Kiến thức về môn đổi mới sáng tạo, tổng hợp kiến thức môn đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, quá trình đổi mới, các loại hình đổi mới, các chiến lược đổi mới, các áp dụng từng mô hình đổi mới, chuyển giao công nghệ
Kiến thức TỔNG QUÁT Quá trình đổi Loại hình đổi Đổi động -> mơ hình chữ S (2 chữ S: cty đối thủ) -> nằm vtri -> thể điều ) Tài sản khả kiến thức tài sản cốt lõi -> tạo gtri doanh nghiệp -> đổi tạo lợi nhuận kiến thức ngầm (intuit Design for delight) - khách hàng Nguồn gốc đổi mới: Nguồn gốc bên Nguồn gốc bên ĐỔI MỚI MỞ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ Đổi mở cần phối hợp vs đối tươnng bên (từ nguồn inbound & outbound: bên chuyển nhận chuyển giao) Chuyển giao loại đổi mở ( ra: hợp tác vs đổi thủ cạnh tranh ) Hạn chế rào cản Vượt qua rào cản đổi cty k phải riêng chuyển giao công nghệ Nhận tiềm đối ntố ảnh hưởng trình nhận tiềm đổi -> vượt qua rào cản Chiến lược S3P MỤC LỤC CHƯƠNG CÁC MƠ HÌNH ĐỔI MỚI CHƯƠNG CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI NHUẬN TỪ ĐỔI MỚI: TÀI SẢN, KIẾN THỨC VÀ KHẢ NĂNG CỦA TỔ CHỨC .6 CHƯƠNG NGUỒN GỐC CỦA SỰ ĐỔI MỚI .8 CHƯƠNG ĐỔI MỚI MỞ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ CHƯƠNG NHẬN RA TIỀM NĂNG ĐỔI MỚI 11 CASESTUDY 13 Chương 13 Chương Nguồn gốc đổi .13 ĐỔI MỚI MỞ 15 Cộng tác với đói thủ cạnh tranh 16 Rào cản chuyển giao công nghệ 17 Vượt qua rào cản chuyển giao 18 CHƯƠNG CÁC MƠ HÌNH ĐỔI MỚI Các mơ hình đổi Đổi Tĩnh Mơ hình Henderson – Clark đề cập mơ hình ĐM : thúc đẩy tri thức phận cấu thành tri thức cấu trúc(tri thức mối quan hệ phận cấu thành) ĐM đột phá: phá bỏ loại tri thức ĐM cấu trúc: phá bỏ tri thức cấu trúc, thúc đẩy tri thức phận cấu thành ĐM phần: phá bỏ tri thức phận cấu thành, thúc đẩy tri thức cấu trúc Đổi Động Mơ hình đổi động Utterback – Abernathy Mơ hình vịng đời cơng nghệ Tushman – Rosenkopf Mơ hình đường cong chữ S Foster 1.Người phịng thủ phải đối mặt với lựa chọn khó khăn: Từ bỏ sở hữu với tất dòng tiền mặt ổn định để đứng phía cơng nghệ cạnh tranh Giữ lại có nỗ lực cải thiện để chúng tốt hữu ích cho khách hàng Duy trì hoạt động kinh doanh bắt đầu đầu tư vào cơng nghệ để có chỗ đứng tương lai 2.Người cơng có lợi quan trọng: Sự tập trung trọn vẹn dành toàn tâm tồn lực cho phát triển mơ hình kinh doanh công nghệ Khả thu hút nhân tài: tài kỹ thuật quản lý thường bị hút ý tưởng Ít quan liêu, hoạt động nhanh nhạy linh hoạt Không cần đầu tư vào kỹ tài sản khơng phù hợp Ý nghĩa mơ hình: Cơng ty bạn đối thủ đứng đâu đường cong chữ S? Công ty bạn gần hay điểm kết thúc? Lợi cơng ty bạn có khả chấm dứt cơng nghệ cạnh tranh hồn thiện? → Tiếp thu công nghệ cạnh tranh (mua lại công ty, …) → Vượt qua công nghệ cạnh tranh ý tưởng hiệu → Tạo bước đột phá cho công nghệ bạn → Gắn chặt với công nghệ mở rộng sang thị trường khác Đặc điểm đổi Đổi gồm Đổi tuần tự/ hoàn thiện: incremental innovation Đổi liên tục thay đổi bước nhỏ liên tục cải thiện theo thời gian Đổi triệt để/ đổi đột phá: radical innovation Là đổi gián đoạn dứt bỏ khứ chủ yếu làm cho khác làm cho tốt Đổi cấu trúc: architectural innovation gắn liền với đổi CHƯƠNG CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI NHUẬN TỪ ĐỔI MỚI: TÀI SẢN, KIẾN THỨC VÀ KHẢ NĂNG CỦA TỔ CHỨC Tài sản khả kiến thức tài sản cốt lõi -> tạo gtri doanh nghiệp Tổ chức có lợi nhuận từ cơng cụ: khác biệt hóa sp giá Tổ chức sử dụng kiến thức công nghệ thị trường tạo sp có chi phí thấp đối thủ gia tăng lợi nhuận từ sl bán Tổ chức sử dụng kiến thức để tạo v cung cấp sp hoàn toàn khác biệt so vs đối thủ xđ mức giá cao bù đắp chi phí sx thuộc tính khác biệt hóa gia tăng giá trị tổ chức Mơ hình tạo lập tăng cường giá trị tổ chức Chuỗi giá trị áp dụng cho cty sản xuất Giá trị tạo giai đoạn chuyển cho gđ làm tăng thêm giá trị sp/dv Mạng giá trị áp dụng cho cty dịch vụ Core: kết nối người mua người bán kết nối nhiều người tốt Giảm chi phí giao dịch Trung tâm giá trị Mỗi vấn đề kh Hiểu khách hàng Được thiết kế giải vấn đề cụ thể kh tạo ra giá trị việc sd nguyên liệu thô đầu vào khác để sxsp Tài sản, Khả Kiến thức Tài sản Tài sản hữu hình Tài sản vơ hình Tài sản người: kỹ kiến thức nhân lực mà tổ chứuc sỡ hữu, Tài sản cốt lỗi: giúp tổ chức tạo lợi cjanh tranh sp lợi giá thị trường Tài sản không cốt lỗi: tài sản quan trọng then chốt hđ tạo lợi nhuận tổ chức CHƯƠNG NGUỒN GỐC CỦA SỰ ĐỔI MỚI Nguồn gốc bên Phòng R&D: Nghiên cứu phát triển Phân loại chia hoạt động nghiên cứu phát triển Nghiên cứu Nghiên cứu ứng dụng cách để doanh nghiệp đổi công nghệ Nghiên cứu phát triển nội tự nghiên cứu đưa sp Mua nhận chuyển giao công nghệ từ doanh nghiệp/ tổ chức khác Phân bổ kinh phí cho R&D Quản lý R&D hiệu Sản xuất Marketing Các phòng ban khác Nguồn gốc bên Nhà cung cấp Đổi mở Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Trường đại học, phủ, quan nghiên cứu Các quốc gia lãnh thổ khác CHƯƠNG ĐỔI MỚI MỞ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ Chuyển giao cơng nghệ hình thức đổi mở Đổi mở Hoạt động đổi mở Inbound open innovation: hoạt động tiếp thu tri thức từ nguồn lực bên gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, chuyên gia tư vấn trung tâm nghiên cứu (hoạt động tìm kiếm nguồn mua lại công nghệ) Outbound: hoạt động đưa tri thức nội bên ngồi (tiết lộ bán cơng nghệ) Chuyển giao công nghệ Khái niệm Nội dung chuyển giao Kiến thức kỹ thuật Kiến thức thị trường Đặc điểm chuyển giao Mục đích chuyển giao: Đáp ứng lợi ích bên bên chuyển giao bên nhận chuyển giao Hạn chế rào cản Hiện tượng NIH ( Not-Invented-Here syndrome) Khả hấp thụ Awareness: Doanh nghiệp có tìm kiếm phát triển thơng tin có sẵn cơng nghệ mới(các doanh nghiệp ngành có sử dụng công nghệ hay không? Việc chuyển giao dàng hay khơng ? Việc chuyển giao có gặp nhữung khó khăn trở ngại gì? Cơng nghệ có u cầu đặc biệt khơng? Tâm lý khách hàng? Đặc điểm kinh tế?) Association: Doanh nghiệp nhà lãnh đạo nhận lợi ích tiềm công nghệ hay không? Assimilation: Doanh nghiệp có khả truyền đạt hội kinh doanh từ cơng nghệ đồng hóa tổ chức không? (khả truyền đạt tổ chức chuyển giao?khả truyền đạt lãnh đạo?) Application: Doanh nghiệp có khả áp dụng cơng nghệ để tạo lợi cạnh tranh không? Thời gian chuyển giao bao lâu?) Sự khác biệt văn hóa Loại hình đổi Yếu tố thời gian Hợp tác với lực lượng Vượt qua rào cản Tăng cường vai trò nhân tố đổi mới( innocation agents/ innovation catalyst) để tạo văn hóa đổi Innovation catalyst: tác nhân/xúc tắc đổi Bố trí vị trí đại ký phận tổ chức tạo điều kiện chuyển giao đổi Lập kế hoạch chuyển giao kỹ lưỡng Di chuyển nhân lực linh hoạt trình chuyển giao Phát triển hình thức chuyển giao đổi Các mơ hình chuyển giao cơng nghệ Licensing (cấp p)hép Science park model (mô hình cơng viên khoa học) Knowledge Transfer Partnership model (mơ hình Technology transfer units ( Intermediary agency model (mơ hình đại lý trung gian) Hiring skilled model (thuê nhân viên có tay nghề cao) CHƯƠNG NHẬN RA TIỀM NĂNG ĐỔI MỚI Nhân tố ảnh hưởng đến trình nhận tiềm đổi Lý luận quản trị chủ đạo Những sai lầm học kỹ lãnh đạo Các học kĩ Ngay đổi sáng tạo thiên kỹ thuật cần lãnh đạo có kỹ xây dựng mối quan hệ giao tiếp tốt Những thành viên nhóm đổi thành cơng thường đồn kết suốt q trình phát triển ý tưởng, cơng ty áp dụng sách luân chuyển nhân nhanh Vì cơng việc đổi sáng tạo cần người kết nối, người biết cách tìm kiếm cộng phận truyền thống công ty hoạt động thành công môi trường khuyến khích tu hợp tác Những sai lầm quy trình Bóp nghẹt việc đổi với phương pháp lập kế hoạch, phân bổ ngân sách đánh giá khắt khe nguồn vốn dành cho hoạt động kinh doanh có Thưởng cho quản lý làm phần việc mà họ cam kết ngăn họ thực thay đổi cần thiết tình Giải pháp :Tạo linh hoạt cho hệ thống lập kế hoạch kiểm sốt Ví dụ, dành phần q đặc biệt cho hội bất ngờ Bằng chứng: Sau người đứng dầu hàng truyền hình BBC Anh lập phần quỹ để hỗ trợ đề xuất đổi mới, nhân viên dùng phần tiền phân bổ cho phim tài liệu BBC để quay thử phim The Office Loạt phim trở thành chương trình hài thành cơng BBC nhiều thập kỷ Những sai lầm cấu trúc Tách riêng phận kinh doanh non trò với phận lâu năm Tạo hai thứ hạng nhân viên - người làm công việc thú vị (thành viên nhóm đổi mới) người phải kiếm tiền cho công ty (ở mảng kinh doanh truyền thống) Giải pháp: Thắt chặt kết nối thành viên nhóm đối với nhân viên khác Hãy tổ chức buổi giao lưu thường xuyên thành viên nhóm đối với quản lý kinh doanh nhằm nâng cao thông hiểu thúc đẩy việc tích hợp phận kinh doanh vào tổ chức Hãy tạo mối quan hệ chung cách đưa đại diện từ nhóm quản lý kinh doanh vào nhóm đổi ban cố vấn đổi Hãy xác định người đóng vai trị gắn kết hai nhóm khuyến khích họ củng cố mối liên kết S3P: Chiến lược, cấu, hệ thống người (Strategy, Structure, System, People) Chiến lược đổi mới(Strategy) Tấn cơnng Phịng thủ Bắt chước Phụ thuộc Truyền thống Cơ hội Môi trường địa phương Loại hình thay đổi cơng nghệ CASESTUDY Chương Cơng ty Vinamilk - Mơ hình tạo giá trị tổ chức: Mơ hình chuỗi giá trị (value chain) - Lợi cạnh tranh tổ chức: Lợi khác biệt hóa sản phẩm - Tài sản cốt lõi sử dụng để tạo lợi cạnh tranh là: tài sản hữu hình + Vinamilk doanh nghiệp dẫn đầu ngành sữa, đóng vai trò lớn thay đổi diện mạo ngành chăn ni bị sữa cơng nghệ cao, cơng ty đầu cho đời Trang trại sinh thái Vinamilk Green Farm – mơ hình trang trại bị sữa phát triển bền vững + Thiết bị công nghệ sử dụng q trình chăn ni chế biến) => Tạo vị sữa thơm ngon khác biệt so với đối thủ cạnh tranh khác Phân tích mức độ bắt chước tài sản cốt lõi Sự bắt chước thấp – cốt lõi cao => Vì cơng nghệ trang trại xanh tài sản cần tốn nhiều chi phí nguồn lực để tạo Ngồi ra, Vinamilk ln khơng ngừng cải tiến trang thiết bị nơi chăn ni để mang lại điều tuyệt cho bò nhằm tạo sản phẩm chất lượng cao cho người tiêu dùng Vì vậy, đối thủ cạnh tranh bắt chước theo đuổi kịp Vinamilk ảnh hưởng thị phần Vinamilk thị trường sữa đầu công nghệ từ trước tới - Sử dụng mơ hình mối quan hệ loại tài sản, bắt chước để phân tích khả tạo lợi nhuận tổ chức: Sự bắt chước đối thủ cạnh tranh thị trường khơng đáng kể cơng nghệ trang trại xanh tài sản khó bắt chước cần phải tốn nhiều chi phí nguồn lực để tạo => Vinamilk khai thác giá trị gia tăng dài hạn Chương Nguồn gốc đổi Tesla chuyển ngành công nghiệp ô tô sang xe điện đạt doanh thu tăng trưởng liên tục (vượt 20 tỷ USD vào năm 2019) kể từ thành lập năm 2003 Vào đầu năm 2020, Tesla nhà sản xuất tơ có hiệu suất cao tổng lợi nhuận, tăng trưởng doanh số giá trị cổ đơng dài hạn Phân tích nguồn đổi từ bên ngồi: Chính trị - Những năm trở lại đây, áp lực luật khí thải ngày khắt khe Mỹ, nhiều hãng xe phải tìm cách cắt giảm lượng khí thải cách loại bỏ động hút khí tự nhiên, chuyển sang động tăng áp hybrid dịch chuyển dần sang xe điện Các đối thủ cạnh tranh - Nhiều công ty sản xuất ô tô kế thừa cố gắng thay đổi để chuyển sang sử dụng hoàn toàn điện Nhưng ngược lại, Tesla xây dựng tồn sắc tương lai chạy hoàn toàn điện Tesla thành lập hồn tồn cơng ty sáng tạo không kế thừa từ lĩnh vực sản xuất xe chạy động đốt Thay đổi công nghệ: - Kiến trúc phần cứng Tesla khối pin phẳng chân đế, hai động điện (trước sau), khơng có hộp số … mang lại cho lợi so với loại xe điện cạnh tranh xây dựng kiến trúc xe truyền thống, trọng tâm thấp hơn, mật độ lượng lớn quản lý pin hiệu Điều giúp Tesla đánh bại đối thủ cạnh tranh - công ty cố gắng tận dụng phận kiến trúc xe đốt cũ cách đặt pin vào cốp, thay khối phẳng phía - Tesla cho thấy họ có đủ khả phá vỡ giới hạn mà hãng sản xuất khác chưa làm Cả Nissan Toyota sản xuất xe điện, họ bổ sung mẫu xe có Tesla tạo mẫu xe khác đáp ứng phân khúc Từ sedan thể thao đắt tiền Tesla Model S, crossover Tesla Model X, mẫu xe giá rẻ Model - Điểm hấp dẫn thứ hai Tesla khả lưu trữ lượng pin tốt, phạm vi hoạt động xa cho lần sạc Xe Tesla chạy 300 km sau sạc đầy, điều hãng sản xuất làm Truyền thơng tốt hơn: Tesla có lợi cực lớn việc quảng bá thương hiệu hình ảnh Họ có CEO q tiếng tài giỏi, sản phẩm họ gắn liền với xu hưởng bảo vệ môi trường chống biến đổi khí hậu Khách hàng: - Người tiêu dùng đánh giá tơ điện có nhiều ưu điểm xe xăng dầu, quan trọng tính kinh tế ô tô điện Trong thời điểm giá xăng dầu ngày tăng, việc sở hữu ô tô điện giúp người sử dụng tiết kiệm chi phí bảo dưỡng, vận hành xe ĐỔI MỚI MỞ Samsung công ty lớn sáng tạo Samsung có đơn vị R&D nội lớn, đồng thời công ty tự hào người ủng hộ đổi mở thực hợp tác đổi mở, đặc biệt với công ty khởi nghiệp Phần đặc biệt hợp tác đổi mở Samsung Samsung chia thành loại Bốn hạng mục mô tả "bốn chân hoạt động đổi mở" Samsung hạng mục hợp tác: - Quan hệ đối tác (Partnerships): Quan hệ đối tác hợp tác công ty, chẳng hạn công ty khởi nghiệp Thung lũng Silicon Thông thường, quan hệ đối tác hướng đến tính tích hợp sản phẩm có Samsung - Mạo hiểm (Ventures): Các dự án mạo hiểm mô tả khoản đầu tư vào công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu Những khoản đầu tư mang lại doanh thu trường hợp rút lui, cung cấp khả tiếp cận cơng nghệ mà Samsung học hỏi hưởng lợi từ Ví dụ, Samsung đầu tư vào Mobeam, công ty toán di động Mobeam cho biết họ sử dụng vốn để thiết lập công nghệ truyền thông ánh sáng cấp sáng chế tiêu chuẩn công nghiệp mới, đồng thời làm việc với thương hiệu tiêu dùng bán lẻ để phát triển triển khai phiếu giảm giá di động, bán vé sáng kiến thương mại di động khác - Hỗ trợ khởi nghiệp đổi (Accelerators): Các chương trình hỗ trợ khởi nghiệp cung cấp cho công ty khởi nghiệp môi trường đổi trao quyền để tạo điều Ví dụ: Samsung cung cấp cho công ty khởi nghiệp khoản đầu tư ban đầu, sở vật chất để làm việc số tài nguyên từ nguồn vốn khổng lồ họ Ý tưởng sản phẩm bắt nguồn từ công ty khởi nghiệp nội trở thành phần danh mục sản phẩm Samsung theo thời gian đóng vai trị học hỏi kinh nghiệm cho cơng ty - Sự sáp nhập (Acquisitions): Việc mua lại (sáp nhập) nhằm mục đích thu hút cơng ty khởi nghiệp hoạt động dựa đổi cốt lõi lĩnh vực chiến lược Samsung tương lai Những vụ mua lại thường đơn vị độc lập chí tham gia chương trình Hỗ trợ khởi nghiệp đổi Samsung nhắm đến cơng ty bổ sung vào mạnh cốt lõi ngành bán dẫn di động Cụ thể Samsung có kế hoạch mua lại số công ty ngành công nghiệp bán dẫn ô tô NXP, Texas Instruments & Microchip Technologies - Hợp tác với Startup Ví dụ: Samsung mua lại công ty Internet of Things (IoT) tên SmartThings để có tảng IoT mà tốn tiền thời gian cho R&D Samsung nhìn thấy tiềm ngành cơng nghiệp IoT coi phần chiến lược quan trọng hoạt động kinh doanh tương lai họ lĩnh vực mà họ muốn trở thành người tiên phong SmartThings tiếp tục hoạt động công ty khởi nghiệp độc lập thúc đẩy nguồn lực công ty lớn Với đầu tư, tiềm thiết bị điện tử gia dụng Samsung, SmartThings thực phát triển thành phần thiếu sản phẩm Samsung, cách tạo khả IoT cho nhà Cộng tác với đói thủ cạnh tranh Tổng quan hợp tác BIONTECH PFIZER Vào ngày 17 tháng năm 2020, Pfizer Inc (NYSE: PFE) Biontech SE (NASDAQ: BNTX) thông báo hợp tác để phát triển vắc-xin COVID-19 Pfizer Inc tập đồn đa quốc gia dược phẩm cơng nghệ sinh học Mỹ có trụ sở Phố 42 Manhattan, Thành phố New York Cặp vợ chồng nhà khoa học sáng lập công ty BioNTech Đức Thỏa thuận hợp tác hai công ty tăng khả sản xuất để đáp ứng nguồn cung toàn cầu cho vắc-xin, cơng ty sản xuất hàng triệu liều vắc-xin vào cuối năm 2020 hàng trăm triệu liều bổ sung vào năm 2021 Vào tháng Năm 2021, công ty công bố thỏa thuận khác với phủ để cung cấp thêm 500 triệu liều vắc-xin để hỗ trợ số quốc gia nghèo Lợi ích đối tác tham gia hợp tác là: - Ban đầu, Pfizer tài trợ 100% chi phí phát triển BioNTech hồn trả cho Pfizer 50% phần chi phí q trình thương mại hóa vắc xin (Pfizer hưởng lợi từ 445 triệu đô la mà phủ Đức cung cấp cho BioNTech) - Theo điều khoản thỏa thuận, Pfizer trả trước cho BioNTech 185 triệu USD, bao gồm khoản toán tiền mặt trị giá 72 triệu USD khoản đầu tư vốn cổ phần trị giá 113 triệu USD BioNTech đủ điều kiện để nhận khoản toán quan trọng tương lai lên tới 563 triệu đô la với tổng số tiền 748 triệu la - Pfizer BioNTech chia sẻ chi phí phát triển -> Dựa báo cáo tài cơng ty, Liên minh ước tính Pfizer BioNTech tạo lợi nhuận trước thuế 34 tỷ đô la năm họ, tương đương với nghìn la giây, 65.000 đô la phút 93,5 triệu đô la ngày Các công ty độc quyền mà công ty nắm giữ sản sinh tỷ phú thời kỳ đại dịch, với tổng tài sản ròng 35,1 tỷ USD Kết hợp tác: Tăng khả sản xuất để đáp ứng nguồn cung vaccine cho tồn cầu, cơng ty sản xuất hàng triệu liều vắc-xin vào cuối năm 2020 hàng trăm triệu liều bổ sung vào năm 2021 Rào cản chuyển giao công nghệ Cần phân tích kỹ phần rào cản Mơ hình chuyển giao công nghệ: Licencing Hãng xe Mazda (Nhật Bản) chuyển giao công nghệ sản xuất ô tô cho Công ty Trường Hải để mở rộng thị trường Việt Nam =>Trường Hải (Thaco Group) phép sản xuất lắp ráp tơ hồn chỉnh theo cơng nghệ Mazda, sau bán cho người tiêu dùng Rủi ro, thách thức: - Sự khác biệt khả tiếp thu, ứng dụng: Vì chất lượng sản phẩm phụ tùng linh kiện tơ doanh nghiệp cịn kém, chưa đáp ứng đủ yêu cầu nên việc ứng dụng vào công nghệ chưa hiệu giai đoạn đầu - Yếu tố thời gian: Vì cơng nghệ so với khả doanh nghiệp thời điểm đó, nên việc ứng dụng cách hiệu từ ban đầu Lực lượng lao động Thaco phải nhiều thời gian để tiếp thu ứng dụng công nghệ vào sản xuất - Thiếu nhà cung cấp phụ tùng chất lượng Vẫn chưa có nhà máy đầu tư vào chế tạo phận quan trọng ô tô vào Việt Nam như: động cơ, hộp số, hệ thống chuyển động, chưa có nhà sản xuất tơ lớn, uy tín Biện pháp: - Thực thi việc đào tạo cấp giấy chứng nhận tay nghề ngành công nghiệp ô tô (trong sản xuất phụ tùng, linh kiện) - Phát triển nguồn nhân lực, tiến hành rà soát, khảo sát sở đào tạo kỹ thuật (đại học, cao đẳng, trung cấp, sở đào tạo nghề, …) - Tập trung đầu tư mạnh mẽ hơn, xây mở rộng nhà máy ôtô, sản xuất phụ kiện, Trung tâm Nghiên cứu Phát triển để xây dựng uy tín thu hút nhà cung cấp - Liên kết với trường ĐH kỹ thuật để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, sinh viên tài có khả đáp ứng với đổi công nghệ đại doanh nghiệp Vượt qua rào cản chuyển giao Chuyển giao công nghệ mỳ ăn liền Sự khác biệt văn hóa: - Khác biệt cơng nghệ sản xuất loại mì: Việt Nam Ý Cọng mì làm từ khoai tây kích Cọng mì làm từ bột kích thước cọng thước cọng mì nhỏ mì to Khả hấp thụ: - Awareness: Các cơng ty mì ăn liền sử dụng cơng nghệ sản xuất mì ăn liền Cụ thể nhiều doanh nghiệp ngành áp dụng công nghệ sản xuất từ Nhật Bản -> Việc chuyển giao cơng nghệ khó tạo lợi cạnh tranh với doanh nghiệp ngành sản xuất mì ăn liền - Association: Các nhà lãnh đạo cấp cao cần nhận tiềm chuyển giao cơng nghệ - Assimilation: gặp khó khăn thơng tin truyền đạt bị nhiễu vấn đề là: Ngôn ngữ văn hố khác biệt nên q trình chuyển giao xảy Kiến thức kinh nghiệm khơng đủ để áp dụng cơng nghệ Sự truyền đạt nhà lãnh đạo không hiệu rõ ràng - Application: Công ty cần áp dụng kiến thức kỹ học từ công nghệ sản xuất mỳ ăn liền từ Ý vào trình sản xuất phải tiến hành thử nghiệm điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện nhu cầu thị trường Việt Nam -> trình tốn nhiều thời gian để hồn thiện Hiện tượng NIH Nhân viên khơng nhận lợi ích áp dụng cơng nghệ từ Ý gây mâu thuẫn, phản đối việc áp dụng công nghệ -> Mâu thuẫn nội -> Gây bất lợi cho hoạt động sản xuất Đề xuất số cách thức vượt qua rào cản chuyển giao này: - Tìm hiểu cơng nghệ chuyển giao trình sản xuất Ý - Nâng cao kiến thức trau dồi kỹ nhân viên để đáp ứng cơng nghệ - Điều chỉnh quy trình sản xuất: Cơng nghệ sản xuất cơng ty Ý khơng phù hợp hoàn toàn với điều kiện sản xuất cơng ty mì ăn liền Việt Nam Vì vậy, cơng ty nên xem xét điều chỉnh quy trình sản xuất để đảm bảo phù hợp với công nghệ sản xuất - Nhà lãnh đạo cần tìm kiếm người Innovation Catalyst (Người xúc tác đổi mới) doanh nghiệp để truyền cảm hứng, động lực cho nhân viên để họ nhận lợi ích việc chuyển giao công nghệ tăng suất làm việc