Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, vấn đề tiêu thụ luôn là vấn đề sống còn đối với bất kì một doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu như sản phẩm của họ tiêu thụ được trên thị trường. Một doanh nghiệp muốn tiêu thụ tốt sản phẩm của mình nhất thiết họ phải có một hệ thống kênh phân phối được xây dựng và quản trị có hiểu quả. Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả như mong muốn, doanh nghiệp phải có định hướng đúng cho cách quản lí kênh phân phối một cách tốt nhất, hiệu quả nhất. Sau khi xem xét tình hình xây dựng dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần thiết bị vệ sinh Caesar tại Đà Nẵng, tôi nhận thấy rằng để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của công ty, công ty cần hoàn thiện hơn nữa trong khâu xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của mình. Qua thời gian đi thực tế kết hợp với những kiến thức được học tại trường đại học Duy Tân tại Đà Nẵng, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối của CN công ty cổ phần thiết bị vệ sinh CAESAR VN tại Đà Nẵng”. Do hiểu biết của em về vấn đề này chưa nhiều nên bài làm có những thiếu sót, mong thầy,cô đọc và đưa ra những góp ý giúp em. Em xin chân thành cảm ơn Mục đích nghiên cứu: +Nghiên cứu về vai trò và tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối. +Phân tích môi trường cạnh tranh của công ty , thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh với mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. +Từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể để hoàn thiện kênh phân phối của công ty và nâng cao hiệu quả kinh tế cho công ty. Đối tượng nghiên cứu: +Đối tượng :Công ty cổ phần thiết bị vệ sinh CAESAR VN tại Đà Nẵng. +Phạm vi: Đà Nẵng và 6 tỉnh thành phố tại miền Trung. Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về thực trạng và giải pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần thiết bị vệ sinh CAESAR tại Đà Nẵng. Đề tài gồm 3 phần như sau: Chương I: Cơ sở lí luận về quản trị kênh phân phối. Chương II: Phân tích thực trạng kinh doanh và quản trị hệ thống kênh phân phối của CN công ty thiết bị vệ sinh CAESAR VN tại Đà Nẵng. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần thiết bị vệ sinh CAESAR VN tại Đà Nẵng Với thời gian có hạn, kiến thức còn hạn chế, đề tài sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế nhất định. Do vậy kính mong được sự giúp đỡ và đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các bạn để khóa luận thực tập tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Khái niệm kênh phân phối
- Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường
- Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm
Các chức năng của kênh phân phối
- Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi
- Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.
- Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa
- Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh món hàng mà khách định mua để có thể bán được
- Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách hàng
- Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh
Dòng dịch chuyển kênh phân phối
- Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lại phân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua
- Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
- Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của kênh công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá chứ không sở hữu hàng hoá
- Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớn thông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giao nhận hàng, thanh toán.
- Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán cho nhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công ty quảng cáo.
Môi trường kênh
1.4.1.Môi trường bên ngoài kênh phân phối:
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều kiện nằm trong bốn nhân tố:
-Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,tài chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào
-Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực hiện các mục tiêu trong tương lai Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing Việc chi tiêu thấp hơn của khách hàng có thế đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh, khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được doanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn Và những kết quả về chỉ số GDP thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút, kết quả nhu cầu giảm.
- Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh
- Chính sách thương mại của một nước:
Những nhân tố vĩ mô cần xem xét: lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, suy thoái, lãi suất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của kênh
+ Suy thoái: Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm đột ngột Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn kho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản Qua đó có thể thấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
+ Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng Nhưng không may là phản ứng của người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng
“giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra
+ Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.
1.4.1.2 Môi trường kĩ thuật và công nghệ: Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây là nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường công nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về tiện ích trao đổi Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và nhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có thể nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được khách hàng chấp nhận rộng rãi.
Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng Pháp luật và những sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại trừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội
1.4.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội
Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã hội Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống thay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng thay đổi theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược marketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổi trong tương lai
1.4.2 Môi trường bên trong kênh phân phối
1.4.2.1 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh
Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên các nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm Môi trường trong kênh tác động đến sự thành công hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh
Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác về các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp tác trong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng Sự hợp tác xét theo một hướng nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mục tiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác do bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứng nhắc.
Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ thuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan trọng cần có trong mọi kênh:không có gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phối hợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan hệ dễ duy trì và một chiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn.
Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh như một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phải được phân chia cho họ Có cấu trúc kênh khác nhau có sự phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau Kênh phân phối có cấu trúc như mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau trong quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng.
1.5.2.Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:
Hình 1 Kênh phân phối truyền thông trong thị trường tiêu dùng
Kênh 0 cấp Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp
Nhà buôn bán Đại lý
Nhà sản xuất Nhà sản xuất
1.5.3.Cấu trúc kênh marketing kĩ nghệ:
Các thành viên kênh phân phối
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá.
Do thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất.
1.6.2.Người trung gian bán buôn
- Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vận chuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một số hình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhà nhập khẩu
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý
Nhà phân phốiCông nghiệp
- Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưng không sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sản xuất,đại lý bán,đậi lý xuất nhập khẩu.
+Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cửa hàng nhất có thể.Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tuỳ thuộc vào đặc điểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và mức độ kiểm soát mong muốn thông qua người thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về địa điểm mua hàng hay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phối rộng lớn hơn.
+ Phân phối độc quyền:Phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trung gian hoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào Phân phối độc quyền được sử dụng khi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dich vụ cần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh.Các trung gian đến với các hợp đồng phân phối độc quyền thường phải hướng đến một mối quan hệ chặt chẽ.
+ Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữa hai thái cực trong trường hợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuất không phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mối quan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợi một mức bán hàng trên trung bình Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thị trường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so vớ phương thức phân phối rộng rãi.
Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:
- Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng hơn
- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất
- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệm cho nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
- Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng
- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước mùa tiêu thụ Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phối từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn Mặt khác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép, giảm sự ảnh hưởng từ nhà sản xuất Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạo sẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán lẻ trong kênh.
Bản chất kênh phân phối
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận củaMakerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêuMakerting của công ty Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản xuất
Quản trị kênh phân phối
1.8.1 Khái niệm quản trị kênh
Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
1.8.2 Tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối
- Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu,các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người cú thế lực ra quyết định của kờnh Từ đú, cỏc luật lệ ô ngầm ằ, khụng chớnh thức ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống
- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu
- Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá” Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề.
Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối:
Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng
- Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.
Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội Các đối tác đều được khuyến khích tham gia Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Sự thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian,chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và nào bị đào thải ra khỏi hệ thống
Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung
Cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
1.8.3.Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá
-Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp.
-Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng muốn quản lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy mỗi hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trên thị trường
Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều đó. Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh.
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khác nhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thành viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Các kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.
- Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản lý cần giải quýêt được:
+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh phù hợp.
Tổng quan về công ty
2.1.1 Giới thiệu công ty thiết bị vệ sinh Caesar tại Đà Nẵng:
Hiện nay xưởng sản xuất chính đặt tại Đồng Nai có diện tích 141.277m2, cùng 3 công ty chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội và các đại lí phân phối trải dài khắp đất nước Việt Nam, hình thành một mạng lưới bán hàng chuyên nghiệp và vững mạnh.
Công ty CP thiết bị vệ sinh Caesar VN tại Đà Nẵng được thành lập vào năm
2003 theo giấy phép kinh doanh số: 32002000445 của phòng đăng ký kinh doanh Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Đà Nẵng.
Ngành nghề kinh doanh của công ty là Trực tiếp kinh doanh các sản phẩm do Công ty Thiết bị Vệ sinh Caesar Việt Nam sản xuất. Đây là đơn vị trực thuộc, chịu sự quản lý trực tiếp từ Công ty mẹ là: Công ty
CP TBVS Caesar Việt Nam có trụ sở tại Khu công nghiệp Nhơn Trạch Đồng Nai.
CN công ty có trụ sở tại: Lô 57c KCN – TP Đà Nẵng.
Khi mới đi vào hoạt động, Chi nhánh công ty gặp không ít khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường Do ở khu vực miền trung tại thời điểm ấy người tiêu dùng đã quá quen thuộc với dòng sản phẩm khác như Inax, toto, American
Những năm gần đây công ty không ngừng đầu tư những máy móc thiết bị hiện đại và nghiên cứu những kỹ thuật tiên tiến nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn.
Về mặt nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, chất và lượng sản phẩm mà hằng năm Caesar tung ra thị trường luôn là những sản phẩm nổi trội, tỷ lệ nghiên cứu phát triển chiếm hàng đầu thế giới, phối hợp với chính sách tiết kiệm nước của xã hội,sản phẩm mới đạt được chứng nhận tiết kiệm nước và bảo vệ môi trường.Nguồn sức mạnh để sáng tạo ra những sản phẩm vừa bảo vệ môi trường vừa tiết kiệm nước có được là nhờ vào lòng yêu tổ quốc của từng nhân viên Caesar.
Quan điểm kinh doanh của công ty:
“Chất lượng sản phẩm và sự phục vụ là trên hết” Chất lượng là sinh mạng của doanh nghiệp Caesar kiên quyết giữ chất lượng sản phẩm Không có sản phẩm chất lượng, doanh nghiệp sẽ không có tương lai Và phục vụ chính là sự nối tiếp của chất lượng sản phẩm Mang đến cho khách hàng sản phẩm chất lượng nhất, sự phục vụ tốt nhất là tôn chí của Caesar
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
- Nghiên cứu ứng dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, hợp tác quốc tế và thông tin trong lĩnh vực phát triển các công nghệ trong ngành TBVS, và vòi tắm, phụ kiện phòng tắm nội thất.
- Phạm vi kinh doanh cuả công ty bao gồm :
+ Kinh doanh và quản lý các tỉnh miền trung từ Quy Nhơn đến Quảng Bình: + Kinh doanh những mặt hàng do công ty sản xuất ra, quản lý chịu trách nhiệm ở khu vực miền trung và giải quyết mọi thất mắt của khách hàng thuộc khu vưc mình quản lý.
- Tổ chức biên soạn, các tiêu chuẩn xây dựng và các tài liệu hướng dẫn kỹ thuật phục vụ công tác xây dựng.
- Thực hiện triển khai kỹ thuật, công nghệ mới nhằm đảm bảo chất lượng cao đối với công trình quan trọng, trọng điểm quốc gia; hỗ trợ tháo gỡ các vướng mắc về kỹ thuật, công nghệ các công trình xây dựng thuộc các Bộ, Ngành và Địa phương.
- Tổ chức thực hiện công tác tư vấn và dịch vụ kỹ thuật các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật và xây dựng chuyên ngành.
- Bồi dưỡng, tập huấn, phổ biến thông tin về khoa học công nghệ kỹ thuật mới và tiêu chuẩn sản phẩm; các chuyên đề kỹ thuật phục vụ công tác bảo trì sản phẩm
- Hợp tác quốc tế về các lĩnh vực hoạt động của Trung tâm theo chức năng,nhiệm vụ…
2.1.3 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty:
: Quan hệ chức năng : Quan hệ trực tuyến
Hình 3 :Sơ đồ bộ máy quản lí của công ty 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban
- Giám đốc: Là người đại diện trước pháp luật của Công ty, là người điều hành quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty.
+ Thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật và Điều lệ công ty
+ Thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao một cách trung thực, cẩn trọng tốt nhất nhằm bảo đảm lợi ích hợp pháp tối đa của công ty và chủ sở hữu công ty.
+ Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên
+ Ban hành quy chế quản lí nội bộ công ty.
+ Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty
+ Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC
- Bộ phận kho : Đảm nhận quản lý hàng tồn, xuất và nhập của công ty
+ Xác định vị trí, nhận diện và sắp xếp hàng hóa trong kho bãi phù hợp với điều kiện cụ thể.
+ Nắm vững các quy định bảo quản hàng hóa trong kho
+ Đề xuất trang thiết bị bổ sung trang thiết bị cho kho
+ Lập báo cáo hàng nhập, xuất, tồn cho phòng kế toán và phòng kế hoạch.
- Phòng kỹ thuật: Đảm nhận các khâu về kỹ thuật máy móc, chuyên lắp ráp sửa chữa các loại sản phẩm hàng hoá của công ty, áp dụng tiến bộ khoa khọc công nghệ vào các hoạt động sản xuất của công ty
+ Chủ trì tổng hợp kế hoạch hoạt động, kế hoạch vốn, kế hoạch giám sát đánh giá theo tháng, quý, năm của các dự án Công ty đang triển khai.
+ Theo dõi, kiểm tra, giám sát và đề xuất các phương án xử lý trong việc thực hiện các kế hoạch của các dự án đã được phê duyệt.
- Phòng kinh doanh: Đảm nhận các khâu về thị trường, lĩnh vực marketting, kế hoạch tiêu thụ mua sắm thiết bị.
+ Thực hiện quá trình của công ty bao gồm: mua vật tư,nguyên vật liệu,gia công và tiêu thụ sản phẩm.
+ Hoạch định và thực hiện kế hoạch phát triển thị trường tạo dựng mối quan hệ với khách hàng, quản lí hoạt động vận hành, hỗ trợ, phân tích đưa ra các quyết định bán hàng.
- Phòng kế toán : gồm các khâu tài chính hạch toán kế toán, kiểm soát và quản lý các dữ liệu kế toán Tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kế toán, tài chính của Công ty theo phân cấp và các quy chế, quy định của Công Ty và các quy định của Nhà nước.
+Phản ánh bằng tiền trong quá trình đầu tư, sản xuất kinh doanh trên mọi lĩnh vực hoạt động của công ty.
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
+ Chất lượng: Công ty hiện tại kinh doanh các mặt hàng thiết bị vệ sinh, đã có thương hiệu trên thị trường không chỉ trong nước mà còn ở ngoài nước Tất cả nhà xưởng, công ty Caesar, chi nhánh các nước đều có chứng nhận hệ thống TCVN ISO 9001:2008.
+ Công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời điểm và theo chính sách giá của nhà cung cấp.
Có chính sách chiết khấu theo số lượng tiêu thụ cho khách hàng và luôn được điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng tiêu thụ số lượng lớn.
+ Sản phẩm của công ty cung cấp đáp ứng kịp thời nhu cầu cho khách hàng tại địa bàn.
+ Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển tùy theo đối tượng khách hàng.
-Chính sách khuyếch trương sản phẩm:
+ Thực hiện quảng cáo bằng Poster tại khu vực.
+ Mở Showroom trưng bày nhằm khách hàng đến đây có thể trải nghiệm nhiều sản phẩm được thiết kế sang trọng và sử dụng công nghệ hiện đại giúp tôn thêm giá trị công trình của mình.
+Có chính sách thưởng hằng năm cho các nhà phân phối cấp 2.
2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 - 2014 ĐVT: tỷ đồng
LN tại hoạt động TC 0,462 0,884 0,687 0,422 91,34 0,197 -22,29 Chi phí bán hàng 1,380 3,012 3,741 1,632 118,26 0,729 24,20
LN từ hoạt động KD 10,206 7,347 5,857 2,859 -28,01 1,490 -20,28 Lợi nhuận bất thường - 0,032 0,099 - - 0,067 208,13 Lợi nhuận trước thuế 10,206 7,379 5,956 2,827 -27,70 1,423 -19,29 Thuế TNDN 2,588 2,066 1,668 0,522 -20,17 0,398 -19,28 Lợi nhuận sau thuế 7,348 5,313 4,288 2,035 -27,69 1,025 -19,29
2.2.2.1 Ðánh giá một số chỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh.
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2012 - 2014
Doanh thu (tỷ đồng) 47,574 51,67 55,239 4,096 8,61 3,619 7,00 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 3,982 2,378 2,283 -1,604 -40,28 -0,095 -3,99 Lợi nhuận (tỷ đồng) 7,348 5,313 4,288 -2,035 -27,69 -1,025 -19,29 Thu nhập bình quân (triệu đồng) 1,45 1,55 1,65 0,1 6,90 0,1 6,45 ĐVT: tỷ đồng
Từ 2 bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty Caesar tương đối ổn định doanh thu tăng đều đặn qua các năm, thu nhập bình quân 1 lao động cũng tăng.
Bảng báo cáo tài kết quả hoạt động kinh doanh để chỉ ra sự cân bằng giữa doanh thu và chi phí trong kì kế toán, bảng báo cáo này phản ánh tổng hợp tình hình và kết quả trong một thời kì kế toán và tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước Và cũng dựa vào bảng báo cáo này doanh nghiệp hoạch định cho kế hoạch tương lai.
* Đánh giá kết quả về Doanh thu
- Doanh thu tăng dần qua các năm cụ thể năm 2013 tăng 8,61% so với năm
2012 tương ứng với số tiền là 4,096 tỷ đồng và năm 2014 tăng 7% so với năm 2013 tương ứng với số tiền là 3,619 tỷ đồng Doanh thu tăng qua các năm là do công ty đã có kế hoạch phân phối rộng và bên cạnh đó công ty liên kết được với nhà thầu xây dựng như các nhà thầu xây dựng chung cư, căn hộ
- Nhìn chung doanh thu công ty tăng nhưng không đạt được hiệu quả như kế hoạch đề ra ban đầu là tăng 10% qua các năm Vì vậy dựa vào sự tăng trưởng doanh thu công ty sẽ có kế hoạch thích đáng cho kế hoạch năm 2015 đạt hiệu quả.
* Đánh giá kết quả về Lợi nhuận :
- Lợi nhuận năm 2013 giảm 27,69% so với năm 2012 vì việc nâng cao sản phẩm cũng như tình hình chi phí nguyên vật liệu nhân công và sản xuất chung cao nên buộc giá vốn phải tăng lên bên cạnh đó chi phí bán hằng năm 2013 tăng 1/632% và chi phí quản lí doanh nghiệp cũng tăng 0,104% dẫn đến doanh thu của năm 2013 cao hơn so với 2012 nhưng lợi nhuận lại giảm sút một cách rõ rệt.
- Lợi nhuận năm 2014 giảm 19,29% tương ứng là 1,025 tỷ đồng so với năm
2013 vì lợi nhuận năm 2013 giảm mạnh so với 2012 nên công ty cũng đã có một số chính sách cải thiện nhưng chỉ hạn chế được một số chỉ tiêu nên lợi nhuận 2014 vẫn giảm do ảnh hưởng của giá vốn và chi phí bán hàng, chi phí quản lí doanh nghiệp
- Ta có thể tính được chỉ tiêu doanh lợi tiêu thụ sản phẩm như sau:
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến Lợi nhuận sau thuế có xu hướng giảm Nhưng chủ yếu là do các nguyên nhân sau:
Mặt khác chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty trong 2 năm qua đã tăng đáng kể vì công ty đã đầu tư kinh phí để phát triển và mở rộng thị trường ra các tỉnh.
2.2.2.2 Ðánh giá tình hình tài chính
Bảng 3: Tổng hợp tình hình tài chính của công ty từ 2012 - 2014
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 K/năng thanh toán hiện hành
2 K/năng thanh toán nhanh (TS quay vòng nhanh/nợ NH)
3 Hệ số nợ (nợ/Tổng TS) 0,1 0,085 0,062
Nhìn vào bảng tổng hợp ta thấy:
- Hệ số nợ của công ty giảm dần điều này bảo đảm hơn cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty vì công ty không rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán.
- Khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh đều tăng trong các năm điều này cho thấy khả năng thanh thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty là rất khả năng Tóm lại tình hình tài chính của công ty là tương đối ổn định.
2.2.2.3.Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo thời gian :
- Sản phẩm thiết bị vệ sinh là một sản phẩm đáp ứng nhu cầu xây dựng rất lớn trong thời điểm đang phát triển của nước ta hiện nay Chính vì vậy nó có 1 thị trường vô cùng rộng lớn nhất là các khu công nghiệp - thành phố - thị xã - thị trấn - khu du lịch Hàng xây dựng là sản phẩm mang tính mùa vụ biểu hiện là tiêu thụ mạnh vào mùa hè còn mùa đông thì nhu cầu thị trường giảm đi Do đó điều kiện về nhiệt độ thời tiết có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Thường khi mùa mưa và mùa lạnh sản phẩm của công ty tiêu thụ chậm và giảm đang kể Mùa hè và mùa xuân là mùa xây dựng nhưng lại có nhiều sản phẩm thay thế,cạnh tranh điều này khó khăn cho hoạt động của tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Bảng 4 :Tình hình tiêu thụ theo quí (2012 - 2014) Đơn vị tính: Triệu đồng
Từ bảng tổng hợp tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty theo quý cho thấy:
- Qúy 1 năm 2013 tăng so với năm 2012 là 7,31% và năm 2014 tăng 6,26% nhưng tăng ít và chậm hơn so với năm 2013/2012 vì lượng tiêu thụ trên thị trường đã ổn định chỉ tìm kiếm được đầu ra một số vùng lân cận nhưng không đáng kể nên tiêu thụ tăng nhưng không tăng cao.
- Qúy 2 tỉ lệ tăng của năm 2014/2013 giảm so với tỉ lệ 2013/2012, cụ thể giảm 2,09% điều đó cho thấy công ty không tìm kiếm được hệ thống tiêu thụ và số lượng tiêu thụ giảm.
Một số vấn đề trong quản trị kênh phân phối của công ty
- Công ty chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ nhà máy gửi về và tiến hàng xử lý đơn hàng đó Công ty chỉ kiểm soát được đến thành viên tiếp theo đó là các trung gian bán sỉ của mình còn các thành viên kênh tiếp theo chưa tiếp cận được và kiểm soát được Do vậy dẫn đến thiếu tín đồng nhất vè chính sách kênh trong toàn hệ thống công ty
- Hoạch định chính sách kênh của công ty mang tính chiến thuật hơn là tính chiến lược.Các thành viên kênh nhà bán sỉ tự hoạch định chính sách cho nhà bán sỉ, đôi khi họ chỉ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn đến sự phát triển bền vững dài hạn của công ty Như vậy là kinh doanh kiểu cơ hội cho đến hiện tại có thể chưa bộc lộ rõ hạn chế nhưng tính dài hạn khi phải cạnh tranh trực tiếp với các nhà phân phối nước ngoài với kênh phân phối hiện đại và tầm nhìn chiến lược dài hạn thì có thể sẽ gặp sai sót
- Những nghiên cứu ,cơ sở ra quyết định hoàn toàn mang tính định tính,ước lượng tương đối đơn giản.
- Hiện nay nhiều công ty đã áp dụng phương thức bán hàng qua mạng và quản lý hệ thông kênh rất hiệu quả qua mạng internet.Công ty vấn chưa triển khai được công nghệ thông tin vào trong quản lý.
- Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụ trong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành của các doanh nghiệp thành viên của công ty còn yếu
- Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên Cần cán bộ quản lý có trình độ cao nhưng chưa đáp ứng được.
- Ngoài ra công ty vẫn chưa chú trọng đến như việc khuyến khích các thành viên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn Công ty cần phải có một số những biện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trên cơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ.
Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh
Như vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của công ty trong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kết quả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh công ty tăng lên so với những năm trước và cụ thể là lượng sản phẩm bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trước đây Có được kết quả đó chúng ta không thể không nói đến một số những thành công trong việc thiết kế kênh phân phối của công ty Với hình thức kênh hỗn hợp, đa dạng hoá ở nhiều hình thức bán nhằm bao phủ hết thị trường tại khu vực miền Trung Nhưng để vươn tới sự hoàn hảo thì công ty cần phải cải tiến hơn nữa để trụ vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh với thị trường luôn biến động.
Những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối
2.6.1 Những nhân tố bên trong:
- Để hoạt động Marketing thành công, bộ phận marketing của công ty đã phối hợp với các bộ phận khác của công ty và cân nhắc sự ảnh hưởng của những bộ phận này đối với việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối.
- Ban lãnh đạo công ty: Tất cả những chiến lược phát triển của công ty đều phải thông qua ban lãnh đạo công ty mới có thể đi vào thực hiện Toàn bộ lãnh đạo của công ty đều là những người có trình độ và đã có kinh nghiêm công tác tại những doanh nghiệp cùng ngành, do vậy ban lãnh đạo công ty rất có kinh nghiệm về công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối.
- Tình hình tài chính công ty: Bất kì một hoạt động nào của công ty đều đòi hỏi phải có vốn mới thực hiện vì vậy nếu muốn có thể xây dựng và mở rộng hệ thống kênh phân phối kênh phân phối cần phải xem xét đến khả năng tài chính của công ty trước khi đưa ra các kế hoạch xây dựng và phát triển hệ thống, các chính sách khuyến khích và hỗ trợ vật chất của công ty đều cần sử dụng vốn, vì vậy muốn hoàn thành tốt việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối cần phải xem xét một cách kĩ lưỡng tình hình tài chính của công ty, đây là yếu tố đảm bảo đến tính khả thi của bất kì chiến lược marketing nào Công ty cổ phần thiết bị vệ sinh Caesar tại Đà Nẵng do lúc mới thành lập tiềm lực tài chính của công ty không được dồi dào tuy nhiên tình hình tài chính của công ty được quay vòng tương đối nhanh, điều đó cho thấy tình hình quản lí tài chính của công ty được thực hiện khá tốt, các kế hoạch tài chính cũng đảm bảo chất lượng do đó cũng có những tác động tích cực tới tính khả thi của các kế hoạch marketing.
- Tình hình nhân sự của công ty: Để có thể xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp công ty cần một số lượng tương đối lớn cán bộ công tác nghiên cứu thị trường và kinh doanh tiếp thị, không những chỉ cần về số lượng mà trình độ của đội ngũ cán bộ này cũng ảnh hưởng rất lớn đối với việc thiết lập và vận hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối này Nếu như công ty có thể đảm bảo được cả số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ này thì sẽ là một thuận lợi rất lớn trong việc xây dựng và quản trị một cách có hiệu quả hệ thống kênh phân phối Các cán bộ thực hiện công tác xây dựng và quản trị kênh phân phối hiện nay đều là nhũng cán bộ trẻ, có trình độ cao đẳng trở lên, vì vậy họ nhận thức và nắm bắt nhanh công việc do đó đã tạo thuận lợi cho các chiến lược marketing của công ty.
- Tình hình sản xuất của công ty: Việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối có mối quan hệ chặt chẽ với tình hình sản xuất của công ty, vì tình hình sản xuất ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô thị trường cũng như tiến độ cung ứng hàng hóa của công ty Muốn phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty thì sản xuất phải đảm bảo đủ sản phẩm để đáp ứng cho hệ thống kênh này và nếu muốn hoạt động có hiệu quả thì cần phải có tiến độ cung ứng hàng hóa kịp thời, hơn thế nữa hiệu quả của công tác bán hàng phụ thuộc nhiều vào chất lượng sản phẩm do công ty sản xuất, vì vậy tình hình sản xuất gắn bó chặt chẽ với việc thiết kế và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty Với việc áp dụng một công nghệ hết sức hiện đại của Đài Loan vào quá trình sản xuất do đó năng suất rất cao vì thế luôn đảm bảo hàng hóa cung cấp cho các kênh phân phối, đay là một điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối của công ty.
2.6.2 Những nhân tố bên ngoài:
- Ngoài các nhân tố thuộc môi trường nội bộ của công ty thì các nhân tố khác thuộc môi trường kinh doanh ngoài công ty cũng có những ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối Các nhân tố này bao gồm các nhân tố thuộc môi trường marketing vĩ mô và môi trường marketing vi mô.
- Môi trường nhân khẩu học: Những nhân tố thuộc môi trường nhân khẩu học luôn là mối quan tâm của các nhà quản trị marketing, nó ảnh hưởng trực tiếp tới đối tượng và khu vực của khách hàng Chính vì vậy nó cũng ảnh hưởng tới việc xây dựng và quản trị hệ thống hệ thống kênh phân phối, việc phân bố dân cư, việc phân chia khu vực thành thị nông thôn và quá trình đô thị hóa ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty Do đặc thù của công ty là sản phẩm phục vụ cho mọi đối tượng, do đó các địa bàn hoạt động sẽ tập trung vào những khu vực đông dân cư để đáp ứng đủ kịp thời cho khách hàng.
- Môi trường kinh tế: Sự phát triển hay suy thoái của nền kinh tế có tác động tới mọi thành viên hoạt động trong nó, vì vậy nó cũng ảnh hưởng tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối Nếu nền kinh tế đang trong tình trạng suy thoái, sức mua sẽ giảm xuống, nhu cầu về những mặt hàng có chất lượng cao cũng giảm theo, khi đó người tiêu dùng rất nhạy cảm với giả cả khi đó nhà sản xuất thường chọn những kênh phân phối ngắn đẻ giảm chi phí vì vậy nó ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô thị trường của công ty cũng như các chính sách marketing khác nữa Tình hình sẽ ngược lại nếu nền kinh tế có mức tăng trưởng cao Hiện nay tình hình kinh tế nước ta và thế giới có thể nói là vẫn đang trong giai đoạn tăng trưởng, vì thế nó cũng tác động tích cực và cả tiêu cực tới thị trường nói chung và do đó cũng sẽ có những ảnh hưởng tới việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty.
- Hệ thống luật pháp và các chính sách của nhà nước: Luật pháp được thiết lập để điều chỉnh các quan hệ xã hội do đó nó cũng điều chỉnh hành vi của doanh nghiệp trong các hoạt động của họ, do vậy nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối Các pháp lệnh về quảng cáo, hợp đồng ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng các kênh phân phối và nó cũng chi phối tới các chính sách marketing của nhà máy đối với các kênh phân phối của mình.
- Môi trường văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới việc phát triển hệ thống kênh phân phối, muốn mở rộng hệ thống kênh phân phối sang khu vực nào thì cần phải tìm hiểu phong tục tập quán cũng như có giá trị văn hóa ở khu vực đó Văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc ra các chính sách marketing, để ra được các chính sách đúng đắn cần nghiên cứu kỹ các yếu tố văn hóa, cần tìm hiểu tập quán tiêu dùng của khu vực đó thì mới có thể ra các chính sách đúng đắn.
- Các trung gian marketing: Các trung gian marketing là một phận trong hệ thống của kênh phân phối, nó là yếu tố thuộc môi trường vi mô của doanh nghiệp, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng cũng như quản trị hệ thống kênh phân phối, việc lựa chọn các trung gian marketing là một trong những vấn đề hết sức quan trọng nó quyết định sự thành bại của kênh phân phối, những người trung gian marketing là những người trực tiếp hoạt động trong kênh, là một mắt xích của kênh do đó vai trò của nó là không thể thiếu được và có ảnh hưởng tới tất cả các mặt của kenh phân phối Các trung gian của công ty thường là các nhà bán lẻ, việc thiết lập quan hệ với các trung gian này dựa khá nhiều vào các quan hệ cá nhân và các cở sở kinh doanh các sản phẩm hỗ trợ.
- Khách hàng: Khách hàng là đối tượng mà công ty phục vụ, là mắt xích cuối cùng trong kênh phân phối và là người quyết định sự thành bại không những của kênh mà của cả công ty Để có thể xây dựng hệ thống kênh cũng như đưa các chính sách quản trị kênh cần phải hiểu rõ đối tượng phục vụ của kênh Do đó vấn đề nghiên cứu về khách hàng có một vai trò hết sức quan trọng đối với việc xây dựng cũng như quản trị kênh Một kênh được đánh giá là có hiệu quả nếu nó thu hút được nhiều khách hàng có thể được Và khi xây dựng và đưa ra các chính sách quản trị kênh cần phải hết sức lưu tâm đến vấn đề chiếm được lòng tin của khách hàng.
GIẢI PHÁP NHẦM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CN CÔNG TY CP TBVS CAESAR VN TẠI ĐÀ NẴNG
Định hướng phát triển tương lai của công ty
3.1.1 Định hướng doanh số tiêu thụ tương lai
Năm 1996 thành lập công ty Caesar Việt Nam, chuyên sản xuất và kinh doanh thiết bị vệ sinh với thương hiệu CAESAR- tên một vị hoàng đế trong lịch sử phương tây để thể hiện sự phấn đấu không ngừng của mình Tuy không phải là nhà cung cấp thiết bị vệ sinh lớn nhất, nhưng luôn nổ lực hết mình để tự hoàn thiện chính mình Nhờ sự ủng hộ của khách hàng khắp mọi nơi, CAESAR đã có thời kỳ luôn trong tình trạng cung không đủ cầu Và để ổn định nguồn cung cấp, Caesar đã đầu tư vốn để tăng sản lượng và nâng cao chất lượng Trong khi đó, vốn đầu tư cũng đồng thời được dành cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm Bộ phận nghiên cứu của Caesar được thành lập năm 1998 tập trung vào việc nghiên cứu cải tiến sản phẩm Trong tương lai không xa, hàng loạt các sản phẩm tiết kiệm nước sẽ được tung ra thị trường như một thông điệp về sự quan tâm của chúng tôi đối với môi trường Các kết quả nghiên cứu trong nhiều năm qua sẽ được áp dụng để nâng cao thiết bị vệ sinh từ sản phẩm mang tính thiết yếu của cuộc sống thành những tác phẩm nghệ thuật Công ty sẽ từng bước quốc tế hóa sản phẩm tạo nên một minh chứng về sự trường tồn của mình
Có thể nói rằng sau 15 năm đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt Nam sản phẩm của công ty Caesar ngày càng chiếm ưu thế trên thị trường Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách thường xuyên đổi mới quy trình công nghệ, sản xuất nhiều sản phẩm mới.
Bảng 10: Mục tiêu cụ thể của CN công ty trong năm 2015 đến 2017 như sau Đơn vị tính: Triệu đồng
Phải thu của khách hàng 90% Triệu đồng 54,000 63,000 72,000
Còn lại 10% tháng sau thu tiếp Triệu đồng 6,000 7,000
Tổng số đả thu từ hoạ t động kinh doanh Triệu đồng 54,000 69,000 79,000
Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, doanh thu đạt 55.239 tỷ đồng, căn cứ vào tình hình phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới, triển vọng phát triển của ngành và căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu cũng như vị thế của Công ty trong ngành và trên thị trường, căn cứ vào dự báo nhu cầu tiêu thụ bảng doanh số tới tại khu vực Miền Trung, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh, căn cứ vào sự biến động giá cả, Chi nhánh sẻ hoàn thành doanh số mà cấp trên đả giao Đây cũng là nhiêm vụ kho khăn dòi hỏi phải có một sự đầu tư hợp lý lâu dài của chi nhánh và hoàn thiện lại kênh phân phối của công ty
3.1.2 Thị trường mục tiêu cần phát triển tương lai
Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 7 nhà phân phối( đại lý cấp 1) trải dài trên khắp các tỉnh miền Trung Tuy nhiên theo dự báo, nhu cầu về hàng thiết bị vệ sinh còn tăng nhiều, do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường Tuy nhiên hiện nay hệ thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnh Duyên hải miền Trung, do đó việc mở rộng thêm các nhà phân phối cần xem xét một số vấn đề:
Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ, do đó có khả năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ :
Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó như thế nào Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoài những dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể thấy được sự biến động.
Bảng 11: Số lượng các cửa hàng đại lý cấp 2 hiện tại của công ty:
KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG BÁN LẺ DOANH THU 2014 Đà Nẵng 195 22095.60
Theo số liệu,thấy thị trường khu vực từ Quy Nhơn đến Quảng Bình mạng lưới phân phối còn rất rộng Chỉ có 7 nhà phân phối thì có cung cấp đáp ưng nhu cầu thị trường không Do vậy,với vị trí là nhà cung cấp lớn nhất khu vực miền trung, đã có uy tín lâu năm trên thị trường công ty cần nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của mình, ngăn chặn sự nhảy vào chia sẻ thị trường của đối thủ
Thị trường Đà Nẵng với số lượng 195 nhà bán lẻ tổng doanh thu năm 2013 là 22095,60 bình quân mổi cửa hàng bán được:
-Bình quân nhà bán lẻ ở Đà Nẵng bán = 22095,60 : 195 = 113,31 triệu đồng/năm
Từ phân tích này cho thấy mức doanh thu nhà bán lẻ bình quân tại thị trường này khá tốt cần phải chú trọng thêm sẻ thể tăng cao trong thời gian tới
Thị trường còn lại như sau :
- Bình quân nhà bán lẻ ở Quy Nhơn bán = 8285,85 : 51 = 162,46 triệu đồng/ năm
- Bình quân nhà bán lẻ ở Quảng Ngãi bán = 3866,73 : 39 = 99,14 triệu đồng/ năm
- Bình quân nhà bán lẻ ở Quảng Nam bán = 1657,17 : 45 = 36,82 triệu đồng/ năm
- Bình quân nhà bán lẻ Huế bán = 7733,46 : 44 = 175,75 triệu đồng/ năm
- Bình quân ở nhà bán lẻ Quảng Trị = 8838,24 : 22 = 368,26 triệu đồng/ năm
- Bình quân nhà bán lẻ ở Quảng Bình = 2761,95 : 54 = 51,14 triệu đồng/ nămQua bảng thông số trên ta thấy cần thay đổi lại thi trường mục tiêu lại như thị trường, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Quảng Bình, nên lấy sự thành công ở Quảng trị làm chuẩn
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần thiết bị vệ sinh CAESAR VN tại Đà Nẵng
3.2.1 Bổ sung thêm cửa hàng giới thiệu sản phẩm vào các thị trường tiêu thụ chậm tại thị trường Quảng Nam, Quãng Ngãi, Quảng Bình :
- Kiểu hiện nay về sơ đồ hệ thống kênh phân phối sản phẩm mà 3 thị trường này đang áp dụng :
- Nguyên nhân cần bổ sung :
Thứ nhất nhìn vào phân tích tưng khu vực thị trường qua doanh số tiêu thụ công ty cần nhận ra một vấn đề Để hoàn thành chỉ tiêu tương lai cần phải có sự bổ sung thêm cửa hàng giới thiệu sản phẩm vào thị trường, Quảng Ngãi, Quảng Nam, Quảng Bình
Thứ hai có một thực tế là các điểm bán sản phẩm tại những thị trường này chưa có mấy vùng ven đô, trong nội thành thì phân bố không đồng đều, tập trung nhiều ở đường lớn Để cải thiện những tồn tại về không gian phân bố đại lý các nhà quản trị kênh phải dựa trên kết quả nghiên cứu thực tế để phân tích đưa ra hướng bổ sung thêm cửa hàng giới thiệu sản phẩm và kế hoạch phát triển kênh hợp lý
Muốn tăng điểm phân phối hàng cho các khách hàng, công ty có thể tự mình đứng ra mở các showroom tại những nơi xa hoặc liên kết với nhà phân phối mới mỡ cửa hàng chưng bày sản phẩm, cũng là nơi chứa hàng để đáp ứng kip thời hoặc chấp nhận nhà phân phối cho họ trở thành những nhà bán buôn lẻ nếu ở đó là thị
Người tiêu dùng cuối cùng
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Người tiêu dùng cuối cùng Bán lẻ
Nhà phân phối trường mới Với thay đổi như vậy mục tiêu phân phối hiện tại của công ty vẫn phù hợp với sự phát triển của bản thân công ty và thị trường Với mục tiêu phân phối này, công ty sẽ mở rộng kênh phân phối bằng cách chấp nhận nhà phân phối bán lẻ, không chỉ hạn chế ở những người bán lẻ Nhưng chỉ có những người bán lẻ và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm mới có quyền cung sản phẩm tới những người tiêu dùng.
Với hệ thống kênh phân phối loại này các nhà quản trị vẫn đảm bảo được mục đích quản trị và thiết lập kênh phân phối là làm sao cho người tiêu dùng cuối cùng tiếp cận được với sản phẩm ở mức độ sát nhất có thể Bởi các điểm phân phối mới cho các nhà bán lẻ ở đây là do công ty tự đảm nhận hoặc liên kết với nhà phân phối quản lý Nếu liên kết cho phép phân phối quản lý cửa hàng giới thiệu sản phẩm thì các nhà phân phối phải bảo đảm bán giá thị trường, đặt biệt là không được phá giá
3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện về quản trị kênh phân phối của công ty:
Công tác quản trị kênh phân phối của công ty hiện nay thực hiện cũng khá tốt, tuy nhiên vẫn còn cần phải bổ xung và sửa đổi một số hoạt động
3.2.2.1 Công tác tuyển chọn thành viên kênh :
- Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung Công ty chưa đặt ra được các tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh Vì vậy công ty cần phải xây dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa chọn theo cảm tính Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu thức cơ bản sau đây:
+ Khả năng tài chính của đại lý, đây là một trong những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong quá trình kinh doanh
+ Vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty dễ dàng hơn.
+ Cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng, việc kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được đảm bảo an toàn chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở trong tình trạng an ninh tốt.
+ Một yếu tố khác cũng hết sức được quan tâm đó là mật độ các kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu vực đó thế nào, nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một khu vực, như vậy sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ giảm; tư cách đạo đức của chủ đại lý, chủ các đại lý của công ty phải là những người có tư cách đạo đức tốt, vì đại lý là đại diện cho công ty bán sản phẩm, bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của công ty trong lòng người tiêu dùng, chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu quả khó lường cho công ty.
3.2.2.2 Đối với hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh:
- Hiện nay công ty đã áp dụng khá đa dạng các phương pháp khuyến khích kênh, tuy nhiên việc thực hiện lại làm chưa thực sự tốt Chúng ta biết rằng các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh là nhằm tăng cường sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh, hiện nay công ty thường quan tâm tới việc khuyến khích các lợi ích kinh tế đối với các đại lý của công ty và với khách hàng Đây là một phương pháp đúng nó làm cho các đại lý và khách hàng theo đuổi theo những lợi ích kinh tế mà công ty đưa ra từ đó mang lại lợi ích cho công ty
- Để có thể tìm hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm, phương thức kinh doanh, cũng như mong muốn và nguyện vọng của các đại lý, công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp khác nhau như những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc nói chuyện riêng giữa các cán bộ thị trường với đại lý mà họ phụ trách; điều tra quan điểm của khách hàng đối với các đại lý và với công ty, lập các phiếu thăm dò thái độ về các chính sách cũng như sản phẩm của công ty đối với các đại lý từ những nghiên cứu chi tiết đó công ty sẽ đưa ra được các chính sách hợp lý điều hoà được lợi ích của các thành viên kênh
3.2.3 Hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm:
Trong một thời gian dài, tất cả các công ty, các hãng khi bước vào kinh doanh đều nhận thấy rằng: tiến hành các biện pháp yểm trợ cho đại lý bán hàng ( chiêu khách, chiêu hàng, quảng cáo) là những biện pháp quan trọng thu hút sự chú ý của khách hàng, thúc đẩy quá trình kinh doanh, thu được hiệu quả cao Có rất nhiều hoạt động để CN công ty thiết bị vệ sinh Caesar tiến hành nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình Đó là:
+ Nghiên cứu địa bàn quảng cáo trọng tâm: Công ty phải xác định rằng trong thời gian trước mắt, sản phẩm của Công ty chưa thể vươn tới các vùng quá xa vì điều kiện để làm được những việc đó là phải có vốn đầu tư lớn Do đó, địa bàn các thành phố và các huyện ngoại thành phải được đánh giá là mục tiêu trọng tâm. Công ty phải quảng cáo để nhãn hiệu của sản phẩm đi vào trong tâm trí của người dân.
+ Nghiên cứu phương tiện quảng cáo: có rất nhiều phương tiện có thể dùng để thực hiện nhiệm vụ, chức năng của quảng cáo Mỗi hình thức đều có những đặc điểm riêng và tác dụng khác nhau Tuy nhiên,CN công ty Caesar nên chọn lựa hình thức truyền tin tới mọi người bằng các phương tiện quảng cáo ngoài trời Đó là các băng pano, biển hiệu treo tại các đại lý số lượng không hạn chế hoặc trên các trục đường giao thông lớn Các hình thức này phù hợp với tiềm năng và mục tiêu của Công ty.