Báo cáo thực hành nghề nghiệp - Thực trạng công tác tuyển dụng đào tạo phát triển đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Sản xuất Thương mại Nam Đô

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC XXX KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --- --- BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN, ĐÁNH

Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Giới thiệu công ty

 Tên công ty: Công ty cổ phần sản xuất thương mại Nam Đô

 Trụ sở chính: 2C đường số 10, phường Bình Hưng Hoà A, quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh

 Email: sales@luxta.com.vn

 Tên thương hiệu: “Sen vòi Luxta”

 Sản phẩm kinh doanh: thiết bị vệ sinh

Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, nền kinh tế nước ta cũng đang phát triển hội nhập với kinh tế toàn cầu Cơ hội mua bán giữa các quốc gia ngày càng gia tăng Cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành ngoại thương, hàng hóa là chiếc cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ cũng phát triển nhanh chóng với nhiều phương thức và dịch vụ đa dạng

Nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng, công ty đã không ngừng sản xuất với số lượng lớn, mẫu mã chủng loại đa dạng, hệ thống chăm sóc khách hàng tận tình Căn cứ tình hình trên, công ty cổ phần sản xuất thương mại Nam Đô thành lập năm 2005 với tên gọi ban đầu là công ty cổ phần Phương Quỳnh do ông Nguyễn Tấn Tài sáng lập Lúc này nhu cầu phát triển công ty đã quyết định đổi tên thành công ty cổ phần sản xuất thương mại Nam Đô và đăng kí kinh doanh lần một vào ngày 18/06/2009, doanh nghiệp cổ phần số

0309066013 (đăng kí kinh doanh lần thứ tư vào ngày 01/07/2014) Đây là công ty chuyên cung cấp các loại sen vòi cao cấp mang thương hiệu Luxta.

Quá trình phát triển

Khi mới thành lập công ty hoạt động chủ yếu dựa vào hình thức phân phối các sản phẩm sen vòi Năm 2006, ngoài việc phân phối công ty quyết định sản xuất và lắp ráp sản phẩm mang thương hiệu Luxta Sản phẩm được đăng ký bảo hộ thương hiệu và được khảo sát chất lượng bởi Bộ khoa học công nghệ, Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường chất lượng 3 (Quatest 3) Đến ngày 19 tháng 8 năm 2010, công ty đã nâng cấp sản phẩm cũ và cho ra đời dòng sản phẩm sen vòi mới mang thương hiệu Luxta N+ Luxta N+ đã đem đến cho khách hàng một thông điệp hoàn toàn mới lạ, vòi nước không chỉ đơn thuần với chức năng khoá và mở nước mà còn đưa đến cho người sử dụng những cảm nhận “đẳng cấp doanh nhân thiết kế đẹp tinh xảo với thời gian” Nhằm hướng tới đối tượng khách hàng cao cấp, cuối năm 2010 công ty quyết định kinh doanh dòng sản phẩm Luxta Korea

Năm 2011, công ty đạt cúp vàng VTOPBUIL chất lượng sản phẩm ngành xây dựng tại triển lãm quốc tế bất động sản Việt Nam VTOPBUIL 2011-TPHCM Hiện công ty đang kinh doanh cả ba dòng sản phẩm Luxta, Luxta N+ và Luxta Korea Đặc biệt năm 2013 với mục tiêu trở thành công ty dẫn đầu thị trường sen vòi trong nước và xuất khẩu, công ty đã đầu tư mở rộng thêm nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp Đông Nam Củ Chi với hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại công suất thiết kế 200.000 sản phẩm/năm, công ty đã không ngừng nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mang kiểu dáng độc quyền.

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi công ty

Công ty cổ phần sản xuất thương mại Nam Đô mong muốn trở thành nhà sản xuất – kinh doanh hàng đầu Việt Nam trong ngành vòi nước bằng chất liệu đồng thau

Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại của thế giới, quyết tâm trở thành thương hiệu đẳng cấp quốc tế được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào

Cống hiến cho xã hội những sản phẩm – dịch vụ mang tính thời đại, giàu giá trị truyền thống, nâng cao chất lượng cuộc sống Luôn hướng tới sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tạo ra những công việc có ý nghĩa cho người lao động Gia tăng giá trị, lợi ích cho người sử dụng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ quyết định sự tồn tại của Nam Đô Gia tăng giá trị cho xã hội, khách hàng, người sử dụng sản phẩm là động lực của sự phát triển bền vững Lao động sáng tạo là nền tảng của sự phát triển Quan hệ hợp tác, chia sẻ và thực hiện cam kết là nền tảng văn hóa công ty.

ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

Các yếu tố nguồn lực

Thời gian đầu thành lập, cơ sở vật chất cũng như máy móc công ty còn hạn chế Các thiết bị văn phòng như máy fax, máy photocopy, máy vi tính, máy scan, điện thoại bàn còn hạn chế

Hiện công ty có một văn phòng chính tại địa chỉ số 2C đường số 10, phường Bình Hưng Hòa A, quận Bình Tân, thành phố Hồ Chí Minh Văn phòng được trang bị hệ thống máy tính nối mạng đầy đủ, mỗi người sử dụng một máy, qua thời gian sử dụng máy đã cũ, chưa được thay mới, với tổng diện tích 400m 2 và một xưởng sản xuất diện tích 1500m 2 với vốn đầu tư là 1 triệu USD tại khu công nghiệp Đông Nam, xã Hòa Phú, huyện Củ Chi Ngoài ra, công ty còn có hai ô tô con và ba xe tải Máy móc thiết bị của công ty Nam Đô được thể hiện qua bảng thống kê sau:

Bảng 1.1 Thống kê máy móc, thiết bị của công ty (tính đến tháng 10/2017) ĐVT: tỷ đồng

STT TÊN THIẾT BỊ SỐ

1 Bộ máy vi tính 13 2009 Mỹ 0,14495 TSCĐ

2 Máy in HP 6 2009 Mỹ 0,034104 TSCĐ

8 May nén khí Puma 2 2009 Việt

10 Bộ bàn ghế gỗ 5 2009 Việt

11 Bộ ghế salon gỗ 1 2010 Việt

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty)

Tổng số nhân sự của công ty bao gồm 90 cán bộ công nhân viên với cơ cấu về giới tính, tuổi trung bình và trình độ được thống kê theo bảng dưới đây:

Bảng 1.2 Số lượng nhân sự công ty (tính đến tháng 10/2017) ĐVT: người

Quan sát bảng trên ta thấy, lao động của công ty đa số là nam do đặc thù ngành nghề sản xuất Độ tuổi nhân viên dao động từ 22 – 50 tuổi, trong đó phần

STT CHỈ TIÊU SỐ NGƯỜI TỈ LỆ (%) GHI CHÚ

Theo trình độ chuyên môn

6 lớn ở độ tuổi 22 – 35 (chiếm khoảng 70%); 36,7% nhân viên có trình độ đại học trở lên, 13,3% nhân viên có trình độ cao đẳng, 6,7% nhân viên có trình độ trung cấp và 43,3% nhân viên là lao động phổ thông

Bên cạnh, lực lượng nhân sự có kỹ năng chuyên môn đang đảm nhiệm các vị trí quản lý, kế toán, nhân sự, kinh doanh, kĩ sư thiết kế,… còn lại chủ yếu là lao động tay chân Điều này cho thấy công ty đang sử dụng đúng đắn, hợp lý trình độ cũng như kĩ năng chuyên môn của lao động Cán bộ công nhân viên đang có cơ hội phát huy tốt năng lực và sở trường của họ Qua đó đạt được tính hiệu quả trong thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh của công ty dựa trên tình hình tài chính với cơ cấu sử dụng vốn như sau:

− Vốn cố định: 5.000.000.000 đồng (chiếm 30%) Phần vốn này được sử dụng để mua sắm tài sản như: nhà xưởng, máy móc thiết bị, xe tải, sử dụng trong dài hạn và có giá trị từ 10 triệu đồng trở lên (Quyết định 15/2006/BTC về tài sản cố định)

− Vốn lưu động: 12.000.000.000 đồng (chiếm 70%) Phần vốn này được sử dụng để trang trải chi phí trang thiết bị, công cụ có giá trị thấp (dưới 10 triệu đồng) và được sử dụng trong ngắn hạn: chi trả lương, mua hàng hóa và các chi phí khác Cơ cấu nguồn vốn của công ty là 100% vốn cổ đông

Bảng 1.3 Các khoản mục tài sản báo cáo tài chính công ty từ 2014 – 2016 ĐVT: tỷ đồng

1 Tiền và các khoản tương đương tiền 20 25 30 5 25 5 20

2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 0 0 0 0 0 0 0

5 Tài sản ngắn hạn khác 3 5 10 2 66,7 5 50

1 Các khoản phải thu dài hạn 8 11 13 3 37,5 2 18,2

3 Tài sản dài hạn khác 1 3 10 2 67 7 70

(Nguồn: Phòng kế toán công ty)

Dựa vào bảng 1.3 cho thấy tổng tài sản có xu hướng tăng qua các năm từ

2014 – 2016 Năm 2015, tổng tài sản tăng 33,3% so với năm 2014 tương ứng với

44 tỷ đồng do có sự đầu tư hơn về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và năm 2016 tăng 25,6% (45 tỷ đồng) so với năm 2015 Từ đó, ta thấy tình hình tài chính của công ty đang có những bước phát triển mạnh

Tài sản ngắn hạn có xu hướng tăng dần qua các năm, cụ thể: năm 2015 tăng 28,9% (24 tỷ đồng) so với năm 2014, năm 2016 tăng 31,3% (26 tỷ đồng) so với năm 2015 Tài sản ngắn hạn cũng có xu hướng tăng dần qua các năm, cụ thể: năm

2015 tăng 40,8% (20 tỷ đồng) so với năm 2014, năm 2016 tăng 27,5% (19 tỷ đồng) so với năm 2015

Sản phẩm – dịch vụ của công ty

Công ty cổ phần Nam Đô luôn kí kết những hợp đồng dài hạn, chiến lược với các nhà phân phối và đại lý để đảm bảo cho khách hàng của công ty về chất lượng sản phẩm, đảm bảo không phát sinh chi phí khác như vận chuyển và đảm bảo hàng hóa trong mùa cao điểm Hiện công ty đang kinh doanh đa dạng các loại sản phẩm sen vòi cao cấp mang thương hiệu Luxta Sản phẩm có kiểu dáng đẹp, cao cấp đạt tiêu chuẩn kiểm nghiệm Quatest 3 về: độ cứng, áp suất thủy tinh, thành phần hóa học, tính năng kĩ thuật, các sản phẩm trên bao gồm 3 dòng sản phẩm chính: Luxta, Luxta N+, Luxta Korea

Bảng 1.4 Cơ cấu mặt hàng theo doanh thu của công ty năm 2014 – 2016 ĐVT: tỷ đồng

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty)

Quan sát bảng số liệu trên ta thấy các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty Nam Đô chủ yếu là sản phẩm mang thương hiệu Luxta Nhìn chung qua bảng số liệu ta thấy được doanh thu theo cơ cấu mặt hàng của công ty cụ thể: năm

2015, giá trị mặt hàng Luxta mang lại tăng 39,9% do có sự tính toán chi phí hợp lý, tích cực tìm hiểu nhu cầu khách hàng Trong khi đó hai mặt hàng còn lại của công ty đó là Luxta N+ và Luxta Korea cũng có một bước tăng trưởng đáng kể lần lượt là 18,1% và 14,6% Năm 2016, giá trị mặt hàng Luxta đem về có mức tăng trưởng cao hơn so với năm 2015, cụ thể các sản phầm Luxta tăng 32,8% Việc đầu

9 tư các máy móc thiết bị là một bước tiến quan trọng trong quá trình sản xuất các sản phẩm gia công, rút ngắn thời gian giao hàng cho khách Hai mặt hàng Luxta N+ và Luxta Korea có dấu hiệu giảm do tình trạng công ty phải cạnh tranh với các sản phẩm có cùng phân khúc giá của các công ty khác trên thị trường, cùng với đó là sự thay đổi thói quen tiêu dùng của khách hàng, cụ thể: Luxta N+ giảm 15% so với 2015, Luxta Korea giảm 24,5% so với năm 2015.

Thị trường

Đến nay công ty cổ phần Nam Đô đã xuất khẩu các mặt hàng sen vòi cao cấp sang nhiều thị trường nước ngoài

Bảng 1.5 Doanh thu theo cơ cấu thị trường của công ty năm 2014 -2016 ĐVT: tỷ đồng

NĂM 2014 NĂM 2015 NĂM 2016 SO SÁNH

Qua bảng số liệu trên nhìn chung tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty năm 2015 so với 2014 đạt tăng trưởng khá cao, cụ thể: giá trị thu về từ các thị trường tiêu thụ đạt mức tăng trưởng 161,5% ứng với một lượng là 14,5 tỷ đồng, trong đó thị trường Đà Nẵng tăng trưởng cao nhất với mức 45,5%, vị trí thứ hai và thứ 3 là thị trường Huế và Campuchia lần lượt là 42,9% và 33,3%, hai vị trí sau

10 cùng là TP.HCM với 27,3% và Hà Nội là 12,5%

Sang năm 2016 tình hình kinh doanh có dấu hiệu suy giảm, mức tăng trưởng chỉ đạt 76,2% so với năm 2015 ứng với một lượng là 10,2 tỷ đồng, cụ thể: Đà Nẵng vẫn giữ vị trí đầu với mức tăng trưởng 31,3%, theo sau đó là Hà Nội với 22,2% và TP.HCM với 12,6%, hai vị trí cuối cùng là Huế với 6,3%, Campuchia 3,8%.

Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban công ty

1.2.4.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức:

Bộ máy tổ chức nhân sự hiện nay của công ty cổ phần Nam Đô đang áp dụng mô hình chức năng theo sơ đồ như sau:

Hình 1.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty

Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty được cơ cấu theo mô hình chức năng, cá nhân sẽ đảm nhận nhiệm vụ riêng biệt trong những lĩnh vực chức năng khác nhau, được phân chia thành các Phòng Ban chức năng như: Phòng kinh doanh, Phòng kế toán, Phòng Hành chính-nhân sự, Phòng kĩ thuật và Xưởng lắp ráp

1.2.4.2 Ch ức năng, nhiệm vụ của các phòng ban: a) Hội Đồng Quản Trị:

Quyết định chiến lược, chính sách kinh doanh, quản lý kinh doanh, kế

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

11 hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm, phê duyệt phương án hoạt động kinh doanh của Giám Đốc đề nghị, kiểm tra, giám sát chỉ đạo và đánh giá hàng năm về hiệu quả làm việc của Giám Đốc và các quản lý trực thuộc Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm, kỷ luật và quyết định mức lương, thưởng và các lợi ích khác đối với các chức danh trong công ty b) Tổng Giám Đốc:

− Đưa ra các quyết định, kí kết các văn bản, hợp đồng

− Chịu trách nhiệm điều hành chung mọi hoạt động của công ty theo qui định nhà nước, kiểm tra, đôn đốc nhân viên dưới quyền thực hiện kế hoạch đề ra

− Tạo dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và các tổ chức khác để phát huy thế mạnh toàn công ty c) Phòng kinh doanh:

− Tìm kiếm khách hàng mới, duy trì quan hệ với các đối tác, theo dõi và báo cáo tình hình kinh doanh của công ty hàng tháng, quý, năm

− Đề ra các mục tiêu chiến lược kinh doanh cho công ty trong ngắn hạn và dài hạn

− Tham mưu cho Ban Giám Đốc về đường lối kinh doanh trong tương lai, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh d) Phòng kế toán:

− Tham mưu cho Ban Giám Đốc, đồng thời đảm bảo công tác quản lý tài chính kế toán một cách đầy đủ, chính xác, kịp thời các nghiệp vụ phát sinh để phục vụ đắc lực cho công tác quản lý của công ty

− Lưu trữ các hóa đơn, chứng từ kế toán, tổ chức ghi chép, thống kê, tổng hợp chứng từ, thực hiện các báo cáo thuế, báo cáo tài chính, thu chi tại đơn vị e) Phòng hành chính nhân sự:

− Lập kế hoạch nhân sự hàng năm, kế hoạch đào tạo nâng bậc, tuyển dụng, lưu trữ hồ sơ cán bộ công nhân viên

− Theo dõi kiểm tra thực hiện nội quy lao động, đề xuất bổ nhiệm, tuyển dụng, thuyên chuyển

− Theo dõi chính sách đối với người lao động, thực hiện việc giao tiếp hành chính bên ngoài f) Phòng kĩ thuật:

− Chịu trách nhiệm về các vấn đề kĩ thuật Hoàn thành công việc xây dựng giải pháp, xử lý yêu cầu kĩ thuật được giao đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng, xây dựng và ban hành các hướng dẫn công việc theo nhiệm vụ của phòng cho tất cả các hoạt động kĩ thuật

− Kiểm soát kịp thời, điều chỉnh các hoạt động của phòng kĩ thuật và nghiên cứu, phát triển dự án g) Xưởng lắp ráp: Lắp ráp hàng hóa thành phẩm và kiểm tra chất lượng hàng hóa, đồng thời kiểm tra đóng gói hàng hóa

TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA CÔNG

Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

Bảng 1.6 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2014 – 2016 ĐVT: tỷ đồng

NĂM 2014 NĂM 2015 NĂM 2016 SO SÁNH

Doanh thu từ các hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ

Doanh thu hoạt động tài chính 0,56 0,42 0,4 -0,14 -25,00 -0,02 -4,76

Chi phí quản lý doanh nghiệp 6,07 6,6 6,68 0,49 8,07 0,12 1,83

Tổng lợi nhuận trước thuế 1,12 1,18 1,15 0,06 5,36 -0,03 -2,54

Quan sát bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của công ty Nam Đô tăng dần qua các năm 2014 – 2016 Tuy vẫn đang chịu sự tác động của nền kinh tế toàn cầu với nhiều khó khăn và thách thức lớn nhưng công ty đã cố gắng vượt qua và đạt hiệu quả trong hoạt động kinh doanh Công ty đã đạt hiệu quả trong việc thực hiện kế hoạch đề ra ở các năm 2014, 2015, 2016, từ đó cho thấy công tác dự báo, hoạch định, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty tương đối tốt Việc dự báo, phân tích công việc, chuẩn bị đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả, giảm được chi phí Cụ thể năm 2015 doanh thu công ty đạt 60.1 tỷ đồng tăng 31,83% ứng với 14,51 tỷ đồng so với năm 2014, lợi nhuận tăng 5,36% so với cùng kì năm 2014; năm 2016 doanh thu đạt 70,31 tỷ đồng tăng 16,99% ứng với một lượng là 10,21 tỷ đồng, lợi nhuận có giảm so với năm 2015 nhưng không đáng kể, vẫn duy trì ở mức 0,917 tỷ đồng Doanh thu tăng dần qua các năm từ 2014 – 2016, trong đó: chi phí tài chính qua các năm có xu hướng giảm tuy nhiên giá vốn hàng bán vẫn tăng do đó lợi nhuận tuy có lúc tăng nhẹ nhưng vẫn có lúc giảm

Thuận lợi, khó khăn trong kinh doanh của công ty

Việt Nam là quốc gia nằm trong khu vực kinh tế đang phát triển có nhiều tiềm năng cho các công ty phát triển Tuy nhiên, trước khó khăn khủng hoảng kinh tế, các công ty phải đối mặt không ít với những thách thức đòi hỏi công ty phải có đủ sức mạnh, năng lực để đón nhận những cơ hội, đối đầu với những thách thức đó Để không rơi vào thế bị động thì đòi hỏi công ty phải nắm rõ những thuận lợi và khó khăn của đơn vị

Với lợi thế vị trí địa lý ngành sản xuất sen vòi cao cấp phát triển mạnh mẽ, thành phố Hồ Chí Minh là một trong những thị trường tiềm năng, đem lại lợi nhuận lớn cho công ty trong những năm gần đây Công ty có đội ngũ nhân viên chất lượng cao, trải qua nhiều năm hoạt động trong ngành sản xuất sen vòi cao cấp nên đã trang bị và tích lũy nhiều kinh nghiệm, kiến thức cũng như quan hệ khách hàng giúp công ty phát triển

Những năm gần đây do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính công ty phải đối mặt không ít khó khăn Cùng với ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới, nhu cầu sen vòi cũng sụt giảm theo, đã làm lợi nhuận công ty giảm, theo đó sức cạnh tranh tăng mạnh, chi phí đầu tư nguyên vật liệu tăng cao đã tác động đến nhiều mặt của công ty

Trong bối cảnh đó, công ty đã xác định phương hướng phát triển không ngừng để tăng doanh thu, lợi nhuận và đóng góp một phần không nhỏ vào quá trình mở rộng và tăng cường hiệu quả kinh tế - xã hội, đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Chương 1 trình bày tổng quan về công ty cổ phần sản xuất và thương mại Nam Đô, có ba vấn đề chính sau: Thứ nhất là lịch sử hình thành và phát triển công ty, bao gồm bốn phần: giới thiệu công ty; lịch sử hình thành và phát triển công ty; quá trình phát triển; tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi công ty Về lịch sử hình

16 thành và phát triển: công ty cổ phần sản xuất thương mại Nam Đô thành lập năm

2005 với tên gọi ban đầu là công ty cổ phần Phương Quỳnh do ông Nguyễn Tấn Tài sáng lập Lúc này nhu cầu phát triển công ty đã quyết định đổi tên thành công ty cổ phần sản xuất thương mại Nam Đô và đăng kí kinh doanh lần một vào ngày 18/06/2009, doanh nghiệp cổ phần số 0309066013 (đăng kí kinh doanh lần thứ tư vào ngày 01/07/2014) Đây là công ty chuyên cung cấp các loại sen vòi cao cấp mang thương hiệu Luxta Về tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi công ty: công ty mong muốn trở thành nhà sản xuất – kinh doanh hàng đầu Việt Nam trong ngành vòi nước bằng chất liệu đồng thau Cống hiến cho xã hội những sản phẩm – dịch vụ mang tính thời đại, giàu giá trị truyền thống, nâng cao chất lượng cuộc sống Chất lượng sản phẩm và dịch vụ quyết định sự tồn tại của công ty Gia tăng giá trị cho xã hội, khách hàng, người sử dụng sản phẩm là động lực của sự phát triển bền vững Thứ hai là đặc điểm hoạt động công ty, có bốn nội dung sau: các yếu tố nguồn lực, sản phẩm,-dịch vụ công ty, thị trường của công ty, cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ các Phòng Ban công ty Trong đó, các yếu tố nguồn lực bao gồm: cơ sở vật chất, nhân sự, tài chính Cơ cấu bộ máy tổ chức bao gồm các Phòng Ban như sau: Hội đồng Quản trị, Tổng Giám Đốc, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Kĩ thuật, Xưởng lắp ráp Chức năng, nhiệm vụ từng Phòng Ban được trình bày rõ ràng, cụ thể Thứ ba là tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm gần đây, bao gồm hai phần: kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây, thuận lợi khó khăn của công ty Trong đó, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh được trình bày chi tiết qua bảng với số liệu ba năm từ 2014 đến 2016, các thuận lợi và khó khăn cũng được trình bày rõ ràng, khách quan

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO - PHÁT TRIỂN VÀ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI NAM ĐÔ

2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY:

2.1.1 Thực trạng công tác nhân sự tại công ty:

2.1.1.1 Cơ cấu nguồn lao động những năm gần đây:

Nguồn nhân lực mang tính chiến lược Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng Có thể thấy nguồn lực nhân sự được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1 Số lượng lao động công ty (tính đến tháng 10/2017) ĐVT: người

STT CHỈ TIÊU SỐ NGƯỜI TỈ TRỌNG (%) GHI CHÚ

Theo trình độ chuyên môn

Quan sát bảng trên ta thấy, lao động của công ty đa số là nam do đặc thù ngành nghề sản xuất Độ tuổi nhân viên dao động từ 22 – 50 tuổi, trong đó phần lớn ở độ tuổi 22 – 35 (chiếm khoảng 70%); 36,7% nhân viên có trình độ đại học trở lên, 13,3% nhân viên có trình độ cao đẳng, 6,7% nhân viên có trình độ trung cấp và 43,3% nhân viên là lao động phổ thông Bên cạnh, lực lượng nhân sự có kỹ năng chuyên môn đang đảm nhiệm các vị trí quản lý, kế toán, nhân sự, kinh doanh, kĩ sư thiết kế,… còn lại chủ yếu là lao động tay chân Điều này cho thấy công ty đang sử dụng đúng đắn, hợp lý trình độ cũng như kĩ năng chuyên môn của lao động Cán bộ công nhân viên đang có cơ hội phát huy tốt năng lực và sở trường của họ Qua đó đạt được tính hiệu quả trong thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.1.2 Tình hình bi ến động nhân sự trong vài năm gần đây:

Qua hơn 10 năm hình thành, phát triển công ty đã có những biến chuyển về nhân sự, chứng tỏ công ty ngày càng phát triển, mở rộng thu hút thêm lao động Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, công ty phải tuyển thêm lao động để đáp ứng được nhu cầu phát triển Dưới đây là bảng mô tả tình hình nhân sự công ty (tính đến tháng 10/2017):

Bảng 2.2 Tình hình nhân sự công ty (tính đến tháng 10/2017) ĐVT: người

Vị trí Số người tuyển dụng

Số người bị sa thải

(Nguồn: Phòng Hành chính-nhân sự công ty)

Căn cứ số liệu trên ta thấy, từ đầu năm đến tháng 10/2017 công ty đã tuyển thêm mười hai nhân viên mới bao gồm: nhân viên kinh doanh, kế toán và sale admin Trong đó số lượng nhân viên xin nghỉ sau một thời gian làm việc là bốn

19 người chiếm 33,3% trong tổng số nhân viên được tuyển chọn và không có nhân viên nào bị sa thải Điều này chứng tỏ những nhân viên gắn bó lâu dài với công ty vẫn duy trì ở mức khá cao, công ty tạo được môi trường làm việc phù hợp với nhân viên và nhân viên muốn tiếp tục gắn bó với công ty

2.1.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty:

2.1.2.1 Nhu c ầu tuyển dụng nhân viên:

Thực tế, quá trình triển khai công tác xác định nhu cầu nhân sự cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, Phòng hành chính nhân sự mặc dù có nhiều biểu hiện thiếu tính khoa học so với dự báo, xác định nhu cầu nhân sự ban đầu đã hoàn toàn chưa chú ý tới các tiêu chí lực lượng lao động, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, quan hệ với các đối tác nước ngoài, quan hệ với các cơ quan hữu quan nhưng với quan điểm nhận thức đúng đắn, trình độ lẫn kinh nghiệm của Giám đốc công ty nên kết quả xác định nhu cầu nhân sự được đề xuất, tổng hợp qua nội dung tham mưu của Phòng hành chính nhân sự đã bị phản bác điều chỉnh Từ đó, hệ quả công tác xác định nhu cầu nhân sự tại công ty được thể hiện khá rõ nét, hợp lý với các nhóm nhiệm vụ liên quan đến hoạt động dịch vụ đã được phân tích kĩ lưỡng Quá trình phân tích này công ty căn cứ vào bối cảnh kinh doanh, đặc điểm ngành nghề cùng với tình hình nền kinh tế, sự biến động của môi trường để hình thành nhu cầu nhân sự cần phải có sự quan tâm đặc biệt đến khả năng đáp ứng yêu cầu công việc với tính chất đặc thù liên quan đến nhân sự

Trong lĩnh vực dịch vụ, quá trình thực hiện công tác xác định nhu cầu nhân sự để hoàn thành công việc luôn được đặt lên hàng đầu Để thực hiện yêu cầu này có hiệu quả thì công tác xác định nhu cầu nhân sự cần tính tới đặc điểm của hoạt động dịch vụ công ty đang thực hiện Từ đó đưa ra các tiêu chí đảm bảo các công tác liên quan như đảm bảo tính trung thực với phẩm chất đạo đức có thể tiếp cận công việc một cách hiệu quả, nhanh nhất đồng thời hoàn thành các nhiệm vụ được giao Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân viên kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực đảm bảo tổ chức có đủ cán bộ đáp ứng vào các thời điểm cần thiết, tạo thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Bảng 2.3 Kế hoạch nhân sự của công ty năm 2014 – 2016 ĐVT: người

Qua bảng dự báo cho thấy nhu cầu nhân viên tuyển dụng chủ yếu của công ty là từ nguồn bên ngoài Năm 2014 hai vị trí kho hàng được bổ nhiệm từ nhân viên thuộc kho hàng chiếm tỉ trọng 20% Năm 2015 một vị trí Trưởng phòng kinh doanh và một vị trí Trưởng phòng lắp ráp được bổ nhiệm chiếm tỉ trọng 16,7% Năm 2016 một vị trí Trưởng phòng hành chính nhân sự và một vị trí Trưởng phòng kinh doanh được bổ nhiệm từ nhân viên Phòng hành chính nhân sự và Phòng kinh doanh chiếm tỉ trọng 14,3%

Từ những vấn đề trên cho thấy quá trình thực hiện công tác xác định nhu cầu nhân sự phải xuất phát từ kết quả phân tích công việc, đầy đủ cơ sở của nó là tính chất công việc, nghành nghề kinh doanh, độ lớn của mục tiêu kinh doanh cũng như số lượng nhân sự đã được xác định từ những yếu tố này, mối tương quan chặt chẽ với tính bất định của môi trường kinh doanh Công tác xác định nhu cầu nhân sự trong quá trình hoạch định luôn đòi hỏi phải gắn với mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Ý nghĩa của mục tiêu này cần phải nhận thức được quá trình một cách linh hoạt, bởi nó chịu tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước Bất kì một doanh nghiệp nào khi đứng trước các yếu tố thuận lợi về thời cơ, mục tiêu sẽ được điều chỉnh mở rộng để doanh nghiệp tận dụng triệt

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty

người chiếm 33,3% trong tổng số nhân viên được tuyển chọn và không có nhân viên nào bị sa thải Điều này chứng tỏ những nhân viên gắn bó lâu dài với công ty vẫn duy trì ở mức khá cao, công ty tạo được môi trường làm việc phù hợp với nhân viên và nhân viên muốn tiếp tục gắn bó với công ty

2.1.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty:

2.1.2.1 Nhu c ầu tuyển dụng nhân viên:

Thực tế, quá trình triển khai công tác xác định nhu cầu nhân sự cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, Phòng hành chính nhân sự mặc dù có nhiều biểu hiện thiếu tính khoa học so với dự báo, xác định nhu cầu nhân sự ban đầu đã hoàn toàn chưa chú ý tới các tiêu chí lực lượng lao động, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, quan hệ với các đối tác nước ngoài, quan hệ với các cơ quan hữu quan nhưng với quan điểm nhận thức đúng đắn, trình độ lẫn kinh nghiệm của Giám đốc công ty nên kết quả xác định nhu cầu nhân sự được đề xuất, tổng hợp qua nội dung tham mưu của Phòng hành chính nhân sự đã bị phản bác điều chỉnh Từ đó, hệ quả công tác xác định nhu cầu nhân sự tại công ty được thể hiện khá rõ nét, hợp lý với các nhóm nhiệm vụ liên quan đến hoạt động dịch vụ đã được phân tích kĩ lưỡng Quá trình phân tích này công ty căn cứ vào bối cảnh kinh doanh, đặc điểm ngành nghề cùng với tình hình nền kinh tế, sự biến động của môi trường để hình thành nhu cầu nhân sự cần phải có sự quan tâm đặc biệt đến khả năng đáp ứng yêu cầu công việc với tính chất đặc thù liên quan đến nhân sự

Trong lĩnh vực dịch vụ, quá trình thực hiện công tác xác định nhu cầu nhân sự để hoàn thành công việc luôn được đặt lên hàng đầu Để thực hiện yêu cầu này có hiệu quả thì công tác xác định nhu cầu nhân sự cần tính tới đặc điểm của hoạt động dịch vụ công ty đang thực hiện Từ đó đưa ra các tiêu chí đảm bảo các công tác liên quan như đảm bảo tính trung thực với phẩm chất đạo đức có thể tiếp cận công việc một cách hiệu quả, nhanh nhất đồng thời hoàn thành các nhiệm vụ được giao Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân viên kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực đảm bảo tổ chức có đủ cán bộ đáp ứng vào các thời điểm cần thiết, tạo thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Bảng 2.3 Kế hoạch nhân sự của công ty năm 2014 – 2016 ĐVT: người

Qua bảng dự báo cho thấy nhu cầu nhân viên tuyển dụng chủ yếu của công ty là từ nguồn bên ngoài Năm 2014 hai vị trí kho hàng được bổ nhiệm từ nhân viên thuộc kho hàng chiếm tỉ trọng 20% Năm 2015 một vị trí Trưởng phòng kinh doanh và một vị trí Trưởng phòng lắp ráp được bổ nhiệm chiếm tỉ trọng 16,7% Năm 2016 một vị trí Trưởng phòng hành chính nhân sự và một vị trí Trưởng phòng kinh doanh được bổ nhiệm từ nhân viên Phòng hành chính nhân sự và Phòng kinh doanh chiếm tỉ trọng 14,3%

Từ những vấn đề trên cho thấy quá trình thực hiện công tác xác định nhu cầu nhân sự phải xuất phát từ kết quả phân tích công việc, đầy đủ cơ sở của nó là tính chất công việc, nghành nghề kinh doanh, độ lớn của mục tiêu kinh doanh cũng như số lượng nhân sự đã được xác định từ những yếu tố này, mối tương quan chặt chẽ với tính bất định của môi trường kinh doanh Công tác xác định nhu cầu nhân sự trong quá trình hoạch định luôn đòi hỏi phải gắn với mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Ý nghĩa của mục tiêu này cần phải nhận thức được quá trình một cách linh hoạt, bởi nó chịu tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước Bất kì một doanh nghiệp nào khi đứng trước các yếu tố thuận lợi về thời cơ, mục tiêu sẽ được điều chỉnh mở rộng để doanh nghiệp tận dụng triệt

21 để cơ hội đó và ngược lại, khi đối mặt với thách thức, khó khăn hoặc nguy cơ, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp nhất định phải được thu hẹp hoặc chuyển hướng để hạn chế những tổn thất, rủi ro do nguy cơ xảy đến với doanh nghiệp, làm cơ sở cho sự tồn tại và phát triển đơn vị

2.1.2.2 K ế hoạch tuyển dụng nhân viên tại công ty:

Công tác lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên được xem là hoạt động giúp đội ngũ nhân viên cần thiết đáp ứng được các yêu cầu nhiệm vụ trong từng giai đoạn cụ thể cũng như thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh Công tác lập kế hoạch tuyển dụng nhân viên cho hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty do Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm Nội dung kế hoạch được thông qua các cuộc họp có sự tham gia của Giám đốc, nêu ra ý kiến bàn bạc thống nhất, từ đó làm cơ sở cho hoạt động của công ty

Quá trình hoạt động kinh doanh theo mục tiêu chiến lược, công ty căn cứ vào mục tiêu kinh doanh trong giai đoạn đầu thực hiện chiến lược kinh doanh Kết quả thực hiện kế hoạch nhân sự trong năm 2014 – 2016 được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.4 Kết quả thực hiện kế hoạch nhân sự của công ty từ 2014 – 2016 ĐVT: người

CHỈ TIÊU Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Qua kết quả trong bảng cho thấy quá trình thực hiện kế hoạch nhân sự của năm sau hơn năm trước đó hai nhân sự Điều này không có nghĩa là quy mô công ty không tăng Thực tế quy mô công ty không ngừng tăng (qua bảng 1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty) do áp dụng khoa học công nghệ vào công tác quản lý nên cắt giảm được đáng kể lực lượng nhân sự Cụ thể là việc áp dụng hệ thống mạng internet vào công tác quản lý

Hội đồng tuyển dụng sẽ xác định nhu cầu nhân sự được hoạch định từ bộ phận hoạch định nhân sự thuộc Phòng hành chính nhân sự Đó là số lượng nhân

22 viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển thêm nhân sự Hội đồng tuyển dụng xây dựng kế hoạch tuyển dụng và trình lên ban Giám đốc phê duyệt

2.1.2.3 Ngu ồn và phương pháp tuyển dụng nhân viên:

Sau khi kế hoạch tuyển dụng đã được Tổng giám đốc phê duyệt, Hội đồng tuyển dụng sẽ tiếp tục xác định nguồn nhân sự cần tuyển dụng Nguồn nhân sự của công ty gồm hai nguồn: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài

Thứ nhất: Đối với vị trí cấp quản trị yêu cầu chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm: các Trưởng phòng, Phó phòng, Tổ trưởng và các vị trí khác thuộc ban Giám đốc, công ty đã sử dụng phương pháp thăng cấp nội bộ qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty, qua sự đề bạt của của chính những cán bộ, công nhân viên trong công ty mình, Hội đồng tuyển dụng sẽ có danh sách các ứng viên có những tiêu chuẩn xác thực với thực tế yêu cầu công việc và ứng viên phù hợp nhất sẽ được lựa chọn một cách nhanh chóng Song, một nhược điểm của phương pháp này là sẽ không thu hút được nguồn nhân lực có chất xám từ bên ngoài Tuy nhiên, ưu điểm mang lại là nhân viên trong công ty sẽ có động lực làm việc tốt hơn và nhằm giảm thiểu chi phí tuyển dụng, hướng dẫn

Thứ hai: Đối với bộ phận nhân viên thừa hành, công ty tuyển chọn từ bên ngoài Ở đây công ty lựa chọn nguồn chủ yếu từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề trong khu vực Nam Bộ Với nguồn nhân sự được tuyển dụng từ bên ngoài thì công ty sẽ có được một lượng đông đảo ứng viên tham gia ứng tuyển đồng thời có thể thu hút về cho công ty một lượng chất xám lớn

Về công tác tuyển dụng, công ty đã lựa chọn cho mình những phương pháp sau: phương pháp hành chính, trắc nghiệm và phương pháp thử Những phương pháp này giúp công tác nhân sự nói riêng và công ty nói chung có những cơ sở để thực hiện tuyển dụng nhân viên

2.1.2.4 Hình th ức tuyển dụng: Đối với nguồn nội bộ, Phòng hành chính nhân sự sẽ thông báo tuyển dụng trên bảng thông báo Từ đó, Trưởng các Phòng Ban sẽ tìm kiếm và lựa chọn ứng viên để giới thiệu lên Hội đồng tuyển dụng Đối với nguồn bên ngoài công ty, Hội đồng tuyển dụng sẽ đăng thông báo tuyển dụng trên trang web Muaban.net Đây là trang web có chi phí đăng kí thấp

23 và lượng người truy cập khá lớn Dưới đây là bảng giá đăng tin thông báo tuyển dụng tại trang web Muaban.net:

Bảng 2.5 Bảng giá đăng tin tuyển dụng trên trang web Muaban.net ĐVT: đồng

Giá trên một ngày (đồng)

1 ngày 2 – 5 ngày Từ ngày thứ 6

RV khung (đậm, có ảnh) 10 000

Quy trình công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty

được chi phí tuyển dụng Việc tuyển dụng nhân sự là mấu chốt quan trọng trong việc phát triển của doanh nghiệp, để phát triển nhanh, bền vững cần phụ thuộc rất nhiều vào công việc tuyển dụng

2.1.3 Quy trình công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty:

Căn cứ vào nhu cầu kiện toàn và phát triển sản xuất kinh doanh của công ty, công tác tuyển dụng nhằm mục đích tìm kiếm, tiếp nhận nguồn nhân lực cần thiết và phù hợp với nhu cầu nhân sự của công ty

− Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên, các Phòng Ban có nhu cầu, căn cứ mô tả nhiệm vụ vị trí cần tuyển dụng để lập đề xuất tuyển dụng nhân sự theo biểu mẫu để bộ phận tuyển dụng đăng tuyển và tìm kiếm nhân sự theo yêu cầu Các đề nghị này phải chuyển cho Phòng hành chính nhân sự ít nhất 25 ngày, trước ngày đăng tuyển nếu không có phát sinh đặc biệt

− Yêu cầu tuyển dụng cần đưa ra những thông tin rất cụ thể, tập trung vào những yếu tố sau:

• Lý do tuyển dụng: tuyển mới, thay thế, theo biên chế hay ngoài biên chế

• Số lượng và mô tả công việc của từng vị trí công việc cần tuyển

• Thời điểm cần nhân sự

Từ khảo sát thực tiễn công tác triển khai nhiệm vụ này cần phải xác định, thu thập, phân loại, xử lý thông tin về các nguồn liên quan Thực tế Phòng Hành chính-nhân sự thực hiện công tác này có biểu hiện thiếu kinh nghiệm, quá trình phối hợp giữa các Phòng Ban thiếu sự liên kết nên công tác còn mang tính tự phát, thiên về cảm tính Vì vậy, quá trình thực hiện công tác này, thực tế đã gặp nhiều khó khăn Nhu cầu tuyển dụng của công ty tập trung vào lao động có trình độ, kinh nghiệm Cụ thể, nhu cầu tuyển dụng nhân viên phải có bằng cấp, có kinh nghiệm từ một năm trở lên

2.1.3.2 Tìm ki ếm ứng viên:

Có rất nhiều phương pháp để có thể tìm được nguồn ứng viên giỏi Phòng hành chính nhân sự tiến hành công tác tìm kiếm các ứng viên thông qua các phương pháp sau:

 Thông qua cơ sở dữ liệu CV: Hiện có rất nhiều trang web việc làm mà tại

25 đó ứng viên có thể tải lên thông tin CV của họ và nhà tuyển dụng Bộ phận nhân sự tìm kiếm, sàng lọc qua hàng ngàn ứng viên tiềm năng và thu hẹp lựa chọn rồi phỏng vấn một số ứng viên trong đó Đây là phương pháp hiệu quả, tốn kém ít chi phí nên được công ty khá ưa thích

 Hội chợ việc làm: Công ty vẫn thường tổ chức các buổi hội chợ nhằm giới thiệu sản phẩm rộng hơn đến người tiêu dùng cũng như thu hút các ứng viên tới tham gia tuyển dụng

 Thực tập: Thực tập là cơ hội tốt để công ty, bộ phận nhân sự bổ sung những nhân sự còn thiếu (tất nhiên có thể không được trả lương) Có thể thấy số lượng không nhỏ thực tập sinh sau này trở thành nhân viên toàn thời gian sau khi đủ điều kiện Quá trình tuyển dụng công ty có thể sàng lọc người này phù hợp với công ty hay không

Quá trình lựa chọn cần được xem xét như quá trình có thời kỳ Phần lớn các phương pháp thường được áp dụng là kết hợp bản tóm tắt với phỏng vấn người xin việc, kiểm tra giấy giới thiệu và phỏng vấn cá nhân bởi nhiều người ở công ty Một số hoạt động trong quá trình lựa chọn tốn nhiều hơn những cái khác Nguyên tắc chủ đạo là áp dụng chi phí thấp nhất nhưng theo tiêu chuẩn cho số tuyển dụng lớn nhất và chi phí cao nhất cho số nhỏ nhất Mô tả quá trình lựa chọn năm bước bằng sơ đồ sau:

Hình 2.1 Quá trình đánh giá lựa chọn ứng viên tại công ty

2.1.3.4 Ph ỏng vấn ứng viên:

Phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn về trình độ chuyên môn và kỹ năng xử lý tình huống Hội đồng tuyển dụng bao gồm Trưởng bộ phận các Phòng Ban có vị trí tuyển dụng Mục đích của phỏng vấn là đánh giá trọng tâm về trình độ nghiệp vụ chuyên môn và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của ứng viên Buổi phỏng vấn sẽ có khoảng từ 5- 10 ứng viên tham gia Thời gian phỏng vấn đối với mỗi ứng viên là khoảng 45 phút Giai đoạn này các ứng viên sẽ giới thiệu bản thân, thể hiện các kĩ năng, khả năng của bản thân, ứng xử các tình huống để giải đáp những câu hỏi của nhà tuyển dụng Các ứng viên sẽ đóng vai là một nhân viên chính thức của công ty để đưa ra một vài tình huống nhằm cho thấy sự sáng tạo, năng động và qua đó thể hiện được tố chất của họ, dựa vào đó Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá được ứng viên của mình Đây cũng là thời điểm để các ứng viên có thể trao đổi về mức lương, chế độ đãi ngộ, quy trình làm việc của công ty Hội đồng tuyển dụng sẽ dựa vào tiêu chí đánh giá ứng viên, tích vào bảng điểm

Bước 1: Bảng đánh giá tóm tắt và đơn xin việc

Bước 2: Phỏng vấn cá nhân lần đầu

Bước 3: Phỏng vấn tiếp theo

Giáo dục chính thức Kiểm tra trắc nghiệm Các trung tâm đánh giá Thử thách y tế

Bước 5: Quyết định lựa chọn

Loại ra Loại ra Loại ra

27 đánh giá: kiến thức chuyên môn, khả năng giao tiếp, ngoại ngữ, đánh giá chung,… Sau khi kết thúc buổi phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng sẽ nhìn nhận và xếp loại các ứng viên đạt tiêu chuẩn, yêu cầu của vị trí tuyển dụng Sau ba ngày sẽ có kết quả và danh sách ứng viên trúng tuyển sẽ được thông báo qua điện thoại hoặc email

2.1.3.5 Quy ết định tuyển dụng:

Dựa trên kết quả phỏng vấn, nghiên cứu, đánh giá của Hội đồng tuyển dụng, thống nhất ra quyết định tuyển chọn ứng viên Phòng Hành chính-Nhân sự sẽ gọi điện thoại trực tiếp hoặc gửi email cho các ứng viên trúng tuyển và đưa ra thời gian đến thử việc Phòng Hành chính-nhân sự cũng sẽ lập danh sách các ứng viên dự trù phòng trường hợp các ứng viên trúng tuyển không thể gắn bó với công ty sau này Quy trình tuyển dụng nhân sự không phức tạp, nhưng cần có sự chuẩn bị để đảm bảo quá trình tuyển dụng không xảy ra sai sót nào, đảm bảo chọn được những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất trong công việc

Sau thời gian thử việc, nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng để chọn những ứng viên phù hợp nhất, loại bỏ những ứng viên không đáp ứng yêu cầu công việc Sau khi quyết định tuyển dụng, công việc cuối cùng trong quy trình đó là ký kết hợp đồng, giải thích và trả lời các câu hỏi của ứng viên về các chế độ của công ty để ứng viên hiểu rõ

Nếu nhân viên cảm thấy bản thân phù hợp với công việc và Ban lãnh đạo công ty, Phòng Ban nơi ứng viên thử việc, sẽ có quyết định ứng viên vào làm chính thức hay không Ứng viên hoàn thành tốt thử việc thì ban lãnh đạo sẽ quyết định kí hợp đồng lao động theo qui định của Bộ luật lao động Hai bên sẽ kí kết hợp đồng, mỗi bên giữ một bản Các phòng ban bổ sung lao động có trách nhiệm bố trí công việc và thực hiện chế độ báo cáo theo qui định Dưới đây là kết quả tuyển dụng của công ty năm 2014 – 2016:

Bảng 2.6 Kết quả tuyển dụng nhân viên của công ty năm 2014 – 2016 ĐVT: người

CHỈ TIÊU Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

HỒ SƠ ỨNG TUYỂN 40 60 75 ỨNG VIÊN THAM GIA PHỎNG VẤN 35 50 60

Qua kết quả trong bảng cho thấy nhu cầu tuyển dụng nhân viên năm sau hơn năm trước đó hai nhân viên Số lượng ứng viên nộp đơn ứng tuyển vào công ty tăng dần qua các năm, phần nào cho ta thấy được sự quan tâm của người lao động với công ty ngày càng tăng Cụ thể, số ứng viên nộp đơn tăng từ 40 người (năm 2014) lên 60 người (năm 2015) và tiếp tục tăng lên 75 người (năm 2016) Tỉ lệ tuyển chọn nhân viên của công ty qua ba năm từ 4 – 5,4 Đây là một tỷ lệ tương đối hợp lý và có xu hướng tăng dần qua các năm chứng tỏ công ty đã truyền thông hiệu quả những cốt lõi đến cho các ứng viên, số lượng ứng viên đạt tiêu chuẩn ngày càng tăng, họ hiểu được các thông điệp: tiêu chuẩn, nội dung và điều kiện công việc của công ty đưa ra

Đánh giá công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty

2.1.4 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty:

Quá trình tuyển chọn đảm bảo được các nguyên tắc trong tuyển dụng: tính khách quan, dân chủ, công bằng, thực hiện tuyển dụng theo kế hoạch thiết lập cụ thể, rõ ràng, tuyển được số nhân viên mới đáp ứng nhu cầu đặt ra, không có trường hợp tuyển dụng lại, chi phí tuyển dụng không quá cao

Việc phỏng vấn các ứng viên được các bộ phận phỏng vấn thực hiện nghiêm túc Quá trình phỏng vấn, đánh giá khả năng nhân viên, qua đó xác định được nhận thức, tính cách, năng lực, quan điểm sống, ý chí phấn đấu để việc tuyển dụng hiệu quả, tuyển đúng người đúng việc

Qua quá trình thử việc và công tác kí hợp đồng lao động cho thấy số lượng nhân viên được ghi nhận vào gần bằng số lượng người thử việc, công tác tuyển dụng nhân viên tại công ty khá chặt chẽ và mang lại hiệu quả cao

Phòng hành chính nhân sự vẫn chưa hoạch định, phân tích công việc rõ ràng cho từng Phòng Ban dẫn đến công việc chồng chéo, năng lực đội ngũ tuyển dụng thiếu chuyên nghiệp

Phương pháp tuyển dụng chỉ dừng lại ở phương pháp truyền thống như: đăng thông báo tuyển dụng trên internet, trang chủ,… chưa áp dụng những phương pháp hiện nay nhiều công ty áp dụng như liên kết với các trường đại học, chiêu mộ và tuyển dụng người tài từ các công ty khác trong ngành Điều này hạn chế khả năng thu hút ứng viên tiềm năng từ những nguồn khác nhau có chất lượng cao

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY:

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại công ty:

2.2.1.1 Nhân t ố khách quan: a) Đối thủ cạnh tranh:

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không thể tránh khỏi một hoạt động mang tính tất yếu là phải cạnh tranh Yếu tố cạnh tranh không chỉ diễn ra trong việc cố gắng thu hút được nhiều đối tác và đứng vững trên thị trường

30 mà còn còn diễn ra một cách toàn diện trên mọi lĩnh vực Trong đó, không thể không nhắc đến sự cạnh tranh trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực.Với xu thế, làm thế nào để có một đội ngũ lao động vững mạnh tạo nên vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường, phải có một chiến lược phát triển con người một cách toàn diện và cạnh tranh trong việc tìm kiếm và thu hút những người tài giỏi, có năng lực đến làm việc tại công ty

Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty ngày càng khốc liệt khó khăn hơn Các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu Nhận thức được tầm quan trọng của công tác này, công ty đã và đang thực hiện các kế hoạch đào tạo – phát triển nhân viên, tích cực đổi mới, cải thiện điều kiện làm việc, … để có thể đảm bảo nguồn nhân lực ổn định cũng như tránh tình trạng bị đối thủ cạnh tranh chiêu mộ nhân viên từ công ty b) Môi trường kinh tế, chính trị - xã hội:

Nước ta là quốc gia có nền kinh tế chính trị ổn định, môi trường sống lành mạnh Vì thế doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển kinh tế, bên cạnh đó ngày càng nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam hơn vì thế cạnh tranh gay gắt hơn Ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, trình độ văn hoá của người dân được nâng cao, mức sống con người ngày càng tăng, khi thu nhập tăng lên sẽ làm thay đổi cách nhìn nhận của con người Nhu cầu của con người không những thay đổi với sản phẩm và vật dụng tiêu dùng, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng, mẫu mã, tính kinh tế… Đối với công ty sản xuất sản phẩm thiết bị vệ sinh phòng tắm, trang trí nội thất cũng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường Điều đó đòi hỏi công ty Nam Đô ngày phải có chiến lược cạnh tranh và con người là nhân tố quyết định trong cạnh tranh ngày nay Vì thế có thể nhận thấy tầm quan trọng khi nhân viên tham gia công tác đào đạo – phát triển để nâng cao tay nghề

31 a) Cơ sở vật chất kĩ thuật:

Với công nghệ, dây chuyền sản xuất thiết bị của Hàn Quốc như máy đúc lõi cát, máy đúc trọng lực IMR ; máy CNC tự động,… giúp nhân viên có thể làm việc, tiếp cận với công nghệ hiện đại nhất Bên cạnh đó, công ty luôn tiên phong trong việc khám phá nhu cầu khách hàng để tạo ra những sản phẩm tốt nhất nhưng vẫn bảo vệ môi trường thiên nhiên và sức khỏe cho người sử dụng qua tiêu chí 5S và Kaizen của Nhật Bản b) Cán bộ chuyên trách về đào tạo và phát triển trong tổ chức:

Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng trong tổ chức, mọi hoạt động của tổ chức chỉ hoạt động được khi có con người, việc đào tạo – phát triển cũng vậy Công tác được lập kế hoạch, tiến hành đào tạo bởi bộ phận chuyên trách là đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm tổ chức, có tinh thần trách nhiệm tốt Bộ phận này sẽ trực tiếp giám sát và đánh giá các khóa đào đạo trong tổ chức, báo cáo lãnh đạo, Ban giám đốc những mặt đạt được và còn tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. c) Quy định của tổ chức liên quan đến công tác đào tạo – phát triển:

Các quy định, quy chế là một phần không thể thiếu trong mỗi tổ chức, đó là công cụ để cấp quản lý có thể quản lý các hoạt động của các cá nhân, các phòng ban của tổ chức Mọi hoạt động của nhân viên trong công ty đều được nhất quán làm theo bảng quy chế của công ty Nếu các quy định, quy chế này chặt chẽ, cụ thể, nêu bật được trách nhiệm, nghĩa vụ của từng cá nhân tham gia đào tạo – phát triển thì mọi người tham gia đào tạo mới làm việc một cách trách nhiệm, nghiêm túc giúp công tác đào tạo đạt được kết quả cao Chi phí đào tạo quy định một cách rõ ràng, cụ thể, phù hợp, hoạt động đào tạo sẽ diễn ra hiệu quả, tiết kiệm

Bên cạnh đó, công ty rất quan tâm đến mức lương, thưởng, phụ cấp , phúc lợi… đáp ứng nhu cầu nhân viên có được cuộc sống ổn định từ đó nhân viên cảm thấy có động lực hơn trong công việc, hiệu suất công việc được nâng cao Vì vậy quá trình đào tạo phát triển nhân viên theo đó mà đạt được hiệu quả tốt hơn d) Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản

32 xuất Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động hiện tại cũng như trong thời gian sắp tới Để công tác đào tạo – phát triển đạt hiệu quả cao thì công tác này cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn nhân lực

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

Các phương pháp đào tạo – phát triển nhân viên tại c.ty

khi kết quả đạt được tốt thì điều kiện để tăng lương, tăng thưởng, tăng các khoản phúc lợi cho người lao động mà trong đó kết quả đào tạo và phát triển ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân viên

Như vậy, ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động Vì vậy, công ty căn cứ trên hiệu quả công việc của từng nhân viên từ đó có những điều chỉnh lương hợp lý, đảm bảo cho cán bộ công nhân viên có cuộc sống ổn định trước để hiệu quả công việc được nâng lên h) Sử dụng lao động trong doanh nghiệp:

Công ty biết sử dụng lao động như thế nào là hợp lý, bố trí đúng người vào từng bộ phận, để hoàn thành tốt công việc được giao Bên cạnh đó, công ty luôn quan tâm đến nhân viên của mình, biết được nhân viên thiếu những kỹ năng, chuyên môn gì, đưa ra các chương trình đào tạo nâng cao trình độ hoặc có những kiến thức, kĩ năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ thuật cao hơn Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng họ sau đào tạo nói riêng cực kỳ quan trọng với hiệu quả công tác đào tạo trong doanh nghiệp

2.2.2 Các phương pháp đào tạo – phát triển nhân viên tại c.ty:

2.2.2.1 Phương pháp đ à o t ạo trong công việc: Đào tạo trong công việc vốn dĩ đã hình thành cùng với sự hình thành và phát triển của công ty Là việc đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, nhân viên được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua việc thực hiện thực tế dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những nhân viên lành nghề hơn Đào tạo thực tế trong công việc rất có hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều kiện cơ sở vật chất sẵn có a) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc Công ty sử dụng phương pháp này trong trường hợp có những đơn hàng lớn hay là nữ nhân viên nghỉ thai sản cần thêm lực lượng lao động Nhân viên được đào đạo đa phần

34 là thời vụ hoặc nhân viên thực hiện một lúc nhiều công việc Nhân viên sẽ được những người có trình độ tay nghề cao chỉ dẫn, giám sát công việc

Những nhân viên có trình độ chuyên môn cao trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trau dồi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới dự giám sát chặt chẽ của người dạy Học viên vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục Trong quá trình học, cả người dạy và người học đều phải có sự nỗ lực cao thời mới có thể đào tạo được học viên có trình độ cao như mong muốn b) Đào tạo theo kiểu học nghề: Đặc thù của công ty là sản xuất, vì thế phương pháp này hầu như được ứng dụng ở tất cả bộ phận sản xuất của công ty Những nhân viên sẽ được học ngay chính từ những công nhân có kinh nghiệm, tay nghề thuộc bộ phận của mình, hướng dẫn và đào tạo cho đến khi công nhân mới có thể tự mình hoàn thành được công việc một cách hiệu quả nhất

Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết sau đó được đưa đến nơi làm việc, được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề Trong quá trình học nghề, học viên được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khóa học c) Kèm cặp và chỉ bảo:

Tại công ty phương pháp này thường được áp dụng cho cán bộ quản lý và một số nhân viên kỹ thuật thuộc khối gián tiếp Họ được kèm cặp, hướng dẫn bởi người quản lý có nhiều kinh nghiệm hơn để có thể nhanh chóng học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc Bên cạnh đó, ở một số khâu sản xuất cũng sử dụng phương pháp này để đào tạo nhân công, học viên cũng được những người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc Phương pháp này có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc, ít tốn kém và thời gian đào tạo ngắn.

Quy trình đào tạo nguồn lực tại công ty

d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc:

Công ty thực hiện phương pháp này ở cả khối gián tiếp và khối trực tiếp sản xuất Nhân viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua việc luân chuyển công việc sẽ giúp cho nhân viên có khả năng thực hiện được những công việc đòi hỏi cao hơn, từ đó năng suất lao động cũng tăng lên Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc, bên cạnh đó vì những yêu cầu về sản xuất của công ty mà họ được chuyển sang làm một công việc khác

Phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, giúp cho họ có thể thực hiện được nhiều công việc cao hơn trong tương lai

2.2.2.2 Đào tạo ngoài công việc:

Có những nghề tương đối phức tạp thì đào tạo trong công việc không đáp ứng được yêu cầu cả về chất lượng và số lượng Vì thế công ty tiến hành đào tạo bằng cách tổ chức đào tạo bên ngoài, cử nhân viên đi học ở các trung tâm đào tạo chuyên nghiệp, tham dự các hội nghị, hội thảo khác nhau tùy theo chuyên môn nghiệp vụ của từng người được cử đi đào tạo để các học viên có thể nâng cao kiến thức của mình

2.2.3 Quy trình đào tạo nguồn lực tại công ty:

2.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết thực hiện công việc Tùy kế hoạch sản xuất kinh doanh, tình hình lao động thực tế của mỗi năm, kế hoạch nhân sự cho từng vị trí, Ban Giám đốc công ty tiến hành xác định nhu cầu đào tạo phù hợp với thực tế Hiện nay, toàn công ty có

90 cán bộ công nhân viên (vào thời điểm tháng 10/2017) Với mục tiêu mở rộng thị trường, công ty đang có kế hoạch đa dạng hóa mẫu mã chủng loại sản phẩm Để thực hiện được mục tiêu này công ty đã có những chuẩn bị chu đáo về vốn, kỹ thuật, thị trường và nhất là đội ngũ nhân viên chất lượng cao

Công ty dựa trên bảng đánh giá công việc hàng tháng, để xác định trình độ và hiệu quả lao động của từng cán bộ công nhân viên, từ đó xác định lại những vị trí còn yếu cần được bổ sung, đào tạo lại Đồng thời, cuối năm các Trưởng bộ phận sẽ phải căn cứ trên tình hình thực tế của bộ phận mình, điều chỉnh lại bảng phân công công việc của từng nhân viên, nêu rõ những yêu cầu, kỹ năng đáp ứng nhu cầu công việc

Ngoài ra, cán bộ công nhân viên phụ trách việc tuyển dụng của Phòng Hành chính - Nhân sự có thể đưa ra các nhu cầu đột xuất khi thấy cần thiết để đáp ứng nhu cầu mục tiêu kinh doanh mà công ty đề ra Căn cứ vào số lượng, chất lượng nhân sự hiện có, khối lượng, mức độ phức tạp của công việc, đặc điểm máy móc thiết bị, trình độ chuyên môn cần thiết để lên kế hoạch đào tạo sao cho hợp lý

Xác định nhu cầu đào tạo nhân sự được xây dựng trên cơ sở kế hoạch kinh doanh cùng với tinh thần lao động với các yếu tố nguồn lực của công ty như: cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, tài chính, được cán bộ công nhân viên phụ trách việc tuyển dụng và đào tạo của Phòng Hành chính – Nhân sự đã thực hiện một cách khoa học và hợp lý giúp cho việc định hướng công tác đào tạo nhân sự của công ty được thực hiện tốt ngay từ đầu và là tiền đề hỗ trợ cho các bước tiếp theo thực hiện hiệu quả

Kế hoạch đào tạo nhân viên sẽ được từng bộ phận làm đơn gửi lên phòng Hành chính – Nhân sự để tổng hợp (theo mẫu Phụ lục 01)

Bảng 2.7 Nhu cầu đào tạo của công ty Nam Đô từ năm 2014-2016 ĐVT: người

Phòng Hành chính – Nhân sự

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty) Qua bảng số liệu có thể thấy nhu cầu đào tạo của công ty qua từng năm đều tăng, lúc nào công ty cũng cần đội ngũ nhân viên có chất lượng cao để đáp ứng với khối lượng công việc cũng như sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật Năm 2015, nhu cầu đào tạo của công ty tăng mạnh nhất trong 3 năm 2014-2016, tăng 33,33% tương ứng tăng lên 8 người so với năm 2014 Bên cạnh đó, nhu cầu đào tạo cũng có sự khác nhau giữa các bộ phận Có thể thấy nhu cầu đào tạo ở Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ Thuật và Xưởng lắp ráp cao hơn các phòng còn lại Điển hình như phòng Kinh doanh, năm 2015 tăng lên 2 người tương đương 40% so với năm

2014, đội ngũ này đảm nhận vai trò trong các hoạt động kinh doanh , bán hàng nên nhu cầu đào tạo lúc nào cũng ở mức cao Năm 2016, nhu cầu đào tạo tăng 21,88% tương ứng tăng lên 7 người so với năm 2015, nhu cầu đào tạo của từng bộ phận cũng tăng lên so với năm 2015

2.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo: Để xác định mục tiêu đào tạo tốt thì nhân viên phụ trách phân tích trình độ nhân viên hiện tại của mình dựa vào bản mô tả công việc và bản kết quả thực hiện công việc để phát hiện ra những kỹ năng, chuyên môn còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra, sau đó xác định kỹ năng cần thiết phải đạt được sau khi nhân viên được đào tạo xong

Công ty căn cứ vào nhu cầu hàng năm để đưa ra các mục tiêu đào tạo, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn, có năng lực đáp ứng yêu cầu trong từng giai đoạn

Các khóa đào tạo các kỹ năng mềm cho nhân viên khối văn phòng: cập nhật những kiến thức, kỹ năng trong công việc, trong mối quan hệ với đối tác, khách hàng

Các khóa đào tạo công nhân cơ khí, lắp ráp: nâng cao chất lượng đội ngũ nhân công, đáp ứng các nhu cầu ngắn hạn của công ty

2.2.3.3 Xác định đối tượng đ ào t ạo:

Lựa chọn đối tượng nào sẽ tham gia các khóa đào tạo sẽ do Trưởng bộ phận cân nhắc, đề xuất căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại và tác dụng đào tạo đối với nhân viên đó và triển vọng nghề nghiệp của từng người Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ có nhiệm vụ thống kê lại các đề xuất của cácphòng ban và làm tờ trình cụ thể lên Ban giám đốc công ty để xem xét và hiệu chỉnh Việc cử ai đi học sẽ căn cứ theo các mục tiêu khác nhau của chương trình Tđào tạo và yêu cầu thực tế tại công ty Điều kiện được tham gia đào tạo áp dụng với nhân viên chính thức làm việc trên một năm

2.2.3.4 Xây d ựng chương trình và phương pháp đào tạo:

Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, công ty triển khai lên kế hoạch đào tạo theo trình tự phối hợp giữa các Phòng ban có liên quan, quy định rõ trách nhiệm trong công tác tổ chức đào tạo Đặc biệt, Phòng Hành chính – Nhân sự có những trách nhiệm công việc như: Đầu tiên phải xây dựng kế hoạch, dự kiến phân bổ chỉ tiêu đào tạo Tiếp theo

Nhận xét công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại c.ty

2.2.4 Nhận xét công tác đào tạo – phát triển nhân viên tại c.ty:

Những năm qua công ty đã chú trọng tới việc đào tạo nhân viên và coi đó là yếu tố không thể thiếu được trong chiến lược phát triển của công ty Công ty đã xây dựng được quy chế làm việc cho nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng cũng như nhân viên văn phòng, coi trọng công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực để phục vụ cho việc kinh doanh của mình Tổ chức các buổi hội thảo ngắn, cử nhân viên đi học các khóa học nâng cao nghiệp vụ, bổ sung kiến thức

Công ty biết sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự để phát triển và giúp nhân viên thực hiện tốt hơn công việc của mình Cụ thể đối với nhân viên công ty chủ yếu áp dụng phương pháp kèm cặp tại chỗ, phương pháp này được công ty áp dụng khá hợp lý và hiệu quả Cùng với quá trình hình thành và phát triển của công ty công tác đào tạo và phát triển nhân sự đã góp phần xây dựng được đội ngũ lao động trẻ có trình độ chuyên môn cao cho công ty góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh cho toàn công ty

Công ty chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nhân lực dài hạn vì thế công tác đào tạo không có cơ sở để định hướng lâu dài

Công ty chưa đa dạng hóa các loại hình, phương pháp đào tạo phát triển nhân sự, điều này khiến cho việc học tập của cán bộ công nhân viên gặp không ít khó khăn, ảnh hưởng đến quy mô cũng như chất lượng của công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty

Phương pháp đào tạo chủ yếu của công ty là đào tạo trong công việc, sử dụng nhân viên cũ kèm nhân viên mới cho nên nhiều khi nhân viên mới học được cái hay cũng như cái dở của nhân viên cũ Nhân viên mới bị ảnh hưởng khá nhiều bởi người hướng dẫn của mình

Công ty chỉ ưu tiên đào tạo cho những nhân viên nòng cốt, những nhân viên gắn bó lâu năm với công ty Những nhân viên này có thể được cử đi học nhiều khóa nâng cao nghiệp vụ khác nhau, có nhiều ưu đãi trong chế độ học cũng như sau khi học Những nhân viên còn khá mới, chưa có nhiều thời gian gắn bó với

43 công ty thì không được cử đi học mặc dù có thể họ có rất nhiều tiềm năng

Sử dụng ít các phương pháp đánh giá nhân viên, chưa đánh giá chính xác trình độ của nhân viên sau đào tạo Do đó cần xây dựng một hệ thống đánh giá hoàn chỉnh, chặt chẽ hơn

Việc đào tạo và đào tạo lại chưa được thường xuyên và đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI NAM ĐÔ

Nguyên tắc đánh giá nhân viên tại công ty

− Thành viên mới có thời gian công tác tại công ty dưới ba tháng

− Thành viên có quyết định chấm dứt hợp đồng lao động hoặc nghỉ việc trong thỏi gian đánh giá

− Các thành viên có thời gian tạm hoãn hợp đồng hay nghỉ dài (trừ nghỉ thai sản) trên ba tháng trong kỳ đánh giá

2.3.2 Nguyên tắc đánh giá nhân viên tại công ty:

Công ty đưa ra các nguyên tắc, chuẩn mực, các quy định, các thang đo, hệ thống đánh giá cho toàn thể nhân viên trong công ty Các hình thức này luôn áp dụng công bằng, không phân biệt ai với ai, cấp trên hay cấp dưới, các phòng ban với nhau, nhằm tạo sự tin tưởng giữa các cá nhân với công ty về tính công bằng, giúp cho họ có động lực làm việc hơn

Bên cạnh việc đưa ra loạt các quy tắc, chuẩn mực, các quy định mang tính công bằng như trên, công ty còn đề cao tính phù hợp, những quy tắc, chuẩn mực đó còn phù hợp với môi trường làm việc giữa các Phòng Ban khác nhau hay không Nếu đưa ra các tiêu chuẩn không phù hợp giữa các Phòng Ban, điều đó sẽ tạo nên sự bất mãn giữa các nhân, gây nhiều khó khăn, do đó việc áp dụng những quy tắc, chuẩn mực ấy sẽ mất đi hiệu quả trong công ty

Các nguyên tắc đánh giá nhân viên trong công ty được đưa ra sự tính toán chắc, chính xác cho từng cấp nhân viên, phòng ban trong công ty Tính nhất quán giữa các tiêu chuẩn đánh giá luôn xuyên suốt trong quá trình thực hiện công tác đánh giá Độ tin cậy cao về các nguyên tắc này sẽ giúp cho hệ thống mang lại hiệu quả cao về công tác đánh giá nhân viên trong công ty

Một loạt các quy tắc mang tính công bằng, phù hợp, tin cậy, nếu không được sự đồng tình nhất trí thục hiện của toàn thể mọi người thì khó có hiệu quả Vì vậy tính thực tế cũng là một trong các nguyên tắc quan trọng khi đánh giá nhân

45 viên tại công ty Các quy tắc, chuẩn mực trong công ty phải dễ hiểu, rõ ràng và được mọi người đồng tình nhất trí thì mới có hiệu quả Điều đó làm cho hệ thống đánh giá sẽ trở nên đơn giản, dễ thực hiện và dễ đánh giá

2.3.3 Thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên tại công ty:

Công ty thường đánh giá nhân viên dựa trên cách đánh giá theo xếp loại:

− Luôn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, mọi công việc được giao

− Đảm bảo đủ 100% ngày làm việc trong tháng và đảm bảo hoàn thành công việc trước hoặc đúng tiến độ với chất lượng tốt

− Không vi phạm nội quy, quy định công ty, luôn chấp hành tốt các kỉ luật lao động

− Tích cực tham gia các hoạt động đoàn thể của công ty

− Tinh thần làm việc tích cực, có trách nhiệm, có tinh thần cầu tiến trong quá trình làm việc

− Hoàn thành công việc được giao chưa tốt

− Có nghỉ dưới 2 ngày làm việc trong tháng (trừ những ngày nghỉ theo quy định)

− Vi phạm nội quy, quy định công ty dưới 2 lần trong tháng ở mức độ nhắc nhở, khiển trách hoặc viết bảng kiểm điểm

− Mắc sai sót trong công việc nhưng không gây ra hậu quả nghiêm trọng

− Chưa hoàn thành nhiệm vụ, công việc được giao nhiều lần

− Nghỉ quá 2 ngày làm việc trong tháng (trừ những ngày nghỉ theo quy định)

− Vi phạm nội quy, quy định công ty quá 2 lần ở mức độ viết bản kiểm điểm, cảnh cáo hoặc bị trừ lương

− Có những hành vi chống đối cấp trên

− Thường xuyên không hoàn thành đúng hạn công việc được giao

− Vi phạm nội quy, quy định công ty ở mức nghiêm trọng, ảnh hưởng đến công ty

− Có các hành vi tiêu cực ảnh hưởng đến nhân viên khác trong công ty

Ngoài ra, công ty còn có các tiêu chí xếp hạng cho nhân viên xuất sắc:

− Những nhân viên tích cực tham gia các hoạt động tập thể trong công ty

− Có cống hiến lớn và mang lại lợi nhuận cho công ty

2.3.4 Các hình thức đánh giá nhân viên tại công ty:

2.3.4.1 C ấp trên đánh giá cấp dưới:

Cấp quản lí trực tiếp đánh giá cán bộ mình phụ trách về việc thực hiện kế hoạch đã đề ra dựa trên những chỉ tiêu và phương pháp đánh giá có sẵn vào các ngày 25-30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm để theo dõi xuyên suốt biểu hiện của nhân viên

2.3.4.2 Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau:

Công ty áp dụng hình thức này đối với lãnh đạo cấp cao và cấp trung, được tiến hành vào các ngày 25-30 mỗi quý 2 và quý 4 hàng năm, tạo cơ sở cho việc bổ nhiệm vào các vị trí trong công ty

Nhân viên trong công ty tự đánh giá, dựa trên các chỉ tiêu đánh giá trong bảng thang điểm được phát sẵn, đánh giá về việc thực hiên kế hoạch đã đề ra, về thái độ làm việc của mình tại công ty Nhân viên tự đánh giá vào ngày thứ 7 cuối tuần và trình lên cấp trên Cấp trên sẽ dựa vào những thông tin này để có cái nhìn tổng quan về nhân viên

Khách hàng là nhân tố cơ bản và quan trọng, công ty thường đề cao những ý kiến phản hồi từ khách hàng vì họ là những người có cái nhìn khách quan về cách phục vụ của nhân viên, nên việc lấy ý kiến từ họ sẽ giúp cho công ty có cái nhìn khách quan hơn về nhân viên của mình

Công ty thường xuyên lấy ý kiến khách hàng khoảng mỗi quý một lần về những nhân viên bán hàng của mình bằng cách phát phiếu đánh giá nhân viên cho

47 một số khách hàng, bao gồm cả khách hàng thân thuộc Việc làm này không những giúp cho các cấp lãnh đạo có cái nhìn tổng quan về cách phục vụ của nhân viên, là bước quan trọng để công ty xác định nhu cầu tuyển dụng hay đào tạo lại đối với nhân viên

2.3.5 Tiến trình đánh giá nhân viên tại công ty: Để đảm bảo việc đánh giá được công bằng, minh bạch, quy trình đánh giá cần đảm bảo bốn bước:

Bước 1: Nhân viên tự đánh giá Để cho nhân viên độc lập suy nghĩ và đánh giá chính mình, được nêu lên những nguyện vọng, ý kiến cá nhân dựa trên những tiêu chí đã thống nhất trước Nhân viên trong nội bộ tiến hành tự đánh giá vào các ngày 25-30 hàng tháng, sau đó trình lên cấp quản lý trực tiếp

Bước 2: Nhà quản lý thực hiện đánh giá năng lực và thành tích của nhân viên Điều này có nghĩa, cấp quản lý và nhân viên cùng đánh giá trên những tiêu chí như nhau nhưng khi đánh giá, cấp quản lý không xem xét kết quả tự đánh giá của nhân viên để tránh bị “định hướng” trước kết quả đánh giá

Bước 3: Đối chiếu kết quả đánh giá và trao đổi với nhân viên Đây là bước quan trọng nhất nhưng không nhiều nhà quản lý làm tốt Nếu kết quả đánh giá của nhân viên và cấp quản lý giống nhau là điều khó xảy ra Vì ở hai vị trí khác nhau, có góc nhìn khác nhau, đương nhiên đưa đến những nhận định không giống nhau

Các hình thức đánh giá nhân viên tại công ty