & Pillemer (2012) đã định nghĩa “Sáng tạo là một sản phẩm, kết quả hoặc giải pháp mới phù hợp với các nhiệm vụ có kết thúc mở” Theo quan điểm trên, sản phẩm hoặc kết quả không chỉ phải đăc biệt và mới mẽ mà cần phải có giá trị, khả năng có thể thực hiện được và phù hợp với một nhóm yêu cầu cụ thể Việc này cũng nên là một nhiệm vụ nhiều lựa chọn, nơi sự sáng tạo được hình thành và chọn lọc từ các phương án để thay đổi phù hợp chứ không phải là những giải pháp rõ ràng duy nhất để giải quyết vấn đề Bên cạnh đó, sản phẩm hay kết quả mới này cũng cần phải được những chuyên gia trong lĩnh vực này công nhận Định nghĩa trên có thể coi là tương đối đầy đủ và tạo tiền đề, cơ sở cho những nghiên cứu về sau liên quan đến sáng tạo

Sáng tạo là quá trình chuyển ý tưởng thành các giải pháp, quy trình hoặc sản phẩm mới, mang tính hữu dụng cho cá nhân hoặc tổ chức trong việc đạt được mục tiêu cụ thể Tuy nhiên, sáng tạo phải phù hợp với thực tế, được chấp nhận bởi chuyên gia trong lĩnh vực và có lợi ích phù hợp với mục tiêu đề ra.

Phát minh sáng chế là một khái niệm được nhiều tác giả thuộc nhiều lĩnh vực đề cập đến Tuy nhiên, trong tài liệu này, khái niệm phát minh sáng chế sẽ được làm rõ dưới góc nhìn quản trị.

“Phát minh là việc tạo ra các sản phẩm và quy trình mới thông qua việc phát triển kiến thức mới hoặc từ sự kết hợp mới của kiến thức hiện có Hầu hết các phát minh là kết quả của những ứng dụng mới đối với kiến thức hiện có” (Grant & Grant, 2002) Đây là bước cầu nối hoặc bước trung gian giữa hoạt động nghiên cứu và hoạt động ứng dụng vào thực tiễn Hoạt động phát triển một số công cụ hoặc quy trình hữu ích (đổi mới) là một phần kết quả từ chính giai đoạn này Định nghĩa của Rogers (1995), phát minh là sự xuất hiện đầu tiên của một ý tưởng cho một sản phẩm hoặc quy trình mới Đôi khi phát minh và đổi mới có mối liên hệ chặt chẽ với nhau khiến chúng ta khó mà phân biệt được Phát minh sẽ là điều kiện cần để dẫn đến đổi mới Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, xuất hiện một độ trễ đáng kể giữa cả hai yếu tố này Trên thực tế, độ trễ từ vài thập kỷ trở lên không phải là hiếm để dẫn từ phát minh thành một sự đổi mới thành công Những độ trễ như vậy cho thấy các yêu cầu khác nhau trong việc đề xuất các ý tưởng và thực hiện chúng trong thực tế Trước hết, trong khi các phát minh có thể được tiến hành ở bất cứ đâu, ví dụ như trong các trường đại học, thì các đổi mới chủ yếu xảy ra ở các công ty trong lĩnh vực thương mại Để có thể biến một phát minh thành một đổi mới, một công ty thường cần kết hợp nhiều loại kiến thức, năng lực, kỹ năng và nguồn lực khác nhau Ví dụ: công ty có thể yêu cầu kiến thức sản xuất, kỹ năng và cơ sở vật chất, hiểu biết thị trường, hệ thống phân phối hoạt động tốt, đủ nguồn lực tài chính, v.v Theo đó, vai trò của người đổi mới, ví dụ, người hoặc đơn vị tổ chức chịu trách nhiệm kết hợp các yếu tố cần thiết có thể hoàn toàn khác với vai trò của nhà phát minh Độ trễ dài hơn giữa phát minh và đổi mới cũng có thể liên quan đến thực tế trong nhiều trường hợp, một số hoặc tất cả các điều kiện để thương mại hóa có thể bị thiếu

Có thể chưa có đủ nhu cầu hoặc có thể không thể sản xuất vì một số đầu vào quan trọng hoặc các yếu tố bổ sung chưa sẵn có Ví dụ, mặc dù Leonardo da Vinci được cho là đã có một số ý tưởng khá tiên tiến về máy bay, nhưng chúng không thể thực hiện trong thực tế do thiếu vật liệu, kỹ năng sản xuất và - trên hết là thiếu nguồn điện Trên thực tế, việc hiện thực hóa những ý tưởng này phải chờ đến sự phát minh và thương mại hóa thành công sau đó của động cơ đốt trong Do đó, từ ví dụ này cho thấy, nhiều phát minh đòi hỏi phải có các phát minh bổ sung khác hỗ trợ để thành công ở giai đoạn đổi mới

Một điểm phức tạp khác là phát minh và đổi mới diễn ra liên tục Ví dụ, ô tô như chúng ta biết hiện nay đã được cải tiến hoàn toàn so với phiên bản thương mại hóa thành công đầu tiên, thông qua sự kết hợp nhiều phát minh và cải tiến khác nhau Theo đó, những gì chúng ta coi là một phát minh thường là kết quả của một quá trình lâu dài liên quan đến nhiều phát minh có liên quan.

Tóm lại, từ các quan điểm của các nhà nghiên cứu, trong tài liệu này: Phát minh là việc tạo ra các sản phẩm và quy trình mới thông qua việc phát triển kiến thức mới hoặc từ sự kết hợp mới của kiến thức hiện có Hoạt động này có sự hỗ trợ, bổ sung từ nhiều phát minh trước đó Tuy nhiên phát minh chỉ mới dừng lại ở việc tạo ra sản phẩm và quy trình mới còn chưa đề cập đến việc có thể thương mại hóa thành công được hay không Phát minh thường gắn liền với những nghiên cứu cơ bản trong khoa học lý thuyết và khoa học ứng dụng

1.1.3 Khái niệm đổi mới sáng tạo

Hiện nay khái niệm đổi mới sáng tạo là một khái niệm khá mới mẻ và được nhiều học giả nghiên cứu về lĩnh vực này quan tâm

Theo định nghĩa của từ điển: “Đổi mới (theo tiếng Latin - innovare): làm cho một cái gì đó mới mẻ.” (Từ điển Oxford)

Theo Roberts (1988) cho rằng đổi mới bao gồm 2 thành phần chính:

(1) Sự ra đời của một ý tưởng hoặc phát minh

(2) Chuyển đổi phát minh đó thành một hoạt động kinh doanh hoặc ứng dụng hữu ích

Theo khía cạnh khai thác cơ hội: “Đổi mới là một quá trình biến những ý tưởng mới thành cơ hội và đặt chúng vào thực tiễn ứng dụng rộng rãi.” (Tidd và Bessant,

Đổi mới mang tính công nghiệp hóa là sự kết hợp của thiết kế, sản xuất, quản lý và hoạt động thương mại liên quan đến việc tiếp thị một sản phẩm hoặc quy trình mới hoặc thương mại hóa một quy trình đã được cải tiến (Freedman, 1982).

Biến đổi công nghệ nhấn mạnh không chỉ sự đột phá lớn trong công nghệ hay thương mại hóa ý tưởng, mà còn đề cập đến việc áp dụng những thay đổi nhỏ.

Phân loại đổi mới sáng tạo

Higgins (1996) đã đưa ra 4 dạng đổi mới tổ chức bao gồm:

- Đổi mới sản phẩm (đổi mới này sẽ dẫn đến kết quả ra đời sản phẩm mới/ dịch vụ mới hoặc cải tiến những sản phẩm hay dịch vụ cũ)

- Đổi mới quy trình (đổi mới này sẽ dẫn đến kết quả nâng cao quy trình trong tổ chức)

- Đổi mới quản lý (nâng cao cách thức mà tổ chức được quản lý)

- Đổi mới marketing (bao gồm những chức năng của việc xúc tiến sản phẩm; định giá và phân phối)

Tidd và Bessant (2020) đã tập trung phân loại dựa vào bốn khía cạnh lớn của sự đổi mới:

- Đổi mới sản phẩm - những thay đổi trong sản phẩm/dịch vụ của tổ chức;

- Đổi mới quy trình - những thay đổi trong cách thức mà sản phẩm được tạo ra và phân phối;

- Đổi mới định vị - những thay đổi trong ngữ cảnh mà ở đó các sản phẩm/dịch vụ được giới thiệu;

- Đổi mới mô hình - những thay đổi từ mô hình tổ chức cơ bản giúp định hình nên những gì tổ chức cần phải làm

Ví dụ, mẫu mới của một dòng xe hơi, một gói bảo hiểm mới cho trẻ sơ sinh hoặc một hệ thống giải trí gia đình mới sẽ là những ví dụ về đổi mới sản phẩm Tuy nhiên, thay đổi phương pháp và để sản xuất chiếc xe hơi hoặc hệ thống giải trí gia đình, hoặc là trong các thủ tục và trình tự trong trường hợp bảo hiểm, sẽ là ví dụ về đổi mới quy trình

7 Đổi mới cũng có thể diễn ra bằng cách định vị lại nhận thức về một sản phẩm hoặc quy trình đã có đối với người dùng Ví dụ, một sản phẩm cũ ở Anh là Lucozade - ban đầu được phát triển như một loại thức uống có nguồn gốc từ glucose để giúp trẻ em và những thương binh trong điều dưỡng sức khỏe Những mối liên hệ với bệnh tật đã bị loại bỏ bởi chủ thương hiệu SmithKline Beecham, khi họ khởi động lại sản phẩm như một thức uống sức khỏe nhắm vào thị trường thể hình đang phát triển, nơi mà sản phẩm được định vị là một sản phẩm chức năng tốt cho sức khỏe và hỗ trợ cho việc tập luyện Đôi khi các cơ hội cho sự đổi mới xuất hiện khi chúng ta định hình lại cách chúng ta nhìn vào một sự việc nào đó Henry Ford về cơ bản đã thay đổi bộ mặt của phương tiện giao thông không phải vì ông đã phát minh ra chiếc ôtô, cũng không phải vì ông đã phát triển quy trình sản xuất nhằm kết hợp mọi thứ cùng một chỗ với nhau Đóng góp của ông là thay đổi mô hình cơ bản từ một mô hình kinh doanh cung cấp một sản phẩm đặc biệt được làm thủ công cho một vài khách hàng giàu có đến việc cung cấp xe cho mỗi người với mức giá mà họ có thể mua được Sự thay đổi từ nghề thủ công sang sản xuất hàng loạt đã tạo ra cuộc cách mạng trong cách thức chế tạo và phân phối xe ôtô

Các ví dụ gần đây về đổi mới mô hình - những thay đổi trong các mô hình từ căn bản - bao gồm việc chuyển đổi sang các hãng hàng không giá rẻ, cung cấp bảo hiểm trực tuyến và các dịch vụ tài chính khác, và định vị lại sản phẩm trong ngành F&B.

Quản trị đổi mới sáng tạo

1.3.1 Khái niệm quản trị đổi mới sáng tạo

Quản trị đổi mới sáng tạo là một quá trình quản trị bắt nguồn từ sự sáng tạo để tìm kiếm, tạo ra các ý tưởng mới Từ đó, hỗ trợ cho các ý tưởng mới đó có thể phát triển thành các phát minh thông qua sự hỗ trợ của công nghệ (R&D) và cuối cùng là vận dụng các hoạt động bổ sung khác trong tổ chức để có thể thương mại hóa thành công sản phẩm/ quy trình đổi mới sáng tạo được chấp nhận rộng rãi bởi thị trường Đôi khi, quá trình đổi mới sáng tạo phức tạp hơn chúng ta có thể mong đợi lúc đầu và việc quản lý quá trình có chất lượng, hiệu suất và hiệu quả sẽ làm tăng khả năng thành công của đối mới đó Để quản lý quá trình này, nó phải được tính đến các khía cạnh sau:

- Lập kế hoạch đổi mới

- Xem xét quá trình đổi mới

- Quản lý các dự án đổi mới và công nghệ (R&D)

- Tìm kiếm cách tài trợ cho sự đổi mới

- Liên doanh liên kết với các đối tác

- Xây dựng tổ chức học tập

Lên kế hoạch Quá trình đổi mới dựa trên việc phát hiện những đổi mới tiềm năng, xử lý những tín hiệu này, phát triển năng lực thay đổi trong tổ chức và tận dụng chúng Một khi chúng ta đã xử lý, đồng hóa và chọn ra những yếu tố quan trọng nhất trong số đó để tiến hành đổi mới sáng tạo, chúng ta cần phải có một kế hoạch chiến lược để dựa vào đó phát triển các yếu tố đổi mới, sáng tạo này Kế hoạch chiến lược sẽ xác định cách tốt nhất để có thể quản trị được sự đổi mới sáng tạo đi đúng hướng và tăng xác suất thành công cho quá trình đổi mới sáng tạo này

Quản lý các dự án đổi mới và công nghệ (R&D) Quản lý dự án giúp đảm bảo rằng:

- Các dự án nhỏ có thể hỗ trợ các mục tiêu chiến lược đổi mới

- Cải thiện phạm vi và hiệu suất của các dự án nhỏ, qua đó cải tiến hoạt động đổi mới sáng tạo

- Tối ưu hóa các mục tiêu về thời gian và chi phí

Các dự án khả thi nhỏ là các mục tiêu đổi mới có thể đạt được trong phạm vi thực tế dựa trên bối cảnh hoạt động và năng lực hiện tại của công ty, giúp hướng dẫn quá trình đổi mới theo cách thực tế và có thể quản lý được.

- Cải thiện và tối ưu hóa việc lập kế hoạch quản trị quá trình đổi mới sáng tạo trong tương lai

Tìm kiếm cách tài trợ cho sự đổi mới Ngoài các nguồn tài chính thông thường có sẵn trong công ty, có thể tiếp cận các khoản tài trợ, trợ cấp và các công cụ khác mà một số cơ quan và tổ chức nhà nước cung cấp cho hoạt động đổi mới sáng tạo:

Các công cụ tài trợ:

- Trợ cấp (các chương trình quốc gia, khu vực và địa phương)

- Các khoản vay có sự tham gia

1.3.2 Vai trò quản trị đổi mới sáng tạo

Quản trị đổi mới sáng tạo đóng vai trò quan trọng vì hiện nay đổi mới sáng tạo giữ vai trò nòng cốt, thể hiện:

- Áp lực cạnh tranh và sự sống còn của doanh nghiệp

- Những người quản lý phải thực hiện những thay đổi, đưa vào quy trình mới, và cải tiến nâng cao hệ thống

- Ảnh hưởng của đổi mới lên đời sống của tổ chức

1.3.2.1 Áp lực cạnh tranh và sự sống còn của doanh nghiệp

Các nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị tổ chức và tiếp thị đã chỉ ra rằng, những doanh nghiệp hoặc tổ chức vận dụng đổi mới để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh tranh sẽ có khả năng thành công cao hơn về mặt chiến lược lẫn tài chính.

Những đối thủ cạnh tranh sẽ thường quan sát, theo dõi nhiều hay ít những tổ chức đổi mới xem những tổ chức này như là một mối đe dọa đến họ tương ứng với quy mô và năng lực tài chính của những tổ chức có tính chất đổi mới đó

1.3.2.2 Ảnh hưởng của đổi mới lên doanh nghiệp Đổi mới bao gồm những mối quan hệ phức tạp, vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật và kết quả của đổi mới cũng dường như bao gồm cả khía cạnh tâm lý và khía cạnh vật chất Trong bất cứ trường hợp nào, kết quả của đổi mới cũng rất đa dạng phụ thuộc vào sự đổi mới và cam kết của tổ chức

1.3.2.3 Những kết quả của quá trình đổi mới

- Kết quả hữu hình là những kết quả có thể quan sát được và hiện diện, bao gồm:

Gia tăng sự thành công của doanh nghiệp thông qua các chỉ số đo lường: giá trị cổ phiếu, tổng lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng Doanh nghiệp dường như sẽ có thị phần lớn hơn bởi những lợi thế của việc thâm nhập thị trường và doanh số từ những sản phẩm và dịch vụ mới

Nâng cao hiệu suất Một cách tiếp cận cấu trúc hơn về sự phát triển sản phẩm và dịch vụ với việc tập trung cả về việc quản lý và nhân sự, nhằm gia tăng khả năng tổ chức sẽ cải tiến những hoạt động và những quy trình theo hướng đưa ra những thay đổi mang tính hiệu quả và hiệu suất cao hơn

Hạnh phúc hơn, nhân viên linh hoạt hơn và năng suất cao hơn Các nhân viên trong các tổ chức đổi mới có xu hướng cảm thấy nhiều giá trị và trung thành hơn với tổ chức, điều này dẫn đến kết quả nhân viên linh hoạt hơn, năng suất cao hơn, vắng mặt ít hơn và tỷ lệ luân chuyển công việc thấp hơn

Một môi trường làm việc công nghệ cao và hiện đại hơn Tổ chức đổi mới có xu hướng hiện đại hóa môi trường làm việc của nhân viên và sử dụng các công nghệ mới để nâng cao hiệu quả và hiệu suất của tổ chức Điều này có một tác động tích cực đến tinh thần của nhân viên

Cải tiến liên tục Khi một sản phẩm hay dịch vụ được đổi mới, các quy trình nội bộ và thủ tục hỗ trợ cho việc dẫn đến sự đổi mới, có xu hướng sáng tạo và ngày càng gia tăng hiệu quả

- Kết quả vô hình thường ở khía cạnh tâm lý, ở cấp độ của niềm tin và thái độ

Kết quả vô hình thường lớn hơn những kết quả hữu hình và có thể bao gồm những điều sau đây:

Các nhà quản lý cấp cao có xu hướng bộc lộ lòng tin cao độ trong quyết định của mình Họ có xu hướng sẵn sàng chấp nhận rủi ro, mạo hiểm và đôi khi suy nghĩ những điều mà người khác không nghĩ tới

Người lao động rất hứng thú với ý tưởng và quan điểm của nhau Họ thích ứng với một thái độ đổi mới, cởi mở, ý thức, tìm cách đặt vấn đề và giải pháp mới cho cả các mối đe dọa và cơ hội.

Sự gia tăng gắn kết đội nhóm ở cấp dự án và tổ chức

Một sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo Nhà quản lý đổi mới có xu hướng thể hiện một phong cách lãnh đạo dựa trên sự tư vấn, khuyến khích và sự hiểu biết

Các mô hình quản trị đổi mới sáng tạo

1.4.1 Mô hình đổi mới sáng tạo đóng

Theo Chesbrough (2003) thì Mô hình đổi mới sáng tạo đóng sẽ có những đặc điểm như sau:

- Mô hình đổi mới khép kín

- Công ty có bộ phận R & D riêng biệt

- Công ty phải tự tạo ra ý tưởng riêng

- Tổ chức tự sử dụng nguồn lực của riêng họ để: Phát triển, xây dựng, tiếp thị, phân phối, phục vụ, tài trợ và hỗ trợ cho những ý tưởng

Bộ phận R&D trong công ty sẽ là bộ phận chuyên biệt thực hiện việc tìm kiếm/ phát hiện ra các ý tưởng về đổi mới sáng tạo và biến chúng thành các dự án nghiên cứu trong nội bộ công ty Doanh nghiệp sẽ đánh giá các dự án và giữ bí mật tuyệt đối trong nội bộ đơn vị Sau khi thực hiện nghiên cứu, doanh nghiệp sẽ triển khai và tiến hành một dự án cụ thể trong đơn vị của mình Kết quả sẽ cho ra đời trên thị trường nơi mà doanh nghiệp đang có mục tiêu hướng tới một dịch vụ hoặc một sản phẩm mới Đây là một mô hình truyền thống của các doanh nghiệp và cũng là đặc thù của một số ngành công nghiệp Điểm mạnh và điểm yếu của mô hình này như sau: Điểm mạnh:

- Mô hình hoạt động lâu đời

- Nhiều ngành vẫn còn sử dụng Điểm yếu:

- Lệ thuộc vào nguồn nhân lực giỏi hiện có

- Tốc độ thâm nhập thị trường (Đổi mới nhanh – cạnh tranh tăng)

- Tuổi thọ ngắn của các công nghệ mới

- Giảm mức độ quan trọng của sở hữu trí tuệ

1.4.2 Mô hình đổi mới sáng tạo mở

Theo Chesbrough và cộng sự (2006) khi đề cập đến mô hình đổi mới sáng tạo mở có đặc điểm sau:

- Sử dụng có mục đích những luồng tri thức từ bên trong và từ bên ngoài;

- Thúc đẩy đổi mới sáng tạo trong nội bộ tổ chức - kết hợp mở rộng sử dụng đổi mới từ bên ngoài vào;

- Tổ chức có thể tận dụng các ý tưởng sáng tạo bên ngoài;

- Kết hợp các ý tưởng, công nghệ, kênh bán hàng và chiến lược nội bộ và bên ngoài để đưa các sản phẩm sáng tạo của công ty vào thực tiễn cuộc sống Đổi mới mở đã trở thành một mô hình mới cho đổi mới tổ chức Mô hình này giả định rằng các công ty có thể sử dụng các ý tưởng bên ngoài cũng như các ý tưởng bên trong và các phương thức từ bên trong và bên ngoài để tiếp cận thị trường, khi họ tìm cách thúc đẩy các đổi mới của mình Các quy trình đổi mới mở thường kết hợp các ý tưởng bên trong và bên ngoài với nhau thành các nền tảng, kiến trúc và hệ thống hỗ trợ cho quá trình đổi mới Các quy trình đổi mới mở sẽ sử dụng các mô hình kinh doanh để xác định các yêu cầu đối với các kiến trúc và hệ thống này Các mô hình kinh doanh này tiếp cận cả ý tưởng bên ngoài và bên trong để tạo ra giá trị đổi mới

Hình 1-1 So sánh sự khác biệt giữa mô hình đổi mới đóng và đổi mới mở

Quy trình đổi mới đóng Quy trình đổi mới mở

Theo định hướng công nghệ Theo định hướng giá trị kinh doanh

Sở hữu tri thức Tiếp cận tri thức

Theo hướng sản phẩm Theo hướng mô hình kinh doanh Việc làm kỹ thuật Việc làm cho mọi người

Thúc đẩy thị trường - theo định hướng công nghệ

Lôi kéo thị trường - theo định hướng nhu cầu

Tính toán được mức rủi ro Đầu tư rủi ro cao

Có hai loại đổi mới mở quan trọng: từ ngoài vào trong (outside-in) và từ trong ra ngoài (inside-out) Phần bên ngoài của đổi mới mở liên quan đến việc mở ra các quy trình đổi mới của công ty cho nhiều loại đầu vào và đóng góp từ bên ngoài Đó là khía cạnh của đổi mới mở đã nhận được sự quan tâm lớn nhất, cả trong nghiên cứu học thuật và trong thực tiễn Đổi mới mở là quá trình triển khai các hoạt động từ nội bộ tới môi

13 trường kinh doanh Nó đòi hỏi các tổ chức cho phép những ý tưởng chưa được sử dụng và chưa được sử dụng hết chia sẻ ra ngoài tổ chức để những người khác sử dụng trong doanh nghiệp và mô hình kinh doanh của họ Trái ngược với quan điểm từ ngoài vào trong, quan điểm đổi mới từ trong ra ngoài ít được khám phá hơn và do đó ít được hiểu rõ hơn, cả trong nghiên cứu học thuật và cả trong thực tế Đối với đổi mới mở, thì có một tương lai mở rộng hơn, hợp tác hơn và hấp dẫn hơn với nhiều người tham gia hoạt động đổi mới này hơn Trong tương lai, các trường đại học sẽ đón đầu xu hướng này nhiều hơn Các chính sách công của nhà nước sẽ được điều chỉnh để hỗ trợ phong trào này Khả năng đổi mới của các tổ chức trên toàn thế giới sẽ không còn dừng lại ở ranh giới của tổ chức Thay vào đó, các hoạt động đổi mới mở sẽ được mở rộng hơn với sự tham gia của các nhà cung cấp, khách hàng, đối tác, bên thứ ba và cộng đồng nói chung (Chesbrough, Vanhaverbeke & West, 2006)

Khi nhắc đến đổi mới sáng tạo thì có một học thuyết rất quan trọng đề cập đến vấn đề đổi mới một cách triệt để và có tầm ảnh hưởng rất sâu rộng đển những nghiên cứu sau này đó là học thuyết Siêu đổi mới của nhà nghiên cứu Christensen

Hình 1-2 Mô hình Siêu đổi mới

Mô hình cho thấy cách một công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế có thể thách thức thành công của các công ty lớn hơn Các công ty lớn thường tập trung vào các phân khúc khách hàng cụ thể với nhu cầu cao, tập trung cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của nhóm này Do đó, họ có thể bỏ qua các khách hàng ở một số phân khúc, tạo cơ hội cho các công ty nhỏ vào cuộc và nhắm mục tiêu vào những phân khúc bị bỏ quên này.

14 vượt quá nhu cầu hoặc bỏ qua một số nhu cầu trước đây của họ Các công ty tiếp cận sau sẽ đổi mới bằng việc xác định các phân khúc mà công ty truyền thống đã bỏ qua, tạo được chỗ đứng bằng cách cung cấp nhiều sản phẩm hơn, phù hợp với chức năng và thường ở một mức giá thấp hơn Các công ty đi trước, có tỷ suất lợi nhuận cao hơn ở các phân khúc khách hàng đặc biệt, khó tính của mình đã chọn sẽ không quan tâm nhiều đến sự đổi mới của các công ty đến sau Các nhà đổi mới chuyển sang các phân khúc cao hơn, mang lại hiệu suất mà khách hàng ở phân khúc này yêu cầu, đồng thời giữ lại những lợi thế đã mang lại thành công ban đầu của họ Và sau khi hàng loạt sản phẩm mà công ty này cung cấp được các khách hàng sử dụng thì sự đổi mới sẽ xảy ra

Mặc dù những tiến bộ công nghệ đột phá có thể phá vỡ các quy tắc của trò chơi, nhưng chúng không phải là cơ chế đổi mới duy nhất Nghiên cứu của Christensen về quá trình đổi mới nhấn mạnh rằng các tiến bộ công nghệ cũng có thể thúc đẩy sự đổi mới khi đưa ra các cơ hội hiệu quả trong thị trường Thông qua việc nghiên cứu các ngành công nghiệp chuyên sâu, chẳng hạn như ngành ổ đĩa cứng, Christensen đã chứng minh rằng các thiết kế chi phối có thể tồn tại trong lịch sử đổi mới tương đối ngắn Do đó, nghiên cứu của Christensen cho thấy cả tiến bộ đột phá và tiến bộ dần dần đều đóng vai trò quan trọng trong quá trình đổi mới.

Quan sát đặc biệt này chỉ ra rằng phần lớn các công ty trước đây thành công trong một thị trường trị giá hàng triệu đô la đều đấu tranh để chuyển đổi thành công, dẫn đến tình trạng bị thị trường bóp nghẹt hoặc phá sản.

Năm 1976 có 17 doanh nghiệp lớn trong ngành; trước năm 1995 chỉ còn duy nhất IBM Trong thời gian đó có 129 doanh nghiệp đã gia nhập vào ngành - nhưng 109 đã thất bại Tuy vậy, đây không phải là các doanh nghiệp không có sáng kiến đổi mới mà hoàn toàn ngược lại Họ là những ví dụ tiêu biểu về kinh doanh tốt, tỷ lệ doanh thu cao từ hoạt động R&D, làm việc sát sao với người dùng chính để hiểu nhu cầu của người dùng và phát triển sản phẩm cùng với họ, cung cấp một dòng sản phẩm liên tục; đổi mới quy trình và có hệ thống nhận diện toàn bộ những khoảng trống có thể đổi mới đối với thị trường của họ Vậy điều gì giải thích tại sao những doanh nghiệp thông minh như vậy lại thất bại?

Về bản chất, những công ty hiện tại trong thị trường quá giỏi trong việc tương tác với những người dùng chủ đạo của họ và thất bại khi không thấy được ở những thị

15 trường mới nổi tiềm năng dài hạn Các thị trường này không xuất hiện ở quy mô đầy đủ hoặc có nhu cầu rõ ràng mà bắt đầu như những nơi hỗn loạn, không chắc chắn và nguy hiểm với triển vọng tăng trưởng nhỏ và mơ hồ Những thị trường mới nổi này xuất hiện không liên quan đến những công ty giữ vai trò chính yếu trong thị trường mà những yêu cầu của thị trường đòi hỏi sự xuất hiện của một mẫu thiết kế chi phối mới dựa trên những sự khác nhau về giá và hiệu suất Khi thị trường mới tăng trưởng sẽ dẫn đến công nghệ phụ trợ trở nên hoàn thiện hơn; có thể tin được và có khả năng cao hơn Thậm chí nó có thể phù hợp với không chỉ nhu cầu của thị trường mới mà còn phù hợp với nhu cầu của những doanh nghiệp truyền thống ban đầu - nhưng từ một vị trí có giá/hiệu suất hấp dẫn hơn nhiều Tại thời điểm này, các nhà sản xuất máy tính mini đã bắt đầu thấy được các ổ đĩa được dựa trên một thiết kế chi phối khác nhưng vẫn cung cấp cho họ các chức năng mà họ cần với chi phí thấp hơn nhiều

Sự gián đoạn thị trường là khi một doanh nghiệp bên ngoài thâm nhập vào thị trường chính thống, thay đổi hoàn toàn các quy tắc hiện hành Các nhà cung cấp lớn hiện có trong ngành vật lộn để bắt kịp các phương pháp mới do những doanh nghiệp mới nổi này giới thiệu, thường dẫn đến sự tụt hậu và cuối cùng là phá sản.

Sự gián đoạn của thị trường đã tạo ra dấu mốc quan trọng hơn cho những công ty đổi mới sáng tạo mới bắt đầu viết lại bộ quy tắc cho một “cuộc chơi” Sau mỗi lần tìm ra sự gián đoạn của thị trường thì bộ quy tắc mới sẽ được tái lập bởi một thế hệ

Các doanh nghiệp thành công trong sự gián đoạn của thị trường là những doanh nghiệp có thể liên tục tạo ra những cải tiến đột phá Họ đã phát triển được một công thức chung để thành công, đó là tìm ra những siêu đổi mới và biến chúng trở thành mô hình chung.

Đổi mới: nền tảng cốt lõi

Trong chương 1 đã phân tích quan điểm đổi mới là quá trình cốt lõi trong một tổ chức đổi mới Theo hướng này, sự đổi mới là một hoạt động chung liên quan đến sự tồn tại và tăng trưởng của tổ chức Nhìn chung, chúng ta có thể thấy quá trình cơ bản này phổ biến với toàn bộ các công ty Trọng tâm của quá trình này bao gồm:

- Tìm kiếm (Searching) – rà soát môi trường để xử lý những tín hiệu liên quan đến các nguy cơ và cơ hội cho sự thay đổi

- Lựa chọn (Selecting) - quyết định (Deciding) (trên cơ sở quan điểm chiến lược về cách thức tổ chức có thể phát triển tốt nhất) mà các tín hiệu này phản ứng lại

- Triển khai (Implementing) - dịch chuyển tiềm năng của những ý tưởng kích hoạt thành những “điều mới” và tung nó vào trong một thị trường bên trong hoặc bên ngoài Làm điều này xảy ra không chỉ là một sự kiện duy nhất nhưng cần phải chú ý đến: + Thu thập (Acquiring) các nguồn lực tri thức cho sự đổi mới (ví dụ, bằng cách tạo nên một quan điểm mới thông qua R&D, nghiên cứu thị trường, vv, thu nhận

19 kiến thức từ các nơi khác thông qua chuyển giao công nghệ, liên minh chiến lược, v.v…)

+ Thực hiện (Executing) dự án trong điều kiện không chắc chắn nên những điều kiện này đòi hỏi phải mở rộng cách giải quyết vấn đề

+ Khởi đầu (Launching) sự đổi mới và quản lý quá trình chấp nhận ban đầu + Duy trì (Sustaining) việc áp dụng và sử dụng lâu dài - hoặc xem xét lại ý tưởng ban đầu và sửa đổi nó - tái cấu trúc

- Học tập (Learning) - doanh nghiệp có (nhưng có thể không phải lúc nào cũng mất) cơ hội học hỏi từ tiến bộ thông qua chu kỳ này để họ có thể xây dựng cơ sở tri thức của họ và có thể cải thiện cách thức mà quy trình được quản lý

Thách thức mà hầu như tổ chức nào cũng phải gặp đó là cố gắng và tìm cách quản trị quy trình này để tìm ra được một giải pháp tốt cho vấn đề đổi mới Các tình huống khác nhau dẫn đến có những giải pháp khác nhau - ví dụ:

Các công ty lớn trong ngành mỹ phẩm thường tập trung vào các giải pháp sáng tạo dựa trên hoạt động R&D chuyên sâu, sở hữu bằng sáng chế Ngược lại, các nhà thầu phụ kỹ thuật lại ưu tiên khả năng triển khai nhanh chóng, đảm bảo đáp ứng nhu cầu thị trường một cách hiệu quả.

Các nhà bán lẻ thường có mối liên hệ tương đối yếu với bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D), nhưng họ lại tập trung rất nhiều vào việc rà soát môi trường để tìm ra những xu hướng tiêu dùng mới Ngoài ra, họ cũng chú trọng hơn vào các hoạt động tiếp thị để quảng bá sản phẩm và dịch vụ của mình đến khách hàng.

- Các khái niệm về sản phẩm cơ bản được định vị lại và làm mới hoặc việc phát triển hàng tiêu dùng được các nhà sản xuất quan tâm hơn và sản phẩm được ra mắt nhanh chóng

- Các doanh nghiệp về kỹ thuật liên quan đến các sản phẩm như nhà máy điện - đây là những thiết kế phụ thuộc chủ yếu vào các khía cạnh tích hợp hệ thống, thiết kế chuyên sâu và quản lý dự án của giai đoạn triển khai

- Các tổ chức công phải đảm bảo đối phó được với các chính sách và chính trị bên ngoài

Quy trình đổi mới tự nhiên sẽ được khám phá chi tiết trong chương này, đi kèm với việc tìm hiểu các dạng thức đổi mới đơn giản Bất chấp sự phong phú của các mô hình đổi mới có thể áp dụng, chương này sẽ tập trung sâu vào quy trình tự nhiên của quá trình đổi mới.

Trọng tâm của cách nhìn của chúng tôi về quản lý đổi mới là khả năng học tập tổ chức

Mặc dù có những vấn đề phải đối diện và các phương pháp để giải quyết những vấn đề đó, mỗi tổ chức phải tự tìm ra những giải pháp cụ thể của họ và phát triển những giải pháp đó trong chính bối cảnh của tổ chức Việc đơn giản sao chép những ý tưởng từ những nơi khác về áp dụng ngay vào thì không thích hợp, phải có sự phù hợp với các bối cảnh cụ thể của tổ chức thì mới phát huy được

2.1.1 Những sự thay đổi trong một chủ đề Đổi mới rất rộng, quy mô, tự nhiên, thể hiện nhiều cấp độ mới lạ và hơn thế nữa – và những điều đó làm nên sự đổi mới tổ chức Nhưng ở cấp độ tổng quát này ta có thể thấy cùng một quá trình vận hành ở mỗi trường hợp

Chẳng hạn như một sản phẩm tiêu dùng sẽ được phát triển qua các bước sau: thu thập những khả năng công nghệ mới và nhu cầu tiềm năng của sản phẩm, vạch ra một hướng chiến lược, đề ra một số lựa chọn sau đó đưa vào phát triển những sản phẩm mới và tung sản phẩm vào thị trường

Tương tự như vậy, để quyết định cài đặt thêm một thành phần mới cho một quy trình công nghệ cũng được diễn ra theo quá trình trên Trước hết, thu thập những tín hiệu liên quan đến nhu cầu, trong trường hợp này là trong nội bộ tổ chức, chẳng hạn như là những vấn đề của thiết bị hiện có Tiếp theo là phát triển một khái niệm chiến lược về việc phát triển một quy trình với công nghệ mới, sau đó đưa ra một số yêu cầu để tiến hành chọn những bộ phận có sẵn có có thể thay thế được hoặc phát minh ra bộ phận mới phù hợp với yêu cầu Tiếp theo đó tiến hành triển khai việc cài đặt

Các mô hình quản trị đổi mới

2.2.1 Mô hình Cầu kéo – Công nghệ đẩy (Technology Push – Demand Pull)

Tầm quan trọng của việc hiểu sự đổi mới là một quá trình, điều này được hiểu theo cách chúng ta thử và quản lý nó Theo thời gian, điều này đã thay đổi rất nhiều Các mô hình ban đầu (cả rõ ràng và quan trọng hơn, các mô hình tư duy tiềm ẩn, mà mọi người dùng để quản lý quy trình) đã xem đổi mới như một chuỗi tuyến tính của các hoạt động chức năng Mỗi khi những cơ hội mới phát sinh từ nghiên cứu phát minh ra những ứng dụng mới và qua quá trình chọn lọc mà cuối cùng đã tìm được các cách thức đến thị trường (“công nghệ đẩy”) hoặc nếu thị trường có tín hiệu cần một cái gì đó mới để rồi từ đó mới rút ra các giải pháp mới cho vấn đề (“Cầu kéo”)

Những hạn chế khi tiếp cận một chiều tuyến tính như vậy đã bộc lộ rất rõ ràng, trong khi đổi mới là một quá trình kết hợp, trong đó sự tương tác là yếu tố quan trọng Đôi khi, “lực đẩy sẽ chiếm ưu thế”, thỉnh thoảng mới là “lực kéo”, nhưng sự đổi mới muốn thành công thì yêu cầu phải có sự tương tác của cả hai

Một trong những vấn đề cốt lõi trong quản lý sự đổi mới là chúng ta cần phải hiểu được đổi mới là một tập hợp các hiện tượng phức tạp, không chắc chắn và có độ rủi ro cao Chắc chắn chúng ta phải cố gắng và mô phỏng những vấn đề này bằng việc sử dụng các mô hình tư duy - thường sẽ quay trở lại các mô hình tuyến tính đơn giản nhất để giúp chúng ta tìm ra cách quản lý các vấn đề xuất hiện theo thời gian Ví dụ một trong những mô hình được trích dẫn nhiều về đổi mới sản phẩm là của các Booz, Allen và Hamilton Theo các nhà nghiên cứu trên thì sẽ có 6 dạng sản phẩm mới mà doanh nghiệp có thể tạo ra với thị trường:

- Sản phẩm hoàn toàn mới đối với nhân loại: bao gồm những sản phẩm mới và những sản phẩm này tạo ra một thị trường mới hoàn toàn

- Loại sản phẩm mới: Loại sản phẩm này là loại sản phẩm mới đối với doanh nghiệp nhưng trên thị trường đã có, nó làm cho doanh nghiệp có thể thâm nhập vào một thị trường đã tồn tại trước đó

- Bổ sung cho các dòng sản phẩm hiện có: những thay đổi bổ sung vào các dòng sản phẩm hiện có của doanh nghiệp (màu sắc, kích cỡ, hương vị, )

- Hoàn thiện sản phẩm hiện có: những sản phẩm mới sẽ có đặc tính tốt hơn, giá trị cảm nhận cao và sẽ thay thế những sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

- Sản phẩm được điều chỉnh lại phân khúc thị trường Những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng được làm mới lại và định vị lại trong phân khúc thị trường mới

- Sản phẩm với chi phí thấp hơn: những sản phẩm với tính năng tương tự nhưng được thiết kế tiết kiệm chi phí hơn so với ban đầu

Tiếp theo là mô hình “Stage – Gate” của tiến sĩ Robert Cooper đã đề cao vai trò của “những cánh cổng” ở giữa các giai đoạn để quản lý những rủi ro trong quá trình

Mô hình “Stage – Gate” bắt đầu bởi giai đoạn tìm kiếm (Discovery) những cơ hội và những ý tưởng mới và bao gồm 5 giai đoạn (Stage):

Giai đoạn 1: Phạm vi (Scoping): các cuộc điều tra nhanh về dự án Cung cấp những thông tin sơ bộ ban đầu để có cái nhìn tổng quan về các dự án

Giai đoạn 2: Xây dựng tình huống doanh nghiệp tập trung cụ thể hóa các hoạt động về tiếp thị, thị trường và kỹ thuật nghiên cứu thị trường Giai đoạn này cũng đưa ra định nghĩa về sản phẩm, quy trình sản xuất và lập kế hoạch cho dự án.

Giai đoạn 3: Phát triển (Development): Chi tiết hóa thiết kế và phát triển sản phẩm mới dựa theo một loạt kiểm tra sản phẩm Trong giai đoạn này kế hoạch sản xuất và kế hoạch maketing cũng được phát triển kèm theo

Giai đoạn 4: Kiểm tra và hợp lệ (Testing & Validation): Kiểm tra tính thực tế của sản phẩm ở thị trường, thực nghiệm hay dự án

Giai đoạn 5: Tung sản phẩm ra thị trường (Launch): Bắt đầu với đầy đủ để tung ra thị trường, sản xuất/ vận hành, phân phối, kiểm tra chất lượng,

2.2.3 Mô hình nghiên cứu dựa trên tình huống (Case-study)

Nhiều công trình khoa học gần đây nhận ra các giới hạn của các mô hình tuyến tính và cố gắng xây dựng phức tạp hơn và tăng tính tương tác hơn trong các mô hình Ngày càng có nhiều sự khác biệt xung quanh cái thường được gọi là “viễn cảnh mơ hồ” nơi có sự không chắc chắn ở mức độ cao nhất, nhưng điều này vẫn còn hội tụ xung quanh một cấu trúc quy trình cơ bản như là một cách để tập trung được sự chú ý của chúng ta Cần phải có một sự cân bằng giữa việc đơn giản hóa và mô hình hóa để hỗ trợ cho quá trình tư duy – những mô hình sẽ tương tự như một chiếc bản đồ, nó có thể mô tả các địa hình, nhưng không giống hoàn toàn, mô hình tư duy cũng vậy, cũng chỉ mô tả được phần nào chứ không trùng khớp hoàn toàn với quá trình hoạt động thực sự

Hầu hết đổi mới thì rất hỗn loạn, bao gồm những trường hợp thất bại từ lúc mới bắt đầu, quay lại ở giữa những giai đoạn, thất bại vào lúc kết thúc, hoặc ra khỏi quá trình Các nhà khoa học khác nhau lý giải theo nhiều cách khác nhau nhưng hầu hết đều đồng ý rằng vẫn có một số trình tự cho quá trình cơ bản

Trong một chương trình nghiên cứu dựa trên Case-study đã tìm thấy các dạng khác nhau của đổi mới, Van de Ven và các đồng sự (1999) đã khám phá những hạn chế của các mô hình đổi mới quá trình đơn giản Họ đã thu hút sự chú ý đến những cách phức tạp hơn trong đó những đổi mới thực sự phát triển theo thời gian, và bắt nguồn từ một số điều chỉnh quan trọng từ mô hình cơ bản:

- Những cú sốc kích hoạt sự đổi mới (Shocks trigger innovations) - thay đổi xảy ra khi người hoặc tổ chức đạt đến ngưỡng cơ hội hoặc không hài lòng

- Các ý tưởng nảy ra (Ideas proliferate) - sau khi bắt đầu theo một hướng duy nhất, quá trình tăng nhanh về những chuỗi phân nhánh và đa dạng

- Thất bại thường xuyên phát sinh, kế hoạch quá lạc quan, cam kết leo thang, những sai lầm tích lũy và chu kỳ luẩn quẩn để có thể phát triển

- Tái cơ cấu đơn vị đổi mới thường xảy ra thông qua can thiệp bên ngoài, tự thay đổi hoặc các sự kiện bất ngờ khác

- Quản lý cấp cao đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong vấn đề đảm nhiệm, nhưng cũng phải phản biện và định hình - đổi mới

- Tiêu chí thành công thay đổi theo thời gian, khác nhau giữa các nhóm và làm cho đổi mới một quy trình chính trị

Liệu có thể quản trị được đổi mới?

Sự đổi mới là tất yếu, và sẽ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong tương lai Nhưng điều đó vẫn để lại cho chúng ta câu hỏi lớn về việc liệu chúng ta có thực sự có thể quản lý rõ ràng một quy trình phức tạp và không chắc chắn

Chắc chắn không có công thức dễ dàng nào dẫn đến thành công Thật vậy, điều đầu tiên ta có thể thấy là thật sự không thể quản lý một cái gì đó phức tạp và không chắc chắn Có quá nhiều vấn đề: từ những vấn đề trong việc phát triển và cải tiến những kiến thức cơ bản mới, những vấn đề trong việc chỉnh sửa lại cho phù hợp, áp dụng cho những sản phẩm và quy trình mới, những vấn đề trong thuyết phục những người khác hỗ trợ và chấp nhận sự đổi mới, những vấn đề trong việc giành được sự chấp nhận và quyền sử dụng dài hạn, v.v… Vì có quá nhiều người có nền tảng kỷ luật khác nhau, các trách nhiệm khác nhau và các mục tiêu cơ bản có liên quan cũng sẽ khác nhau, phạm vi về những khác biệt ý kiến cũng rất rộng

Mặc dù quá trình đổi mới vốn mang tính không chắc chắn và xảy ra một cách ngẫu nhiên, vẫn có thể tìm ra được một mô hình cơ bản dẫn đến thành công Không phải tất cả các đổi mới đều thất bại, và một số công ty (và cá nhân) dường như đã học được cách đối phó và thích nghi với những thay đổi liên tục này.

29 quản lý nó như vậy, trong khi không bao giờ có sự bảo đảm chắc chắn, ít nhất khả năng thuận lợi đổi mới thành công có thể được cải thiện Chúng tôi đang sử dụng thuật ngữ

“quản lý” ở đây không phải có ý nghĩa là thiết kế và vận hành một cơ chế phức tạp nhưng dựa vào “quản lý” có thể dự đoán được cơ chế vận hành của đổi mới và hơn thế nữa chúng ta đang tạo những điều kiện bên trong một tổ chức để giải quyết thành công nhiều thách thức dưới điều kiện mức độ không chắc chắn cao

Khả năng về việc dự đoán được cơ chế vận hành của đổi mới còn xuất phát từ kinh nghiệm của các tổ chức đã tồn tại trong một thời gian dài Ví dụ như những công ty lâu năm như: 3M, Corning, Procter & Gamble, Reuters, Siemens, Philips và Rolls – Royce – chúng ta sẽ thấy phần lớn thời gian họ sẽ dành để phát triển khả năng đổi mới liên tục Họ đã học được – thường là khó khăn – làm thế nào để quản lý quy trình để họ có thể duy trì sự đổi mới Điều quan trọng cần lưu ý là sự khác biệt ở đây giữa ‘sự quản lý’ và người quản lý Chúng tôi không tranh luận ở đây về những người tham gia vào việc đưa ra quyết định hoặc chỉ đạo hoạt động, mà là về những gì phải được thực hiện Đổi mới là một câu hỏi về sự quản lý, có nghĩa là có những lựa chọn về nguồn lực; cách bố trí và phối hợp chúng Phân tích gần đây về những đổi mới công nghệ qua nhiều năm cho thấy mặc dù có những khó khăn về mặt kỹ thuật – những lỗi cần sửa, những khó khăn để giải quyết và những hàng rào kỹ thuật lớn cần phải vượt qua - phần lớn thất bại là do một số điểm yếu xuất hiện trong quản lý quá trình Thành công trong sự đổi mới dường như phụ thuộc vào hai thành phần chính – Nguồn lực (con người, thiết bị, kiến thức, tiền bạc, v.v…) và khả năng tổ chức quản lý chúng

Những điều này đưa chúng ta về khái niệm “thói quen”, được đề cập trong chương 1 Tổ chức sẽ phát triển các “thói quen” dựa vào kết quả của sự lặp lại và củng cố những kết quả hoạt động tốt, chắt lọc và học tập Theo thời gian, việc phản ứng sẽ trở nên tự động hơn đối với những tình huống cụ thể và hành vi trở thành những gì gọi là “thói quen” Theo thời gian, những “thói quen” về việc đối phó với sự đổi mới được đúc kết lại thành những cấu trúc chính thức, phi chính thức, quy trình và quá trình mô tả “cách tổ chức đối phó với đổi mới” Nó có thể dưới hình thức chính sách – tổ chức sẽ lưu trữ các nguyên tắc, cách thức vận hành, ứng phó với những biến đổi, và sẽ được các thành viên hiện tại truyền lại cho những thế hệ tiếp theo trong tổ chức

Quan trọng hơn, “thói quen” được phát triển theo kinh nghiệm hoạt động – chúng trở thành cơ chế “truyền tải các bài học về lịch sử” Với ý nghĩa này, các thói quen có sự tồn tại độc lập, liên tục được điều chỉnh và diễn giải cho nhân viên thực hiện học tập tổ chức Điều quan trọng cần lưu ý là những “thói quen” sẽ là những gì làm cho một tổ chức khác biệt với một tổ chức khác khi họ thực hiện đối phó với sự đổi mới Chính điều này đại diện cho “tính cách” cụ thể của mỗi công ty Những thói quen như vậy sẽ tốt hơn so với những thói quen sao chép từ những nơi khác trong việc đối phó với những bất ổn của thế giới bên ngoài, trong cả ngắn hạn và dài hạn Điểm quan trọng nhất là hãy nhớ rằng các “thói quen” đặc trưng của tổ chức phải được học tập và phát triển từ việc học tập đó Việc đơn giản chỉ sao chép những gì người khác làm sẽ không giúp ích được gì mà ngược lại có thể phá vỡ hoặc làm rối loạn hoạt động của tổ chức

Các “thói quen” quản lý đổi mới thành công không dễ dàng gì đạt được, bởi vì chúng đại diện cho những gì mà một tổ chức cụ thể phải học tập trong suốt một thời gian dài, thông qua một quá trình thử và sai, chúng dường như đặc trưng cho công ty

Có thể nhận thấy những điều mà 3M, Toyota, Hewlett-Packard hoặc những công ty khác đã học tập để làm, nhưng khi đơn giản sao chép lại thì sẽ không thể hoạt động được

Trong bối cảnh quản lý đổi mới, những “thói quen” đơn giản cần phải được tích hợp và các khả năng rộng hơn cùng nhau tạo nên khả năng của tổ chức trong việc quản lý sự đổi mới Điểm cuối cùng liên quan đến mặt tiêu cực của “thói quen” Điều này ta có thể thấy các “thói quen” sẽ được tổ chức ngày càng được củng cố đến mức gần như là một bản chất của tổ chức Điều này vừa là sức mạnh của tổ chức nhưng cũng vừa là điểm yếu của tổ chức Các “thói quen” đại diện cho các hình mẫu tư duy của tổ chức khi một vấn đề xuất hiện, nhằm ứng phó tốt với vấn đề đó, nhưng chúng cũng có khả năng trở thành rào cản tư duy theo những cách khách nhau Từ đó, khả năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể trở thành sự cứng nhắc khi cách thức đối phó của doanh nghiệp trở nên lỗi thời Vì vậy, điều này cũng là một phần rất quan trọng, từ quan điểm của quản lý sự đổi mới, không chỉ cần phải xây dựng “thói quen” mà còn phải biết khi nào nên triệt tiêu những thói quen không hợp thời để cho phép những “thói quen mới” xuất hiện

Lập luận để trả lời cho việc liệu đổi mới có quản lý được không là việc chủ yếu phải xây dựng được và nâng cao các “thói quen” hiệu quả và phù hợp Cách này xuất phát từ việc nhận biết, hiểu các “thói quen”, tạo điều kiện cho các thói quen này có thể ứng dụng rộng rãi trong tổ chức.

Các yếu tố đánh giá thành công của đổi mới

Trước khi chúng ta chuyển sang tìm hiểu các yếu tố đánh giá thành công của đổi mới, chúng ta nên tạm dừng một chút và định nghĩa chúng ta hiểu “thành công” là như thế nào?

Chúng ta đã thấy rằng một khía cạnh của câu hỏi này là sự cần thiết phải quan tâm đến quá trình tổng thể hơn là các thành phần cấu thành của nó Nhiều phát minh thành công nhưng lại thất bại trong việc đổi mới thành công, ngay cả khi có kế hoạch tốt Tương tự, sự đổi mới tự mình nó có thể không phải lúc nào cũng dẫn đến thành công trong kinh doanh

Nếu như gốc cơ bản của doanh nghiệp yếu, thì tất cả những sự đổi mới trên thế giới cũng không thể cứu được doanh nghiệp đó Điều này cũng chỉ rõ sự đổi mới cần tập trung vào chiến lược như là một phần rất quan trọng của đổi mới

Chúng ta cần xem xét về quan điểm thời gian Các thử nghiệm thực sự của sự đổi mới thành công thì không phải là thành công một lần trong ngắn hạn mà phải tăng trưởng bền vững thông qua phát minh liên tục và thích ứng Tương đối đơn giản để thành công một lần với một sự kết hợp may mắn của những ý tưởng mới và sự tiếp nhận của thị trường vào đúng thời điểm - nhưng để lặp lại hiệu suất một cách nhất quán như vậy thì không dễ

Ta có thể nhận ra rằng sự đổi mới rất đa dạng theo quy mô, loại, ngành, Tuy nhiên dường như sự đổi mới vẫn tồn tại hai điểm chung như sau: thứ nhất, đổi mới là một quá trình, không phải một sự kiện riêng lẻ và cần được quản lý như một quá trình Thứ hai, các ảnh hưởng đến quá trình có thể được điều chỉnh để tác động đến kết quả đầu ra – nghĩa là kết quả đầu ra cũng có thể quản lý được

Các cơ sở nghiên cứu đã nêu bật ra các “thói quen” thành công được học tập theo thời gian và thông qua tổ chức Ví dụ, sự đổi mới thành công củng cố mạnh mẽ cách một công ty lựa chọn và quản lý các dự án, cách công ty phối hợp các đầu vào của các chức năng khác nhau, cách công ty liên kết với khách hàng, v.v… Phát triển một tập hợp các “thói quen” liên quan chặt chẽ với quản lý sự đổi mới thành công và có thể làm tăng khả năng cạnh tranh đặc biệt - ví dụ, có thể giới thiệu sản phẩm mới nhanh hơn bất cứ ai hoặc có thể sử dụng quy trình công nghệ mới tốt hơn

Sự đổi mới là một quá trình phức tạp và hỗn loạn, nên cần quản lý theo cách tích hợp Sẽ không đủ nếu như chỉ quản lý hoặc phát triển một phần trong quá trình này Ví dụ, có rất nhiều công ty mạnh trong hoạt động R&D và đổi mới công nghệ - nhưng thiếu khả năng liên kết đến các thị trường hoặc đến người dùng cuối cùng Những công ty khác có thể thiếu khả năng liên kết đổi mới với chiến lược kinh doanh của họ; Ví dụ, nhiều công ty đầu tư vào công nghệ sản xuất tiên tiến - robot, thiết kế được hỗ trợ của máy tính, máy tính điều khiển máy móc, v.v… – trong suốt những năm cuối thế kỷ XX, nhưng hầu hết các cuộc khảo sát đều cho thấy chỉ một nửa trong số các khoản đầu tư này thực sự thu được lợi ích Đối với một nửa còn lại, vấn đề là không có khả năng dung hòa một công nghệ hấp dẫn với nhu cầu cụ thể của họ, và kết quả là thứ có thể được gọi là 'công nghệ trang sức' - ấn tượng khi thấy nhưng chỉ có chức năng trang trí

2.4.5 Năng lực quản lý đổi mới

Năng lực đổi mới liên quan đến việc học tập liên tục Không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà còn là sự phản ánh, phản hồi và trưởng thành theo tổ chức để sẵn sàng đối phó với các thách thức tương tự trong tương lai Quá trình học tập như vậy có thể bị các tổ chức bỏ qua, dẫn đến việc lặp lại sai lầm và không rút kinh nghiệm từ thất bại.

1 Phân tích quy trình đổi mới ứng dụng với một tình huống cụ thể của doanh nghiệp mà anh/chị hiểu rõ

2 Mỗi nhóm gồm 5 thành viên thực hiện phân tích các công ty điển hình trong quá trình đổi mới theo từng mô hình đổi mới sáng tạo

3 Hãy phân tích những tác động đến sự thành công của quá trình đổi mới, sáng tạo của một doanh nghiệp

Tổng quan về sự sáng tạo

Theo định nghĩa của Kalivas và cộng sự (2013) thì: Sáng tạo là hiện tượng một người tạo ra những thứ mới (sản phẩm, giải pháp, quy trình, v.v.) có giá trị nào đó Những gì được coi là “mới” có thể liên quan đến cá nhân người sáng tạo, hoặc nó có thể liên quan đến xã hội hoặc lĩnh vực mà cái mới xuất hiện

Sáng tạo cá nhân có thể được mô tả thành ba chiều: cá nhân, sản phẩm và quá trình

Cá nhân - có nhiều cách để đo lường hoặc suy ra khả năng sáng tạo trực tiếp từ một cá nhân

- Đo lường tính cách - Xem xét các đặc điểm tính cách hoặc đặc điểm nhất định liên quan đến óc sáng tạo, ví dụ: thông minh, tự tin, hóm hỉnh, độc đáo, chính thống và chịu được sự mơ hồ Nhưng các nhà tâm lý học đã cố gắng tìm ra hồ sơ cá tính 'một' của người sáng tạo trong nhiều năm mà không có bằng chứng thực sự chắc chắn nào

- Kiểm kê tiểu sử - Việc sử dụng dữ liệu tiểu sử Ví dụ, liên kết lịch sử gia đình và giáo dục để xác định nguồn tiềm năng của sự sáng tạo của một cá nhân, sở thích cá nhân hoặc sở thích có thể chỉ ra một đầu óc sáng tạo hoặc thậm chí các mối quan hệ cá nhân

- Khả năng sáng tạo - Phép đo trực tiếp khả năng sáng tạo bằng cách kiểm tra một cá nhân bằng nhiều bài kiểm tra đã được thiết lập

Sản phẩm là thước đo khách quan để đánh giá độ hiệu quả của sáng tạo, thể hiện được công sức của người sáng tạo trong quá trình làm việc.

Quy trình - kiểm tra các quy trình sáng tạo được sử dụng bởi một cá nhân để chỉ ra giải pháp cho các vấn đề hoặc thiết kế các sản phẩm mới

3.1.3 Phương pháp thúc đẩy sự sáng tạo cá nhân

Hầu như ai cũng có tiềm năng sáng tạo, nhưng những người được công nhận là sáng tạo là nhờ họ có nhận thức hoặc hiểu biết sâu sắc về những lĩnh vực mà người khác không có Nếu không có những khả năng cần thiết để sáng tạo, khả năng một người có thể giải quyết vấn đề theo hướng sáng tạo là rất khó.

36 một cá nhân có khả năng sáng tạo không có nghĩa là họ sẽ làm được Vì vậy các nhà quản lý sẽ dùng đa dạng kỹ thuật để làm bộc lộ tối đa khả năng sáng tạo của nhân viên

Một trong những phương pháp có thể hỗ trợ làm tăng sự sáng tạo cá nhân đó là DOIT của Robert Olsen trong tác phẩm “The Art of Creative Thinking” Sử dụng DOIT là một nền tảng thiết yếu về tư duy giúp cá nhân có thể khai thác triệt để các công cụ sáng tạo DOIT là viết tắt của:

- D - Define problem (Xác định vấn đề)

- O - Open mind and apply creative techniques (Tư duy cởi mở và áp dụng các kỹ thuật sáng tạo)

- I - Identify best solution (Xác định giải pháp tốt nhất)

Các bước của phương pháp DOIT sẽ được trình bày cụ thể như sau:

D - Define problem (Xác định vấn đề):

Trong giai đoạn này, chúng ta áp dụng một số kỹ thuật để đảm bảo rằng đang đặt câu hỏi đúng Bước này tập trung vào phân tích vấn đề để đảm bảo rằng câu hỏi chính xác đang được hỏi Làm thế nào để có thể làm điều này:

- Kiểm tra xem bạn đang giải quyết vấn đề chứ không phải các triệu chứng của vấn đề Để làm điều này, hãy tự hỏi bản thân tại sao vấn đề tồn tại lặp đi lặp lại cho đến khi bạn tìm ra gốc rễ của nó

- Đặt ra giới hạn của vấn đề Hãy vạch ra những mục tiêu mà bạn phải đạt được và những ràng buộc mà bạn đang thực hiện

- Khi gặp phải một vấn đề lớn, hãy chia nó thành các phần nhỏ hơn Tiếp tục thực hiện cho đến khi mỗi phần có thể đạt được theo đúng tiêu chí của nó, hoặc cần một lĩnh vực nghiên cứu được xác định chính xác để tiến hành thực hiện

- Tóm tắt vấn đề dưới dạng súc tích nhất có thể Robert W Olsen gợi ý rằng cách tốt nhất để làm điều này là viết ra một số câu hỏi có hai từ và chọn câu đúng nhất

O - Open mind and apply creative techniques (Tư duy cởi mở và áp dụng các kỹ thuật sáng tạo)

Tại đây, chúng ta áp dụng các kỹ thuật sáng tạo để tạo ra nhiều câu trả lời nhất có thể cho câu hỏi đang được hỏi Ở giai đoạn này, chúng ta không đánh giá các câu trả lời

Để giải quyết vấn đề, chúng ta cần xem xét kỹ càng các giải pháp khả thi Vội vàng chấp nhận ý tưởng đầu tiên xuất hiện có thể khiến chúng ta bỏ lỡ những giải pháp tốt hơn nhiều.

Việc đánh giá các ý tưởng không cần quan tâm ở giai đoạn DOIT này

Thay vì quan tâm vào việc này, chúng ta hãy cố gắng tạo ra thật nhiều ý tưởng khác nhau Kể cả những ý tưởng xấu cũng có thể là điểm khơi nguồn của những ý tưởng tốt

Nhóm sáng tạo

Theo Feurer, Chaharbaghi & Wargin (1996) cho rằng: Sự sáng tạo của nhóm, trái ngược với sự sáng tạo của cá nhân, các thành viên sau khi tập hợp thành một nhóm sáng tạo sẽ có những lợi thế bổ sung về kiến thức từ các lĩnh vực khác nhau được kết hợp và sự tương tác lẫn nhau trong nhóm sẽ cung cấp sự kích thích và nguồn ý tưởng để xây dựng nên những ý tưởng sáng tạo

3.2.2 Phân loại nhóm sáng tạo

Nhóm sáng tạo là hạt nhân tạo nên quá trình và thúc đẩy yếu tố sáng tạo đi đến thành công và chuyển hóa thành hoạt động đổi mới sáng tạo hữu ích Một số nhóm có nhiệm vụ rất đơn giản và cụ thể, trong khi những nhóm khác phải đối mặt với các vấn đề phức tạp với sự phân chia trong toàn tổ chức Khi phân chia nhóm sáng tạo thì các doanh nghiệp thường dựa theo độ phức tạp của nhiệm vụ và tính lưu động của các thành viên Độ phức tạp của nhiệm vụ là mức độ phức tạp của một nhiệm vụ và bao gồm các phần khác nhau, có liên quan với nhau Tính lưu động của thành viên là mức độ ổn định của thành viên trong nhóm Tính lưu động của thành viên thấp có nghĩa là mọi người thường ra vào nhóm, và tính lưu động của thành viên cao có nghĩa là họ khá ổn định, không thay đổi thường xuyên Tùy theo đặc thù của mỗi ngành và quy mô doanh nghiệp, các nhóm sáng tạo có thể có những hình thức tồn tại riêng biệt:

Nhóm đơn giản là nhóm có độ phức tạp nhiệm vụ thấp và sự lưu động thành viên thấp Nhóm này được thành lập để giải quyết những vấn đề sáng tạo đơn giản, hỗ trợ các hoạt động thường nhật, tiếp nhận ý kiến đóng góp hoặc thúc đẩy sự cam kết của nhân viên Các thành viên thường cùng chung một nhóm hoặc phòng ban, nên họ dễ dàng thống nhất mục tiêu và cộng tác với nhau.

3.2.2.2 Nhóm cụ thể về mặt hành chính

Một nhóm sáng tạo có độ phức tạp nhiệm vụ cao nhưng tính linh hoạt của các thành viên trong nhóm thấp, có nghĩa là các vấn đề mà nhóm giải quyết rất phức tạp nhưng mọi người lại ra vào nhóm Mục tiêu của hình thức nhóm này là giải quyết vấn đề và sau đó “bán” ý tưởng của họ cho phần còn lại của tổ chức Trọng tâm của họ có thể là nội bộ, bên ngoài hoặc cả hai

Nhóm liên bộ phận có xu hướng có mức độ phức tạp thấp nhưng tính linh hoạt của các thành viên trong nhóm cao, có nghĩa là công việc khá đơn giản nhưng các nhóm đều cam kết và không thay đổi Mục tiêu của họ là tích hợp trong cấu trúc và thiết lập các quy tắc cơ bản, và tổ chức sẽ có thể tận dụng thế mạnh sáng tạo từ các phòng ban khác nhau trong một tổ chức ở đa lĩnh vực

3.2.2.4 Nhóm xử lý quy trình

Các nhóm xử lý quy trình giải quyết các nhiệm vụ phức tạp cao và có tính linh hoạt của các thành viên trong nhóm cao, nghĩa là mọi người được chỉ định vào nhóm và ở lại Những người này là những người giải quyết vấn đề sáng tạo và đối mặt trực tiếp với việc thực hiện Trọng tâm của họ là chiến lược và những vấn đề về quá trình

Các nhóm quy trình thường độc lập với các phòng ban và tác nghiệp để thực hiện cải tiến quy trình rộng khắp cấp độ tổ chức Chẳng hạn, cửa hàng bách hóa Mervyn’s (nay không còn) đã triển khai đội SWAT để giải quyết các vấn đề cấp thiết của cửa hàng Đội ngũ này sẽ phản ứng nhanh chóng bất cứ lúc nào tổ chức có nhu cầu, thậm chí giải quyết các vấn đề trên toàn tổ chức.

Nhóm người trong cuộc họp Các nhóm do chính mình quản lý (Self-managed teams - SMT) là một nhóm quy trình được sử dụng phổ biến trong các tổ chức Nhóm tự quản là nhóm quy trình gồm những nhân viên có toàn quyền quản lý đối với công việc của họ Volvo được biết đến vì đã từ bỏ cấu trúc dây chuyền lắp ráp điển hình của họ thay cho một dây chuyền chỉ bao gồm các đội nhóm tự quản Các đội nhóm được giao nhiệm vụ lắp ráp bộ phận lớn của chiếc xe, nhưng họ có thể quyết định cách thực

40 hiện và ai sẽ làm việc trên những bộ phận nào Sau tất cả, sản phẩm được cải thiện chất lượng và nhân viên hài lòng hơn

Các nhóm tự quản sẽ bao gồm các đặc điểm sau :

- Quyền lực để quản lý công việc của họ

- Các thành viên có kinh nghiệm chức năng và chuyên môn khác nhau

- Người quản lý bên ngoài không có

- Quyền lực để tiến hành các quyết định

- Phối hợp và hợp tác với các nhóm và cá nhân khác bị ảnh hưởng bởi các quyết định của họ

Lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện Nội dung này hàm ý rằng một nhà lãnh đạo luân phiên tập trung vào việc giải phóng nhóm khỏi những trở ngại khi họ thực hiện công việc của mình

Các nhóm tự quản yêu cầu mức độ cam kết cao hơn các nhóm khác để đảm bảo thành công của họ Hầu hết các nhóm tự quản không thành công đều có liên quan đến việc thiếu sự cam kết của tổ chức

3.2.2.6 Nhóm ảo Điều đáng chú ý là hiện nay đang là xu hướng phát triển các nhóm ảo, là các nhóm sử dụng công nghệ máy tính để gắn kết các thành viên phân tán về điều kiện vật lý lại với nhau nhằm đạt được một mục tiêu chung Đúng là những nhóm ảo này có thể là một nhóm quản trị, đa chức năng, công việc đơn giản hoặc thậm chí là một nhóm xử lý quy trình, nhưng chúng đặc biệt ở chỗ cho phép mọi người cộng tác trực tuyến

Bởi vì các nhóm ảo có sự tương tác xã hội hạn chế - họ ít hoặc không gặp trực tiếp - họ có xu hướng thiên về nhiệm vụ hơn và ít điều kiện gặp mặt trực tiếp hơn Nhưng họ có thể thực hiện công việc của mình ngay cả khi các thành viên trong nhóm cách xa nhau hàng nghìn km và cho phép mọi người làm việc cùng nhau, những người có thể không cộng tác được do những cản trở về mặt vật lý

3.2.3 Quá trình làm việc của nhóm sáng tạo

Theo mô hình nghiên cứu của Hewlett-Packard thì quá trình làm việc của nhóm sáng tạo có thể được dùng bên trong doanh nghiệp hoặc liên kết với các đối tác bên ngoài Quy trình này nhằm mục đích liên kết quá trình thay đổi và thực hiện sự sáng tạo

41 một cách tổng thể để các thành viên trong nhóm có thể làm việc cùng nhau một cách hiệu quả và hiệu suất khi các cam kết được đảm bảo Quá trình làm việc của nhóm sáng tạo được thực hiện dưới dạng một hội thảo nhằm để hội ý và thống nhất một số cam kết trước khi bắt đầu một dự án sáng tạo, bao gồm các giai đoạn sau:

- Xác định tầm nhìn của dự án;

- Phân tích môi trường cạnh tranh trong tương lai và những tác động của môi trường đối với tổ chức;

- Xác định các đột phá của khách hàng và các yếu tố thành công quan trọng;

- Xác định các quy trình cốt lõi

- Đảm bảo quy trình cải tiến liên tục

Cụ thể quy trình làm việc của nhóm sáng tạo cùng với tác động của quy trình này đối với sự đổi mới sáng tạo được chi tiết hóa qua các bước như sau:

Tư duy sáng tạo hệ thống trong tổ chức

3.3.1 Khái niệm tư duy sáng tạo hệ thống

Tư duy sáng tạo hệ thống trong doanh nghiệp (The Systematic Inventive Thinking - SIT) là một phương pháp có cấu trúc để hình thành ý tưởng bằng cách thực hiện các thao tác sáng tạo có hệ thống với các thành phần hoặc thuộc tính của sản phẩm

Phương pháp SIT (Horowitz, 2001; Turner, 2009; Boyd & Goldenberg, 2013; Heo và cộng sự, 2016; Stern và cộng sự, 2006) dựa trên lý thuyết giải quyết vấn đề sáng tạo TRIZ của Altshuler (1988) Lý thuyết này đề xuất rằng các giải pháp sáng tạo có những đặc điểm đặc trưng có thể được xác định bằng cách phân tích hàng nghìn phát minh Phương pháp SIT tập trung vào việc xác định những đặc điểm này trong một hệ thống hoặc quy trình hiện có và sử dụng chúng để tạo ra các giải pháp sáng tạo.

SIT bao gồm năm nguyên tắc hoặc “công cụ” sau:

- Nguyên tắc loại ra (Subtraction): giải quyết một vấn đề bằng cách loại bỏ một đối tượng (với chức năng chính của nó) khỏi hệ thống;

- Nguyên tắc tích hợp (Multiplication): giải quyết một vấn đề bằng cách đưa một bản sao đã được sửa đổi một chút của một đối tượng hiện có vào hệ thống hiện tại;

- Nguyên tắc chia nhỏ ra (Division): giải quyết một vấn đề bằng cách chia hoặc cắt một đối tượng hoặc hệ thống con và tổ chức lại các bộ phận của nó;

- Nguyên tắc hợp nhất nhiệm vụ (Task Unification): giải quyết một vấn đề bằng cách gán một công dụng hoặc vai trò mới cho một đối tượng hiện có;

- Thay đổi thuộc biến (Attribute Dependency): giải quyết một vấn đề bằng cách thêm, bớt hoặc đổi mối liên hệ giữa các biến hoặc thuộc tính trong một sản phẩm hoặc một hệ thống

Nguyên tắc “Close world” của Horowitz (2001)

Trong nguyên tắc "thế giới đóng", Horowitz (2001) đã định nghĩa nguyên tắc này như sau: tổ chức giải quyết vấn đề sáng tạo bằng sáng chế hoặc phát triển sản phẩm, quy trình sáng tạo mới, người ta chỉ nên ưu tiên cố gắng sử dụng các yếu tố hoặc nguồn lực đã có trong sản phẩm/vấn đề, hoặc môi trường nội bộ hơn là "nhập khẩu" các nguồn lực bên ngoài mới để phục vụ cho giải pháp sáng tạo Nguyên tắc này cũng liên quan đến thuật ngữ “suy nghĩ bên trong chiếc hộp – thinking inside the box”

Nguyên tắc “Function follows form”

Nhiều người cho rằng sáng tạo là bắt đầu bằng một vấn đề rồi đi tìm lời giải Nhưng SIT đã khuyến khích chúng ta làm ngược lại, chúng ta nên bắt đầu bằng một lời giải và giải quyết các nguyên nhân

Chuyên gia là một trong những nguồn về đổi mới sáng tạo rất có lợi cho doanh nghiệp về các ý kiến được “du nhập” từ phía bên ngoài, trung lập và có thể ứng dụng để giải quyết những vấn đề mà doanh nghiệp mong muốn về sáng tạo

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia (Professional solution) được sử dụng trong quá trình sáng tạo là phương pháp thực hiện các bước của quá trình tham vấn ý kiến về các vấn đề sáng tạo của tổ chức và ra quyết định sáng tạo dựa một phần hoặc toàn bộ trên ý kiến của chuyên gia Chuyên gia là người có kinh nghiệm trong lĩnh vực sáng tạo tư vấn hoặc cố vấn cho doanh nghiệp hoặc cá nhân

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia dựa trên hoạt động sáng tạo của một hoặc nhiều các nhà chuyên gia hoặc nhà phân tích Cách tiếp cận này tập hợp các học giả, chuyên gia hàng đầu và các nhà phân tích chuyên nghiệp để đưa ra quyết định bằng cách sử dụng kinh nghiệm thực tế và kết quả khoa học

Phương pháp tiếp cận chuyên gia được dùng trong quá trình sáng tạo và ra quyết định của lãnh đạo về nhiệm vụ sáng tạo của doanh nghiệp được thống nhất dựa trên các bước cơ bản dưới đây:

- Thành lập một nhóm chuyên gia

Nhằm thu thập được những lời khuyên bổ ích, doanh nghiệp cần lôi cuốn những chuyên gia tài giỏi Những chuyên gia này phải hội đủ các yêu cầu sau:

Có kinh nghiệm và chuyên môn cao trong hoạt động sáng tạo

Hiểu được xu hướng và sự phát triển của vấn đề cần xử lý một cách toàn diện và xét trên nhiều hướng khác nhau

Khả năng suy nghĩ độc lập và có ý thức tiếp thu ý kiến khi được góp ý

Kỹ năng phân tích và tổng hợp

Tổ chức tham vấn chuyên gia

Hoạt động tham vấn chuyên gia đóng vai trò then chốt trong quá trình phỏng vấn chuyên gia, nhưng đồng thời cũng là công việc khó khăn nhất Để thu thập ý kiến chuyên gia, chúng ta thực hiện các hoạt động và phương pháp sau để có thể đưa ra các ý tưởng và quan điểm.

3.3.2.2 Các phương pháp thực hiện

Phương pháp phỏng vấn : Là cách nhanh nhất và dễ nhất để lấy ý kiến của chuyên gia về những vấn đề mà doanh nghiệp cần liên quan đến hoạt động sáng tạo Phương pháp này được thực hiện một cách nhanh gọn, tâm lý thoải mái, có sự tương tác cao Ban tổ chức sẽ chuẩn bị trước một hệ thống câu hỏi để khảo sát

Phương pháp hội thảo: Đây là một phương pháp dễ nhìn thấy để tìm ra ý tưởng để xử lý các vấn đề quan trọng Các hội thảo để cho các chuyên gia thoải mái thể hiện các ý tưởng khác nhau của mình, do đó có thể thu được nhiều thông tin từ các quan điểm khác nhau Hội thảo là một cách dùng trí tuệ tập thể để xử lý các vấn đề then chốt, có ý nghĩa và kết hợp với sự tham gia đóng góp ý kiến của người tham dự sẽ làm cho cuộc họp có hiệu quả

Các quy tắc quản trị ý tưởng

Hầu hết các doanh nghiệp được hình thành bởi một hay nhiều ý tưởng kết hợp với nhau Sau đó, khi đã bắt đầu vận hành, thì cần ý tưởng cho thiết kế, kỹ thuật, sản xuất, marketing, quảng cáo, giải quyết vấn đề sáng tạo, giữ chân khách hàng, v.v Sự khác biệt giữa thành công hay thất bại trong kinh doanh của một tổ chức có thể chỉ liên quan đến một ý tưởng Hệ thống và quy trình quản lý ý tưởng tốt có thể giúp tổ chức biến đổi mới thành một lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những hệ thống quản lý ý tưởng đó có thể giúp cho tổ chức thực hiện việc tìm kiếm các tiềm năng mới cho hoạt động kinh doanh của từng bộ phận, cũng như thu hút sự tham gia rộng rãi và nhiệt tình hơn giữa các nhà quản lý và nhân viên trong việc tham gia đưa ý tưởng

4.1.1 Khái niệm quản trị ý tưởng

Baumgartner (2008) định nghĩa Quản lý ý tưởng là một quy trình có cấu trúc để trưng cầu ý kiến từ các thành viên trong và ngoài tổ chức, sau đó nắm bắt những ý tưởng đó và đánh giá chúng để xác định ý tưởng nào có tiềm năng lớn nhất để gia tăng giá trị cho tổ chức

Quy trình quản trị ý tưởng gồm có các giai đoạn chính như sau:

Sáng tạo ý tưởng  Chọn lựa ý tưởng phù hợp nhu cầu  Phát triển ý tưởng

4.1.2 Kết quả một số nghiên cứu về quản trị ý tưởng trên thế giới

Ngày nay, có nhiều mô hình về quản trị ý tưởng trên thế giới Tuy nhiên, trong khuôn khổ quyển sách này nhóm đề cập đến hai nghiên cứu về quản trị ý tưởng:

4.1.2.1 Mô hình hệ thống đóng góp ý tưởng cải tiến - “Suggestion schemes”

Nhiều tổ chức và các nhà quản trị ý tưởng hình dung ra một mô hình quản trị ý tưởng cho phép bất kỳ ai trong tổ chức gửi ý tưởng vào một kho lưu trữ trung tâm Các ý tưởng trong kho được xem xét bởi một nhóm đổi mới, những người quyết định cái nào nên chuyển tiếp để phát triển thêm và cái nào sẽ bị từ chối

Mô hình nghiên cứu này hầu như tất cả đều liên quan đến một cá nhân hoặc nhóm nhằm xem xét các ý tưởng đã gửi và quyết định xem có cần phát triển chúng thêm hay không Mô hình này thường gồm có những công cụ để tự động hóa quá trình xem xét

Những ý tưởng tốt nhất sẽ được lọc ra rõ ràng nhờ vào mô hình nghiên cứu này Chính vì vậy, những người nộp ý tưởng có thể đánh giá ý tưởng của riêng họ và các ý tưởng khác một cách công khai và bình luận về những ý tưởng đó.

Quy trình của mô hình nghiên cứu này thể hiện một cách tiếp cận tuy dễ thực hiện nhưng hiệu quả để nắm bắt ý tưởng từ các cá nhân trong tổ chức, cụ thể như sau:

Một kế hoạch được quảng bá tốt sẽ dẫn đến một lượng lớn ý tưởng thô ban đầu được gửi đến Tuy nhiên, trong giai đoạn này tổ chức phải không được thể hiện dấu hiệu nào về loại ý tưởng được mong muốn, ở bước đầu tiên này thường tràn ngập các loại ý tưởng, nhiều ý tưởng trong số đó không hề liên quan đến nhu cầu kinh doanh Những nhà quản lý phụ trách việc giám sát các ý tưởng nếu không thể hoặc chậm xử lý ý tưởng thô kịp thời, khiến những người gửi ý tưởng tin rằng các đề xuất của họ đang bị bỏ qua

- Xử lý ý tưởng trùng lặp

Với phương án gợi ý không rõ ràng từ ban đầu nên mô hình có xu hướng nhận được nhiều ý tưởng trùng lặp Việc xử lý các ý tưởng trùng lặp cũng đòi hòi doanh

Ý tưởng trùng lặp là một vấn đề thường gặp trong bão não và có thể làm giảm sự tự tin của những người đưa ra ý tưởng Tuy nhiên, việc xử lý các ý tưởng trùng lặp cần có thời gian, và điều này tạo ra một thách thức trong việc duy trì tính hiệu quả trong quá trình bão não.

- Nhiều ý tưởng không liên quan

Bởi vì các gợi ý không chỉ ra loại ý tưởng nào nên được đệ trình, nhiều ý tưởng được đệ trình không thích hợp với nhu cầu kinh doanh hiện có và kết quả là phải bị từ chối Mức độ từ chối cao gửi đi thông điệp rằng mặc dù ban quản trị tuyên bố rằng sự đổi mới là quan trọng, tuy vậy họ không thật sự chú trọng đến quá nhiều các ý tưởng vì họ đã từ chối quá nhiều ý tưởng trước đó

- Độ minh bạch của việc chọn ý tưởng

Mặc dù, một số doanh nghiệp đã cố gắng minh bạch quy trình thu nhận ý tưởng để mọi người có thể thấy ý tưởng của họ sau khi gửi và có thể theo dõi tiến trình xử lý ý tưởng của họ, nhưng nhiều doanh nghiệp thì lại không hề làm như vậy Một khi nhân viên đưa ra ý tưởng, họ không nhận thấy được việc gì sẽ xảy ra tiếp theo Sau một quá trình chờ đợi thì lại nhận được là ý tưởng không được chấp nhận và cũng không thấy rõ nguyên nhân tại sao và điều đó dẫn đến triệt tiêu động lực của người gửi ý tưởng sau này

Một vài công ty phản ứng với vấn đề này bằng việc phát triển những phương pháp theo dõi nhanh ý tưởng để nhân viên nhận được thông tin trả lời nhanh chóng và cho họ biết nguyên nhân vì sao ý tưởng không được chấp nhận

Thực tế cho thấy mô hình này có ưu điểm, tuy nhiên nó cũng có nhược điểm đó là mô hình này sẽ tồn tại mâu thuẫn giữa một bên là các ý tưởng được gửi từ đại bộ phận nhân viên nhưng không được lựa chọn sẽ làm mất động lực của người gửi càng về sau này và một bên là nhiều nhà quản lý thường rất cần các ý tưởng kinh doanh sáng tạo - nhưng không nhận được bất kỳ ý tưởng phù hợp nào

Sau đó, cách tiếp cận hợp lý hơn sẽ là nói cho nhân viên biết tổ chức muốn loại ý tưởng nào Điều đó sẽ tập trung tư duy sáng tạo của họ vào nhu cầu kinh doanh hiện tại

4.1.2.2 Mô hình chiến dịch ý tưởng – “Ideas campains”

Các mô hình quản trị ý tưởng

4.2.1 Mô hình quản trị ý tưởng thuộc bộ phận Nhân sự

Quản lý ý tưởng có thể giúp bộ phận nhân sự khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, tăng sự đoàn kết của nhân viên, cải thiện các quy trình lỗi thời

4.2.2 Mô hình quản trị ý tưởng thuộc bộ phận Marketing

Quản lý ý tưởng có thể giúp bộ phận Marketing của doanh nghiệp có thể tinh chỉnh đầu ra hiện có, xác định các kênh marketing mới, tiếp cận các ý tưởng cho các chiến dịch mới, cuối cùng là đem đến nhiều khách hàng tiềm năng hơn và doanh thu tăng

4.2.3 Mô hình quản trị ý tưởng thuộc bộ phận Nghiên cứu và phát triển

Quản lý ý tưởng có thể giúp bộ phận R&D tiếp cận các đề xuất về các tính năng và cải tiến mới về sản phẩm, quy trình, giúp cho doanh nghiệp chiếm ưu thế, vươn lên hơn so với đối thủ cạnh tranh

4.3 Rủi ro và thách thức của quản trị ý tưởng

Khi một tổ chức chọn cho mình con đường đổi mới sáng tạo, thì tổ chức đã chọn con đường cho mình đó là sự phát triển Khi sự phát triển được thực thi trong một tổ chức thì sẽ tạo được nội lực và qua đó tạo nên sự cạnh tranh mạnh mẽ hơn trong tương lai Thông qua các hoạt động cụ thể trong suốt quy trình đổi mới sáng tạo nói chung và ở khâu quản trị ý tưởng nói riêng, về lâu dài doanh nghiệp sẽ có những hoạt động đổi mới liên tục để có thể hỗ trợ cho doanh nghiệp của mình bảo toàn thị phần và tiến triển tốt trong tương lai Nếu không làm được những điều như vậy thì thị phần của doanh nghiệp có thể bắt đầu giảm dần Tuy nhiên, bên cạnh những thế mạnh của quy trình quản trị ý tưởng thì vẫn còn tồn tại nhiều rủi ro và khó khăn, rào cản mà doanh nghiệp phải gặp, cụ thể như sau:

Kết quả thường là lâu dài Ví dụ: với một ý tưởng mới được chọn để phát triển, doanh nghiệp phải dựa vào quy trình để thực thi, xây dựng và phát triển ý tưởng đó và dựa vào các quy trình quản trị tổ chức, điều này gián tiếp và lâu dài mới có thể ảnh hưởng được đến kết quả kinh doanh Kết quả không phải có liền ngay lập tức Chính vì vậy, việc doanh nghiệp có chấp nhận đồng hành với các ý tưởng và quy trình quản trị này đến mức độ nào cũng bị ảnh hưởng

Kết quả liên quan đến việc phát triển, thị phần và lợi nhuận kinh doanh là điều rất được doanh nghiệp quan tâm và chú ý Tuy nhiên, ý tưởng cơ bản tuy tuyệt vời nhưng không hẳn đã áp dụng được Doanh nghiệp phải chấp nhận một mức độ rủi ro nhất định trong quá trình phát triển ý tưởng cơ bản đến giai đoạn có giá trị hữu ích Việc tạo ra các đổi mới sáng tạo hữu ích từ các ý tưởng mới sẽ giúp doanh nghiệp thành công từ những ý tưởng ban đầu.

Kết quả không trực tiếp về mặt tài chính Thực tế thì những kết quả của những ý tưởng không thể trực tiếp có ngay và đo lường ngắn hạn dưới góc độ tài chính mà phải về lâu dài thì mới có thể đánh giá tác động được của ý tưởng đó đem lại cho doanh nghiệp về mặt tài chính như việc đầu tư ngắn hạn Ví dụ như vậy nảy sinh với nhận thức về sinh thái của cư dân sống gần nhà máy nhiệt điện Họ đưa ra các yêu cầu về thiết bị làm sạch Từ quan điểm tài chính, khoản đầu tư thể hiện chi phí rõ ràng nhưng nó bị ảnh hưởng bởi khả năng sáng tạo và những ý tưởng mới của công ty mà những chi phí này sẽ tương ứng với mức nào.

Ứng dụng quản trị ý tưởng trong tổ chức

Thông thường, một quy trình quản trị ý tưởng mạnh mẽ, thực tế và tiềm năng sẽ hỗ trợ cho các khu vực chức năng trong doanh nghiệp Những lợi ích cụ thể của việc quản trị ý tưởng trong doanh nghiệp:

- Chỉnh sửa, hoàn thiện quy trình và tăng hiệu quả

- Khích lệ tinh thần và sự đoàn kết của nhân viên

- Phát triển các sản phẩm, dịch vụ và dòng doanh thu mới

- Tạo lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ

- Tạo điều kiện giao tiếp nội bộ và tăng sự liên kết giữa các phòng ban

- Xác định, đồng thời giúp thực hiện tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp

Nhằm thực hiện được những việc trên đòi hỏi việc ứng dụng quy trình quản lý ý tưởng vào trong doanh nghiệp là một vấn đề doanh nghiệp cần phải chú trọng Cụ thể quy trình ứng dụng quản trị ý tưởng vào trong doanh nghiệp như sau:

Bước đầu tiên của quá trình đổi mới là xác định mục tiêu Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể và có thể đo lường, liên kết với tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Ngoài mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cũng cần thiết lập mục tiêu ngắn hạn Sau khi xác định mục tiêu, doanh nghiệp cần chia sẻ rõ ràng với các phòng ban để thu hút sự tham gia của mọi người trong quá trình sáng tạo ý tưởng mới.

Bước 2: Thảo luận về các quy trình quản trị ý tưởng

Tuy ý tưởng có thể đến từ bất cứ đâu, nhưng việc thực hiện ý tưởng đòi hỏi một quy trình cụ thể và rõ ràng Để bắt đầu, doanh nghiệp cần kết hợp cả ý tưởng từ dưới lên và từ trên xuống để tạo ra một quy trình quản trị ý tưởng bền vững Nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp phải chuẩn bị sẵn sàng để lãnh đạo và lắng nghe và tiếp nhận những ý tưởng sáng tạo từ cấp dưới và cũng phải hình dung và xây dựng được quy trình để làm sao tận dụng được các ý tưởng từ nhân viên một cách thực tế nhất

Bước 3: Tạo động lực để có ý tưởng Đây là mục tiêu chính của một nền văn hóa đổi mới - rằng mọi người đều có động lực để đóng góp ý kiến của mình theo thời gian Có nhiều cách để khuyến khích động viên quá trình này cả về vật chất lẫn phi vật chất

Bước 4: Khuyến khích sự hợp tác

Tuy y tưởng có đến bất cứ lúc nào nhưng con người không thể làm việc cá nhân riêng lẻ để thành công, doanh nghiệp cần có một không gian nơi các đội nhóm có thể thảo luận, tranh luận và cộng tác về các ý tưởng Điều này sẽ giúp cho những suy nghĩ quan trọng và mạnh mẽ nhất sẽ tự động nổi lên, giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ điều gì cần phải chú trọng đối với tổ chức

59 Đây là lúc các mục tiêu tổ chức và mục tiêu của các ý tưởng mới cho thấy sự liên kết và thực sự phát huy được tác dụng Doanh nghiệp sẽ cần số liệu, dữ liệu để đánh giá ý tưởng nào có tác động tiềm năng lớn nhất và đáng để bỏ ra nhiều nguồn lực hơn Mỗi doanh nghiệp đều có những nhu cầu khác nhau

Bước 6: Thực hiện Đây là nơi doanh nghiệp đưa các kế hoạch của mình vào hành động, với quy trình riêng của doanh nghiệp Sử dụng khả năng lãnh đạo tư duy, công nghệ thông minh và sự tham vấn của chuyên gia, doanh nghiệp sẽ phát triển, thử nghiệm, khởi động và thử nghiệm làm đi làm lại ý tưởng đến khi ý tưởng thực sự vận hành tốt

Bước 7: Khen thưởng và ghi nhận

Văn hóa tổ chức cũng giúp cho quy trình quản trị ý tưởng, để tổ chức nhận được nhiều ý tưởng và các thành viên có thể tự nhiên gửi ý tưởng thì điều quan trọng là doanh nghiệp phải có để thời gian và nguồn lực nhằm làm vinh danh, ghi nhận những người đã đóng góp hoặc giúp hoàn thiện ý tưởng Việc này cần có ý nghĩa và công khai, để các thành viên trong tổ chức có thể thấy tầm quan trọng và sự hậu đãi của doanh nghiệp để sự tham gia tích cực được tăng lên

Bước 8: Xem xét, lặp lại và học hỏi Điều quan trọng cần lưu ý ở đây là toàn bộ quy trình quản trị ý tưởng của doanh nghiệp tự nó là một hành động đổi mới Tổ chức nên luôn dành thời gian để nhìn lại quá trình Hệ thống đã hoạt động ổn định chưa? Có đúng văn hóa không? Chỉ khi trải qua một vài chu kỳ, doanh nghiệp sẽ bắt đầu hiểu rõ về những gì mà những ý tưởng mới có thể thực sự đóng góp cho doanh nghiệp

Bước 9: Kết thúc và mở ra một quy trình mới

Bước cuối cùng của bất kỳ dự án nào nên là một buổi chia sẻ, nơi mà sự thành công hay thất bại và những bài học quan trọng được truyền tải lại cho toàn bộ đội nhóm trong tổ chức Rất ít tổ chức muốn nói về những thất bại, mặc dù đó là nơi có thể học hỏi được rất nhiều Mặc dù việc chỉ tập trung vào những thành công có thể rất hấp dẫn, nhưng việc thể hiện một thái độ kiên cường, học hỏi đối với thất bại cho phép mọi người biết rằng đó không chỉ là một phần bình thường và được mong đợi của những ý tưởng táo bạo, học được từ những sai lầm và sau này những yếu tố đó sẽ trực tiếp góp phần vào bất kỳ thành công cuối cùng nào của tổ chức

1 Tại sao doanh nghiệp phải thực hiện quá trình quản trị ý tưởng?

2 Phân tích thực trạng đó góp ý tưởng cải tiến, cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam

3 Nhóm hãy thực hiện lên sơ đồ quản trị ý tưởng của một kế hoạch đổi mới của doanh nghiệp Phân tích các ảnh hưởng tác động khi triển khai ý tưởng đổi mới này

Vai trò của chiến lược đổi mới sáng tạo

Có ý tưởng đổi mới sáng tạo, hình thành nên phát minh và chuyển hóa thành một đổi mới sáng tạo thôi thì vẫn chưa đủ Một số đổi mới sáng tạo vẫn có thể bị thất bại nếu như không có một chiến lược hoàn chỉnh để khai thác đổi mới sáng tạo đó một cách và vận dụng những yếu tố từ khoa học quản trị

Chiến lược đổi mới sáng tạo đã đặt “gánh nặng lên vai” các nhà quản trị nếu như muốn khai thác tốt các đổi mới sáng tạo và biến nó trở thành năng lực cạnh tranh đặc biệt của tổ chức Điều đầu tiên gắn với việc thực hiện chiến lược của công ty, đề cao vai trò quan trọng của hình thức học tập tổ chức: từ phân tích và kinh nghiệm, cách đối phó hiệu quả hơn với sự rắc rối, éo le và thay đổi Các hệ quả cho các quá trình hình thành chiến lược như sau:

- Do bất ổn, hãy khám phá những hệ quả của một loạt các xu hướng có thể diễn ra trong thời gian tới

- Bảo đảm sự tham gia rộng khắp và những kênh truyền thông không chính thức

- Khuyến khích việc sử dụng thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, sự tranh luận và hoài nghi

- Mong đợi thay đổi chiến lược thông qua các chứng cứ mới (và thường là bất ngờ)

Vai trò thứ hai chính là thực hiện quản lý thành công không bao giờ có thể tái diễn, lặp lại hoàn toàn như ban đầu Trong một thế giới phức tạp, ngay cả các nhà quản lý thận trọng và các nhà nghiên cứu quản lý cũng không thể chắc chắn rằng sẽ đạt được kết quả mong muốn một cách chính xác như mong đợi ban đầu.

63 xác định tái diễn quản lý thành công (không hoàn toàn) là điều không thể, cho dù cùng những điều kiện về tổ chức, quốc gia, lĩnh vực, điều kiện vật chất, kiến thức kỹ thuật, hoặc những kỹ năng tổ chức và các tiêu chuẩn văn hóa

Vì vậy, trong điều kiện phức tạp và thay đổi - nói cách khác, là các điều kiện để quản lý sự đổi mới - không có công thức dễ dàng, rập khuôn áp dụng để thực hiện sự quản lý thành công Điều này là lý do tại sao lại có những biến động liên tục trong xu hướng quản trị Lợi ích của chiến lược đổi mới sáng tạo được tạo thành từ học tập kinh nghiệm và phân tích của người khác nhất thiết cần những điều sau đây:

- Một tư duy phản biện về các bằng chứng cơ bản của bất kỳ yêu cầu nào để chỉ ra các yếu tố có liên hệ với những thành công về quản trị Ví dụ, lý do cho cho sự thành công của Honda trong thâm nhập thị trường xe gắn máy của Mỹ trong những năm 1960, được đưa ra bởi nhóm tư vấn Boston (1) gồm có: khai thác khả năng giảm chi phí thông qua đầu tư sản xuất và nhận biết về sản lượng trong việc cân nhắc mục tiêu và phân khúc thị trường đặc trưng và (2) của Richard Pascale: tính chủ động trong chiến lược thị trường - sản phẩm để phù hợp với các dấu hiệu thị trường không dự đoán được, thiết kế sản phẩm có chất lượng cao, đầu tư sản xuất đáp ứng thị trường

- So sánh cẩn thận bối cảnh thành công trong việc thực hiện quản trị, với bối cảnh của tổ chức, ngành, công nghệ và quốc gia nơi muốn thực hiện lại việc quản trị tương tự như vậy Ví dụ, một kết luận từ nghiên cứu và kinh nghiệm quản trị sẽ là các thành phần cơ bản trong việc thực hiện được sự đổi mới bị ảnh hưởng bởi mối liên hệ hiệu quả giữa những chức năng trong nội bộ với các nguồn lực bên ngoài; các kiến thức khoa học và kiến thức marketing có liên quan Mặc dù rất hữu ích cho việc quản trị, kiến thức này cũng có giới hạn của nó

Những cách thức và kỹ thuật quản trị được mô tả trong chương này chỉ thể hiện sự phức tạp và thay đổi của thế giới thực Như vậy, chúng không thể hỗ trợ tư duy hệ thống, và học tập dựa trên phân tích và kinh nghiệm Đặc biệt là trong điều kiện phức tạp và thay đổi, kiến thức ngầm của các cá nhân và nhóm (tức là bí quyết dựa trên kinh nghiệm, và không thể dễ dàng được mã hóa và sao chép) cũng là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý chiến lược đổi mới

Mối quan hệ giữa Chiến lược kinh doanh và chiến lược đổi mới

Theo chuyên gia quản lý Drucker (1991), mỗi tổ chức cần một năng lực chính: đổi mới Đổi mới là quá trình doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và lợi nhuận của mình bằng cách tạo ra hoặc áp dụng các sản phẩm và ý tưởng mới có liên quan Những cải tiến dẫn đến việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, các chức năng mới trong các sản phẩm và dịch vụ đang có, và các cách thức mới để sản xuất hoặc bán chúng hoặc một cách tiếp cận khác dành cho bất kỳ quy trình nào khác trong công ty

Quản lý đổi mới bắt đầu bằng việc chỉ ra chiến lược và hình thành các mục tiêu đổi mới Trong đó, chiến lược đổi mới là một chiến lược tạo nên ưu thế về cạnh tranh cho doanh nghiệp Như vậy, chiến lược đổi mới và chiến lược của công ty có mối quan hệ chặt chẽ như thế nào, và chiến lược đổi mới cũng “cụ thể hóa” chiến lược chung của doanh nghiệp trong mỗi bộ phận tại doanh nghiệp:

- Chiến lược đổi mới sản xuất có thể chú trọng vào việc điều chỉnh tốt hơn tính linh hoạt của sản xuất, giảm thời gian thực hiện, làm cho điều kiện việc làm tốt hơn hoặc giảm chi phí lao động

- Chiến lược đổi mới sản phẩm có thể chú trọng vào việc nâng cao chất lượng của sản phẩm, thay các sản phẩm đang bị loại bỏ dần hoặc mở rộng phạm vi sản phẩm

- Chiến lược đổi mới thị trường có thể chú trọng vào việc mở mới thị trường trong nước hoặc nước ngoài, hoặc đơn giản là duy trì thị phần hiện tại

Việc phát triển những chiến lược đổi mới thành công thường rất khó khăn, có tác động rất sâu rộng đến quy mô, mục tiêu và chiến lược chung của doanh nghiệp Tuy nhiên, nếu áp dụng chiến lược đổi mới thành công thì doanh nghiệp có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong thời gian tới và đó cũng là mục tiêu mà chiến lược của doanh nghiệp đề ra Chiến lược đổi mới và chiến lược chung của doanh nghiệp sẽ cùng giải quyết một số mục tiêu chung chính yếu như sau:

- Làm tăng giá trị gia tăng cho khách hàng

- Tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ

- Tăng tỷ lệ đổi mới trong doanh nghiệp

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Tăng hiệu quả quá trình phát triển

- Tăng việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới

- Rút ngắn thời gian marketing

- Phát triển các thị trường chiến lược mới

- Tạo ra mô hình kinh doanh mới

Thiết kế chiến lược đổi mới sáng tạo

5.3.1 Phân tích bối cảnh đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp

5.3.1.1 Những năng lực trong sản xuất và nghiên cứu

Sự đổi mới chỉ xảy ra khi các doanh nghiệp có năng lực sản xuất và nghiên cứu cho phép họ phản hồi nhu cầu trong nước và áp lực cạnh tranh.

Tại các doanh nghiệp lớn, phòng R&D thường chủ động hợp tác với các cơ sở nghiên cứu, đặc biệt là các trường đại học, để tiếp cận kiến thức chuyên sâu và các kỹ năng mới Họ tìm kiếm kiến thức ẩn, được tích lũy từ hoạt động nghiên cứu, bởi vì công nghệ đột phá đòi hỏi sự đầu tư đáng kể vào chất lượng.

Những khác biệt trong tài trợ nghiên cứu tác động đến các nhà quản lý phải tìm kiếm, xác định thị trường sản phẩm và các lĩnh vực công nghệ liên quan, nơi các hệ thống đổi mới của quốc gia cụ thể có thể hỗ trợ nhiều nhất cho các hoạt động đổi mới của công ty Ví dụ, các công ty ở Anh và Mỹ đặc biệt mạnh về lĩnh vực phần mềm và dược phẩm, cả hai lĩnh vực đều yêu cầu kỹ năng nghiên cứu cơ bản và những kỹ năng thành thạo, nhưng ít yêu cầu những kỹ năng sản xuất Tương tự, sức mạnh của Nhật Bản trong ngành sản xuất điện tử gia dụng và xe ô tô đặc biệt phù hợp với sức mạnh nội địa trong kỹ năng sản xuất, cũng như thế mạnh của Đức về kỹ thuật cơ khí Ở nhiều nước, lợi thế quốc gia về tài nguyên thiên nhiên cùng với những ngành công nghiệp truyền thống đã được hợp nhất với những năng lực liên quan trong việc đầu tư nhiều vào các lĩnh vực công nghệ, sau đó trở thành cơ sở cho lợi thế công nghệ trong các lĩnh vực liên quan đến sản phẩm mới Trong tất cả những trường hợp trên, những mối liên kết với thế mạnh của các lĩnh vực đã được thiết lập là cơ sở tích lũy công nghệ trong công ty Sự tích lũy này đã thúc đẩy năng lực và tạo ra tiềm năng cho việc gia nhập và cạnh tranh trong các lĩnh vực liên quan sản phẩm mới Các khoản đầu

66 tư của những công ty cụ thể vào công nghệ; những nghiên cứu chủ yếu có liên quan và đào tạo trong những trường đại học đã dẫn đến sự thành thạo của những lĩnh vực kỹ thuật rộng lớn với nhiều ứng dụng tiềm năng

5.3.1.2 Cách thức tổ chức các hoạt động quản trị, kiểm soát doanh nghiệp

Những hành vi đổi mới của doanh nghiệp bị tác động mạnh mẽ bởi năng lực của những người quản lý và những cách thức mà thành tích của doanh nghiệp được đánh giá và khen thưởng (hoặc bị trừng phạt) Phương pháp phán xét và khen thưởng khác nhau giữa các doanh nghiệp, theo hệ thống quản trị và kiểm soát doanh nghiệp cũng tác động đến chiến lược đổi mới của từng doanh nghiệp

Tại Anh và Mỹ, quyền sở hữu doanh nghiệp (cổ đông) được tách biệt với quyền kiểm soát doanh nghiệp (những nhà quản lý), và cả hai được trung gian thông qua một thị trường chứng khoán Những nhà đầu tư chỉ có thể được thuyết phục để nắm giữ cổ phiếu nếu họ có kỳ vọng giá trị cổ phiếu và lợi nhuận sẽ tăng Họ có thể dễ dàng thay đổi đầu tư Do đó bối cảnh chiến lược của các doanh nghiệp tại Anh và Mỹ sẽ đáp ứng tốt khi khai thác những cơ hội về kỹ thuật đột phá mới, sử dụng vốn hiệu quả Tuy nhiên, bối cảnh này lại có nhược điểm là theo chủ nghĩa ngắn hạn và không có khả năng đánh giá những tài sản vô hình đặc trưng của công ty Mặt khác, ở những nước có cấu trúc quản trị và kiểm soát giống như của Đức hoặc Nhật Bản thì những công ty, những nhà cung ứng và khách hàng bị gắn chặt hơn vào các công ty nơi mà họ đầu tư Do đó bối cảnh đổi mới của các doanh nghiệp này thường ưu tiên cao hơn cho R&D so với chia cổ tức cho cổ đông và các doanh nghiệp này sẽ đầu tư khắc phục ở những công ty thất bại Bên cạnh ưu điểm của các công ty theo xu hướng đổi mới này thì nhược điểm của họ lại chậm trong việc đối phó với các lựa chọn đầu tư kém và chậm trong việc khai thác những công nghệ đặc sắc mới

5.3.1.3 Học tập từ các hệ thống đổi mới của nước ngoài

Các doanh nghiệp hiện đại có lý do để quan tâm và học hỏi từ việc thúc đẩy năng lực công nghệ, sản xuất và tổ chức của các hệ sinh thái đổi mới ở nước ngoài, đặc biệt là từ các nền kinh tế đang nổi lên và các thị trường mới nổi.

- Thứ nhất, những nguồn lực của những công ty với một khả năng vững mạnh trong cạnh tranh thông qua đổi mới Ví dụ, ngoài Nhật Bản, các nước Đông Á khác đang phát triển các hệ thống đổi mới mạnh mẽ Đặc biệt, những doanh nghiệp tại Hàn

Quốc và Đài Loan hiện nay chi hơn 2% GDP vào hoạt động R&D, điều này đã đưa các nước này vươn lên ngang tầm với các nước OECD tiên tiến Vào đầu những năm 1990, Đài Loan được cấp bằng sáng chế tại Hoa Kỳ nhiều hơn Thụy Điển, và cùng với Hàn Quốc, đang bắt kịp nhanh chóng với Ý, Hà Lan và Thụy Sĩ Các nước châu Á khác như Malaysia cũng đang thúc đẩy năng lực công nghệ gia tăng mạnh mẽ

Hộp 5-1 Những chiến lược công nghệ của những công ty gia nhập ngành trễ ở Đông Á

Sự hiện đại hóa ngoạn mục trong 25 năm qua của các quốc gia mệnh danh là

"con rồng" Đông Á như: Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông và Singapore - đã dẫn đến cuộc tranh luận sôi nổi về nguyên nhân của nó Michael Hobday đã cho ra những kiến thức mới quan trọng liên quan đến cách thức những doanh nghiệp ở các nước này thành công trong việc học tập nhanh và bắt kịp công nghệ, mặc dù các hệ thống khoa học và công nghệ trong nước kém phát triển và thiếu những khách hàng nội địa về lĩnh vực kĩ thuật cao

Chính sách của Chính phủ cung cấp môi trường kinh tế chung thuận lợi: định hướng xuất khẩu; giáo dục cơ bản và dạy nghề, chú trọng mạnh vào nhu cầu công nghiệp; và một nền kinh tế ổn định có lạm phát thấp và tiết kiệm cao Tuy nhiên, điều quan trọng chính nằm ở các chiến lược và chính sách của các doanh nghiệp cụ thể để vận dụng hiệu quả công nghệ của nước ngoài

Cơ chế theo đuổi bắt kịp chủ yếu dựa trên tương đồng trong ngành điện tử, giày dép, xe đạp, máy may và ô tô, cụ thể là hệ thống 'OEM' (sản xuất thiết bị gốc) OEM là hình thức thầu phụ đặc biệt, nơi mà các đơn vị sản xuất sản phẩm theo các yêu cầu chính xác của các công ty đa quốc gia đến từ các quốc gia phát triển và công nghệ cao Mục đích chính của các công ty đa quốc gia là cắt giảm chi phí, hỗ trợ kiểm soát chất lượng, lựa chọn thiết bị kỹ thuật và đào tạo quản lý.

OEM bắt đầu vào những năm 1960 và ngày càng phát triển hơn vào những năm 1970 Giai đoạn tiếp theo vào giữa những năm 1980 là ODM (sản xuất “thiết kế” gốc), nơi những người gia nhập ngành trễ sẽ đảm nhiệm phần “thiết kế” sản phẩm cho người mua Giai đoạn cuối cùng là OBM (sản xuất thương hiệu riêng) khi những công ty thâm nhập ngành trễ đang sản xuất gia công các sản phẩm của họ dưới những

68 thương hiệu có tiếng tăm khác (ví dụ: Samsung, Acer) và cạnh tranh một cách trực tiếp với những công ty dẫn đầu

- Thứ hai, những hệ thống này là những bài học, nguồn cải tiến tiềm năng trong quản lý doanh nghiệp về đổi mới rất đáng học hỏi để xây dựng chiến lược đổi mới Tuy vậy, như chúng ta sẽ thấy dưới đây, sự hiểu biết, giải thích và học hỏi các bài học chung từ các hệ thống đổi mới nước ngoài là một việc rất khó khăn Hiệu quả trong đổi mới đã trở nên ràng buộc với các lợi ích quốc gia và hệ tư tưởng

- Thứ ba, các công ty thu được những lợi ích đặc biệt từ công nghệ được tạo ra trong các hệ thống đổi mới của nước ngoài Kết quả nghiên cứu cho thấy một tỷ lệ lớn các công ty ở Châu Âu chú trọng đến các nguồn kiến thức kỹ thuật nước ngoài, có thể qua các khoản đầu tư trực tiếp và liên doanh, liên kết với các nhà cung cấp và khách hàng Nói chung, họ khó mà học hỏi từ Nhật Bản hơn là từ Bắc Mỹ và các nơi khác ở châu Âu, có lẽ vì khoảng cách lớn về sự phát triển Có lẽ đáng ngạc nhiên hơn, những công ty Châu Âu là những công ty gặp khó khăn nhất trong học hỏi từ các nghiên cứu được tài trợ từ nước ngoài Điều này là do học tập hiệu quả liên quan đến các mối liên kết khéo léo hơn các giao dịch thị trường thẳng thắn: ví dụ, mối quan hệ trong những mạng lưới chuyên nghiệp không chính thức Kiến thức công khai này thường được xem như một nguồn lợi thế đổi mới tiềm năng của thế giới Các công ty Đông Á đã rất hiệu quả trong 25 năm qua để làm cho các kênh này thành một kênh tính năng thiết yếu của việc học tập công nghệ nhanh chóng của họ (xem Hộp 5.1)

5.3.2 Cấu trúc chiến lược đổi mới sáng tạo

Phần này sẽ trình bày những nội dung chính về sự khác biệt giữa hai chiến lược

Tác động của thị trường lên đổi mới

Marketing chú trọng vào những nhu cầu của khách hàng, và do đó bắt đầu với một phân tích về những yêu cầu của khách hàng và cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được các yêu cầu đó

Marketing mix là tập hợp các biến được kiểm soát ở mức độ mở rộng bởi công ty, thường được gọi là “4 Ps”: sản phẩm, giá cả, địa điểm và hoạt động xúc tiến Tất cả bốn yếu tố cho phép một số cơ hội cho sự đổi mới: đổi mới sản phẩm làm cho ra đời sản phẩm và dịch vụ mới hoặc cải tiến sản phẩm dịch vụ hiện có và có thể thay đổi chủ yếu về sự cạnh tranh; đổi mới sản phẩm dẫn đến một số cơ hội về định giá cao cấp và đổi mới quá trình có thể dẫn đến kết quả dẫn đầu về giá; những đổi mới trong lĩnh vực Logistics có thể ảnh hưởng đến cách làm thế nào mà một sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp cho khách hàng, bao gồm các kênh phân phối và bản chất của các điểm bán hàng; những đổi mới trong truyền thông cung cấp cơ hội mới cho quảng cáo

Tuy nhiên, sự phân biệt giữa marketing chiến lược - có hay không tham gia vào thị trường mới - và marketing chiến thuật cần phải được chú ý, chủ yếu nói về vấn đề phân biệt các sản phẩm và dịch vụ hiện có và sự lan toả các sản phẩm đó Một nghiên cứu cho thấy rằng các điểm mang lại thành công cho sản phẩm mới không thông dụng, mà phụ thuộc đến một loạt các đặc tính công nghệ và thị trường Một nghiên cứu gần đây về 110 dự án phát triển cho thấy sự phức tạp, mới lạ và bất kể dự án phát đầu tư nâng cấp phần cứng hay phần mềm có tác động đến các yếu tố góp phần thành công Các nghiên cứu cho rằng các quy trình, cấu trúc và công cụ quản lý khác nhau phù hợp với thói quen và sự phát triển của các dự án Ví dụ, xét về tần số sử dụng, các phương pháp thông dụng nhất được dùng cho những dự án mới lạ trước hết là phân khúc, sau đó đến tạo mẫu, kế đến là thử nghiệm thị trường và sự gia nhập của các chuyên gia trong lĩnh vực đang nghiên cứu, trong khi đối với các dự án ít mới lạ hơn thì các phương pháp phổ biến nhất là liên kết với khách hàng, xu hướng mở rộng kết luận và phân khúc Việc sử dụng thử nghiệm thị trường và các chuyên gia trong ngành có thể được mong đợi khi các yêu cầu của thị trường hoặc công nghệ không chắc chắn, nhưng việc sử dụng phổ biến của phân khúc cho các dự án như vậy là khó khăn hơn để bào chữa Tuy nhiên, xét về mặt hữu ích, có sự khác nhau lớn liên quan đến thống kê trong việc xếp hạng: phân khúc, tạo mẫu, sự gia nhập của những người am hiểu sâu trong ngành, thu

83 thập dữ liệu thị trường và xem xét cụ thể nhu cầu chưa thể hiện rõ Phân khúc là phương pháp duy nhất hiệu quả hơn cho các dự án phát triển thông thường, và tạo mẫu, sự gia nhập của những người am hiểu sâu trong ngành, các nhóm tập trung và phân tích nhu cầu tiềm ẩn đều hiệu quả hơn cho các dự án phát triển mới Ví dụ, IDEO, công ty tư vấn thiết kế và phát triển toàn cầu, tìm thấy những phương pháp nghiên cứu thị trường phổ biến không phù hợp và đôi khi gây nhầm lẫn cho các sản phẩm và dịch vụ mới, và thay vào đó ủng hộ việc sử dụng quan sát trực tiếp và tạo mẫu (xem Hình 6.1)

Các công cụ và kỹ thuật marketing tiêu chuẩn vốn không tối ưu để phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, phức tạp Những điểm yếu dễ nhận thấy bao gồm:

Nhận xét, đánh giá những đặc điểm của sản phẩm mới Những công cụ marketing như phương pháp phân tích kết hợp đã được phát triển cho các biến thể của sản phẩm hiện có hoặc sản phẩm mở rộng, và do đó ít dùng để chỉ ra và phát triển các ứng dụng hoặc sản phẩm mới

Các doanh nghiệp trong thị trường mới áp dụng các kỹ thuật marketing khác biệt so với thị trường trưởng thành Họ tập trung vào việc xác định và評giá các thị trường tiềm năng, sử dụng các sản phẩm và dịch vụ hạn chế, rõ ràng Trong khi đó, các doanh nghiệp trong thị trường mới nổi chú trọng thúc đẩy tiêu dùng sản phẩm mới do sự phức tạp và sự đổi mới, cũng như mối liên hệ chặt chẽ giữa bên phát triển và người dùng.

Do đó trước khi áp dụng các kỹ thuật marketing tiêu chuẩn, chúng ta phải hình dung ra được một ý tưởng về sự trưởng thành của thị trường và công nghệ Ma trận 2 x

2 đơn giản, với sự trưởng thành về công nghệ là một chiều, và sự trưởng thành của thị trường là chiều còn lại Mỗi góc phần tư đưa ra những vấn đề riêng lẽ và sẽ yêu cầu các kỹ thuật khác nhau để phát triển và thương mại hóa:

Hộp 6-1 Học hỏi từ những người dùng ở IDEO

IDEO là một công ty tư vấn thiết kế thành công nhất trên thế giới, có trụ sở tại Palo Alto, California và London, nó giúp các công ty tiêu dùng và công nghiệp lớn trên toàn thế giới thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới Đằng sau sự lúng túng điển hình ở California của nó là một quá trình vận hành thử để thiết kế và phát triển thành công:

1 Hiểu thị trường, khách hàng và công nghệ

2 Quan sát người dùng và người dùng tiềm năng trong các tình huống thực tế

3 Trực quan hóa các khái niệm mới và khách hàng có thể dùng chúng, sử dụng việc tạo mẫu, mô hình và mô phỏng

4 Đánh giá và tái xác nhận các nguyên mẫu trong một chuỗi những lần lặp nhanh

5 Triển khai khái niệm thương mại hóa mới

Bước quan trọng đầu tiên đạt được thông qua sự quan sát chặt chẽ về những người dùng tiềm năng trong bối cảnh Như Tom Kelly của IDEO lập luận, "Chúng tôi là những người không hâm mộ những nhóm tập trung Chúng tôi cũng không quan tâm nhiều đến nghiên cứu thị trường truyền thống Chúng tôi đi đến nguồn gốc Không phải là “chuyên gia” bên trong một công ty (khách hàng), mà là những người thực sự dùng sản phẩm hoặc một thứ gì đó tương tự như những gì chúng tôi hy vọng tạo ra chúng tôi tin rằng bạn phải vượt ra ngoài việc đặt mình vào vị trí của khách hàng Thật vậy, chúng tôi tin rằng không đủ để hỏi mọi người xem họ nghĩ gì về một sản phẩm hay ý tưởng khách hàng có thể thiếu từ vựng hoặc khẩu vị để giải thích điều gì sai, và đặc biệt là những gì còn thiếu.”

Bước tiếp theo là phát triển các mẫu để giúp đánh giá và xác định lại ý tưởng từ những người dùng “Một cách tiếp cận lặp lại cho các vấn đề là một trong những nền tảng của văn hóa tạo mẫu của chúng tôi bạn có thể thử nghiệm mọi thứ - một sản phẩm hoặc dịch vụ mới hoặc một quảng cáo đặc biệt Những gì đếm được đang di chuyển về phía trước, đạt được một số mục tiêu của bạn”

Phân biệt Cả thị trường và công nghệ đều ổn định và phần lớn sự đổi mới là việc dùng những công nghệ thực tế được cải tiến để phục vụ nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp đã nắm được thông tin Các dịch vụ và sản phẩm được đánh dấu sự khác biệt dựa trên việc đóng gói, đề ra mức giá và hoạt động giúp đỡ khách hàng

Kiến trúc Doanh nghiệp áp dụng hoặc kết hợp các công nghệ đang có để cung ứng các dịch vụ, sản phẩm mới Sự cạnh tranh trên cơ sở đáp ứng nhu cầu các thị trường ngách cùng với sự liên hệ bền chặt với khách hàng Việc đổi mới căn bản xuất phát hoặc liên kết với những khách hàng tiềm năng

Công nghệ Các công nghệ mới mẻ được phát triển nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Những dịch vụ và sản phẩm như vậy cạnh tranh dựa trên hiệu năng hơn là giá cả hoặc chất lượng Việc đổi mới căn bản là do các nhà phát triển thúc đẩy

Khác biệt hóa sản phẩm

Các chương trước đã thảo luận các chiến lược chung của công ty trên cơ sở sự dẫn đầu về giá hoặc khác biệt hóa Ở chương này chúng ta chú trọng đến các vấn đề cụ thể về cách làm thế nào để khác biệt hóa một sản phẩm, dịch vụ so với sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh mà công nghệ và thị trường khá ổn định Chính trong những tình huống này, các công cụ và kỹ thuật marketing chuẩn là hữu ích nhất Chúng ta giả định người đọc đã quen thuộc với những điều cơ bản về marketing, vì vậy nội dung phần này sẽ chú trọng vào sự khác biệt hóa sản phẩm theo chất lượng và các thuộc tính khác

Sự khác biệt hóa đo lường mức độ của các đối thủ cạnh tranh khác nhau ở một thị trường cụ thể Những thị trường có ít sự khác biệt về chất lượng tương đối giữa các đối thủ cạnh tranh được đặc trưng bởi lợi nhuận thấp, trong khi sự khác biệt hóa dựa trên cơ sở chất lượng tương đối hoặc các đặc điểm sản phẩm khác là một nội dung dự báo mạnh mẽ về lợi nhuận cao trong bất kì điều kiện thị trường Khi một công ty đạt được một sự phối hợp giữa khác biệt hóa cao và sự nhận thức cao về chất lượng tương đối, thì lợi nhuận đầu tư thường gấp hai lần so với các sản phẩm không khác biệt hóa Phân tích cơ sở dữ liệu của Viện Quy hoạch Chiến lược gồm hơn 3000 đơn vị kinh doanh chỉ ra ảnh hưởng của chiến lược thị trường đến lợi nhuận:

Chất lượng tương đối cao sẽ tác động đến doanh số bán hàng cao Một lý do cho điều này là các doanh nghiệp mà chất lượng tương đối cao hơn đối thủ cạnh tranh có thể đề nghị mức giá cao Hơn nữa, khi nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng hết nguyên vật liệu, tránh tối đa sản phẩm hỏng, không ngừng điều chỉnh để quy trình được tốt hơn, doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí Điều này dẫn đến lợi nhuận biên của công ty tăng lên nhờ yếu tố đầu ra cao hơn nhưng yếu tố đầu vào thấp hơn

Giá trị tốt đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng thị phần Đánh giá giá trị xét về chất lượng và giá cả cho thấy giá trị tốt tương ứng với chất lượng cao và giá thành thấp Sản phẩm có giá trị thấp thường mất đi thị phần, trong khi sản phẩm giá trị tốt lại thu hút được thị phần.

Sự khác biệt hóa sản phẩm có liên quan đến khả năng thu lợi nhuận Sự khác biệt hóa được xác định theo cách làm thế nào những đối thủ cạnh tranh khác biệt lẫn nhau giữa một phân khúc sản phẩm cụ thể Doanh nghiệp có thể yêu cầu khách hàng

87 đánh giá mức độ đáp ứng những thuộc tính khác biệt của những sản phẩm đang cạnh tranh và đưa trọng số vào các thuộc tính đó để xác định sự khác biệt hoá Trọng số của người dùng về các thuộc tính có thể khác với trọng số của các chức năng kỹ thuật hoặc marketing

Phân tích dữ liệu chiến lược tác động của thị trường đến lợi nhận cho thấy một hình ảnh chi tiết hơn về các mối liên hệ giữa sự đổi mới, giá trị và hiệu quả, năng suất thị trường Chất lượng được cải thiện tương đối tốt và chi phí được giảm từ việc đổi mới quy trình, do đó giá trị tương đối của sản phẩm được cải thiện Chất lượng sản phẩm cũng bị ảnh hưởng từ sự đối mới sản phẩm, nhưng danh tiếng và giá trị sản phẩm bị tác động lớn hơn Song song đó, sự đổi mới, giá trị tương đối và danh tiếng cùng nhau sẽ thúc đẩy tăng trưởng thị phần Ví dụ, có một mối quan hệ đồng biến giữa đổi mới sản phẩm và tăng trưởng thị trường: các doanh nghiệp có mức độ đổi mới sản phẩm thấp - có ít hơn 1% sản phẩm được giới thiệu trong ba năm qua – dẫn đến tăng trưởng trung bình năm của thị trườngsẽ ít hơn 1%; trong khi các doanh nghiệp có mức độ cao

- có khoảng 8% sản phẩm được giới thiệu trong ba năm qua – dẫn đến tăng trưởng trung bình năm c thị trường hàng năm thực khoảng 8% Hiệu ứng tổng hợp của mỗi sự khác biệt này trong tăng trưởng thực có thể là một sự tác động đáng kể đến thị phần tương đối trong một khoảng thời gian khá ngắn Mặc dù vậy, ở các thị trường tiêu dùng, việc duy trì mức giới thiệu sản phẩm mới ở mức cao là cần thiết, nhưng không đủ Bên cạnh đó, danh tiếng phải được hình thành và giữ vững, vì không có danh tiếng hoặc hình ảnh thương hiệu, người tiêu dùng ít có khả năng thử mẫu sản phẩm mới bất kể giá trị hay sự đổi mới Chúng ta nhận thấy sự phát triển nhanh chóng và đồng nhất của Nokia trên thị trường điện thoại di động (xem Hộp 6.2)

Hộp 6-2 NOKIA: Sự khác biệt hóa bởi thiết kế và sự đổi mới

Năm 1865, Nokia bắt đầu thành lập từ một công ty lâm nghiệp, và gần 100 năm vẫn còn trong ngành công nghiệp sản xuất giấy và bột giấy cho đến khi có một loạt các vụ mua lại không liên quan trong những năm 1960 Tuy nhiên, trong thập kỷ qua, Nokia đã tự biến đổi mình từ một tập đoàn lớn: với một loạt các sản phẩm trưởng thành, những sản phẩm có biên lợi nhuận thấp trở thành công ty sản xuất

88 điện thoại di động hàng đầu thế giới với khoảng 30% thị trường toàn cầu, và 60% thị phần của ngành điện thoại

Khi Jorma Ollila, tốt nghiệp LSE ở London, làm giám đốc điều hành vào năm 1992, chiến lược của ông bao gồm bốn cụm từ: “toàn cầu”, “viễn thông định hướng”, “tập trung” và “giá trị gia tăng” Năm 1993 Ollila nói với Ủy ban châu Âu rằng ông nghĩ rằng châu Âu đã mất thị trường máy tính sang Mỹ, và điện tử tiêu dùng sang Nhật Bản, nhưng vẫn có thể thống trị thị trường viễn thông mới nổi Đến năm 1992 Nokia đã thành một tập đoàn với các doanh nghiệp về nhôm, cáp, giấy, cao su, tivi, lốp xe, sản xuất điện và bất động sản Vào giữa những năm 1980, Nokia đã giành được lợi ích đầu tiên của mình trong lĩnh vực điện tử, công ty Teleste, và năm 1991 đã mua lại công ty viễn thông Anh, Techophone Năm 1985, doanh thu của Nokia thu được từ viễn thông chỉ là 14%, nhưng sau khi xử lý gần như tất cả các doanh nghiệp phi viễn thông, thị phần này đã tăng lên gần 90% vào năm 1995 Thành công của công ty dựa trên sự kết hợp giữa đổi mới công nghệ và thiết kế sản phẩm Công ty có lợi nhuận từ việc tập trung sớm vào kỹ thuật số và truyền dữ liệu, thay cho công nghệ analogue và voice, và đồng phát triển về tiêu chuẩn GSM (hệ thống truyền thông di động toàn cầu) và cũng đã phát triển một thương hiệu mạnh và phân khúc cẩn thận thị trường bằng thiết kế sản phẩm tương ứng

Tăng trưởng hàng năm thường xuyên vào khoảng 40%, và năm 2000 công ty đã bán được hơn 400 triệu điện thoại Mặc dù có xu hướng của công ty là hướng đến một thị trường đại chúng với khối lượng bán lớn, Nokia đạt được tỷ suất lợi nhuận lên đến 25%, cao hơn so với các đối thủ của mình từ 1 đến 3% Công ty hiện là một trong năm công ty lớn ở châu Âu, sử dụng 44.000 người ở 11 quốc gia, trong đó, gần một nữa là người Phần Lan Do tốc độ tăng trưởng cao, một nửa nhân viên của Nokia làm việc tại công ty chưa đầy ba năm, và độ tuổi trung bình chỉ là 32 Công ty dành khoảng 9% doanh thu cho R&D, và khoảng một phần ba nhân viên của công ty làm việc ở bộ phận thiết kế hoặc R&D

Năm 2004, Nokia bắt đầu mất doanh thu và thị phần, gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của SonyEricsson và Samsung Một lý do là sự trì trệ trong việc phát triển các thiết bị cầm tay nắp gập mới, do các đối thủ cạnh tranh như Samsung và Motorola đã đi tiên phong; một lý do khác nữa là việc phát triển điện thoại tích hợp

89 máy ảnh cao cấp bị trễ Kết quả là tỷ suất lợi nhuận giảm xuống dưới 20%, và thị phần xuống dưới 30%, từ mức đỉnh 35% năm 2003 Năm 2004, Nokia dự định giới thiệu từ 15 đến 20 điện thoại mới để khắc phục điều này, và vẫn là nhà sản xuất chuyên nghiệp nhất điện thoại di động

Quản trị chất lượng giữ vai trò trung gian quan trọng, kết nối doanh nghiệp và khách hàng Phương pháp này không chỉ giải quyết vấn đề mà còn tập trung xác định tiềm năng cải tiến hoặc tạo sự khác biệt cho sản phẩm Đây là điểm khác biệt so với các công cụ quản lý chất lượng khác Các yêu cầu của khách hàng luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao.

Triển khai chiến lược quản lý chất lượng bằng cách chuyển ma trận chất lượng thành ngôn ngữ kỹ thuật Xây dựng ma trận mối quan hệ (House of Quality) bằng cách thu thập thông tin thị trường và dữ liệu khách hàng để xác định các cơ hội thiết kế tiềm năng Nhấn mạnh sự phù hợp giữa chất lượng và chi phí Ma trận chức năng quản lý chất lượng bao gồm các bước sau:

1 Chỉ ra những nhu cầu chính yếu hoặc thứ cấp của khách hàng, và bất kỳ sự phản đối nào

2 Sắp xếp những nhu cầu này theo thứ tự tầm quan trọng

3 Chuyển đổi những nhu cầu sang những điều mà chúng ta có thể xác định, ước tính được

Phát triển sản phẩm chiến lược

Những sản phẩm chiến lược hình thành từ các liên kết mới của công nghệ hiện tại để cung cấp phù hợp với các thị trường mới Trong tình huống này, việc định hình hoặc hình thành các phân khúc mới của thị trường là vấn đề cần phải chú trọng

Thị phần thì sẽ có liên hệ với khả năng sinh lợi nhuận: trung bình, các công ty dẫn đầu thị trường sẽ kiếm được gấp ba lần tỷ suất lợi nhuận so với các doanh nghiệp được xếp hạng thứ 5 hoặc thấp hơn Do đó mục tiêu là phân khúc một thị trường thành phân khúc nhỏ và khoanh vùng những phân khúc nơi mà công ty mình có thể chiếm ưu thế và được bảo vệ Như vậy, sản phẩm và các kênh phân phối được liên kết bền chặt với nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể

Phân khúc thị trường là việc định hình những nhóm khách hàng có nhu cầu gần giống nhau để doanh nghiệp nhìn thấy được khách hàng mục tiêu và đãi ngộ, đối xử cùng một cách Điều này cần được chú trọng vì các khách hàng có thể có các nhu cầu không giống nhau Ở cùng một phân khúc, nhu cầu khách hàng được thống nhất cao Trong các thuật ngữ thống kê chính thức, mục tiêu của phân khúc khách hàng là tối đa hóa phương sai trên toàn nhóm và để hạn chế tối đa sai lệch giữa các khách hàng trong cùng nhóm

Quá trình phân khúc khách hàng trong thực tiễn được tiến hành bằng cách đánh giá nhìn nhận hành vi mua của khách hàng và sau đó chỉ ra các biến quan trọng nhất gây ảnh hưởng đến hành vi mua thông qua phân tích nhân tố Tiếp theo, để tạo phân khúc riêng biệt thì dùng phân khúc cụm, đồng thời hỗ trợ chỉ ra đòi hỏi của khách hàng chưa được đáp ứng – nguyên tắc phân khúc Nguyên tắc phân khúc áp dụng cho cả thị trường khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, nhưng quy trình và những điều cơ bản của hoạt động phân khúc thì khác nhau trong mỗi trường hợp

6.3.1 Phân khúc thị trường tiêu dùng

Phần lớn nghiên cứu về hành vi mua của người tiêu dùng dựa trên các lý thuyết được điều chỉnh từ khoa học xã hội và hành vi Những lý thuyết sử dụng giả định rằng khách hàng thì duy lý và cho quyết định mua thông qua việc đối chiếu giữa những đòi

92 hỏi, kỳ vọng của họ với tiện ích sản phẩm Mô hình này mở ra nhiều giai đoạn trong việc xác định mua hàng: nhận dạng vấn đề, tiếp theo tìm hiểu các thông tin liên quan, kế đến xem xét các phương án lựa chọn và sau cùng quyết định mua hàng Tuy nhiên, các quy trình duy lý như vậy dường như không tác động nhiều đến hành vi mua trên thực tế Ví dụ: tại Vương quốc Anh, Hiệp hội người tiêu dùng thường xuyên kiểm tra một loạt các sản phẩm cạnh tranh và đưa ra các giải pháp mua trên cơ sở một loạt các tiêu chí chủ yếu Nếu phần lớn người mua là duy lý và hiệp hội người tiêu dùng xác định thành công trong việc chỉ ra tất cả tiêu chí có liên quan, những đề xuất này sẽ trở nên phổ biến nhất, nhưng điều đó lại không diễn ra như vậy trong thực tiễn thị trường

Những cách tiếp cận về khía cạnh hành vi có sức mạnh giá trị giải thích nhiều hơn Những điều này chú trọng đến tác động của thái độ và cho rằng quyết định mua hàng tuân theo một chuỗi các thay đổi thái độ đối với một sản phẩm - nhận thức, quan tâm, mong muốn và cuối cùng là hành động Mục tiêu của quảng cáo là kích thích chuỗi hoạt động này Tuy nhiên, những nghiên cứu cho thấy rằng thái độ, một mình nó chỉ giải thích được 10% các quyết định và hiếm khi có thể dự đoán được hành vi của người mua

Trong thực tế, sự cân bằng giữa hành vi và duy lý sẽ tuỳ theo số lượng khách hàng tham gia Rõ ràng, quy trình ra quyết định mua máy bay hoặc máy móc khác với quy trình mua kem đánh răng hoặc dầu gội đầu Nhiều quyết định mua hàng liên quan ít đến chi phí hoặc rủi ro, và do đó có sự liên quan thấp Người tiêu dùng cố gắng giảm thiểu nỗ lực tài chính, tinh thần và thể chất liên quan đến việc mua Trong trường hợp này, quảng cáo sẽ mang lại tác dụng cao nhất Ngược lại, trong các tình huống có sự liên quan cao, với chi phí cao hoặc có thể gây bất lợi cho khách hàng, họ sẽ tìm hiểu thông tin ngay và có quyết định đúng đắn hơn Trong trường hợp như vậy thì việc quảng cáo mang lại tác dụng kém, và thường được dùng để trình bày nội dung so sánh giữa những sản phẩm của đối thủ

Có nhiều căn cứ để phân khúc thị trường tiêu dùng, bao gồm tầng lớp kinh tế-xã hội, các nhóm vòng đời và các yếu tố lối sống hoặc tâm lý (tâm lý - nhân khẩu học) Một ví dụ về phân khúc thị trường căn cứ vào tâm lý là phân loại của Taylor-Nelson bao gồm những người tự khám phá, những người tham gia xã hội, những nhà thực nghiệm, người thành đạt, những người phụ thuộc và những người không có mục đích

Ví dụ nổi tiếng hơn bao gồm có Yuppy (những người trẻ chuyên nghiệp, linh động);

Dinky (thu nhập kép, không có con cái), và Yappy (cha mẹ trẻ), Sitcoms (một nguồn thu nhập duy nhất, hai con, có vay nợ) và Skiers (có những khoản chi tiêu cho sự thừa kế của trẻ em) Thường có mối liên quan bền chặt giữa phân khúc và các sản phẩm và dịch vụ cụ thể Ví dụ, các Yuppy của những năm 1980 đã được chỉ ra với các đặc điểm sau: mặc một chiếc áo sọc và dây đeo quần, cuộc sống độc thân, điện thoại di động to và, tất nhiên, có một chiếc BMW

Phân khúc như vậy hay được dùng để phát triển sản phẩm và marketing trong các mặt hàng tiêu dùng nhanh như đồ vệ sinh cá nhân và hàng tiêu dùng như điện tử tiêu dùng hoặc ô tô (xem Hộp 6.3) Đó là sự liên quan cụ thể trong trường hợp có biến thể hoặc mở rộng sản phẩm, nhưng cũng có thể được dùng để chỉ ra cơ hội cho các sản phẩm mới, chẳng hạn như thực phẩm chức năng và những yêu cầu mới nổi như dược phẩm mới và dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho người già giàu có

Hộp 6-3 Hoạt động marketing của PERSIL POWER

Vào năm 1994, công ty Unilever của Anh-Hà Lan đã cho ra mắt sản phẩm bột giặt mới mang tên “Persil Power” trên khắp châu Âu (“Omo Power” ở một số thị trường châu Âu) Nó được báo trước là bước đột phá công nghệ lớn đầu tiên trong chất tẩy rửa trong 15 năm Phát triển đã mất đến 10 năm và hơn 100 triệu bảng Sản phẩm chứa một chất xúc tác mangan, cái gọi là “máy gia tốc”, mà Unilever đã yêu cầu tẩy trắng ở nhiệt độ thấp hơn Các tính chất của mangan đã được đề cập trong ngành công nghiệp, nhưng trong quá khứ các công ty không có khả năng sản xuất một chất liệu mà không làm hỏng quần áo Unilever tin rằng nó đã phát triển một chất xúc tác mangan phù hợp, đồng thời bảo vệ sự phát triển của nó với 35 bằng sáng chế Công ty đã đưa sản phẩm mới vào thị trường để thử nghiệm trong khoảng 60.000 hộ gia đình và hơn 3 triệu lần giặt, và đã được thông báo để tung ra sản phẩm vào tháng 4 năm 1994 Tuy nhiên, những báo cáo của Procter & Gamble, đối thủ chính của Unilever và các thử nghiệm phụ của Hiệp hội người tiêu dùng Anh phát hiện ra rằng dưới một số điều kiện nhất định, Persil Power đã gây hư hại nghiêm trọng cho quần áo Sau một trận chiến quan hệ công chúng,

Unilever buộc phải rút sản phẩm, và đã bỏ ra khoảng 300 triệu bảng trong chi phí phát triển và marketing Vậy có gì sai lầm đang diễn ra?

Nhiều lý do để giải thích vấn đề này, nhưng với lợi ích sự nhận thức sau về hai điều nổi bật Đầu tiên, bản chất của việc kiểm tra marketing và phân khúc Unilever đã thực hiện hầu hết các thử nghiệm của mình trong các hộ gia đình Hà Lan Thông thường, người châu Âu ở phía Bắc tách biệt đồ trắng và đồ màu trong việc giặt giũ và có xu hướng đọc hướng dẫn về sản phẩm Ngược lại, người tiêu dùng ở miền Nam thường có xu hướng giặt đồ màu và đồ trắng cùng nhau, và giặt tất cả mọi thứ bằng nước nóng mà không phân biệt bất kỳ hướng dẫn ngược lại nào Chất xúc tác mangan chỉ tốt ở nhiệt độ thấp cho quần áo trắng, nhưng phản ứng với một số thuốc nhuộm ở nhiệt độ cao hơn Thứ hai, bản chất của việc định vị sản phẩm Persil Power đã được đưa ra như là một chất tẩy rửa cơ bản rộng phù hợp cho mọi loại vải, nhưng trong thực tế chỉ là một sản phẩm thích hợp có hiệu quả cho quần áo trắng ở nhiệt độ thấp Unilever đã rút ra được nhiều điều từ việc ra mắt sản phẩm này, và kể từ đó đã tổ chức lại triệt để quá trình phát triển sản phẩm của họ để cải thiện sự liên lạc giữa các chức năng nghiên cứu, phát triển và marketing Bây giờ, việc phát triển sản phẩm thực hiện chủ yếu ở một số ít trung tâm đổi mới, thay vì được chia tách giữa trung tâm R&D và các bộ phận sản phẩm

6.3.2 Phân khúc thị trường doanh nghiệp

Phân khúc khách hàng doanh nghiệp có thể căn cứ trên cơ sở các yếu tố hoặc các quy trình mua hàng phổ biến Cơ sở phân khúc cần có những ý nghĩa rõ ràng về hoạt động, chẳng hạn sự khác nhau về sở thích, giá cả, phân phối hoặc chiến lược bán hàng

Ví dụ: Việc phân khúc có thể căn cứ dựa trên kinh nghiệm, sự tinh tế hoặc sự nhạy cảm về giá của họ Tuy nhiên, quá trình này khó thực hiện do số lượng người tham gia vào:

Một là, khách hàng là những người có quyền quyết định lựa chọn nhà cung cấp và đồng ý với các điều khoản mà người bán đề ra

Thương mại hóa sản phẩm đổi mới

6.4.1 Thương mại hóa những sản phẩm công nghệ

Các sản phẩm công nghệ thường tận dụng công nghệ mới để đưa vào thị trường hoặc những sản phẩm sẵn có Trong trường hợp này, điều cần thiết là phải xác định các ứng dụng tiềm năng nơi công nghệ có lợi thế về chi phí hoặc hiệu suất.

Các tài liệu truyền thống về marketing công nghiệp có một xu hướng về những sản phẩm có trình độ công nghệ tương đối thấp, và đã thất bại phần lớn khi tham gia vào các sản phẩm công nghệ cao và thị trường của chúng

Sự khác biệt ban đầu và quan trọng nhất là phải phân biệt được giữa công nghệ và sản phẩm Các nhà công nghệ thường quan tâm đến việc cải tiến, hoàn thiện các thiết bị, trong khi khách hàng tiềm năng thì mua những sản phẩm do tác động của hoạt động marketing các sản phẩm đó và các sản phẩm phải được tạo ra từ những thiết bị Phát triển một sản phẩm tốn nhiều chi phí, sức lực và khó khăn hơn nhiều so với việc phát triển một thiết bị Các thiết bị không có chức năng hoặc khó sản xuất thì tương đối dễ dàng để xác định và so sánh chính xác với một sự cung ứng sản phẩm không đầy đủ Một sản phẩm có thể thất bại hoặc khó bán do logistics và làm thương hiệu kém, hoặc khó sử dụng vì không có sự chú ý nhiều đến việc hướng dẫn hoặc hỗ trợ khách hàng

Vì vậy, việc cố gắng phân biệt một sản phẩm trên cơ sở chức năng của nó hoặc hiệu năng của các thiết bị thành phần có thể tốn kém và vô ích

Ví dụ, một máy tính cá nhân (PC) là một sản phẩm bao gồm một số lượng lớn các thiết bị hoặc những hệ thống phụ, bao gồm phần cứng và phụ kiện cơ bản, hệ điều hành, các chương trình ứng dụng, ngôn ngữ, tài liệu, hướng dẫn khách hàng, bảo trì và

102 hỗ trợ, quảng cáo và phát triển thương hiệu Do đó, một sự phát triển trong công nghệ vi xử lý có thể cải thiện hiệu năng sản phẩm trong một số hoàn cảnh, nhưng có thể bị suy yếu bởi các yếu tố quan trọng hơn chẳng hạn như thiếu sự hỗ trợ cho các nhà phát triển phần mềm và vì thế dẫn đến một sự thiếu hụt về những phần mềm ứng dụng thích hợp

Do đó, trong trường hợp sản phẩm công nghệ cao, việc so sánh kỹ thuật đơn giản về hiệu suất của các giải pháp thay thế công nghệ là không đủ, và việc phân khúc thị trường khó có thể tạo ra cơ hội thay thế công nghệ mới trong các ứng dụng đang có Điều đó là cần thiết để xác định lý do tại sao một khách hàng tiềm năng có thể tìm kiếm một thay thế cho các giải pháp hiện có Nó có thể là do chi phí thấp hơn, hiệu suất cao, độ tin cậy cao hơn, hoặc đơn giản là hợp xu hướng Trong những trường hợp như vậy, có hai giai đoạn để xác định các ứng dụng tiềm năng và khách hàng mục tiêu: kỹ thuật và hành vi

Việc phân tích thống kê về khách hàng hiện tại có thể không được sử dụng nhiều do mức độ chi tiết cần thiết Phân khúc kỹ thuật bắt đầu bằng việc phỏng vấn một nhóm nhỏ người dùng tiềm năng để xác định sự khác biệt và điểm giống nhau trong nhu cầu của họ với mục đích xác định một loạt các cách sử dụng hoặc ứng dụng cụ thể Sau đó, phân khúc hành vi được thực hiện cho ba hoặc bốn nhóm khách hàng có tình huống và hành vi tương tự Cuối cùng, phân khúc kỹ thuật và hành vi được kết hợp để xác định các nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu cụ thể, sau đó có thể được đánh giá về mặt thương mại.

Một số tính năng là duy nhất để marketing các sản phẩm công nghệ cao và ảnh hưởng đến hành vi mua hàng:

Nhận thức của người mua về sự khác biệt của công nghệ tác động đến hành vi mua Nhìn chung, nơi mà người mua tin rằng công nghệ là tương tự nhau, họ dường như có xu hướng tìm kiếm lâu hơn trong trường hợp khi họ tin rằng có sự khác biệt đáng kể giữa các công nghệ

Nhận thức của người mua về tỷ lệ thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến hành vi mua Nhìn chung, nơi mà người mua tin rằng tỷ lệ thay đổi công nghệ cao, họ đặt rất nhiều nỗ lực trong việc tìm kiếm các lựa chọn thay thế, nhưng tìm kiếm trong một thời

103 gian ngắn hơn Ở những khu vực không quan trọng, người mua có thể trì hoãn việc mua hàng

Người mua là khách hàng tổ chức có thể có mối quan hệ bền chặt với các nhà cung cấp của họ, điều đó làm gia tăng chi phí chuyển đổi Nhìn chung, chi phí chuyển đổi liên quan đến nhà cung cấp càng cao, nỗ lực tìm kiếm càng thấp, nhưng chi phí chuyển đổi liên quan đến khả năng tương thích càng cao thì nỗ lực tìm kiếm càng lớn

6.4.2 Khai thác tài sản trí tuệ

Trong một số trường hợp, công nghệ có thể được thương mại hóa bằng cách cấp phép hoặc bán quyền sở hữu trí tuệ (Intellectual Property Rights - IPR), thay vì phát triển các sản phẩm hoặc quy trình Ví dụ, vào năm 1998, IBM báo cáo về thu nhập của hoạt động cấp phép là 1 tỷ đô la Mỹ và tại Hoa Kỳ, tổng thu nhập từ tiền bản quyền là khoảng 100 tỷ đô la Mỹ Có một loạt các IPR có thể được dùng để khai thác công nghệ, các loại chính là bằng sáng chế, quyền và quyền thiết kế và hoạt động đăng ký

Tất cả các nước công nghiệp có một số hình thức về luật sáng chế, mục đích là khích lệ sự đổi mới bằng cách cho phép một sự độc quyền trong một giới hạn, thường là trong 20 năm, để làm được điều đó một số kiểm tra pháp lý nhất định phải được cung cấp ra, chẳng hạn như:

Tính mới - không phải là một phần của “tác phẩm trước”, kể cả các ấn phẩm, bài viết, nói hoặc sự tiên đoán Ở hầu hết các nước, phải là lần đầu tiên bằng sáng chế được chấp nhận bản quyền, nhưng ở Mỹ lại là lần đầu tiên phát minh ra Cách tiếp cận của người Mỹ có thể có lợi thế về mặt đạo đức, nhưng dẫn đến nhiều thách thức pháp lý đối với các bằng sáng chế và yêu cầu tài liệu chi tiết trong quá trình R&D

Bước phát minh - "không rõ ràng đối với một người có kỹ năng trong nghệ thuật" Đây là một sự kiểm tra tương đối, vì mức độ kỹ năng được giả định cao hơn ở một số lĩnh vực sẽ khác hơn so với những lĩnh vực còn lại Ví dụ, Genen-tech đã được cấp bằng sáng chế cho chất kích thích plasminogen t-PA giúp giảm những cục máu đông, nhưng bất chấp tính mới, tòa phúc thẩm đã thu hồi bằng sáng chế với lý do công ty không trình bày được một bước phát minh vì sự phát triển của nó được coi là hiển nhiên đối với các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực

Dự đoán sự lan tỏa của đổi mới

Rất nhiều nghiên cứu được thực hiện để xác định những yếu tố nào tác động đến tỷ lệ và mức độ chấp nhận một sự đổi mới Ba vấn đề có liên quan đến hoạt động marketing đổi mới được xem xét:

1 Làm thế nào các đặc điểm của một sự đổi mới ảnh hưởng đến việc ứng dụng?

2 Quá trình thương mại hóa và lan tỏa ảnh hưởng đến việc ứng dụng như thế nào?

3 Những kỹ thuật nào sẵn có để dự báo các mô hình ứng dụng trong tương lai?

6.6.1 Những đặc điểm của một sự đổi mới ảnh hưởng đến sự lan tỏa

Một số đặc điểm của một sự đổi mới đã được phát hiện có tác động đến sự lan tỏa:

Lợi thế tương đối là mức độ mà một sự đổi mới được coi là tốt hơn so với sản phẩm mà nó thay thế, hoặc những sản phẩm cạnh tranh Lợi thế tương đối thường được đo bằng các quy tắc kinh tế hẹp - ví dụ, chi phí hoặc khả năng hoàn vốn tài chính - nhưng các yếu tố phi kinh tế như sự thuận tiện, sự hài lòng và áp lực xã hội cũng có thể không kém phần quan trọng Về lý thuyết, lợi thế được nhận thức càng lớn thì tỷ lệ chấp nhận càng nhanh Điều đó rất hữu ích để phân biệt giữa các thuộc tính chính và phụ của một sự đổi mới Các thuộc tính chính, chẳng hạn như quy mô và chi phí, là bất biến và cố hữu đối với một sự đổi mới đặc biệt không phụ thuộc vào người áp dụng Thuộc tính phụ, chẳng hạn như lợi thế tương đối và khả năng tương thích, có thể thay đổi từ người áp dụng này đến người áp dụng khác, phụ thuộc vào nhận thức và ngữ cảnh của người áp dụng

Những ưu đãi có thể được sử dụng để thúc đẩy việc áp dụng một sự đổi mới, bằng cách tăng lợi thế tương đối cảm nhận của sự đổi mới, trợ cấp thử nghiệm hoặc giảm chi phí không tương thích

Khả năng tương thích là mức độ mà một sự đổi mới được coi là tương thích với các giá trị, trải nghiệm và nhu cầu hiện tại của những người áp dụng tiềm năng Có hai điểm khác nhau về khả năng tương thích: các kỹ năng và các phương pháp hiện có; các giá trị và các chuẩn mực Mức độ đổi mới của các kỹ năng, thiết bị, quy trình và tiêu chuẩn hiệu suất hiện tại của những người chấp nhận tiềm năng là quan trọng và tương đối dễ đánh giá

Cái gọi là “mạng liên kết bên ngoài” có thể ảnh hưởng đến quá trình chấp nhận

Ví dụ, chi phí của việc chấp nhận và sử dụng, khác với chi phí mua hàng, có thể ảnh hưởng bởi: sự sẵn có của thông tin về công nghệ từ những người dùng khác nhau, người

117 dùng có kĩ năng được đào tạo bài bản, hỗ trợ kỹ thuật và bảo trì, và những sự đổi mới bổ sung, cả về kỹ thuật và tổ chức

Tuy nhiên, khả năng tương thích với các thực tiễn hiện tại có thể ít quan trọng hơn so với sự phù hợp với những giá trị và tiêu chuẩn hiện hành Những sự sai lệch đáng kể giữa một sự đổi mới và một sự chấp nhận của tổ chức sẽ yêu cầu những thay đổi trong đổi mới hoặc trong tổ chức hoặc là cả hai Trong những trường hợp triển khai thành công nhất, sẽ có sự chấp nhận lẫn nhau giữa sự đổi mới và tổ chức Độ phức tạp là mức độ mà một sự đổi mới được coi là khó để hiểu hoặc khó sử dụng Nói chung, những đổi mới đơn giản hơn cho những người dùng tiềm năng có thể hiểu rõ sẽ được áp dụng nhanh hơn những yêu cầu của những người chấp nhận để phát triển các kỹ năng và kiến thức mới

Khả năng thử nghiệm là mức độ mà một sự đổi mới có thể được thử nghiệm trên cơ sở giới hạn Một sự đổi mới có khả năng thử nghiệm thể hiện sự không chắc chắn hơn đối với những người áp dụng tiềm năng và cho phép học tập bằng cách thực hiện Những đổi mới có thể được thử nghiệm thường sẽ được áp dụng nhanh hơn những đổi mới không thể thực hiện được Trường hợp ngoại lệ là những kết quả không mong muốn của một sự đổi mới xuất hiện vượt trội hơn các đặc điểm mong muốn Nói chung, những người chấp nhận mong muốn những lợi ích từ những ảnh hưởng chức năng của một sự đổi mới, nhưng tránh bất kỳ ảnh hưởng bất thường nào Tuy nhiên, ở những nơi khó khăn hoặc không thể tách biệt những mong đợi từ các kết quả không mong muốn về khả năng thử nghiệm, có thể làm giảm tỷ lệ chấp nhận

Khả năng quan sát là mức độ mà những kết quả của một sự đổi mới được hiển thị cho những người khác Việc những người khác dễ dàng hơn để thấy được những lợi ích của một sự đổi mới, càng có nhiều khả năng nó sẽ được áp dụng Mô hình lan tỏa dịch bệnh đơn giản giả định rằng những đổi mới lan truyền khi những người chấp nhận tiềm năng tiếp xúc với những người dùng hiện tại của một sự đổi mới

6.6.2 Quá trình của sự lan tỏa

Nghiên cứu những nỗ lực lan tỏa để xác định những gì ảnh hưởng đến tỷ lệ chấp nhận một sự đổi mới Sự lan tỏa của một sự đổi mới thường được mô tả bằng một đường cong hình chữ S (logistic) Ban đầu, tỷ lệ chấp nhận thấp và việc chấp nhận được xác định với cái gọi là “nhà đổi mới” Tiếp theo chấp nhận là “những người chấp nhận sớm”,

118 sau đó là “phần lớn những người đến sau”, và cuối cùng, đường cong sẽ bị nhỏ đi khi chỉ còn lại “những kẻ tụt hậu” Những sự phân loại như vậy là đúng với lợi ích của sự nhận thức muộn, và cung cấp ít hướng dẫn cho các mô hình áp dụng trong tương lai

Hàng trăm nghiên cứu về marketing đã cố gắng không áp dụng các sản phẩm cụ thể vào đường cong S, từ truyền hình đến các loại dược phẩm mới Trong hầu hết các trường hợp, các kỹ thuật toán học có thể cung cấp tương đối tốt các dữ liệu lịch sử có liên quan, nhưng nghiên cứu cho đến nay đã không xác định được các mô hình áp dụng chung Trong thực tế, mô hình chính xác của việc áp dụng một sự đổi mới sẽ phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố bên cầu và bên cung:

1 Những mô hình về phía cầu, chủ yếu là thống kê:

(a) Dịch bệnh, dựa trên tiếp xúc trực tiếp hoặc bắt chước những người chấp nhận trước;

(b) Bass, dựa trên những người chấp nhận bao gồm những người đổi mới và người bắt chước;

(c) Probit, dựa trên những người chấp nhận có các ngưỡng bắt đầu khác nhau; (d) Bayesian, dựa trên những người chấp nhận với các nhận thức khác nhau về những lợi ích và rủi ro

2 Những mô hình về phía cung, chủ yếu là về xã hội học:

(a) Sự tán thành, trong đó nhấn mạnh lợi thế tương đối của một sự đổi mới; (b) Sự phổ biến, trong đó nhấn mạnh sự sẵn có của thông tin;

Trong quá trình áp dụng phần mềm, việc giảm thiểu các hạn chế là điều tối quan trọng Thêm nữa, quá trình truyền thông được đặt lên hàng đầu, trong đó nhà phát triển trực tiếp lắng nghe phản hồi từ người dùng.

Mô hình dịch bệnh là mô hình sớm nhất và vẫn được dùng phổ biến nhất Nó giả định một tập hợp đồng nhất của những người chấp nhận tiềm năng và những đổi mới được truyền bá bằng cách chuyển giao thông tin được truyền qua liên hệ cá nhân và sự gần gũi về địa lý của những người chấp nhận hiện tại và tiềm năng Mô hình này cho thấy rằng trọng tâm là giao tiếp và cung cấp thông tin kinh tế và kỹ thuật rõ ràng Tuy nhiên, mô hình dịch bệnh đã bị chỉ trích vì nó giả định rằng tất cả những người đồng ý tiếp nhận tiềm năng đều giống nhau và có cùng nhu cầu

Tầm nhìn và vai trò của lãnh đạo trong việc đổi mới

Sự đổi mới chủ yếu là về học tập và sự thay đổi Sự đổi mới thường là gián đoạn, nhiều rủi ro và tốn kém Vì vậy, như trong Hình 7.1 cho thấy, không có gì làm lạ khi các cá nhân và tổ chức phát triển nhiều cách nhận biết, hành vi và cấu trúc khác nhau để củng cố hiện trạng Sự đổi mới đòi hỏi năng lượng để vượt qua những quán tính này, và sự quyết tâm thay đổi thứ tự của mọi thứ Điều này được nhận thấy trong trường hợp của những nhà phát minh riêng lẻ, những người giành chiến thắng với ý tưởng của họ khi chống lại số đông còn lại, những doanh nhân là những người xây dựng doanh nghiệp của họ thông qua hành vi dám mạo hiểm và trong những tổ chức quản lý thách thức cho việc chấp nhận những quy tắc của trò chơi

Hộp 7-1: Cơ hội bị bỏ lỡ

Vào ngày 10 tháng 3 năm 1875, Alexander Graham Bell đã gọi điện cho trợ lý của mình, "Ông Watson, đến ngay, tôi cần ông giúp" - điều đáng ngạc nhiên về cuộc trao đổi là nó là cuộc trò chuyện điện thoại đầu tiên trên thế giới Thích thú bởi sự khám phá đó, họ đã chứng minh ý tưởng của họ với các giám đốc điều hành cấp cao tại Western Union Các giám đốc điều hành đã viết thư phản hồi sau một vài ngày, gợi ý rằng “sau khi xem xét cẩn thận phát minh của anh, sản phẩm có một sự mới lạ rất thú vị, tuy nhiên chúng tôi đã kết luận rằng nó không có khả năng

129 thương mại chúng tôi thấy không có tương lai cho một món đồ chơi điện Chỉ trong vòng bốn năm phát minh, đã có 50.000 điện thoại ở Mỹ và trong vòng 20 năm đã có 5 triệu chiếc điện thoại được sử dụng Vào cùng thời điểm công ty mà Bell thành lập, American Telephone and Telegraph (ATT) trong 20 năm tiếp theo đã thành công ty lớn nhất ở Mỹ, với giá trị cổ phiếu trị giá 1000 USD/ cổ phần Bằng sáng chế ban đầu (số 174455) trở thành bằng sáng chế có giá trị nhất trong lịch sử Điều ngược lại cũng đúng - vấn đề “không được phát minh ở đây”, trong đó một tổ chức thất bại khi không thấy được tiềm năng trong một ý tưởng mới, hoặc quyết định rằng nó không thích hợp với mô hình kinh doanh hiện tại của họ Trong các trường hợp khác, nhu cầu cho sự thay đổi đã được nhận thức, nhưng sức mạnh hoặc sự nổi bật của mối đe dọa lại bị đánh giá thấp Nội dung trong các chương trước đã trình bày những khó khăn mà IBM đã trải qua vào đầu những năm 1990 trong việc ứng phó với “khách hàng – server” mới nổi và mạng lưới thay đổi trong ngành điện toán từ những máy tính lớn, và đây là một ví dụ tiêu biểu về một công ty mà nó tin rằng nó đã thấy và lường trước mối đe dọa nhưng gần như điều đó đã đẩy công ty đến bờ vực phá sản Tương tự, General Motors cảm thấy gặp trở ngại trong việc đánh giá và giải thích những thông tin về các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản, công ty tin rằng việc tiếp cận thị trường Mỹ là do các chính sách thương mại không công bằng hơn là nhận ra nhu cầu cơ bản về đổi mới quy trình về cách tiếp cận tiên phong “sản xuất tinh gọn” mà những công ty Nhật đã mang vào ngành công nghiệp xe hơi Christensen và Raynor (2013), trong các nghiên cứu của ông ta về ngành công nghiệp ổ đĩa, và Tripsas và Gravetti, trong phân tích của họ về những vấn đề Polaroid phải đối mặt trong quá trình chuyển đổi sang hình ảnh kỹ thuật số, cung cấp bằng chứng mạnh mẽ cho thấy những khó khăn mà các công ty đã thành lập đối mặt trong việc giải thích các tín hiệu liên quan tới công nghệ mới và có tiềm năng gây ra sự gián đoạn Đây cũng là nơi mà khái niệm “những sự cứng nhắc cốt lõi”, được giới thiệu trong nhiều nghiên cứu trước, trở nên quan trọng Chúng ta đã quen với việc thấy những năng lực cốt lõi như một nguồn sức mạnh trong phạm vi tổ chức, nhưng nhược điểm là những tư duy hiện tại có độ thành thạo cao làm ra được những thứ chắc chắn cũng có

130 thể chặn tổ chức thay đổi tư duy của nó Do đó những ý tưởng thách thức hiện trạng phải đối mặt với một cuộc đấu tranh khó khăn để đạt được chấp nhận; sự đổi mới đòi hỏi năng lượng đáng kể và sự nhiệt tình để vượt qua những rào cản của loại hình này Một trong những mối quan tâm trong các tổ chức đổi mới thành công là tìm ra những cách thức để đảm bảo rằng những cá nhân có ý tưởng tốt có thể phát triển mà không phải rời khỏi tổ chức để làm được như vậy

Thay đổi tư duy và tập trung năng lượng tổ chức đòi hỏi một tầm nhìn mới, với nhiều trường hợp ghi nhận phong cách lãnh đạo này đã khởi đầu hoặc vực dậy các tổ chức Ví dụ nổi bật như Jack Welch của General Electric, người đã biến tầm nhìn của mình về một doanh nghiệp tinh gọn và tập trung vào khách hàng thành hiện thực, dẫn đến sự tăng trưởng và thành công vượt bậc cho công ty.

GE, Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs (Pixar/ Apple), Andy Groves (Intel) và Richard Branson (Virgin) Trong khi chúng ta phải cẩn trọng về những biểu hiện trống rỗng của

“nhiệm vụ” và “tầm nhìn”, nó cũng rõ ràng rằng trong các trường hợp như thế này đã có một ý thức rõ ràng, và sự cam kết, mục đích chung của tổ chức phát sinh từ phong cách lãnh đạo như vậy

“Sự cam kết của quản lý hàng đầu” là một quy tắc phổ biến liên quan đến sự đổi mới thành công; thách thức ở đây là chuyển dịch ý tưởng này thành hiện thực bằng những cơ chế khám phá và củng cố ý thức của sự tương tác của hoạt động quản lý, sự cam kết, lòng nhiệt tình và sự hỗ trợ Đặc biệt, cần phải có sự giúp đỡ lâu dài cho các dự án lớn, trái với việc đi tìm lợi nhuận ngắn hạn Vì phần lớn sự đổi mới luôn bao gồm sự bất ổn, dẫn đến lợi nhuận có thể không xuất hiện một cách mau lẹ và sẽ có một nhu cầu về “tiền học phí” Điều này có thể không dễ dàng để cung cấp, đặc biệt là khi nhu cầu về lợi ích ngắn hạn của các cổ đông phải được so sánh với các kế hoạch phát triển công nghệ dài hạn Một cách để xử lý với vấn đề này là tập trung không chỉ vào lợi tức đầu tư mà còn dựa trên các cân nhắc khác như thâm nhập thị trường trong tương lai và sự tăng trưởng hoặc các lợi ích chiến lược có thể tích luỹ được để có được một hệ thống sản xuất linh hoạt hoặc dễ đáp ứng hơn Các hộp 7.2 và 7.3 cung cấp các ví dụ về phong cách lãnh đạo này

Hộp 7-2: Phong cách lãnh đạo và bầu không khí đổi mới

Các tổ chức có quan điểm truyền thống về phong cách lãnh đạo như một thuộc tính anh hùng, bổ nhiệm một vài nhà lãnh đạo "thực sự" cho những vị trí cấp cao để lèo lái tổ chức qua những thời điểm khó khăn Mặc dù vậy, nhiều nhà quan sát và nhà nghiên cứu đang trở nên hoài nghi về cách tiếp cận này và đang bắt đầu suy nghĩ về sự cần thiết phải nhận ra và sử dụng một loạt những thực tiễn về phong cách lãnh đạo rộng hơn Phong cách lãnh đạo cần được hình thành như một cái gì đó xảy ra giữa các chức năng và các cấp Các khái niệm và khung công tác mới thì cần thiết để nắm bắt lấy cách tiếp cận toàn diện hơn về phong cách lãnh đạo Có rất nhiều văn bản về sự khác biệt chính yếu giữa sự lãnh đạo và quản lý Lý thuyết về điều này thì rất nhiều và nói chung đã thúc đẩy đi đến nhận định rằng các nhà lãnh đạo có tầm nhìn và suy nghĩ một cách sáng tạo (“làm khác biệt”), trong khi các nhà quản lý chỉ đơn thuần là làm theo hướng cũ và chỉ tập trung vào việc làm tốt hơn

Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo đã làm giảm hiệu quả quản lý chung Các công việc mới xuất hiện đòi hỏi sự sáng tạo và quản lý, cho thấy lợi ích của việc tách biệt ưu tiên khỏi năng lực Sáng tạo thể hiện ở cả việc làm những điều khác biệt và làm tốt hơn Vì vậy, lãnh đạo và quản lý có thể là hai cấu phần trên một trục liên tục, thay vì hai đặc điểm đối lập nhau.

Sự nhấn mạnh đặc biệt của chúng ta về việc giải quyết sự phân biệt không cần thiết và không hiệu quả được tạo ra giữa lãnh đạo và quản lý Khi nói đến sự đổi mới và sự chuyển dạng, các tổ chức cần cả hai bộ kỹ năng Chúng ta phát triển một mô hình lãnh đạo đổi mới xây dựng dựa trên công việc trước đây, nhưng bổ sung thêm một số quan điểm gần đây từ các lĩnh vực về quản trị thay đổi và quản trị đổi mới, tính cách và tâm lý xã hội Quan điểm đa chiều về lãnh đạo nêu lên vấn đề bối cảnh là một yếu tố quan trọng, bên cạnh mối quan tâm về công việc và con người Cách tiếp cận này cho thấy nhu cầu về một yếu tố thứ ba nhằm tiếp cận việc đánh giá hành vi lãnh đạo, ngoài những mối quan tâm truyền thống về nhiệm vụ và con người Do đó, chúng ta tích hợp ba yếu tố lãnh đạo: mối quan tâm về nhiệm vụ, mối quan tâm đối với mọi người và mối quan tâm về sự thay đổi

Một trong những vai trò chính yếu nhất mà các nhà lãnh đạo thực hiện trong phạm vi các cơ cấu tổ chức là tạo ra bầu không khí cho sự đổi mới Chúng ta chỉ ra các khía cạnh quan trọng của bầu không khí dành cho sự đổi mới và đề xuất cách các nhà lãnh đạo có thể nuôi dưỡng những điều này Thông qua Bảng Câu hỏi Tình huống (SOQ) như là một sự chẩn đoán, chúng ta xác định chín khía cạnh để giúp quyết định loại can thiệp nào có thể hữu ích trong việc thiết lập bối cảnh thích hợp cho sự đổi mới

Một phần của mô hình này cũng là sự chấp nhận việc quản lý hàng đầu về rủi ro

Đổi mới là quá trình không rõ ràng, chắc chắn gắn liền với cả thất bại và thành công Quản lý công nghệ thành công đòi hỏi tổ chức phải sẵn sàng mạo hiểm và coi thất bại là cơ hội để học hỏi và phát triển Điều này không có nghĩa là nên thực hiện những rủi ro không cần thiết - mà đúng hơn, theo Robert Cooper, sự không chắc chắn vốn có trong đổi mới nên được giảm thiểu khi có thể thông qua hoạt động thu thập thông tin và nghiên cứu.

Hộp 7-3: Tầm nhìn – làm thế nào để phong cách lãnh đạo đóng góp và sự thay đổi chuyển dạng

Di chuyển từ một tập đoàn đa ngành và cồng kềnh với nguồn gốc từ ngành công nghiệp gỗ và giấy đến vị trí dẫn đầu trong thị trường điện thoại di động không hề dễ dàng Tuy nhiên, câu chuyện của Nokia là một trong những trường hợp quản lý chuyển dạng từ một công ty gỗ thế kỷ XIX sang công ty lớn thứ hai ở châu Âu, với 44.000 người làm việc tại 14 quốc gia, hơn 1/3 nhân viên làm việc về R&D hoặc thiết kế sản phẩm Phần lớn quá trình chuyển đổi này - mà, giống như nhiều phép biến đổi, có chứa một yếu tố may mắn - là do năng lượng và tầm nhìn của CEO, Jorma Ollila, người đã đảm nhận vai trò này vào năm 1992 từ bộ phận điện thoại di động

Việc chuyển dạng không hề dễ dàng - một loạt các vấn đề, bao gồm logistics và sự sẵn có của chip làm cho ngành điện thoại đã thua lỗ nghiêm trọng vào năm

Năm 1995, giá cổ phiếu của Nokia giảm mạnh tới một nửa Để ứng phó với thách thức này, Ollila đã “cược toàn bộ công ty” vào chiến lược tập trung gần như hoàn toàn vào mảng kinh doanh điện thoại di động.

133 phi viễn thông trong tập đoàn (từ tivi đến giấy vệ sinh!) cho đến trước năm 1995, 90% Nokia vẫn được quan tâm về lĩnh vực viễn thông

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đổi mới

Vấn đề không phải là làm thế nào phát triển tốt các hệ thống một cách rõ ràng và phát triển các sản phẩm, quy trình đổi mới mà họ không có khả năng thành công trừ khi bối cảnh tổ chức xung quanh thuận lợi Đạt được điều này rất khó khăn; bao gồm việc tạo ra các cấu trúc và quy trình tổ chức cho phép những thay đổi công nghệ phát triển mạnh Ví dụ, các tổ chức có sự phân cấp nghiêm ngặt, trong đó có rất ít sự tích hợp giữa các chức năng và truyền thông có xu hướng từ trên xuống và có tính cách một chiều thì dường như không thể hỗ trợ tốt được cho việc truyền thông tin một cách mạch lạc và hợp tác cùng vận hành đa chức năng được công nhận như là điểm công chủ đạo

Phần lớn các lý thuyết cho ra rằng các cấu trúc tổ chức đang bị tác động bởi bản chất của các nhiệm vụ được thực hiện trong đơn vị Thật ra, các nhiệm vụ càng ít được lập trình và chứa đựng nhiều bất ổn thì càng cần phải có sự mềm dẻo trong cấu trúc của những mối quan hệ Tuy nhiên, các yêu cầu khác đòi hỏi sự phán xét, thấu hiểu và thay đổi lớn theo từng ngày - và những điều này cũng bao gồm các quyết định về sự đổi mới Các hoạt động kiểu này không có khả năng thích hợp với các thói quen, cấu trúc và những mối quan hệ chính thức, nhưng thay vào đó là yêu cầu về sự linh hoạt và tương tác rộng rãi Một số học giả đã lưu ý sự khác biệt giữa những gì được gọi là quyết định

“được lập trình” và “không được lập trình” và lập luận rằng mức độ ra quyết định không được lập trình càng lớn, thì tổ chức càng cần phải có cấu trúc linh hoạt hơn

Công trình nghiên cứu đã hoàn thành về vấn đề này trong những năm cuối thập niên 1950 được thực hiện bởi Tom Burns và George Stalker đã đưa ra những điều về những cái mà họ xem là tổ chức “hữu cơ” và tổ chức “cơ học” Tổ chức “hữu cơ” về bản chất sẽ phù hợp với những điều kiện thay đổi nhanh trong khi đó tổ chức “cơ học” lại phù hợp hơn với điều kiện ổn định; mặc dù những điều này đại diện cho những thái cực lý tưởng nhưng chúng cung cấp các mẫu hướng dẫn hữu ích cho các tổ chức để hoạt động đổi mới hiệu quả Các nghiên cứu khác bao gồm nghiên cứu của Rosabeth Moss- Kanter (1984) và Hesselbein & Goldsmith (2013)

Tuy nhiên, chúng ta nên cẩn thận với giả định rằng sự đổi mới chỉ đơn giản là kết hợp với các phòng thí nghiệm R&D (nơi mà các phiên bản của hình thức tổ chức này thường xuất hiện) Càng ngày, sự đổi mới đang trở thành một nhiệm vụ rộng lớn của toàn công ty, bao gồm sản xuất, marketing, quản trị, mua sắm và nhiều chức năng

135 khác; điều này cũng mang đến áp lực mạnh mẽ cho sự thay đổi tổ chức trên diện rộng theo hướng những mô hình hữu cơ hơn

Sự phù hợp của mô hình Burns and Stalker có thể được nhìn thấy trong số lượng ngày càng tăng của các tình huống trong đó các tổ chức đã tái cấu trúc để trở nên ít cơ học hơn Nhưng một lần nữa chúng ta cần phải cẩn thận - những công việc thích hợp dưới một bối cảnh này lại có thể không mang lại giá trị dưới các bối cảnh khác Trong khi các mô hình có thể sẽ hữu ích ở thời điểm đó, những sự phát triển sau này có nghĩa là những mô hình đã được kiểm định về tính thích hợp kém và không phù hợp để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong các lĩnh vực khác của doanh nghiệp

Có một thành phần khác gắn liền với công việc này khi nói đến sự liên quan giữa các môi trường và hình thức tổ chức khác nhau Thêm một bằng chứng cho thấy rằng môi trường có độ không chắc chắn và phức tạp càng cao thì nhu cầu về cấu trúc và quy trình linh hoạt để giải quyết những vấn đề đó càng cao Điều này phần nào giải thích lý do ở một số ngành biến đổi nhanh chóng - ví dụ, ngành công nghiệp sản xuất điện thoại, thường xảy ra sự kết hợp của các hình thức tổ chức hữu cơ, trong khi các ngành công nghiệp trưởng thành thường tham gia nhiều hơn vào cấu trúc cơ học

Một nghiên cứu quan trọng trong mối liên hệ này là do Lawrence và Lorsch thực hiện trong quá trình chú trọng vào làm mới sản phẩm Công trình của họ cho thấy sự đổi mới thành công trong các ngành công nghiệp trưởng thành như đóng gói bao bì thực phẩm và các ngành đang phát triển như ngành nhựa phụ thuộc vào những cấu trúc được khác biệt hóa một cách rõ ràng (theo nhóm chuyên gia nội bộ) để đáp ứng nhu cầu của một thị trường đa dạng Nhưng thành công cũng lệ thuộc vào việc có khả năng liên kết các nhóm chuyên gia này với nhau một cách hiệu quả để thay đổi nhanh chóng với các tín hiệu của thị trường; họ đã xem xét một số biến thể của cơ chế phối hợp, một số trong số đó có hiệu quả nhiều hơn hoặc ít hơn so với các biến thể khác Mô hình phối hợp tốt hơn có liên quan đến những cấu trúc linh hoạt hơn có khả năng phản ứng nhanh chóng

Chúng ta có thể thấy rõ việc áp dụng nguyên tắc này trong những nỗ lực hiện tại nhằm để giảm thời gian gia nhập thị trường của một loạt các doanh nghiệp Đổi mới sản phẩm nhanh và nâng cao sự đáp ứng đối với khách hàng sẽ đạt được qua các chương trình thay đổi tổ chức mở rộng có liên quan đến những việc làm song song, tương tác sớm của những chuyên gia chức năng khác nhau, những mối liên kết thị trường chặt

Những nỗ lực trong việc xây dựng cộng đồng có thể bao gồm việc thành lập các nhóm làm việc, tổ chức các sự kiện, tạo diễn đàn trực tuyến và các hình thức tương tác khác để kết nối người dùng và thúc đẩy sự hợp tác Sự phát triển của các cộng đồng như vậy tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin, hỗ trợ lẫn nhau và giải quyết các thách thức chung Bằng cách nuôi dưỡng các cộng đồng, các tổ chức có thể tăng cường sự hấp dẫn và giá trị của các giải pháp của họ.

Một hướng công việc khác có ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách chúng ta tư duy thiết kế tổ chức có nguồn gốc từ Joan Woodward gắn liền với bản chất của các quy trình công nghiệp đang được thực hiện Nghiên cứu của tác giả này cho rằng sự đa dạng cấu trúc giữa các ngành với một cấp độ liên quan cao đến quyền tự ý định đoạt (chẳng hạn như sản xuất theo lô quy mô nhỏ) thông qua những công ty liên quan đến sản xuất hàng loạt quy mô lớn, nơi mà các hình thức cấu trúc tổ chức phân cấp và cồng kềnh chiếm ưu thế Đáng chú ý, các ngành công nghiệp quá trình (sử dụng các phương pháp chế tạo liên tiếp), mặc dù cũng đòi hỏi nguồn vốn lớn, cũng đã cho phép một mức độ cao về quyền tự ý định đoạt

Các biến số và những sự kết hợp khác đã được nghiên cứu về sự ảnh hưởng của chúng lên cấu trúc bao gồm quy mô, tuổi tác và chiến lược của công ty Cuộc tranh luận mở rộng về cơ cấu tổ chức đã bắt đầu tự giải quyết thành một mô hình “ngẫu nhiên” trong thập niên 1970 Về bản chất quan điểm này lập luận rằng không có cấu trúc “tốt nhất” duy nhất, nhưng cơ cấu tổ chức thành công có xu hướng là cơ cấu phát triển “phù hợp” nhất giữa cấu trúc và những điều kiện vận hành ngẫu nhiên Ví dụ, điều đó có ý nghĩa để cấu trúc một hoạt động vận hành như McDonald với một hình thức cơ học và mang tính kiểm soát cao, để có thể thay thế mô hình này trên toàn thế giới và để có thể áp dụng các tiêu chuẩn tương tự nhau về sản phẩm và dịch vụ Nhưng việc cố gắng phát triển một hệ điều hành máy tính mới hoặc một kĩ thuật mang tính di truyền một loại thuốc mới sẽ không thể thực hiện được trong một cấu trúc như vậy

Tương tự như vậy, các cấu trúc cho phép một công ty đa quốc gia lớn thực hiện R&D một cách đồng thời ở một số quốc gia và tích hợp các nỗ lực của những quốc gia thông qua một loạt các quy trình được đánh giá là không liên quan và quá quan liêu đối với một công ty nhỏ hoặc một công ty khởi nghiệp về công nghệ cao

Học giả người Canada Henry Mintzberg (1993) đã tập hợp nhiều công trình nghiên cứu về cấu trúc tổ chức lại với nhau và đề xuất một loạt các mẫu nhằm cung cấp các khuôn mẫu cho các cấu trúc cơ bản mà các công ty có khả năng sẽ xảy ra Các loại này và ý nghĩa của chúng về hoạt động quản lý đổi mới như sau:

7.2.1 Cấu trúc đơn giản Đặc điểm chính:

Tập trung vào tổ chức dạng hữu cơ – kiểm soát tập trung nhưng có thể phản ứng nhanh với những thay đổi trong môi trường, thường phù hợp với quy mô nhỏ và thỉnh thoảng được kiểm soát trực tiếp bởi một người Được thiết kế và được kiểm soát trong tư duy của cá nhân mà cơ quan ra quyết định dựa vào người đó Điểm mạnh là tốc độ phản hồi và sự rõ ràng về mục đích Điểm yếu là dễ bị tổn thương bởi sự hiểu lầm cá nhân hoặc định kiến và những giới hạn nguồn lực đối với sự tăng trưởng Ý nghĩa cho sự đổi mới

Đào tạo và phát triển để đổi mới

Một đặc điểm cốt lõi liên quan đến những tổ chức hiệu suất cao là mức độ mà họ cam kết đào tạo và phát triển Các nghiên cứu ở các cấp độ khác nhau công ty liên tục nhấn mạnh mối quan hệ giữa đầu tư vào đào tạo, phát triển và khả năng đổi mới

2 “artefact”: tạo tác (sản phẩm do con người tạo nên)

Khả năng ứng dụng tối ưu các công nghệ mới hoặc sản xuất các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng, hiệu suất và thiết kế sáng tạo của một tổ chức phụ thuộc phần lớn vào kiến thức và kỹ năng của những người tham gia vào quá trình sản xuất, chẳng hạn như các hoạt động đổi mới.

Cung cấp cho mọi người những kỹ năng mà họ cần hiểu và vận hành trang thiết bị mới, những thủ tục hoặc những ý tưởng mới là một bước quan trọng, nhưng việc đào tạo và phát triển có thể đóng vai trò rộng hơn Nó có tiềm năng to lớn, ví dụ, như một động lực – kinh nghiệm có giá trị của mọi người về việc có được những kĩ năng, và cũng nhận thấy được coi trọng như là một phần của đơn vị Chẳng hạn, một cuộc khảo sát gần đây về cải tiến liên tục ở Anh (về cơ bản liên quan đến việc gia tăng mức độ tham gia trong hoạt động đổi mới) chỉ ra cơ hội phát triển cá nhân được đánh giá cao hơn những động lực mang tính tài chính như là một cơ chế thưởng Đào tạo và phát triển cũng là những phần bổ sung cần thiết để giúp mọi người đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn và thể hiện nhiều sáng kiến hơn - được gọi là các hoạt động “trao quyền” Khai thác tính sáng tạo và khuyến khích thử nghiệm phụ thuộc vào những người có những kỹ năng cần thiết và khả năng triển khai chúng - và điều này nhấn mạnh đáng kể vào chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn Đào tạo cũng có giá trị như một phần của chương trình thay đổi rộng lớn Khi những hoạt động đổi mới quan trọng được đưa ra, người ta thường phản đối lại sự đổi mới này do nhiều điều khác nhau, nhưng không phải cái nào cũng đúng Một thành phần chính của điều này thường có nghĩa rằng sự đổi mới sẽ yêu cầu những khả năng hoặc kỹ năng mà cá nhân không sở hữu, hoặc đặt ra những thách thức không được hiểu rõ một cách đầy đủ Đào tạo không chỉ theo nghĩa hẹp về “bí quyết” mà còn là một thành phần của sự giáo dục xung quanh lý do chiến lược cho sự thay đổi (“biết tại sao”) có thể cung cấp chất bôi trơn mạnh mẽ để bôi trơn các bánh xe của chương trình đổi mới đó Ví dụ, trong các nghiên cứu về việc giới thiệu các hệ thống hoạch định nguồn lực lý doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning - ERP) có sự hỗ trợ của máy tính, sự hiện diện, hoặc vắng mặt, hoặc những chương trình đào tạo rộng rãi như vậy (trên mức tối thiểu thường được cung cấp bởi các nhà cung cấp hệ thống như vậy) là một yếu tố chính quyết định việc triển khai một cách thành công

Một khía cạnh khác của đào tạo và phát triển có liên quan đến việc sử dụng hoạt động đó để phát triển thói quen học tập Yếu tố cốt lõi trong bất kỳ “tổ chức học tập” nào sẽ là sự khám phá liên tục và chia sẻ kiến thức mới - nói cách khác, là một quá trình học tập liên tục và chia sẻ Nhưng để đặt vấn đề này vào vị trí yêu cầu những nhân viên hiểu cách học tập như thế nào; một số lượng ngày càng tăng của các tổ chức đã nhận ra rằng đây không phải là một quá trình tự động và đã bắt đầu thực hiện các chương trình đào tạo được thiết kế ngắn hơn để trang bị cho nhân viên các kỹ năng hơn là tạo cho họ thói quen học tập Vì vậy, ví dụ, một số công ty cung cấp khả năng tiếp cận các khóa học bằng ngoại ngữ, những kỹ năng liên quan đến sở thích và các hoạt động khác không liên quan đến công việc nhưng với những mục tiêu song song nhằm thúc đẩy nhân viên và đưa họ trở lại thói quen học tập.

Sự tham gia của mọi người trong đổi mới

Trong khi đổi mới thường được gắn với các chuyên gia trong các lĩnh vực như R&D, tiếp thị, thiết kế hoặc CNTT, thì các kỹ năng sáng tạo cơ bản và khả năng giải quyết vấn đề lại thuộc về tất cả mọi người Nếu các cơ chế được đưa ra để tập trung các khả năng này một cách thường xuyên trong toàn công ty, tiềm năng sáng tạo sẽ là rất lớn Mặc dù mỗi cá nhân chỉ có thể đạt được những đổi mới tuần tự ở mức độ hạn chế, nhưng tổng hợp những nỗ lực này có thể tạo ra những tác động sâu rộng.

Một minh họa tốt về điều này là "phép màu chất lượng" được thực hiện bởi ngành công nghiệp sản xuất của Nhật Bản trong những năm sau chiến tranh, mang nợ nhiều đến những gì mà họ gọi là kaizen – sự cải tiến liên tục Các công ty như Toyota và

Matsushita nhận được hàng triệu đề xuất cải tiến hàng năm từ nhân viên của họ - và hàng loạt các đề xuất này được thực hiện Những công ty phương Tây đã làm nhiều việc để thu hẹp khoảng cách này trong những năm gần đây Ví dụ, một nghiên cứu về những công ty ở Anh đã giành được giải thưởng “Những nhà đầu tư vào con người” (IiP) (một quan điểm tiếp cận mang tính bên ngoài liên quan đến những hoạt động tham gia của nhân viên) cho thấy mối tương quan giữa điều này và hiệu năng kinh doanh cao hơn Các doanh nghiệp như vậy có tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao hơn, tỷ lệ doanh thu/ doanh số của mỗi nhân viên cao hơn và có tỷ lệ lợi nhuận trên mỗi nhân viên cao hơn

Những nghiên cứu về tình huống mang tính cá nhân đã chấp nhận mô hình này ở một số quốc gia Như một nhà quản lý người Anh đã đề cập, “Chi phí hoạt động của chúng tôi đang giảm so với cùng kỳ do những hiệu quả cải tiến Chúng tôi đã thấy một sự giảm 35% về mặt chi phí trong vòng hai năm rưỡi bằng cách cải thiện chất lượng Hiện nay, trung bình có khoảng 21 ý tưởng cho mỗi nhân viên so với năm 1990 Nhân viên của chúng tôi đã hoàn thành điều này Hộp 7.5 đưa ra một ví dụ khác

Hộp 7-5: Sự tham gia sâu rộng vào quá trình đổi mới

Tại các hệ thống XYZ đầu tiên, dường như không có ý tưởng của bất kỳ ai về việc sản xuất trang phục ‘đẳng cấp thế giới’ Hệ thống đặt trong một thị trấn nhỏ ở Midlands chủ yếu hoạt động trong ngành nông nghiệp, XYZ sử dụng khoảng 30 người sản xuất đồng hồ đo lường và các thiết bị đo lường khác là tiền thân của các trạm bơm Sản phẩm của họ được sử dụng để theo dõi và đo lường mức độ và các thông số khác trong các thùng nhiên liệu lớn bên dưới các trạm, và trên các tàu chở dầu cung cấp cho họ Mặc dù hoạt động với quy mô nhỏ (mặc dù họ là một phần của một nhóm phân tán lớn hơn) nhưng XYZ đã quản lý để chỉ huy khoảng 80% thị trường châu Âu Các quy trình của họ cạnh tranh với các nhà sản xuất lớn; hoạt động giao hàng của họ và mức độ dịch vụ của họ là sự thèm muốn của ngành công nghiệp

Họ có một loạt các giải thưởng về chất lượng và sự quản lý để làm điều này trên một loạt các sản phẩm trong suốt 30 năm, điều này vẫn cần dịch vụ và sửa chữa Họ sử dụng các công nghệ từ các thiết bị điện tử phức tạp và cảm biến từ xa ngay cả đến những điều cơ bản – ví dụ, họ vẫn tạo ra một thước đo bằng gỗ

Thành công của họ không những có thể được đo lường từ các hoạt động chuyên nghiệp mà còn từ nhiều giải thưởng mà họ nhận được và tiếp tục nhận được chẳng hạn như là một trong những nhà máy tốt nhất ở Anh

Tuy nhiên, nếu bạn đi sâu hơn vào XYZ, bạn sẽ thấy bằng chứng về cách họ đạt được thành công nổi bật của mình Đây không phải là một tập đoàn tự động hóa cao - điều đó thực sự không phù hợp Họ cũng không đặt trụ sở tại các cơ sở tối tân; thay vào đó, họ đã nêu rõ cách thức họ tạo ra một môi trường nơi con người và công nghệ hòa hợp, phát huy hết tiềm năng của cả hai.

146 ràng về môi trường hiện có của họ và việc tổ chức và ảnh hưởng tốt nhất đến bản thân họ

Sự khác biệt nằm ở đâu? Về cơ bản trong cách tiếp cận được thực hiện với lực lượng lao động Đây là một tổ chức nơi những vấn đề về đào tạo - đầu tư cao hơn mức trung bình và mọi người đều nhận được một đầu vào đào tạo quan trọng, không chỉ trong lĩnh vực kỹ năng cụ thể mà còn trên một loạt các nhiệm vụ và kỹ năng Một hệ quả của việc này là lực lượng lao động rất linh hoạt; đã được đào tạo để thực hiện hầu hết các hoạt động vận hành, họ có thể nhanh chóng chuyển đến nơi họ cần nhất

Hệ thống thanh toán khuyến khích các hoạt động hợp tác và làm việc nhóm, với cấu trúc đơn giản của nó và nhấn mạnh vào việc thanh toán cho kỹ năng, chất lượng và làm việc nhóm Các mục tiêu chiến lược thì rõ ràng và đơn giản, và được thảo luận với mọi người trước khi được chia thành một loạt các dự án cải tiến quản lý nhỏ trong một quá trình triển khai chính sách Tất cả các nghiên cứu đều có các bản sao của

“biểu đồ bong bóng”, đơn giản - giống như bảng điểm bowling - các nhiệm vụ được thực hiện chẳng hạn như các dự án cải tiến và cách chúng có thể đóng góp vào mục tiêu chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Và nếu họ đạt được hoặc vượt qua các mục tiêu chiến lược đó - thì mọi người đều đạt được thông qua một sự chia sẻ lợi ích và quyền lợi của nhân viên

Là một công ty nhỏ, phong cách lãnh đạo tích cực và khuyến khích thảo luận nhóm cùng giải quyết vấn đề tạo nên sự gắn kết mạnh mẽ Giám đốc vận hành còn thực hành MBWA (quản lý bằng cách đi bộ trong công ty), thúc đẩy thêm tinh thần làm việc tập thể và tăng hiệu quả hoạt động.

Có lẽ bí mật thực sự nằm trong cách mà mọi người cảm thấy có khả năng tìm kiếm và giải quyết những vấn đề, thường thử nghiệm với các giải pháp khác nhau và thường xuyên thất bại - nhưng ít nhất là có sự học tập và chia sẻ thông tin đó cho những người khác để rút kinh nghiệm Đi vòng quanh nhà máy, điều đó rõ ràng là nơi này không đứng yên - trong khi sự đầu tư chính yếu vào trong những chiếc máy mới không phải là một điều diễn ra hàng ngày, các dự án cải tiến nhỏ - được gọi là kaizens Điều đáng lưu ý hơn là giám đốc điều hành thường ngạc nhiên bởi những gì mà anh ta thấy mọi người làm – điều đó rõ ràng là anh ta không có ý tưởng chi tiết

147 về dự án mà mọi người đang làm và họ đang làm gì Nhưng nếu bạn hỏi anh ta nếu điều làm cho anh ta lo lắng có câu trả lời rõ ràng - và sự thử thách "Không, nó không làm phiền tôi rằng tôi không biết chi tiết những gì đang diễn ra Họ đều biết chiến lược, tất cả họ đều có ý tưởng rõ ràng về những gì chúng tôi phải làm (thông qua

“bảng xếp hạng bowling” Họ đều được đào tạo, họ biết cách chạy các dự án cải tiến và họ làm việc như một nhóm Và tôi tin họ ”

Mặc dù, các kế hoạch thực hiện có tính tương tác cao của dạng này đã nhận được rất nhiều sự công bố vào cuối thế kỷ XX, kết hợp với quản lý chất lượng toàn diện và sản xuất tinh gọn, chúng không phải là một khái niệm mới Ví dụ, Nhà máy đóng tàu của Denny ở Dumbarton, Scotland có một hệ thống truy vấn công nhân (và thưởng cho họ) về “bất kỳ thay đổi nào trong công việc dẫn đến chất lượng cao hơn hoặc mang tính kinh tế hơn về chi phí” - vào năm 1871 John Patterson, người sáng lập Công ty National Cash Register ở Mỹ, bắt đầu với một đề xuất và kế hoạch khen thưởng nhằm khai thác những gì ông gọi là “hàng trăm bộ não” vào khoảng năm 1894

Làm việc nhóm để đổi mới

“Phải mất nhiều năm để phát triển một chiếc xe mới ở đất nước này Trong khi đó, chúng ta đã thắng Thế chiến 2 chỉ trong bốn năm .” Nhận xét quan trọng của Ross Perot về tình trạng của ngành công nghiệp ô tô Mỹ vào cuối những năm 1980 đã để lại một số sự thất vọng với các cách thiết kế và chế tạo xe ô tô hiện có Vào những năm sau đó, những bước thay đổi đáng kể đã được thực hiện trong việc giảm chu kỳ phát triển, với trường hợp Ford và Chrysler đã đạt được mục tiêu trong việc tiết kiệm thời gian và nâng cao chất lượng Phần lớn lợi thế đã đạt được thông qua tính chất mở rộng

157 đội ngũ nhân viên làm việc; chẳng hạn như Lew Varaldi, giám đốc dự án của dự án Team Taurus của Ford đã đề cập rằng, “ thật là một điều tuyệt vời với sự cống hiến và sự cam kết mà bạn nhận được từ mọi người chúng ta sẽ không bao giờ quay trở lại với những cách cũ bởi vì chúng ta biết rất nhiều về những gì mà cách làm mới có thể mang đến cho cả nhóm .”

Tốc độ phát triển xe ô tô ngày nay cùng với khối lượng dự án và sản phẩm phức tạp ngày càng gia tăng - những dự án và sản phẩm được thiết kế và xây dựng với thời gian thực hiện được tính bằng tháng thay vì năm, dẫn đến nhu cầu về lượng thông tin ngày càng tăng theo cấp số nhân.

“tính co dãn” xét về phương diện đặc điểm và chức năng Các gói dịch vụ phức tạp được thiết kế và phân phối theo xu hướng có mức độ tùy chỉnh cao và được thiết lập và được sửa cho thích hợp với nhu cầu thay đổi của một dải rộng những người dùng Các dịch vụ công như những tiện ích công cộng, dịch vụ giao thông vận tải, dịch vụ chăm sóc sức khỏe và thiết lập chính sách đều thích nghi để đối phó với những nhu cầu đột phá mới và những thách thức xuất hiện Những điều này đòi hỏi một mức phí bảo hiểm gộp mà nhóm làm việc được đề xuất ở trên mà việc xây dựng dựa trên nguyên tắc đổi mới chủ yếu là về việc kết hợp các ý kiến khác nhau để xử lý vấn đề

Các thử nghiệm cho thấy rằng các nhóm sẽ có nhiều đề nghị hơn những cá nhân xét về phương diện cả tính trôi chảy của việc tạo ý tưởng và tính linh động của việc phát triển các giải pháp Sự tập trung vào những tiềm năng của những công việc đổi mới là động lực chính cho xu hướng hướng tới mức độ cao của nhóm làm việc - trong các nhóm dự án, trong các nhóm giải quyết vấn đề liên ngành và liên chức năng và giữa những đơn vị và giữa nhóm làm việc – hoạt động đổi mới mang tính chất thích nghi

Công việc đáng kể đã được tiến hành trên cơ sở đặc điểm của các nhóm dự án hiệu năng cao về các nhiệm vụ sáng tạo, và những khám phá chính đó là các nhóm đó hiếm khi xảy ra bởi sự ngẫu nhiên Họ là kết quả của sự kết hợp giữa sự chọn lọc và việc đầu tư để kiến tạo nhóm, liên minh nhằm hướng dẫn xác thực về nhiệm vụ cũng như vai trò của họ, và có một sự chú ý, để tâm vào quá trình quản lý nhóm cũng như các khía cạnh nhiệm vụ Một loạt các nghiên cứu đã được thực hiện với mục tiêu xác định các nhân tố điều khiển chính và rào cản chính để công việc được tiến hành hiệu quả, và họ chia sẻ một kết luận rằng điều dẫn đến dự án có thành công hay không là do việc thiết lập nhóm hiệu quả hay không Ví dụ, nghiên cứu trong phạm vi nhóm làm

158 việc tại trường Cao đẳng quản trị Ashridge về chương trình phát triển một mô hình

"Siêu nhóm" là tập hợp của các yếu tố thiết lập và quản lý nhóm nội bộ, cũng như các giao diện của nhóm với phần còn lại của tổ chức.

Holti và Neumann nêu ra những điểm chính quan trọng về sự phát triển hiệu quả của nhóm làm việc Mặc dù việc tập trung vào nhóm rất quan trọng, không phải lúc nào nhóm cũng có thể giải quyết được các vấn đề Thực tế, có nhiều rủi ro khi đưa các nhóm danh nghĩa vào cùng một vị trí, bao gồm các xung đột chưa được giải quyết, xung đột giữa các cá nhân và thiếu các quy trình nhóm hiệu quả Tranfield và cộng sự đã phân tích vấn đề làm việc theo nhóm trong nhiều bối cảnh khác nhau và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn và thành lập nhóm phù hợp với ngữ cảnh và nhiệm vụ cụ thể.

Những đội nhóm dần dần theo thời gian, được coi như là một cơ chế để làm điểm nối cho các ranh giới trong phạm vi tổ chức - và thực chất để xử lý các vấn đề liên quan đến tổ chức Những nhóm đa chức năng có thể tập hợp các bộ tri thức khác biệt cần thiết cho những công việc cần làm như làm tốt hơn sản phẩm hoặc chỉnh sửa để hoàn thiện quy trình – tuy vậy chúng cũng tượng trưng cho một diễn đàn nơi mà thường có sự tồn tại các điểm khác nhau sâu sắc về các quan điểm để giải quyết Lawrence và Lorsch đã nghiên cứu tiên phong về sự khác biệt và sự tích hợp trong phạm vi các tổ chức đã phát hiện ra rằng xung đột liên ngành là một nguồn ma sát chính và tác động nhiều vào sự chậm trễ và những khó khăn trong hoạt động vận hành Những tổ chức thành công là những tổ chức đầu tư vào đa phương pháp cho việc tích hợp giữa các nhóm - và nhóm đa chức năng là một trong những nguồn lực đáng giá nhất Nhưng, như đã trình bày ở trên, việc thiết lập các nhóm như vậy là một vấn đề trọng tâm mang tính chiến lược rất cần thiết - chúng không đến một cách ngẫu nhiên, và họ sẽ yêu cầu những cố gắng bổ sung để khẳng định là các điều bất hòa ngầm và sự tin tưởng được xử lý một cách thỏa đáng

Những đội nhóm cũng cho ra một cách thức hoạt động mạnh mẽ cho việc đạt được loại cấu trúc vận hành mang tính phân tán và nhanh chóng mà hầu hết các tổ chức đều muốn Chẳng hạn như một sự thay đổi cho các hoạt động kiểm soát mang tính phân cấp, các nhóm tự quản lý làm việc trong một khu vực tự chủ có thể đạt kết quả cao

Chẳng hạn như các nhà máy điện tử quốc phòng ở Honeywell đã cho biết một sự thay đổi tốt hơn đáng chú ý trong thời gian giao hàng đúng giờ - từ dưới 40% trong những năm 1980 đến 99% vào năm 1996 – về việc triển khai thực hiện của các nhóm tự quản lý Vancom Zuid-Limburg, một công ty xe buýt ở Hà Lan, đã thực hiện cải thiện giá cả cũng như những yếu tố phi giá Đồng thời, công ty cũng có sự theo dõi, phân loại về mức độ hài lòng của khách hàng ở mức cao Đây được coi là một trong những doanh nghiệp thành công nhất tại đất nước này Họ tiếp tục khẳng định rằng những kết quả trên là do việc dùng những nhóm tự quản lý và việc giảm những phụ phí Trong doanh nghiệp của họ, 40 lái xe được quản lý giám sát bởi 1 người, nơi mà tỷ lệ trung bình ngành chỉ bằng 1:8 Những lái xe cũng được khuyến khích trong việc tham gia tìm hướng giải quyết vướng mắc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, bảo dưỡng và dịch vụ giành cho khách hàng

Những yếu tố chính tác động đến nhóm làm việc mang lại hiệu quả cao gồm có:

- Mục tiêu và nhiệm vụ được xác định rõ ràng;

- Phương thức và cách tiếp cận nhóm có hiệu quả;

- Có sự tương đồng giữa vai trò của đội nhóm và sự thích hợp với nét đặc trưng riêng về hành vi của cá nhân;

- Các quy luật vận hành để xử lý xung đột hiệu quả trong phạm vi nhóm;

- Không ngừng liên kết với các đơn vị ngoài

Các đội nhóm căn bản diễn tiến qua bốn bước để phát triển, người ta thường cho là “hình thành, bão tố, định chuẩn và thực hiện” Đó là họ được gộp chung lại với nhau, tiếp theo đến một giai đoạn xử lý những sự khác nhau trong đơn vị và những mâu thuẩn liên quan phong cách lãnh đạo, những mục tiêu, v.v Điểm đặc biệt trong tiến trình trên là một sự bảo đảm về việc chia sẻ các giá trị và những quy tắc chi phối cách thức làm việc của các đội nhóm, và các đội chỉ có thể thực hiện được nhiệm vụ một cách hiệu quả sau giai đoạn trên

Trọng tâm của năng lực đội nhóm là tính chất của chính đội nhóm đó, với liên kết tốt giữa các yêu cầu về vai trò của nhóm và các hành vi ưu đãi của những cá nhân có liên quan Công trình nghiên cứu của Belbin ở đây không mang tính chất tác động đến việc cung cấp một phương pháp tiếp cận một cách phù hợp liên quan đến vai trò của đội nhóm Ông phân loại mọi người thành một số dạng vai trò được ưu tiên - ví dụ:

“nhà máy” (những người là một nguồn cho những ý tưởng mới), “nhà đầu tư nguồn lực”, “người cắt cỏ” và “người hoàn thành/ người kết thúc” Nghiên cứu đã cho thấy những nhóm hiệu quả nhất là những nhóm có sự đa dạng về nền tảng, cách thức thực hiện hành vi và năng lực Tại một cuộc kiểm tra thử được ghi nhận mang tính chất tài năng cao, tuy nhiên có sự tương tự nhau những người trong nhóm “Apollo” liên tục được hình thành ít hơn so với những nhóm hỗn hợp và những nhóm trung bình

Với sự nhấn mạnh ngày càng tăng của các đội nhóm hoạt động xuyên biên giới và phân tán, một loạt các thách thức mới đang nổi lên Trong trường hợp cực đoan, một nhóm phát triển sản phẩm có thể bắt đầu làm việc tại London, chuyển sang cho các đối tác Hoa Kỳ của họ vào cuối ngày, những người này lần lượt chuyển sang cho các đồng nghiệp ở vùng Viễn Đông – điều này cho phép hiệu quả hoạt động phát triển không ngừng nghỉ trong suốt 24 giờ Điều này làm cho tiềm năng về năng suất cao hơn - nhưng chỉ khi các vấn đề xung quanh việc quản trị các nhóm phân tán và nhóm ảo có thể được giải quyết Tương tự như vậy ý tưởng chia sẻ kiến thức qua các biên giới phụ thuộc vào việc cho phép các cấu trúc và cơ chế.

Xây dựng văn hóa tổ chức hướng tới đổi mới

Nhiều phát minh vĩ đại được đưa ra như là những kết quả của những việc khám phá ngẫu nhiên may mắn - ví dụ, ốc vít Velcro, chất kết dính đằng sau ghi chú “Post-it” hoặc nguyên tắc sản xuất kính nhẹ Nhưng như là Louis Pasteur đã quan sát, “sự thay đổi sẽ ủng hộ cho tư duy chuẩn bị sẵn” và chúng ta có thể triển khai một cách hữu ích những hiểu biết của con người liên quan đến quá trình sáng tạo để giúp thiết lập nên các điều kiện trong phạm vi mà “những sự ngẫu nhiên” đó có thể xảy ra

Hai tính năng quan trọng của sự sáng tạo có liên quan trong việc này Điều đầu tiên là để nhận ra rằng sáng tạo là một yếu tố mà tất cả mọi người đều có – nhưng phong cách thể hiện thì có một sự đa dạng Một số người nhận ra sự dễ chịu với những ý tưởng thách thức toàn bộ cách vũ trụ hoạt động, trong khi những người khác thích những thay đổi tăng thêm nhỏ hơn – những ý tưởng về cách cải thiện công việc họ làm hoặc môi trường làm việc của họ với những bước thay đổi nhỏ thực hiện một cách tuần tự (Điều này đã làm rõ một phần nguyên nhân tại sao rất nhiều người “sáng tạo” - nghệ sĩ, nhà soạn nhạc, nhà khoa học điên rồ - cũng được xem là “khó hiểu” hoặc đang sống ngoài những quy ước liên quan đến những hành vi không bị phản đối) Điều này có ý nghĩa

Sự đổi mới trong tổ chức là quá trình rộng lớn gồm nhiều bước nhỏ Ban đầu cần có những ý tưởng sáng tạo, sau đó là quá trình giải quyết nhiều vấn đề nhỏ để hoàn thiện ý tưởng Quá trình này đòi hỏi sự đóng góp của nhiều cá nhân, không chỉ dựa vào kỹ năng hay cảm hứng của một người Sự đổi mới thực sự là kết quả của sự kết hợp những nỗ lực sáng tạo của nhiều người, như trường hợp của bóng đèn sợi đốt hay ghi chú Post-it.

Chúng ta đã xem xét cách tổ chức có thể thích ứng với thay đổi Nhưng gần đây, một số nhà nghiên cứu chuyển trọng tâm về một cách tiếp cận chủ động hơn - làm thế nào tổ chức có thể nắm lấy thay đổi bằng cách chuyển đổi các nền văn hóa của họ Trong phần này, chúng tôi xem xét hai phương pháp tiếp cận như: kích thích một nền văn hóa sáng tạo và tạo ra một tổ chức học tập

Làm thế nào một tổ chức có thể trở nên sáng tạo hơn? Một mô hình tuyệt vời của công ty W.L Gore, với 3,1 tỷ USD (2017) là công ty được biết đến là nhà sản xuất vải của Gore- Tex Gore đã xây dựng một danh tiếng như là một trong những công ty sáng tạo nhất của Mỹ bằng cách phát triển một dòng sản phẩm đa dạng bao gồm cả dây guitar, tăm xỉa răng, thiết bị y tế và các tế bào nhiên liệu

Các tổ chức sáng tạo thành công thường sở hữu những đặc điểm nổi bật về nguồn lực cấu trúc, văn hóa và con người Để thúc đẩy sự đổi mới, các tổ chức nên xem xét việc đưa những đặc điểm này vào hệ thống của mình Tuy nhiên, trước hết cần hiểu rõ về bản chất của sự đổi mới Đổi mới có thể được định nghĩa là một ý tưởng mới được áp dụng để khởi tạo hoặc cải thiện một sản phẩm, quy trình hay dịch vụ.

Mọi đổi mới đều hàm chứa sự thay đổi, nhưng không phải mọi thay đổi đều mang đến ý tưởng mới hoặc cải tiến đáng kể Đổi mới có thể là cả cải tiến nhỏ, chẳng hạn như máy tính Netbook, đến đột phá lớn, chẳng hạn như xe điện Leaf của Nissan.

Nguồn gốc của sự đổi mới: Biến cấu trúc đã được các nguồn có tiềm năng nghiên cứu nhiều nhất của sự đổi mới Một đánh giá toàn diện về các mối quan hệ cấu trúc đổi mới dẫn đến các kết luận sau:

- Cơ cấu tổ chức hữu cơ có ảnh hưởng tích cực đến sự đổi mới Bởi vì chúng có lượng phân hóa theo chiều dọc, chính thức hóa và tập trung hóa, các tổ chức hữu cơ tạo điều kiện linh hoạt, thích ứng và phối hợp chéo để làm việc thông qua đổi mới dễ dàng hơn Nhiệm kỳ dài trong quản lý được kết hợp với sự đổi mới Nhiệm kỳ quản lý dường như cung cấp hợp pháp về kiến thức làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ và có được kết quả mong muốn Đổi mới được nuôi dưỡng khi có nguồn tài nguyên chung Có một sự phong phú của tài nguyên cho phép một tổ chức đủ khả năng để mua những đổi mới, chịu chi phí đưa ra, và đón nhận những thất bại Cấu trúc tổ chức là những “artefacts 3 ” có thể nhìn thấy được của những gì có thể được gọi là một nền văn hóa đổi mới – mà trong đó sự đổi mới có thể phát triển mạnh Văn hóa là một khái niệm phức tạp, nhưng về cơ bản tương đương với mô hình của các giá trị được chia sẻ, những niềm tin và các chuẩn mực đã được thống nhất, định hình hành vi - nói theo cách khác, đó là “cách chúng ta làm mọi thứ quanh đây” trong bất kỳ tổ chức nào Schein đã gợi ý rằng văn hóa có thể được hiểu theo ba cấp độ liên kết, với những điều sâu sắc nhất và không thể tiếp cận nhất là những gì mà mỗi cá nhân tin tưởng về thế giới - những giả định “cho rằng là điều hiển nhiên” Các hành động mang tính chất cá nhân này và tập thể và sự thương lượng xã hội về các hành vi này xác định tập hợp các chỉ tiêu và những giá trị chi phối của nhóm Cuối cùng, hành vi phù hợp với các định mức này tạo ra một tập hợp các “artefacts” như - cấu trúc, quy trình, hình ảnh, v.v – nhằm củng cố cho mô hình

Mô hình cho thấy rằng hoạt động quản trị không thể tác động trực tiếp đến văn hóa Tuy nhiên, nó có thể tác động đến mức độ của các hiện vật văn hóa bằng cách thay đổi các cấu trúc hoặc quy trình, đồng thời cung cấp các mô hình và củng cố hành vi theo văn hóa mong muốn.

3 “artefact”: tạo tác (sản phẩm do con người tạo nên)

163 cố các dạng hành vi được ưa thích Hành động “thay đổi văn hóa” như vậy hiện đang được thử rộng rãi trong bối cảnh các chương trình thay đổi theo hướng quản lý chất lượng toàn diện và các mô hình tổ chức khác đòi hỏi văn hóa mang tính tham gia nhiều hơn

- Hình thức giao tiếp trong các tổ chức sáng tạo sẽ phổ biến và rộng hơn các tổ chức không sáng tạo Các tổ chức này là những người sử dụng cao của các ủy ban, các nhóm công tác, các đội chéo chức năng, và các cơ chế khác để tạo điều kiện tương tác dây chuyền các bộ

Tổ chức sáng tạo có xu hướng có nền văn hóa khá tương đồng Họ khuyến khích thử nghiệm Họ thưởng cho cả thành công và thất bại Họ ăn mừng cho những sai lầm Tiếc thay, trong nhiều tổ chức, mọi người được thưởng thì sự vắng mặt của những thất bại nhiều hơn là sự hiện diện của những thành công Nền văn hóa như dập tắt, nhận rủi ro và đổi mới Mọi người sẽ đề xuất và thử những ý tưởng mới chỉ khi họ cảm thấy những hành vi này chính xác và không có hình phạt Các nhà quản lý trong các tổ chức sáng tạo nhận ra rằng thất bại là một sản phẩm tự nhiên của việc mạo hiểm khi thiếu hiểu biết

Trong chức năng nguồn nhân lực các tổ chức sáng tạo tích cực thúc đẩy việc đào tạo và phát triển của các thành viên của họ để họ giữ hiện tại, cung cấp bảo mật cao trong công việc để nhân viên không sợ bị sa thải cho việc thực hiện những sai lầm, và khuyến khích cá nhân để trở thành nhà tiên phong của sự thay đổi Một khi một ý tưởng mới được phát triển, ý tưởng tuyệt nhất sẽ tích cực và nhiệt tình thúc đẩy nó, xây dựng hỗ trợ, vượt qua kháng cự, và đảm bảo nó được thực hiện Nhà vô địch có đặc điểm tính cách chung: sự tự tin, kiên trì, năng lượng rất cao, và có xu hướng chấp nhận rủi ro Họ cũng hiển thị đặc tính liên kết với chuyển đổi lãnh đạo truyền cảm hứng cho họ, và sinh lực cho những người khác với cái nhìn của họ về tiềm năng và niềm tin cá nhân mạnh mẽ của họ vào một sự đổi mới Nhà vô địch về ý tưởng là đạt được sự cam kết tốt của người khác, và công việc của họ cung cấp đáng kể trong việc ra quyết định theo quyết định; quyền tự chủ này giúp họ giới thiệu và thực hiện đổi mới

Những người trong nền văn hóa tập trung thích những lời kêu gọi hỗ trợ đa chức năng cho các nỗ lực đổi mới; người có quyền lực cao trong nền văn hóa khoảng cách thích vô địch để làm việc chặt chẽ với những người có quyền để phê duyệt các hoạt