Luận văn thạc sĩ Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu xây dựng CIMEICO9 giai đoạn 2012-2020

Vì vậy dé tiép tucđứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lượ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin, tai

liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc Kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước đây

Hà nội, ngày 10, tháng 08, năm 2013

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Hà Quang Phú

LỜI CÁM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy cô Trường Đại học Thủy lợi, các cán

bộ, giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý, phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành bản luận văn này Đặc biệt tác giả xin trân trọng cảm ơn Cô giáo hướng dẫn - PGS.TS Ngô Thị Thanh Vân đã tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn.

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn các Ban giám đốc và các Phòng ban của Công ty Cổ phần Xuất nhập khâu Xây dựng CIMEICO9, đã quan tâm tạo điều kiện

thuận lợi giúp đỡ tác giả trong việc thu thập thông tin, tài liệu trong quá trình thực

hiện luận văn.

Xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã thường xuyên chia sẻ khó khăn

và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu dé có thé hoàn thành

luận văn này.

Hà nội, ngày 10, tháng 08, năm 2013

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Hà Quang Phú

DANH MỤC CAC BANG

Bang 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược được thê hiện 17

Bảng 1.2: Ma trận EIFE - G- Ă 319191 11 1 TH TH HH HH Hy 18 Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 5 5c 335 3+3 E+*vEEseesesereeserres 19

Bang 1 4: Ma trận IFE - Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) . - 20 Bang 1 5: So d6 6c 03/2 :ÕÖ1Ðố 20

Bang 1 6: Ma trận QSPÌM Ăn HH HH HH HH HH Thu TT HH Hết 21

Bảng 2 2: Tổng hợp một số công trình năm 2012 -2013 ¿-¿255z-: 29

Bang 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2008 - 2012 30

Bảng 2.5: Hiệu quả sử dụng vốn của công ty -2-©¿+¿2c+2x++rxe+rxrsrseee 48

Bảng 2.8: Cơ cau máy móc thiết bị Công ty CP XNK Xây Dựng Cimeico9 53 Bảng 2.9: Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu của Cty CP XNK XD Cimeico9

¬— 59

Bảng 2.10: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh

của Công ty CP XNK Xây Dựng CImelCOQ - - + kg ng rưkp 60 Bảng 2.12: Sức mạnh kinh doanh của Công ty XNK Xây dung Ciemico9 64

Bảng 3.1:Tiéu chuẩn cán bộ cao cấp và quản lý của Công ty đến năm 2020 72 Bang 3 2: Mục tiêu cơ cau chất lượng lao động của Công ty đến năm 2020 74

Bảng 3.3: Dự tính mở thêm đại lý kinh doanh vật tư ở một sé VÙNG ««+- 83

DANH MỤC CÁC SƠ ĐÒ

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp - 5

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ NO: eesseeesccssesescsssseeecessneecesssseeeessnneeessnneceesnnmecessnnesessnnesees 15

Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy CO cecccscesscessessesssssessessessesssessessessssessesseeseestessessesseesseases 16

Sơ đồ 2 1: Cơ cấu tổ chức Công ty CP xuất nhập khẩu xây dựng Cimeico9 27

Sơ đồ 2.7: Tổ chức sản xuất của Công ty CP XNK XD Cimeico9 51

Sơ đồ 2.11: Ma trận thi phan tăng trưởng BCG áp dụng cho công ty 61

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

BIDV : Ngân hàng phát triển Việt Nam

CNV : Công nhân viên

MỤC LỤC

0500906015 -4d4(|Ó|:|- |

1.1 KHAI NIEM, VA TAM QUAN TRONG CUA CHIEN LUGC KINH DOANH

" 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh c cccccsscsssessessesseessessessesssessessessesssesseeses 1

1.2 MOI TRƯỜNG KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP - 4

1.2.1 (000/000 5 1.2.2 Môi trường ngành (môi trường tắc nghiỆp) 55555 ++<++se++eexseess 8 1.2.3 Môi trường nội bộ doanh nghiỆP - - - 5 5 E31 reerserrererske 12

1.2.5 Ma trận cơ hội Va nBUY CƠ - - - xxvTHn HH n HH ntưệp 15

1.3 QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH - 16

1.3.2 Giai đoạn kết hop v.scecceccccssccccssssesseesessessessessesucsucsessessessessesucsscsessessessesseseessease 20

1.4 DIEM HAN CHE CUA QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH

1.5 GIẢI PHÁP KHAC PHUC DIEM HAN CHE QUY TRINH XÂY DUNG

CHIEN LUGC KINH DOANH o scssssssesssesssesssessssssesssessssssecssecsusssesssessuesssssesssesseess 23 KET LUẬN CHƯNG 1oveeecsscssessessssssessesssssssssecsecsucssessecsecsussusesessecsussussseesecsessueeseess 24

PHAN TICH MOI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA -:-©5¿©5z+cs+cxccx¿ 25 CÔNG TY CO PHAN XUẤT NHẬP KHAU XÂY DỰNG CIMEICO9 25 2.1 GIỚI THIỆU VE CÔNG TY CO PHAN XUẤT NHẬP KHẨU XÂY DUNG

eiï//69227.7 ::1ầAầA 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty + ¿5+ s+cs+++£s+zzxzzse2 25

2.1.2 Nghành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động - - 25

2.1.4 Các loại sản phâm Công ty đang sản xuất và kinh doanh - 27 2.1 5 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty - 28 2.2 PHAN TICH MOI TRƯỜNG KINH DOANH CUA CÔNG TY CÔ PHAN

XUẤT NHẬP KHẨU XÂY DUNG CIMEICO9 ccsccsssessessessessessessesssessessessseseess 31

2 2.1 Môi trường VĨ IHÔ - 5 + + + kh ng TT HH 31 2.2.2 Môi trường tác nghiỆp - 5 + 1 ng nh gu ngàng 39

2.3 PHAN TÍCH MOI TRƯỜNG NỘI BO CUA CONG TY CO PHAN XUẤT

NHẬP KHẨU XÂY DUNG CIMEICO9 ccccssesssessessesssessessessscssessessecsuessecsessesneess 44 2.3.1 Vấn đề về tô chức và nhân Sự ceccccseccscsseseccssesececsescecsescecscsesucevsveucecaveneeeeeee 44

2.3.5 Van đề về marketing, nghiên cứu thị trường . : s++-xz+sz+: 55

2.3.6 Những điểm mạnh cơ bản của công ty ccccecceccssessessessessessessessssssessessessesseesease 57

2.4 TONG HOP KET QUA PHAN TÍCH MOI TRUONG KINH DOANH CUA

CONG TY CO PHAN XUẤT NHAP KHAU CIMEICO99 cscssessesssessessessesseeseess 58 2.4.1 Tổng hop kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận 60

2.4.3 Ma trận MC Kinsey - General Electric (Lưới chiến lược KD) 64

2.5 NHUNG DANH GIA CHUNG ou scscsssessssssssssesssesssesssessecssecsssssesssecssessuseseseseessecs 65

KET LUẬN CHƯNG 2.0 ccscsscssssssessssssssssessesscsussssssscsecsscsssesessecsucsusesessessessueeseeseees 66

CHUONG 8 oocescsscssssssessessssssessessessusssssecsussussssesecsussusssessecsessussusssessessussueesessessusseeeseees 67

CHIEN LUGC KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN XUAT NHAP KHAU XÂY DUNG CIEMICO9 o.oc.ccccccssessesssessessessssssessessessusssessesssssssssessessessnesseesesseseseeseess 67

3.1 SỨ MẠNG CUA CONG TY CO PHAN XUAT NHẬP KHẨU XÂY DUNG

CIEMICO9 DEN NAM 2020 wu ccscsscssssssessesssessessesssessessessessuessessessessessessessesssesseesess 67

3.2.1 Mục tiêu dài hạn của công ty - ch ng TH HH HH nhiệt 68

3.2.2 MỤC TIEU TRƯỚC MAT CUA CÔNG TTY -cc:2ccvvcsccxvrsrrrree 69 3.3 CAC CHIẾN LƯỢC BỘ PHAN CHỨC NĂNG .cc:-ccccvcccrree 70

3.3 3 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triỀn -2 ¿c+©++s++cx+z+ 83 3.3.5 Nâng cao kha năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh - 85

3.4.2 Chiến lược xây dựng sản phẩm chất lượng CaO che, 90

3.5 CAC GIẢI PHAP THUC HIEN CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA CONG

TY CO PHAN XUẤT NHẬP KHẨU XÂY DUNG CIMEICO9 94

3.5.1 Nhóm các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quan trị 94

3.5.2 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực nghiên cứu phát

triển để tạo ra các sản phẩm mới, vật liệu mới, phương pháp sản xuất mới, cải thiện

3.5.4 Nhóm giải pháp thực hiện Chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu 97 410097.9A/.0.4i500I6.00001585 98

MỞ DAU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao nhất có thể một cách lâu bền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn lực

huy động, sử dụng (chi phi) cho các lợi ich đó Đối với doanh nghiệp, xây dựng

chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, việc định hướng

chiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược kịp thời, có cơ sở thường đem lại những

lợi ích to lớn.

Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn biến đồi, cạnh tranh ngày càng ác liệt, hơn bao giờ hết chiến lược ngày càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia

tăng, nhu cau và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường

kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Để ton tại và phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược.

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách

quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông

tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bat định, thích nghỉ với sự thay đồi.

Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Xây dựng CIMEICO9 là một trong những đơn vị trong ngành xây dựng trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị trường Những năm dau của nên kinh tế thị trường, Công ty đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm, có cả những thành công và cả những thăng tram dé có được kết quả như ngày hôm nay, đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh Thực tế đã chứng minh, nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, doanh nghiệp rất có thé tự minh lao vào những cam bay không thé rút ra

được, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản Vì vậy dé tiép tuc

đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng đang

diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một

chiến lược kinh doanh phù hợp.

Đó cũng chính là lý do học viên đã lựa chọn đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng CIMEICO9 giai đoạn

nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ dé xay dung chiến lược kinh doanh cho

Công ty cô phần Xuất nhập khẩu Xây dựng CIMEICO9.

- Đối tượng nghiên cứu :

Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược

kinh doanh cho Công ty cô phần Xuất nhập khâu Xây dựng CIMEICO9.

- Phạm vi nghiên cứu:

Dựa vào những 36 liệu cu thé về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

cô phần Xuất nhập khẩu Xây dựng CIMEICO9.

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, dự báo, phân tích tổng hợp.

- Phương pháp thống kê và thu thập thông tin.

- Phương pháp xin ý kiến chuyên gia.

- Đề tài sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự

báo dé phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phan Xuất nhập khâu Xây dựng CIMEICO9.

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương sau:

Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập

khâu Xây dựng CIMEICO9.

Chương III: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu

Xây dựng CIMEICO9.

6 Những kết quả dự kiến đạt được

- Nghiên cứu một cách hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, trong đó quan tâm đến loại hình doanh nghiệp quản lý

đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh đoanh” như:

- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tô chức.

- Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược.

- Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh.

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các

chính sách, chương trình hành động nhằm phân bố các nguồn lực dé đạt được các

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của

nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thé đương dau hay né

tránh và mức độ hội nhập của nó.

- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng

hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư dé duy tri vi thé hién tai,

hoặc giảm thiêu dau tư dé rút lui, hoặc thanh lý dé giải thé doanh nghiệp.

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể đồn vào một hay nhiều

chức năng sau đây: Chiên lược sản phâm, chiên lược vị thê, Chiên lược giá cả,

chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến

lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sức mạnh tải nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh

tranh lâu dài của doanh nghiệp.

- Sự phân bồ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính

như nhà xưởng, thiết bị, con người tat cả đều phải được phân bổ Quyết định phân

bồ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt

được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua

hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tô chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tô chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi

trường.

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa

ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản pham cụ thé đồng

thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu

đề ra.

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh

doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn

biến động Dé cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dé ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.

+ Chiến lược kinh doanh được xây dung theo thời gian dai (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế

hoạch

+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu

thực hiện, kiêm tra giám sát

+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiễn công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm

đạt được hiệu quả kinh doanh cao.

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tô chức

thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quan tri viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật

thông tin trong cạnh tranh.

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách

đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu

tong thé phát triển doanh nghiệp và sử dụng tong hợp các yếu t6 kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh đề chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng

không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có

một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công Chỉ có

trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những de doa có thé xảy ra để có đối sách thích hợp Thiếu một chiến lược kinh

doanh đúng đắn thê hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thé hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng

đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ

những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở

mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác

và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và năm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi

một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh

nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình

ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.2 MOI TRƯỜNG KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là dé xác định các cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của

cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường dé từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ

được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao

gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi

trường ngảnh).

im | Môi trường nội bộ doanh nghiệp | nghiệp | 1 Nguôn nhân lực - Ị

| 2 Nghiên cứu và phát triên Ị

WRYN

- Môi trường vĩ mô gồm các yếu

tố bên ngoài có ảnh hưởng đến

doanh nghiệp.

- Môi trường tác nghiệp bao gồm

các yếu tố bên ngoài doanh

nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó.

Môi trường tác nghiệp (ngành)

- Môi trường nội bộ bao gồm các

nguồn lực nội bộ của doanh

=—=—=————————————————————————

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Môi trường kinh tế Thực trạng nên kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công

và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phat, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu

tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản

ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của

doanh nghiệp.

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tổ thuộc chính sách tiền tệ.

Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường.

Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.

- Ty lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.

1.2.1.2 Môi trường công nghệ

Nhân tổ công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là van đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.

Những chiều hướng biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gan chặt vào công nghệ cũ.

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyên sang công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử

dụng công nghệ cũ bị thua lễ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong

thời gian dai, một phan vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai

là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới 1a

rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Va lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn

thị trường hiện tại.

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,

nhằm tao ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dich vụ.

1.2.1.3 Môi trường văn hoa vụ xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lỗi sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về

chủng loại sản phâm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuât.

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đôi kênh phân phối.

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dung và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.

1.2.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái De doa từ những sự thay đôi của khí hậu làm anh hưởng lớn đối với các doanh

nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm

cho doanh nghiệp chủ động hon trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm

của mình.

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tôn that lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chỉ phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.2.1.5 Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thê là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất

là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh đoanh tư nhân được tham gia thị trường.

Có thé nhận thay sự anh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh như thé nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ôn định của thuế suất Thuế suất không 6n định dé gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dai hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.

1.2.2 Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tat cả các yêu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều

doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thé thay thế được

cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi

trường ngành dé xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây

là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Các đối thủ cạnh

tranh trong ngành

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER

1.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

Tính chất cạnh tranh: giữa các san phâm thay thế cho nhau dé cùng thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản

phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong

cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.

Ap lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cau ngành cạnh tranh đó là số lượng

và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cau cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.

Hàng rao lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi

ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tôn that và mat mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chỉ phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ + Chỉ phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính

+ Chi phí xã hội: dao tao công nhân, sa thải công nhân

1.2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm an

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ân là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ấn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sé khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia

sẻ, thậm chí vi trí của doanh nghiệp có thé thay đôi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ân phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chan công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ

ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định dé mua sắm các yếu tổ đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thé này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trong công tác quản trị kinh doanh, dé giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh.

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mắt nhiều thời gian và tốn kém chỉ phí.

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí có định

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì

có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới cảng nhiều.

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được

tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao

động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và

ngược lại.

1.2.2.3 Áp lực của nhà cung cấp Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp

chỉ có thé gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.

Có ít sản phâm dịch vụ thay thé.

Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.

nhà mua công nghiệp.

Khách hang là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dich vụ và cơ cấu dau tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yêu

tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm dé quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây

sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.

Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.

Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.

Có khả năng hội nhập ngược dé sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

ra sản phẩm.

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yêu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.

1.2.2.5 Các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thé có khả năng dé cải tiến, chuyển đổi do những tiễn

bộ về công nghệ mang lại.

Phan lớn sản phẩm thay thé mới là kết quả của cuộc bùng nỗ về công nghệ.

Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần

phải dành các nguồn lực cần thiết dé phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát

triên.

1.2.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp dé nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ

sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiêm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức.

1.2.3.1 Yếu tổ nguồn nhân lực và tổ chức Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp đữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh

nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho

doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo.

- Cơ cau tô chức va quản lý phù hợp.

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các

chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc can trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh đoanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm

của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng

với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nên nếp tô chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,

co sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.

1.2.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp

giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển

sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng

những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày

càng cao của thị trường.

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ thống được cập nhật, bỗ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ.

1.2.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế

hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo

cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kip thời.

Bộ phan tai chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngăn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chỉ tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế

hoạch giá thành, chi phí tài chính va lợi nhuận.

1.2.3.4 Yếu tổ sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gan liền với việc tạo ra san phẩm, nó ảnh hưởng đến sự

thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các van dé liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hang tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng

được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chỉ phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa

sản phẩm.

1.2.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường dé đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phâm mới đưa ra thị

trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra

chính sách phù hợp cho doanh nghiệp.

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cau sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm.

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiễn bán hàng, nhãn mác sản phẩm.

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.

1.2.4 Môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khâu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao

hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những

cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa

mang lại.

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản

phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các

doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khâu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự đo hóa thương mại cũng

là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính

khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh

nghiệp thong qua môi trường vĩ mô và vi mô.

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của

quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới.

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ

ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị

trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn

phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách

hàng tiềm ân đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ấn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thé; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến

lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.2.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những

cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố

mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yêu

tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính băng giá

trị của kêt quả kỳ vọng nhân với xác suât có thê xảy ra.

Đánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác

suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góc

trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp,

còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình.

Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ.

Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ

Xác suất có thé!

xảy ra nguy cơ |

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yêu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ, và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Các kỹ thuật quan trọng dé hình thành một chiến lược có thé được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn kết hp; (3) Giai đoạn quyết định [4].

các yêu tô bên ngoài ¬

ảnh cạnh các yêu tô bên ngoài (IFE) (BCG)

SWOT bén ngoai chién luge chinh Boston hành động qE)

(BCG) (SPACE)

GIAI DOAN 3: GIAI DOAN QUYET ĐỊNH

Ma tran hoach dinh chién luoc

có khả năng định lượng ( QSPM)

Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược được thé hiện

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.1 Giai đoạn nhập vào

Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE);

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục

đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh [4] Có năm bước trong việc phát trién một ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài (EFE).

Các yêu tô rc đệ Số điểm

bên ngoài chủ yếu quan trọng

Yếu tổ 1

Yếu tố 2

Yếu ton Tổng cộng 1.00

Bảng 1.2: Ma trận EFE

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết

định đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình

kiểm tra các yếu tố bên ngoài.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng

số điểm phân loại cho tat cả các yếu tố phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công dé cho thay cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phan ứng với yếu tố

này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung

bình; 4- là phản ứng tốt.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tông số điểm về tam quan trọng cho mỗi biến số dé xác định

tổng số điểm của doanh nghiệp.

Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4,0;trung bình là 2 5; và thấp nhất là 1 0 Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và

nguy cơ của môi trường (Hình1.2).

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh

chủ yêu cùng với những ưu điêm, khuyêt điêm của họ.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yêu tố

bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai, và tổng số điểm

quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tổ bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chăng hạn như: Năng lực tài chính; khả năng

cạnh tranh về giá bán sản sản phẩm; chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, sự

khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh

và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Các mức

phân loại, và tổng số điểm quan trọng của các công ty này được so sánh với một công ty mẫu [4] Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan

trọng (Hình 1.3).

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong (IFE)

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE.

Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng

chiến lược [4] Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp

(bằng tong các điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,

trung bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2 5 cho thấy doanh nghiệp yếu về

nội bộ, điểm cao hơn 2 5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (bảng 1.4)

Các yêu tô bên trong Mức độ Phân Số điêm

quan trọng loại quan trọng

SWOT (bảng 1:5) Bên cạnh đó có thé sử dụng các công cụ; Ma trận vị trí chiến

lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston

(BCG); Ma trận bên trong- bên ngoài (IE); và Ma trận chiến lược chính, dé bổ trợ

cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thé lựa chọn băng cách sắp xếp, kết hợp

các yêu tô bên trong và bên ngoai quan trọng.

MA TRAN WOT Co hội (O) Nguy cơ (T) (Của công ty x) (Liệt kê những cơ (Liệt kê những nguy

hôn Hạ cơ) H

Điêm mạnh(S) Các chiên lược S-O Các chiên lược W-O

Diém yéu W) Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T Bảng 1 5: Sơ đồ ma trận SWOT

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Ma trận SWOT là công cu kết hợp các điểm mạnh (S), diém yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) dé hình thành 4 loại chiến lược:

- Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp dé

khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoai.

- Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài dé cải thiện những điểm

yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.

- Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp đề tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi

những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.

1.3.3 Giai đoạn quyết định

Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách

quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).

Biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung

cap cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiên lược riêng biệt.

Các chiên lược có thê lựa chọn

Phân , , , Các yêu tô chính Chiên lược 1 | Chiên lược 2 | Chiên lược 3

oai

ES TA

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn

1 và 5 ma trận ở giai đoạn 2, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có

thê thay thế.

Các chiến lược được lựa chọn dé đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2 [4].

Đề xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

Bước 1: liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lay từ ma trận EFE, IFE

Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thê thay thế cần xem xét.

Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá

từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hap dẫn một ít, 3 khá hấp dan và 4 rất hap dẫn.

Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.

Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược.

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.

Thông thường, có nhiều “phương án” chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thé lựa chọn như đã trình bày ở {1.3.2} Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác Qui trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước, đó là: (1) nhận biết chiến lược hiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược kinh doanh và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là là các kết quả phân tích danh mục vốn dau tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất.

1.4 DIEM HAN CHE CUA QUI TRÌNH XÂY DUNG CHIEN LƯỢC

KINH DOANH

Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1)

cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tổ (bước 2) của các ma

trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuôc hoàn toàn vào

nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược) Vấn

đề có thể được giải thích do tính thời điểm những vấn đề kinh tế vĩ mô nồi bật trong

những khoảng thời gian thì khác nhau Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ

quan đó sẽ làm sai lệch đáng ké kết quả tổng số điểm quan trọng, và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo.

1.5 GIẢI PHÁP KHÁC PHỤC DIEM HAN CHE QUY TRINH XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Nhăm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở {1 4}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia

— Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 van dé: (1) Xác định danh

mục các yêu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng

quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố Hình thức phỏng van trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia.

Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu Trong

đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô (biến a), các yếu tố vi mô (biến b), các yếu tổ nội bộ (biến c) có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

(biến d) Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan trọng) nhăm phát biéu đánh giá của các chuyên gia về

mức độ quan trọng của các yếu tố Công cụ kiểm định trung bình Mean dé đánh

giá tong hợp mức độ quan trọng của các yếu tố

KET LUẬN CHƯƠNG 1

Mục đích của chương này là đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh

doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng,

thực hiện, và kiểm tra đánh giá một chiến lược kinh doanh cấp công ty một cách hoàn chỉnh, một mô hình hợp nhất thực tiễn của các quá trình quản trị chiến lược.

Có thé nói việc vận dụng các kiến thức, công cụ, và các mô hình lý thuyết dé xây dựng chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp là việc không thể thiếu, nhất là trong giai đoạn hiện nay.

CHƯƠNG 2

PHAN TÍCH MOI TRƯỜNG KINH DOANH CUA

CÔNG TY CO PHAN XUẤT NHẬP KHẨU XÂY DỰNG CIMEICO9

2.1 GIỚI THIEU VE CÔNG TY CO PHAN XUẤT NHẬP KHẨU XÂY DỰNG CIMEICO9

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu xây dựng Cimeico9 thành lập từ 29

tháng 05 năm 2005 được sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 29

tháng 07 năm 2005

Là một doanh nghiệp xây dựng trên nền kinh tế thị trường, Công ty cũng đã gặp rất nhiều khó khăn Nhưng với sự cố gắng nỗ lực không mệt mỏi của tập thé lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty đã nhanh chóng chuyền đổi mình kịp thời phù hợp với cơ chế thị trường, giữ vững và phát triển cho tới ngày nay, đủ

năng lực để cạnh tranh và khẳng định vai trò, vị thế của mình trong nên kinh tế luôn

biến động và đòi hỏi sự đổi mới không ngừng nay.

- Mã số thuế của Công ty: 0101745217 + Tên Công ty: Công ty Cô phần xuất nhập khâu xây dựng Cimeico9

+ Dia chỉ: C16 — Lô 09, Khu DTM Định Công Quận Hoàng Mai TP HNộI

2.1.2 Nghành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động

- Ngành nghề kinh doanh:

Nhận thầu xây dựng tất cả các công trình xây dựng, công trình công

nghiệp và dân dụng như: Giao thông, thuy lợi, trường học, bệnh viện, nhà ở dân

dung,

Ngoài ra còn có các công trình mang tầm cỡ quốc gia quan trọng phục vu

cho sản xuất nông nghiệp và an toàn vùng dân cư như: Hệ thống đê kè toàn tuyến sông hỗ, hệ thống cầu đường trong và ngoài thành phố Hà Nội, trạm bơm tưới phục

vụ thuỷ lợi

+ Sản xuất kinh doanh các kết cấu thép xây dựng, khung nhà công nghiệp.

+ San đắp nền đường, xây lắp đường dây và trạm điện

+ Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, bê tông đúc sẵn.

+ Khoan, khai thác nước ngầm và lắp đặt hệ thống nước sinh hoạt.

+ Sửa chữa trung đại tu ô tô

+ Công việc đào đắp, nạo vét, san nền, đào dap mat bang, dao dap kénh

mương, đường giao thông bằng dat da nhựa.

+ Công việc xây lắp kết câu công trình: xây gạch đá, bê tông, cốt thép, kết cau kim loại.

+ Công việc hoàn thiện xây dựng: ốp, lát, sơn, vôi, tường kính, chống thắm

và các công trình hoàn thiện khác.

+ Sửa chữa phương tiện thiết bị và gia công dầm cầu thép, cau kiện thép, các sản phẩm cơ khí khác.

+ Cung ứng, XNK trực tiếp vật tư, thiết bị.

+ Tư vấn đầu tư xây dựng.

+ Vận chuyền vật tư, thiết bi, cau kiện phục vụ thi công.

+ Đào tạo công nhân kỹ thuật và xuất khâu lao động

+ Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với qui định của pháp luật

- Mục tiêu kinh doanh:

Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu xây dựng Cimeico9 được huy động và sử dụng các nguồn vốn có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm mục

tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm cho người lao động đảm bảo lợi tức cho cô đông và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đồng thời đây mạnh các hoạt

động sản xuất kinh doanh đưa công ty ngày càng phát triển Đồng thời đảm bảo sự

hài hoà lợi ích giữa Nhà nước, doanh nghiệp, nhà đầu tư và người lao động.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Đề thực hiện tốt những quy định của Nhà nước đặt ra, Công ty Cô phần xuất nhập khâu xây dựng Cimeico9 đã tính giảm bộ máy điều hành của công ty khá gọn nhẹ và có hiệu quả trong khâu tô chức của công ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo trực tuyến - chức năng (thé hiện qua sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty).

| Phó giám đốc | | Phó giám doc !

L_ hành chính _] Kỹ thuật |_ anh chin _¡

Sơ đồ 2 1: Cơ cau tổ chức Công ty CP xuất nhập khâu xây dung Cimeico9

Ghi cha: ———y_ Chỉ đạo trực tiếp.

Phối hợp, kiểm tra ®————>

2.1.4 Các loại sản phẩm Công ty đang sản xuất và kinh doanh

- Các sản phẩm xây dựng:

+ Nhóm các công trình xây dựng câu + Nhóm các công trình xây dựng đường

+ Nhóm các công trình xây dựng nền móng

+ Nhóm các công trình xây dựng hoàn thiện + Nhóm các công trình thủy lợi

+ Nhóm các công trình xây dựng nhà dân dung và công nghiệp.

- Các sản pham công nghiệp:

Chế tạo, vận chuyền và kinh doanh các sản phẩm cơ khí, các sản phẩm chế tạo sản xuất phục vụ cho các công trình xây dựng cơ bản trong và ngoài nước

- Các dịch vụ khác:

Đào tạo, dạy nghề, chuyên giao công nghệ, chăm sóc sức khoẻ cán bộ công nhân viên trong công ty và ngoài xã hội, hoạt động xuất nhập khẩu thiết bị máy móc, hoạt động đào tạo, xuất khẩu lao động

2.1 5 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2.1.5.1.Kết quả đạt được

Trong 3 năm gần đây (từ năm 2010 đến năm 2012), Công ty đã xây dựng được rất nhiều công trình lớn nhỏ tính theo giá trị quyết toán hàng năm trong địa bản thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận được khách hàng đánh giá là đạt chất lượng tốt Luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao, nhận thầu xây dựng những công trình mang tầm cỡ quốc gia phục vụ cho sản xuất nông nghiệp và an toàn vùng dân cư Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng còn rất non trẻ nhưng công ty đã có những bước phát triển khá vững chắc Trong năm

2010&2011, công ty nhận được ba công trình có giá trị lớn là xây mới trung tâm

nghỉ dưỡng BIDV Tại Nha Trang (52.000.000.000đ), Công trình Trạm thu phí

đường cao tốc Hồ Chí Minh Trung Lương(90.000.000.000đ) và Công trình xây dựng H6 chứa nước Đồng Sương Hà Nội ( 25.000.000.000đ) Ca ba công trình đều

đạt tiến độ và chất lượng.

Năm 2012 công ty liên tiếp nhận các hợp đồng các công trình dưới bảng sau:

` : Kêt câu nha

việ chi nhánh Chợ | | tang ham , „

1 ` , |bê tông cot] 77 154.040 | Tot

Lớn BIDV tại thành | 12 tâng nôi h

Hệ thông xử |Bê tông côt ,

3 Luong Son va Cao 94 863.519 | Tot

ly nước thép Phong Tinh Hoa Binh

Sửa chữa nâng cấp

Sửa chữa

đập, tràn xả lũ thuộc : ,

` nâng cap|Bé tông cot ,

4 dự án Ho chứa nước 40 258.680 | Tot

dap, tran xa | thép Dộc Giang — Yên Lap

Bảng 2 2: Tông hợp một số công trình năm 2012 -2013

Nguồn: Phòng HC Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu xây dựng Cimeico9 Với nỗ lực không ngừng, Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Xây dựng Cimeico9 đã trải qua thời kỳ khó khăn trong sản xuất và kinh doanh, vượt qua những khắc nghiệt của kinh tế thị trường Chiến lược đầu tư đúng dan, công ty chọn cho mình một hướng đi đúng đắn, phù hợp vì vậy thời gian qua công ty đã thu

được những kết quả khả quan: Doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp tăng, đóng