Phân tíh và đề xuất một số giải pháp tạo động lự ho người lao động tại công ty nhiệt điện nghi sơn 1 tập đoàn điện lự việt nam

Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Nghiên cứu thực tiễn công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1, đi sâu xem xét, đánh giá các nội dung chế độ chính sác

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Động lực lao động và sự cần thiết tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, động lực và tạo động lực

Trên thị trường ngày nay, các DN đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng nhƣ các quy trình nội bộ hiệu quả Các DN hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt đƣợc mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó chính là

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những người lao động tham gia làm việc cho tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực rần Kim Dung, (T

- Động lực: Động lực là một thuật ngữ đƣợc sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực đƣợc định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

+ Theo từ điển tiếng việt: Động lực đƣợc hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển ( http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/)

+ Theo Mitchell: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

+ Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.

Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 8 Cao học: QTKD 2014A Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng đƣợc chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

+ Những yếu tố thuộc về bản chất con người: Là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc

+ Những nhân tố thuộc môi trường: Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động.

+ Những yếu tố thuộc về bản chất công việc: Là những yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thùlao lao động và mức tiền lương của người lao động trong tổ chức.

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Sự thoả mãn nhu cầu đƣợc hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó Không có nhu cầu nào đƣợc thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu đƣợc thoả mãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu đƣợc thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhƣng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quản trị có thể thực hiện đối với người lao độ ng, tác động đến kh ả năng làm vi c ệ tinh thần thái độlàm việc nhằm đem lại hiệu qu ảcaotrong lao động

Tạo động l c g n li n v i l ich hay nói cách khác là l i ích tự ắ ề ớ ợi ợ ạo ra động lực trong lao ng Song trên th c t ng lđộ ự ế độ ực đƣợ ạc t o ra mở ức độ nào, b ng cách nàằ o điều đó ph thu c vàụ ộ o cơ chế ụ ể để ử ụ c th s d ng nó nhƣ là ộ m t nhân t cho s phát ố ự

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 9 Cao học: QTKD 2014A triển c a xã h i Mu n l i ich tủ ộ ố ợ ạo ra động l c ph i táự ả c động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hi u qu cệ ả ủa lao động trong công vi c, trong chuyên môn ệ hoặc trong những ch c ứ năng cụthể

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động, vai trò và ý nghĩa

Trong SXKD, muốn đạt đƣợc hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả

- Thực trạng công tác tạo động lực hiện nay: Một thực tế cho thấy rằng phần lớn các Công ty tại Việt Nam chƣa có một sự quan tâm thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho nhân viên

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy đƣợc động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động và quyết định sự thành bại của DN Đối với người lao động:

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.

Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động Các nhà quản lý phải linh hoạt trong vận dụng những học thuyết nào và vận dụng nhƣ thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh DN để từ đó có thể thực hiện đƣợc một cách có hiệu quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực.

1.2.1 Lý thuyết hệ thống Nhu cầu của Maslow

Khi nghiên cứu về động lực lao động Abraham Maslow đã xây dựng nên tháp nhu cầu và là một trong những mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng đƣợc nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm đƣợc điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu (hình ) Đó là:

1: Tháp nhu cầu MASLOW(nguồn: https://vi.wikipedia.org/wiki/Maslow)

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 13 Cao học: QTKD 2014A nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình a Nhu cầu sinh lý: Nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống v.v các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn. b Nhu cầu an toàn:Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích đƣợc làm việc trong những điều kiện an toàn c Nhu cầu giao tiếp: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn đƣợc thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh d Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại

- Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt đƣợc, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do

- Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, đƣợc chú ý, đƣợc thể hiện mình e Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên đƣợc thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Nhƣ thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 14 Cao học: QTKD 2014A đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhƣng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đƣợc thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào đƣợc thoả mãn hoàn toàn cả nhƣng các nhu cầu khi đã đƣợc thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo đƣợc động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất

1.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ đƣợc lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhƣng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó

Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt.

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 15 Cao học: QTKD 2014A

1.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt đƣợc Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn

1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận đƣợc và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong Công ty

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

Herzberg đƣa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức )

Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:

Sự thừa nhận thành tích

Bản chất bên trong công việc

Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

Các chính sách và chế độ quản trị của Công ty

Sự giám sát công việc

Các quan hệ con người

Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn ( nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.

Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Để có thể đƣa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh , hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể.

Theo nhƣ học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi v.v… Nhóm thứ hai là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần nhƣ: Công việc ổn định, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội v.v… Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần nhƣ: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển v.v….

Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt đƣợc và những đóng góp của mọi người trong tổ chức Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:

Cá nhân người lao động

2: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực (nguồn: https://vi.wikipedia.org/wiki/Stacy Adams)

1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các nhân tố chính trị pháp luật- :

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Những hệ thống pháp luật với các quy định về: (a) Cơ hội lao động bình đẳng và quyền con người; (b) tuổi và khả năng lao động; (c) tiền lương, thời gian làm việc nghỉ ngơi, - thất nghiệp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, v v (d) luật pháp về an toàn, điều kiện lao động; (e)côngđoàn, quan hệ lao động v ….v sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động trực tiếp đến động lực của người lao động Pháp luật càng nghiêm minh và có hiệu lực cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ đã đƣợc pháp luật bảo vệ

Môi trường kinh tế Xã hộ- i:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng quan trọng tới hoạt động của DN thể ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, sự tác động đó thể hiện ở nhiều khía cạnh:

- Chu kì kinh tế, sự tăng trưởng kinh tế, phát triển của nền kinh tế ảnh hưởng đến sự phát triển của các ngành, từ đó tác động tới DN

- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của DN, đến mức thu nhập thực tế của người lao động.

- Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế, của ngành, của vùng có ảnh hưởng đến vấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng, sa thải.

- Vấn đề quốc tế hoá nền kinh tế, xu hướng đầu tư nước ngoài ảnh hưởng đến cơ cấu lao động

- Thu nhập quốc dân bình quân đầu người.

- Chính sách kinh tế của các quốc gia v.v

VD: Khi nền kinh tế đang lâm vào thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động sẽ phải cố gắng làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tổ chức buộc phải có những chính sách bảo đảm sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao động nếu như muốn khắc phục tâm trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh kinh tế suy thoái.

Môi trường văn hóa dân tộc vùng miền, :

Các cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chung với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc, vùng miền Các nhân tố này hết sức phong phú và ảnh hưởng đến động lực lao động mang tính lâu dài.

- Thái độ, tập quán, thói quen, lối sống và sự du nhập lối sống mới ảnh hưởng đến lối làm việc, tác phong lao động.

- Sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và trong gia đình ảnh hưởng đến cơ cấu lao động xã hội, từ đó tác động đến nguồn nhân lực của mỗi DN

- Trình độ dân trí đƣợc nâng lên tạo nên chất lƣợng nhân lực cho các DN đồng thời là một thách thức mới đối với các nhà quản trị.

VD: Văn hóa Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, Văn hóa Nhật đề cao chủ nghĩa tập thể Sự khác biệt này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc Đặc biệt đối với các tổ chức có sự đa dạng về văn hóa

- Những thay đổi về khí hậu, thời tiết ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người lao động mà các nhà quản trị nhiều khi cũng phải xem xét các tác động này

- Vị trí địa lý, địa điểm kinh doanh là một nhân tố ảnh hưởng đến việc sử dụng nhân lực theo địa phương, sự di chuyển nhân lực giữa các vùng miền… Đặc điểm ngành: Đặc điểm của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người Vì thế các doanh nhiệp cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về Công ty, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

1.3.2.Các yếu tố thuộc môi trường bên trong Đây là yếu tố nội bộ của tổ chức, đôi khi nó cũng là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài làm ảnh hưởng lớn đến động lực lao động như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo cho nguồn nhân lực; Tái cấu trúc DN, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển mở rộng thông qua hình thức tạo các vệ tinh, liên doanh, liên kết, hợp tác, v.v…; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền,v v …; Phát triển văn hoá DN, đạo đức kinh doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường và các giá trị của DN; Ứng dụng các công nghệ phù hợp.

Hiện trạng nguồn nhân lực:

Là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, nó quyết định rất nhiều đến sự phát triển của DN và động lực của người lao động Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân, đến các quyết định của DN có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyết định về:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức.

- Nângcao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh.

- Nâng cao năng suất lao động.

- Đảm bảo côngviệc an toàn và ổn định.

- Kích thích, động viên nhân viên trung thành với DN, giảm thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc Định hướng phát triển của oanh nghiệd p :

Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lƣợc phát triển riêng của mình Muốn đạt đƣợc mục tiêu và hoàn thành các chiến lƣợc phát triển, các chính sách QTNL nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên

Quan điểm về tạo động lực lao động của người sử dụng lao động:

Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Mọi DN đều cần thiết phải hoàn thiện công tạo động lực cho người lao động quản trị nguồn nhân lực của mình Một số phương hướng sau đây sẽ giúp DN thực hiện đƣợc vấn đề đó

Thứ nhất, cần phải đƣa ra các giải pháp, biện pháp quản trị nguồn nhân lực một cách đồng bộ và đảm bảo rằng chúng luôn nhằm mục tiêu tạo động lực lao động nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả cho DN đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

Thứ hai, các giải pháp và biện pháp quản trị nguồn nhân lực của DN phải đảm bảo các yêu cầu về tính khả thi và linh hoạt với điều kiện thay đổi của môi trường.

Thứ ba, hoàn thiện giải pháp tạo động lực lao động của DNphải gắn với việc hình thành, lan truyền và duy trì văn hóa của DN, từ đó tác động, thúc đẩy hành vi các cá nhân và tập thể người lao động nhằm đạt được các mục tiêu của DN

Một tổ chức có thể có côngnghệ hiện đại, chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự thành công của DN, ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến công tác QTNL

Nhân lực của DN gồm hai yếu tố là thể lực và trí lực Quản trị tạo động lực lao động là thực hiện các hoạt động nhằm sử dụng có hiệu quả hai yếu tố đó nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của DN

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực hiện ba chức năng chính là thu hút nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực; duy trì nhân lực - g

Quản trị tạo động lực lao độn gồm nhiều nội dung khác nhau, trong đó các nội dung cơ bản là: hoạch định; tổ chức lao động khoa học; đánh giá thực hiện công việc; thù lao và đãi ngộ lao động; duy trì và củng cố kỷ luật lao động; đào tạo và phát triển nhân lực Để người lao động làm việc có hiệu quả họ cần phải có động lực làm việc

Do vậy các DN luôn đưa ra các giải pháp nhằm động viên khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, để người lao động làm việc hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức Nghiên cứu các

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 34 Cao học: QTKD 2014A giải pháp tạo động lực cho người lao động một cách hệ thống sẽ giúp cho công tác QTNL đạt đƣợc hiệu quả cao Động lực lao động chính là chìa khóa để nâng cao năng suất lao động

Trêncơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tôi nhận thức đƣợc sự cần thiết của việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao độngcủa Công ty để thấy rõ những mặt đƣợc, những hạn chế tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn , nhân lực của Công ty mình, để từ đó có cơ sở đƣa ra các giải pháp phù hợp

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC

Tổng quan về Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1 đƣợc thành lập năm 2011 trên nền tảng là Ban QLDA nhiệt điện 2 trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam là đơn vị hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng, có mã số thuế riêng, có tài khoản tại kho bạc, ngân hàng, hoạt động theo phân cấp và uỷ quyền của Tập đoàn điện lực Việt Nam Nhà máy điện Nghi Sơn 1 là dự án đầu tiên trong Trung tâm điện lực Nghi Sơn đƣợc qui hoạch với 02 nhà máy với tổng công suất dự kiến 1.800MW Nhà máy điện Nghi Sơn 1 có công suất lắp đặt 600MW là nhà máy điện đốt than bao gồm 02 tổ máy mỗi tổ 300MW với tổng sản lƣợng điện bình quân là 3,6 kWhtỷ /năm bổ sung vào nguồn năng lƣợng điện quốc gia, đảm bảo cân bằng công suất điện vào mùa khô cho khu vực Bắc Trung Bộ Đƣợc xây dựng trên khu vực bờ biển Bắc Trung Bộ, thuộc địa phận xã Hải

Hà - Huyện Tĩnh Gia, phía nam Tỉnh Thanh Hoá, vị trí nhà máy phía Bắc giáp Nhà máy xi măng Nghi Sơn (thuộc xã Hải Thƣợng), phía Đông giáp tỉnh lộ 513, xã đảo Nghi Sơn và biển Đông; phía Nam giáp núi Bạng, núi Răng Cƣa; phía Tây giáp núi Bằng Me, núi Xước Là nhà máy nhiệt điện đầu tiên ở khu vực Bắc Trung Bộ, có vị trí thuận lợi, nhà máy đƣợc đánh giá là sẽ mang lại những tác động tích cực, cung cấp cho hệ thống điện của khu vực Bắc Trung Bộ và lưới điện quốc gia

Tên gọi: CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1 CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN - ĐIỆN LỰC VIỆT NAM.

Tên quốc tế: NGHI SON 1 THERMAL POWER COMPANY

Tên viêt tắt: EVNTPC NGHI SON 1

Trụ sở : Km số 11 đường - 513 - xã Hải Hà Huyện Tĩnh Gia – - Thanh Hóa

2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính

Quản lý vận hành Nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1; quản lý vận hành, bảo dƣỡng sửa chữa, cải tạo các thiết bị điện, các công trình nhiệt điện, kiến trúc của nhà máy nhiệt điện, thí nghiệm hiệu chỉnh thiết bị điện, gia công cơ khí Sản xuất và kinh doanh điện năng, tham gia thị trường phát điện cạnh tranh.

Tƣ vấn lập và thẩm định dự án đầu tƣ xây dựng, tƣ vấn quản lý dự án đầu tƣ xây dựng, tƣ vấn giám sát thi công xây dựng công trình (bao gồm cả lắp đặt thiết bị công nghệ), tƣ vấn lập và thẩm định hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu về thiết kế, xây dựng, mua sắm vật tƣ thiết bị, tƣ vấn lập và thẩm định thiết kế, dự toán, tổng dự toán công trình

Thực hiện công tác chuẩn bị sản xuất cho các công trình nhiệt điện mới khi đƣợc EVN giao. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý vận hành, bảo dƣỡng và sửa chữa các nhà máy nhiệt điện

Xây lắp các công trình điện và công trình xây dựng.

Thực hiện các nhiệm vụ khác khi đƣợc EVN giao và các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty và quy trình sản xuất chính

3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động )

PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT

Chức năng của từng bộ phận, phòng, phân xưởng.

- Giám đốc Công ty: Là thủ trưởng, chủ tài khoản của Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1, chịu trách nhiệm toàn bộ về tổ chức và hoạt động của Công ty trước Tập đoàn Điện lực Việt Nam và pháp luật nhà nước Giám đốc trực tiếp điều hành các lĩnh vực công việc sau đây:

+ Côngtác tổ chức cán bộ, tuyển dụng, đào tạo, lao động tiền lương.

+ Côngtác thanh tra, pháp chế.

+ Côngtác kế hoạch, vật tƣ.

+ Côngtác đấu thầu, lựa chọn nhà thầu.

+ Chủ tịch Hội đồng kỷ luật, Hội đồng thi đua khen thưởng, Hội đồng công nhận sát hạch chức danh của Công ty

- Phó giám đốc kỹ thuật : Thực hiện các nhiệm vụ theo sự phân công và ủy quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện giám đốc Công ty, đƣợc phân côngđiều hành các lĩnh vực côngviệc sau:

+ Công tác quản lý kỹ thuật vận hành và sữa chữa Nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1. + Điều hành hoạt động chào giá điện cạnh tranh.

+ Côngtác an toàn lao động.

+ Côngtác phòng chống lụt bão.

+ Côngtác vệ sinh, môi trường trong nhà máy.

- Phó giám đốc tài chính : Thực hiện các nhiệm vụ theo sự phân công và ủy quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện giám đốc Công ty, đƣợc phân côngđiều hành các lĩnh vực côngviệc sau:

+ Côngtác quyết toán các hạng mục đầu tƣ.

+ Công tác tài chính - kế toán của Công ty

+ Các hoạt động kinh doanh dịch vụ ( ngoài SXKDchính) theo đăng ký hoạt động của Công ty

+ Côngtác đảm bảo an ninh trật tự.

+ Côngtác quản lý hành chính văn phòng Công ty

Là bộ phận tham mưu cho Giám đốc và tổ chức thực hiện các công việc trong các lĩnh vực công tác: Quản lý hành chính, đối nội, đối ngoại; đảm bảo an ninh trật tự các khu vực do Công ty quản lý; quản lý điều hành xe ô tô phục vụ CBCNV của Công ty; chăm sóc vườn cây xanh, vệ sinh công nghiệp theo sơ đồ được phân công; văn thư, lưu trữ; quản lý nhà ăn tập thể, dân quân tự vệ, quản lý; chăm sóc và bảo vê sức khỏe CBCNV; vệ sinh lao động và vệ sinh môi trường khu vực sản xuất và khu cƣ xá của Công ty

- Phòng Kế hoạch – Vật tư(P2):

Là bộ phận nghiệp vụ tham mưu giúp Giám đốc Công ty trong công tác: Xây dựng Kế hoạch sản xuất - kinh doanh; Thực hiện chế độ báo cáo thống kê công nghiệp; Tham gia thị trường điện; Kế hoạch sữa chữa lớn; Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản; Tổ chức đấu thầu; Tổ chức mua bán, xuất nhập khẩu vật tƣ thiết bị; Tổ chức tiêu thụ sản phẩm phụ của Nhà máy; Quản lý vật tƣ, thiết bị, nhiên liệu; Thẩm tra và xét duyệt dự toán để đáp ứng yêu cầu sản xuất- kinh doanh của Công ty

Là bộ phận tham mưu giúp việc Giám đốc , thực hiện công quản lý kỹ thuật trong vận hành và sữa chữa thiết bị, công trình của Công ty; Xây dựng phương thức và xác định chế độ vận hành tối ưu của các thiết bị; Nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất; Thực hiện công tác chào giá điện cạnh tranh theo quy định

- Phòng Tài chính - Kế toán (P5):

Là phòng tổ chức thực hiện chế độ kế toán, tài chính theo đúng quy định của Nhà nước và EVN; Kiểm soát các chi phí hoạt động của Công ty, quản lý sử dụng tài sản, nguồn vốn và các hoạt động kinh tế tài chính; Tổ chức việc thanh toán, quyết toán hợp đồng kinh tế.

Là bộ phận tham mưu, quản lý công tác kỹ thuật An toàn bảo hộ lao động; - Quản lý môi trường khu vực nhà máy

- Phân xưởng Vận hành (PX1):

Là bộ phận trực tiếp sản xuất, có chức năng quản lý vận hành các thiết bị lò, máy và hệ thống xử lý nước của Nhà máy

- Phân xưởng Điện Tự động (PX2):-

Là bộ phận trực tiếp sản xuất, quản lý vận hành, bảo dƣỡng sữa chữa bảo trì toàn bộ các hệ thống thiết bị điện, thiết bị đo lường và điều khiển trong dây chuyền sản xuất thuộc Nhà máy.

- Phân xưởng Nhiên liệu (PX3):

Là bộ phận trực tiếp sản xuất, chịu trách nhiệm quản lý và vận hành trực tiếp các thiết bị thuộc hệ thống cung cấp nhiên liệu (đá vôi, than, dầu); phối hợp với cơ quan quản lý nhà nước về cảng để thực hiện quản lý tàu vào, ra cảng và an ninh cảng của Nhà máy.

- Phân xưởng Sữa chữa cơ nhiệt (PX4):

Là bộ phận sản xuất, có chức năng thực hiện công tác sữa chữa, bảo dƣỡng toàn bộ các thiết bị cơ nhiệt của nhà máy, quản lý toàn bộ CBCNV theo định biên của phân xưởng Thực hiện dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa sự cố và sữa chữa thường xuyên toàn bộ hệ thống thiết bị cơ nhiệt, van ống; Sửa chữa lớn thiết bị cơ nhiệt, gia công cơ khí và sữa chữa khác khi đƣợc Công ty giao

Hệ thống nhu cầu của người lao động tại Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1

Nhu cầu của con người là rất đa dạng và không giống nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể, do đó, đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm trong công tác tạo động lực để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó có

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 44 Cao học: QTKD 2014A định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao nhất

Hiện nay, tại EVNTPC NGHISON 2 chƣa có hoạt động chính thức nào tiến hành xác định nhu cầu của người lao động Những mong muốn nguyện vọng của người lao động chủ yếu được phản ánh thông qua tổ chức Công đoàn Hàng năm Công ty có tổ chức Hội nghị người lao động để lắng nghe ý kiến của CBCNV Do chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động nên Công ty chưa thật sự hiểu rõ những CBCNV của mình mong muốn gì từ công việc, nhu cầu nào là quan trọng, cấp thiết nhất đối với người lao động Chính vì thế các biện pháp tạo động lực cho người lao động của Công ty được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng lao động mà ít quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu theo từng nhóm đối tƣợng khác nhau nhƣ về tuổi, thu nhập, giới tính, theo chức danh công việc, theo từng phòng ban v.v để đưa ra các chính sách phù hợp Điều này làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động tạo động lực trong toàn Công ty Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu tạo động lực của CBCNV tại EVNTPC NGHI SON 1, trong quá trình thực hiện luận văn này, học viên đã tiến hành điều tra khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên Công ty đối với thực trạng và công việc hiện tại để bổ sung cho các phân tích của người viết bằng bảng 10 nhóm câu hỏi định tính và sử dụng phần mềm Docs trực tuyến của Google gửi đến 153 địa chỉ email cán bộ, công nhân của Công ty Với 120 phiếu khảo sát thu đƣợc hợp lệ (Lãnh đạo Công ty: 3 phiếu; Lãnh đạo các phòng/Phân xưởng: 10 phiếu; Lao động chuyên môn nghiệp vụ: 67 phiếu; Công nhân: 40 phiếu) thì nhận thấy nhu cầu của con người trong Công ty là khá đa dạng bởi vì ngoài thu nhập người lao động còn có rất nhiều nhu cầu khác cần đƣợc thỏa mãn nhƣ nhu cầu đƣợc thăng tiến, nhu cầu học tập nâng cao trình độ, sự quan tâm của lãnh đạo

Do hạn chế về thời gian nên học viên đã lựa chọn mười yếu tố quan trọng để tiến hành khảo sát và đã thu đƣợc kết quả nhƣ sau(thứ tự quan trọng đƣợc xếp từ 1-10)

5: Nhu cầu của người lao động đối với công việc

STT Yếu tố đánh giá

Thứ tự mức độ quan trọng

1 Công việc thú vị, thách thức 4 10 10 9

2 CV phù hợp khả năng sở trường 8 7 4 3

4 Đƣợc tự chủ trong công việc 5 6 3 6

5 Đánh giá đầy đủ các CV đã làm 10 8 6 5

6 Điều kiện làm việc tốt, an toàn 6 5 5 4

7 Cơ hội học tập nâng cao trình độ 2 1 7 8

8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 3 3 9 7

( Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về động lực lao động tại CT)

Theo bảng 5, nhu cầu được người lao động trong công ty được đánh giá có sự khác biệt khá lớn theo chức danh của người lao động Đối với công nhân, nhu cầu về mức thu nhập cao (1) được người lao động đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất đối với họ, tiếp theo là nhu cầu về công việc ổn định (2), công việc phù hợp với khả năng sở trường (3) điều kiện làm việc tốt, an toàn ( ) Đây đều là những 4 nhu cầu bậc thấp trong hệ thống nhu cầu của Maslow là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Đối với chức danh nhân viên, nhu cầu quan trọng nhất là công việc ổn định (1); thu nhập cao (2) và đƣợc tự chủ trong công việc (3), trong khi đó các vị trí này đối với chức danh lãnh đạo phòng/phân xưởng lần lượt là: Cơ hội học tập nâng cao trình độ (1) cơ hội thăng tiến (2) quan hệ đồng nghiệp tốt (3); thu nhập cao (4); Đối với chức danh lãnh đạo Công ty thì thứ bậc quan trọng của các nhu cầu có sự khác biệt với các nhóm còn lại Lúc này các nhu cầu bậc cao trở nên quan trọng hơn Nhu cầu đƣợc đánh giá quan trọng nhất là cơ hội thăng tiến (1), tiếp đến là nhu cầu về cơ hội học tập nâng cao trình độ (2) và quan hệ đồng nghiệp tốt (3) Nhóm lao động này nhu cầu về thu nhập cao lùi xuống vị trí thứ (7)

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 46 Cao học: QTKD 2014A Ý nghĩa và giải pháp:

Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình

Do đó đối với lực lƣợng lao động chính của nhà máy là lực lƣợng công nhân vận hành trực tiếp đến hệ thống máy móc thiết bị nên họ thường xuyên phải làm những công việc trong ngành công nghiệp điện mang tính chất nặng nhọc, nguy hiểm nên có nhu cầu cao về điều kiện làm việc, trang thiết bị bảo hộ v.v và thông thường cũng đa phần là lao động là Nam giới là một trong những thành phần lao động chính trong gia đình vì vậy để tạo động lực cho nhóm người lao động này, Công ty nên hướng vào các công cụ tiền lương và cải thiện điều kiện an toàn làm việc giúp thỏa mãn các nhu cầu mà người lao động hiện cho là quan trọng nhất với họ Tóm lại, để tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, Công ty cần quan tâm đến các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hiện tại đƣợc đánh giá là quan trọng nhất đối với người lao động nói chung đó là: đảm bảo công việc được duy trì ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động và bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, sở trường của từng người Ngoài ra, Công ty cũng cần có các chính sách phù hợp với từng nhóm đối tƣợng khác nhau trong tổ chức Từ đó Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ Nhƣng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đƣa ra đƣợc cách giải quyết hợp lý.

Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1

2.3.1 Phân tích thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên

Khái niệm và tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu:

Nhà triết học Điđơrô đã từng nói “Bạn sẽ không làm gì nếu bạn không có mục đích, bạn cũng không làm gì vĩ đại nếu mục đích bạn tầm thường” Ý nghĩa

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 47 Cao học: QTKD 2014A câu nói này đề cao tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu trong cuộc đời của một conngười Lập mục tiêu chính là một công cụ đầy quyền năng giúp bản thân mỗi người nghĩ về tương lai và thúc đẩy bản thân phải hiện thực hóa tầm nhìn và ƣớc mơ của mình

Theo nhà hiền triết người Hy Lạp Aristotle đã từng nói “Tất cả hành động của con người đều có một mục đích nào đó, họ chỉ hạnh phúc khi thỏa được ước nguyện của mình” Thiết lập mục tiêu giúp chúng ta biết rằng những việc chúng ta làm là đúng. Ý nghĩa: Việc hiểu rõ các mục tiêu tương lai của DN cũng chính là một trong các yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn Bởi vì mục tiêu phát triển của Công ty gắn liền với việc tăng các quyền lợi và lợi ích của nhân viên Do đó việc hiểu rõ mục tiêu tương lai của Công ty sẽ giúp nhân viên Công ty có đƣợc mục tiêu phấn đấu rõ ràng, từ đó làm tăng động lực làm việc cho nhân viên Tại EVNTPC NGHI SƠN 1, các chiến lƣợc, kế hoạch SXKD đều đƣợc phổ biến đến từng đơn vị, lãnh đạo đơn vị căn cứ vào đó sẽ giao nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban Cụ thể: Kế hoạch SXKD của Công ty 2015 đã đƣợc Tập đoàn Điện lực Việt Nam phê duyệt có nhiệm vụ đảm bảo với các chỉ tiêu cụ thể:

6: Tổng hợp kế hoạch chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu năm 2015

TT Nội dung Đơn vị Số liệu kế hoạch

Tổ máy 1 Tổ máy 2 Tổng

1 Sản lƣợng điện phát Triệu kWh 1.122 1.718 2.840

2 Sản lƣợng điện xuất tuyến Triệu kWh 1.010 1.546 2.556

3 Sản lƣợng điện dùng để sản xuất điện

Tỷ lệ % điện dùng sản xuất điện % 11,000 11,000

4 Sản lƣợng điện tự dùng

Tỷ lệ % điện tự dùng cho tổ máy % 10,000 10,000

5 Tổng lƣợng dầu đốt Tấn 1.801,94 2.398,06 4.200,00

Trong đó: a) Dầu khởi động lò Tấn 680,00 680,00 1.360,00

Số lần khởi động nóng Lần 2 2

Dầu khởi động nóng Tấn 160 160 320

Số lần khởi động ấm Lần 2 2

Dầu khởi động ấm Tấn 220,00 220,00 440

Số lần khởi động lạnh 2 2

Dầu khởi động lạnh 300,00 300,00 600 b) Dầu đốt kèm Tấn 1.121,94 1.718,06 2.840,00 c) Dầu thí nghiệm đại tu Tấn

6 Tổng lƣợng than đốt Tấn 471.213,12 721.586,88 1.192.800,00

7 Suất hao than thiên nhiên g/kWh

( Nguồn: Phòng kinh tế hoạch – Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1)

Từ kế hoạch sản xuất chung đó của EVN, Giám đốc Công ty sẽ giao nhiệm vụ cho các phòng ban, phân xưởng Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu thường mới chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ, xác định mục tiêu cho từng phòng ban mà chƣa thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên. Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu của CBCNV tại EVNTPC NGHI SON 1, học viên đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi với 120 phiếu khảo sát mức độ hài lòng của người lao động về hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên

7: Kết quả đ LĐ v hoạt động thiết lập mục tiêu của nhân viên Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với các yếu tố

1 2 3 4 5 Tổng Mức ĐG Hiểu rõ những định TB hướng tương lai, chiến lƣợc phát triển của Công ty

Lao động chuyên môn nghiệp vụ

Biết công việc của mình đóng góp một phần vào sự thành công của Công ty

Người quản lý thường xuyên hỗ trợ nhân viên 9 74 15 16 6 120 2,52

Nhân viên có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng

Có sự gắn kết mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức

(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực lao động của người lao động tại CT)

Qua bảng cho thấy, hoạt động thiết lập mục tiêu của của nhân viên chƣa 7 đƣợc coi trọng Công ty chƣa có hoạt động chính thức nào để hỗ trợ nhân viên xác định mục tiêu làm việc của mình Tỷ lệ số người trả lời (lựa chọn mức 1 và 2) là họ không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng chiếm tới 61,67%; 69,17% số người được hỏi thì đánh giá người quản lý không thường xuyên hỗ trợ họ xây dựng mục tiêu Chỉ một bộ phận không nhiều người lao động đánh giá họ hiểu rõ được chiến lược và định hướng tương lai của Công ty (lựa chọn mức 4 và 5) là (18,33%) Về khía cạnh đánh giá sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức: 44,2% trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý (mức 4 và 5), trong khi đó số người không đồng ý là 45,8% Có sự khác biệt khá lớn về câu trả lời phân theo chức danh công việc 100% lãnh đạo Công ty và 90% lãnh đạo phòng/ban khẳng định họ hiểu rõ định hướng, chiến lƣợc phát triển của Công ty (lựa chọn mức 4 và 5); trong khi đó con số này

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 51 Cao học: QTKD 2014A đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ là 24,7% và với công nhân chỉ chiếm

22,5% Lao động chuyên môn nghiệp vụ là đối tượng có tỷ lệ số người trả lời

“không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng” lớn nhất ( có tới 71,64% lựa chọn mức

1 và 2) Người lao động cũng chưa thấy rõ được sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức; có tới 45% đối tƣợng là công nhân không thấy có sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (lựa chọn mức 1 và 2), con số này đối với lao động chuyên môn nghiệp vụ 52,24 là %.

Qua kết quả khảo sát có thể thấy những người lao động hiểu rất mơ hồ về định hướng, kế hoạch của Công ty Người lao động cũng không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng điều này là do:

Các kế hoạch có sự tham gia xây dựng của đơn vị và đƣợc EVN ký phê duyệt Tuy nhiên, những cá nhân người lao động lại không nắm bắt rõ do không có sự triển khai đến từng người lao động Chủ yếu chỉ các lãnh đạo phòng, ban, giám đốc đơn vị mới nắm đƣợc

Lãnh đạo Công ty và lãnh đạo các phòng ban, phân xưởng chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên ảnh hưởng tới hiệu quả và động lực làm việc của nhân viên nên chƣa có sự hỗ trợ cần thiết cho nhân viên xây dựng mục tiêu làm việc cụ thể của mình Đa phần cán bộ công nhân viên lao động nghĩ rằng mục tiêu không thực sự quan trọng, hầu hết mọi người không nhận ra được tầm quan trọng của việc xác lập mục tiêu đồng thời đa phần người lao động không biết cách xác lập mục tiêu Thậmchí,một số người còn nhầm lẫn mục tiêu với ước muốn

2.3.2 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính

Ban lãnh đạo CT đã quan tâm tới việc lấy trả lương làm đòn bẩy khuyến khích tạo động lực làm việc, góp phần thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc Căn cứ vào Điều lệ tổ chức của CT phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại, Từ

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 52 Cao học: QTKD 2014A ngày thành lập đến nay ban lãnh đạo công ty đã ban hành quy chế trả lương cho CBCNV và không ngừng cập nhật, bổ sung để hoàn thiện qui chế tiền lương trong toàn công ty

8 T: ổng hợp chi phí tiền lương của Công ty

(Nguồn: Phòng tổ chức – Lao động Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1 )

Từ ảng ta nhận thấy thực tế qua hệ thống tiền lương đang được áp dụng b 8 tại Công ty cho thấy tiền lương bình quân của CBCNV ở Công ty tương đối c , ao tiền lương của CBCNV không ngừng tăng lên mỗi năm và luôn nằm ở trong Top đầu của các DN đóng quân trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa

Trong thời gian qua, cùng với sự tăng lên về lƣợng lao động qua các năm, tiền lương bình quân được trả cho CBCNV của Công ty cũng không ngừng được cải thiện Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của tiền lương ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động nên không ngừng tìm các biện pháp nhằm nâng cao tiền lương cho CBCNV gắn với đóng góp của họ Việc tạo ra sự khác biệt khá lớn về mức lương đối với mức lương bình quân chung trên thị trường như vậy đã tạo ra sức hấp dẫn cho không chỉ CBCNV làm việc và gắn bó với Công ty mà còn là lực hút hấp dẫn đối với nguồn lực từ bên ngoài Công ty

TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

2 Số lƣợng lao động Người 112 325 409 410

3 Tiền lương bình quân tháng Nghìn đồng/người 8.127 9.158 9,902 10.300

4 Lương tối thiểu nhà nước 1000 đồng 730 830 1,050 1,150

Tỷ lệ lương bình quân của Công ty so với lương tối thiểu Nhà nước

9: Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền lương Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng v i tiớ ền lương

Không có ý kiến rõ ràng

Mức đánh giá TB Tiền lương hợp lý và công bằng dựa trên KQTHCV

3,07 7,5% 38% 14,2% 19,2% 20,8% 100% Biết rõ v quy ch tr ề ế ả lương 15 27 18 45 15 120

3,15 12,5% 22,5% 15% 37,5% 12,5% 100% Tiền lương đảm bảo công bằng bên ngoài

4,55 0% 0,83% 4,17% 34,2% 60,8% 100% Tiền lương phân chia hợp lý giữa các chức danh

Tiêu chí đánh giá rõ ràng 3 9 15 45 48 120 4,05

2,5% 7,5% 12,5% 37,5% 40,0% 100% Điều kiện xét tăng lương hợp lý

5,8% 14,2% 17,5% 37,5% 25% 100% (Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại CT) Kết quả dữ liệu ở bảng đánh giá của người lao động về tiền lương cho thấy 9 người lao động khá hài lòng với các yếu tố của tiền lương với giá trị trung bình đều lớn hơn 3, trong đó có có 2 khía cạnh được người lao động đánh giá cao nhất là: tiền lương đảm bảo tính công bằng khi so với các vị trí công việc tương tự ở các Công ty khác trên địa bàn, và tiền lương được phân chia hợp lý giữa các chức danh với giá trị trung bình là 4,0 Tuy nhiên trung bình mức độ hài lòng của người lao 5 động nói chung với mức thu nhập lại chỉ đạt 3,61 Điều đó chứng tỏ người lao động vẫn chưa thực sự hài lòng với tiền lương hiện tại, do đó tác động tạo động lực lao động thông qua tiền lương vẫn chưa cao Trong số những người được hỏi, tỷ lệ người lao động trả lời “tương đối hài lòng” về mức lương Công ty chi trả chiếm tỷ lệ cao nhất (37 5%), vẫn còn lại một bộ phận trả lời “không hài lòng” chiếm 14, ,2%; tỷ lệ người lao động “rất không hài lòng” chiếm tỷ lệ thấp nhất (5 8%) Tỷ lệ số ,

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 54 Cao học: QTKD 2014A người không hiểu rõ về quy chế trả lương vẫn còn chiếm tới 50% Khía cạnh được đánh giá có giá trị trung bình thấp nhất là điều kiện xét tăng lương với điểm trung bình là 3,04; có tới 27 5% tỷ lệ người lao động, không hài lòng và 12,5% hoàn toàn không hài lòng với điều kiện xét tăng lương Điều này chứng tỏ các tiêu chí xét tăng lương chưa làm người lao động thỏa mãn Bên cạnh đó, yếu tố tiền lương là hợp lý và côngbằng dựa trên kết quả THCV có điểm trung bình là 3 07; có tới 45 5% số , , người được hỏi trả lời rất không hài lòng và không hài lòng với mức độ công bằng của tiền lương dựa trên kết quả THCV, điều này cho thấy tiền lương chưa thực sự gắn với kết quả THCV, đóng góp của người lao động

Tiền lương phân chia theo chức danh công việc:

Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người lao động của Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1

Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1

2.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Chính sách của Chính Phủ và pháp luật của Nhà nước:

Chính sách của Nhà nước về lao động, tiền lương và các vấn đề xã hội liên quan khác quy định trong các văn bản quy phạm pháp luật sẽ ảnh hưởng tới hoạt

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 81 Cao học: QTKD 2014A động của DN Các DN xây dựng và triển khai các chính sách trong Công ty phải phù hợp với các quy định pháp luật đó

Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1 luôn tuân thủ đầy đủ các quy định chung của nhà nước đối với các DN và các quy định riêng trong hoạt động của DN thuộc ngành Điện Các chính sách về tiền lương, quy chế khen thưởng, bổ nhiệm cán bộ đƣợc thực hiện đúng theo quy định pháp luật Công ty đã xây dựng đƣợc bộ phận Công đoàn vững mạnh thực sự là người chăm lo và bảo vệ quyền lợi cho tập thể người lao động Tại Công ty không có hiện tượng xảy ra tranh chấp lao động và sự phản kháng của người lao động về việc Công ty không tuân thủ các chính sách, quy định của nhà nước, Công ty cho đến nay cũng chưa để xảy ra một vụ đình công nào Người lao động hoàn toàn cảm thấy yên tâm về sự tuân thủ pháp luật của Công ty đối với chính sách, quy định của nhà nước dành cho người lao động. Đặc điểm lao động và cơ cấu thị trường lao động:

Việt Nam gia nhập WTO, thị trường được mở rộng, Nhà nước có nhiều chính sách khuyến khích thu hút đầu tư nước ngoài, sự cạnh tranh công bằng trên thị trường trong nước cũng như thế giới đặt các DN trước những thời cơ và thách thức mới Các DN phải cạnh tranh trên nhiều phương diện, đặc biệt là về nguồn lực con người Hiện nay, các DN đặc biệt là các DN có vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam luôn sẵn sàng trả mức lương cao và các chính sách đãi ngộ hấp dẫn cho những lao động có chất lượng cao EVN dưới sự tác động chung đó làm tăng áp lực phải có những chính sách thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả để đảm bảo nhân lực phục vụ cho hoạt động SXKD và ngăn chặn hiện tượng người lao động chất lượng cao rời bỏ Công ty

Với tính chất đặc thù của ngành Điện là ngành kinh tế trọng yếu và là ngành nặng nhọc, độc hại đặc biệt Lao động ngành Điện đòi hỏi yêu cầu cao về trình độ kỹ thuật, nếu không sẽ gây tổn hại lớn (Điều này có thể thấy rõ ở những vụ tai nạn của ngành điện trong những năm qua) Vì vậy, nếu không xây dựng đƣợc cơ chế đãi ngộ thỏa đáng thì không thể thu hút đƣợc lao động có trình độ, chấp nhận làm việc

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 82 Cao học: QTKD 2014A trong lĩnh vực có điều kiện nặng nhọc, độc hại và đặc biệt nguy hiểm này

Mặt khác, EVNTPC Nghi Sơn 1 mới đƣợc thành lập từ năm 2011, địa điểm xây dựng Nhà máy thuộc vùng sâu, vùng xa huyện Tĩnh Gia, Thanh Hóa xa các trung tâm đô thị, hạ tầng cơ sở còn nhiều hạn chế nên việc thu hút đƣợc nhân lực có trình độ và kinh nghiệm vào làm việc cho nhà máy còn gặp không ít khó khăn, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay một số dự án tiêu biểu trong khu vực Công ty đóng quan đã và đang triển khai thực hiện nhƣ: Nhà máy xi măng Nghi Sơn; nhà máy gang thép Nghi Sơn; Nhà máy nhiệt điện Công Thanh; Nhà máy xi măng Công Thanh; đặc biệt là tổ hợp nhà máy lọc hóa dầu Nghi Sơn (9 tỷ đôla) đang triển khai thực hiện Chính vì vậy, Lãnh đạo Công ty cần đặc biệt chú trọng hơn nữa trong việc chăm lo đến đời sống người lao động, xây dựng chính sách thu hút, đãi ngộ hấp dẫn để thu hút người lao động có trình độ và tay nghề về Công ty cũng như giữ chân những lao động giỏi tại Công ty Điều kiện kinh tế - chính trị xã hội- :

Tình hình thiếu điện thời gian qua và dự báo cùng với sự tăng trưởng kinh tế là nhu cầu điện sẽ tăng nhanh trong những năm tới là xuất phát điểm rất thuận lợi cho việc đầu tƣ kinh doanh điện năng của EVN Bên cạnh đó sự ổn định về chính trị cũng là điều kiện thuận lợi cho DN yên tâm hoạt động.

EVNhiện tại cũng đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn Các dự án Nhà máy điện lớn của EVN đƣợc tiến hành đầu tƣ xây dựng đúng vào giai đoạn giá cả các loại vật liệu xây dựng và vật tư trên thị trường có nhiều biến động, diễn biến tăng đột biến của giá vật tư, nhân công, nhiên liệu làm ảnh hưởng cho công việc lập, xét thầu, lập dự toán chi phí, đàm phán thương thảo các gói thầu v.v bị ảnh hưởng dẫn đến hiệu quả đầu tư và tiến độ thực hiện dự án Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, nguồn nguyên liệu đầu vào tăng làm cho suất đầu tƣ tăng dẫn đến giá điện sau này tăng cao, khó có thể đạt đƣợc thỏa thuận về hợp đồng mua bán điện v.v như mong muốn của các nhà đầu tư Trước tình hình làm phát tăng cao cũng gây khó khăn lớn cho đời sống CBVNV Trong hoàn cảnh giá cả vật tƣ, nhân công,

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 83 Cao học: QTKD 2014A nhiên liệu tăng cao nhƣ vậy đòi hỏi Ban lãnh đạo cùng toàn thể CBCNV của Công ty phải không ngừng nỗ lực, nhiệt huyết với công việc để khắc phục khó khăn, giảm thiểu, tối ưu hóa chi phí Lãnh đạo Công ty cần phải thường xuyên khuyến khích, động viên CBCNV, quan tâm tới đời sống người lao động, tăng cường sự đoàn kết, nỗ lực của toàn bộ tập thể CBCNV để vƣợt qua các khó khăn, thách thức

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành:

Gần đây, Bộ Công thương đã chính thức khởi động thị trường điện cạnh tranh thí điểm Theo đó, thị trường điện Việt Nam sẽ hình thành và phát triển theo 3 cấp độ: Thị trường phát điện cạnh tranh; Thị trường bán buôn cạnh tranh và Thị trường bán lẻ cạnh tranh Thực hiện thị trường phát điện cạnh tranh là bước đầu tiên trong lộ trình phát triển thị trường điện tại Việt Nam, hướng đến mục tiêu đưa cạnh tranh vào khâu phát điện, tạo động lực cho các nhà máy điện nâng cao hiệu quả SXKD Đồng thời, tạo tín hiệu thu hút đầu tƣ phát triển các nguồn điện mới từ mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nước Chính phủ đã có chủ trương huy động vốn cho ngành Điện thông qua dự án các nhà máy điện độc lập (IPP, BOT) nhằm kêu gọi đầu tư nước ngoài cho ngành điện

Trong thị trường phát điện cạnh tranh, các đơn vị phát điện sẽ được quyền chủ động chào bán điện trên thị trường, việc điều độ các nhà máy điện sẽ hoàn toàn căn cứ theo bản chào giá của nhà máy, theo nguyên tắc huy động các mức công suất của các nhà máy có giá chào từ thấp đến cao khi đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ điện của cả hệ thống Hiện nay EVN đang đứng đầu về tổng sản lƣợng điện của toàn quốc và EVNTPC Nghi Sơn 1 là một trong những nhà máy chạy nền của khu vực Bắc Trung bộ Do đó để tiếp tục duy trì và khẳng định vị thế của mình đòi hỏi EVNTPC Nghi Sơn 1 phải nỗ lực không ngừng để phát triển sản xuất, hạ giá thành bán Điện Ngoài cạnh tranh về SXKD, các Công ty còn cạnh tranh về lao động Rất nhiều Công ty có những chính sách ƣu đãi, thu hút lao động của đối thủ cạnh tranh Tại EVNTPC Nghi Sơn 1 cũng đã có hiện tượng một số người lao động chuyển sang làm việc cho dự án lọc hóa dầu Nghi Sơn hay các DN nước ngoài khác đang

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 84 Cao học: QTKD 2014A thi công dự án tại khu vực, điều này ảnh hưởng lớn đến tính ổn định và hiệu quả họat động của Công ty Để đứng vững trong cạnh tranh Công ty cần tập trung xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để thu hút và gìn giữ một đội ngũ lao động có chất lƣợng, tâm huyết, và gắn bó với Công ty

2.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiêp

Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty:

EVNTPC Nghi Sơn 1 đã xác định và phấn đấu là một trong những ngọn cờ đầu của EVN Hướng tới sản xuất nguồn điện chất lượng cao, công nghệ hiện đại, thân thiện với môi trường là trọng tâm phát triển – Đột phá và tiên phong trong sản xuất Điều này cũng đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ lao động có chất lƣợng để đáp ứng cho mục tiêu đặt ra, đây sẽ là nguồn lực rất quan trọng giúp Công ty có những bước phát triển mới Nhưng để có được điều này, Công ty phải có các chính sách phù hợp đặc biệt là chính sách tạo động lực để thúc đẩy sự nỗ lực, cố gắng hết công sức mình của CBCNV cho mục tiêu và sự phát triển của Công ty Để phát triển bền vững EVNTPC Nghi Sơn 1 sẽ phát huy hơn nữa những lợi thế sẵn có của mình, trong đó phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao là yếu tố quyết định sự phát triển của DN, góp phần đƣa EVNTPC Nghi Sơn 1 đến năm 2017 trở thành một Công ty nòng cốt trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện năng tại Việt Nam

Quan điểm của nhà lãnh đạo về hoạt động tạo động lực cho người lao động:

Giám đốc Công ty luôn coi trọng vấn đề con người, coi con người là thứ tài sản quý giá của Công ty Vì vậy công tác QTNL rất đƣợc lãnh đạo Công ty rất quan tâm, coi trọng Lãnh đạo Công ty rất coi trọng yếu tố con người, trân trọng những đóng góp của CBCNV và nhận thức đƣợc rằng Công ty phát triển mạnh, bền vững chính nhờ yếu tố quyết định là nhân lực Vì vậy phải giải quyết đồng thời hai bài toán: vừa đáp ứng nhu cầu nhân lực cho giai đoạn trước mắt, đồng thời chuẩn bị xây dựng lực lƣợng lâu dài

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 85 Cao học: QTKD 2014A Để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra, EVNTPC Nghi Sơn 1 xác định cần phải có một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp đồng bộ, năng động, có trình độ kỹ thuật ngang tầm trong nước và khu vực, say mê, nhiệt tình trong công việc, nỗ lực làm việc, gắn bó lâu dài với tổ chức Chính vì vậy, Công tyrất quan tâm đến hoạt động tạo động lực, quan điểm về hoạt động tạo động lực cho người lao động của lãnh đạo là “hoạt động tạo động lực là kết quả từ sự tác động một cách có hệ thống, đồng bộ các công cụ và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động và duy trì sự công bằng trong tổ chức” Trong đó tập trung vào một số mặt chính: Chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho người lao động, sự quan tâm chỉ đạo sát sao của lãnh đạo iếp , t tục và kiên trì xây dựng nền tảng văn hóa tổ chức vừa mang màu sắc ngành điện vừa mang bản săc riêng của Công ty, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động Bên cạnh đó, Công ty cũng quan tâm đẩy mạnh các phong trào thi đua, khen thưởng, động viên kịp thời các tập thể, cá nhân làm tốt công việc đƣợc giao

Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực tại Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1 87 1 Kết quả đạt đƣợc của hoạt động tạo động lực tại Công ty

Trong chương , luận văn tập trung phân tích thực trạng nhiều II công tác tạo động lực của Công ty trên nhiều phương diện Làm nỗi bật những kết quả, ưu điểm và những hạn chế tồn tại chủ yếu của Công ty

2.5.1 Kết quả đạt đƣợc của hoạt động tạo động lực tại Công ty

Qua việc phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao độngtại Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1 cho thấy Lãnh đạo Công ty đã thực sự quan tâm đến hoạt động này và đã có những biện pháp tạo động lực mang lại kết quả nhất định Tạo động lực giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động, động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, tăng tính sáng tạo, người lao động nỗ lực làm việc đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lƣợng và năng suất cao

Nhân viên tràn đầy năng lƣợng, nhiệt tình 8.5 25.8 12.2 43.4 10.1 100% Nhân viên chủ động cao trong công việc 7,3 21.3 11.6 39.4 20,4 100% Nhân viên có sự sáng tạo cao trong công việc 9,6 7,3 9,1 34,5 39.5 100% Nhân viên có năng suất cao 12,1 8,4 10,3 37.7 31,5 100% Nhân viên có thái độ tích cực và lạc quan 7,3 12,9 9,6 45.1 25,1 100% Ít có sự lãng phí thời gian làm việc 5,1 17,5 10,5 23.3 43,6 100% Hiếm khi đi muộn, vắng mặt 8.2 12,4 6,7 31.1 41.6 100% (Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại CT)

Qua bảng 25 cho thấy người lao động đánh giá khá cao về tinh thần, thái độ, hiệu quả làm việc của người lao động trong Công ty Có tới 53.5% số người được hỏi “gần nhƣ đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý” với nhận xét nhân viên trong Công ty tràn đầy năng lƣợng và nhiệt tình; tỷ lệ này là 70.2% đối với nhận xét nhân viên có thái độ tích cực và lạc quan Các tiêu thức về tính sáng tạo, tính chủ động của người lao động cũng được đánh giá cao Công ty luôn khuyến khích người lao động phát

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 88 Cao học: QTKD 2014A huy tính sáng tạo trong công việc; có nhiều sáng kiến của người lao động đã áp dụng thành công vào hoạt động sản xuất, kinh doanh, đem lại hiệu quả cao về kinh tế nhƣ : Ứng dụng Phần mềm thi tuyển công nhận chức danh, thi nâng bậc thợ, bậc an toàn; phần mềm quản lý vật tƣ thiết bị v.v đã đem lại hiệu quả kinh tế cao, đƣợc sự tín nhiệm của lãnh đạo Tập đoàn Điện lực Việt Nam, giảm thiểu nhân sự tham gia trong công tác kiểm tra, đánh giá tay nghề; nhân sự quản lý cung ứng vật tƣ kho, bãi, v.v…Như vậy có thể thấy người lao động tại Công ty có tinh thần làm việc khá tích cực, chủ động và sáng tạo trong công việc Để đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo động lực, học viên đã tiến hành điều tra bằng bẳng hỏi để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên với công việc Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động sẽ giúp tổ chức có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc của người lao động

26: Mức độ hài lòng của người lao động với công việc Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với với công việc hiện tại

Không có ý kiến rõ ràng

Hoàn toàn hài lòng Tổng

Hài lòng với công việc hiện tại

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại CT)Qua bảng 26 cho thấy người lao động tại Công ty đánh giá khá hài lòng với công việc với mức đánh giá trung bình là 3 6 trên thang đo 5 mức Số người trả lời 5

“tương đối hài lòng” chiếm tỷ lệ cao nhất 45%; 20,83% trả lời “hoàn toàn hài lòng”; chỉ có 7 5% cảm thấy rất không hài lòng với , công việc Có sự khác biệt về mức độ hài lòng với công việc giữa các chức danh công việc Có thể thấy càng lên vị trí cao trong Công ty thì mức độ hài lòng đối với công việc càng lớn Chức danh lãnh đạo Công ty và lãnh đạo phòng ban đều có mức đánh giá trung bình về mức độ hài lòng bằng mức đối với chức danh lao động chuyên môn nghiệp vụ5; có 67,7% cảm thấy hài lòng với công việc, bên cạnh đó vẫn còn 23 1% cảm thấy không hài lòng Chức , danh công nhân có mức độ hài lòng đạt thấp nhất 3,58 Công nhân là đối tƣợng có mức lương trung bình thấp nhất so với các chức danh còn lại và thường xuyên phải làm những công việc nặng nhọc, ít mang tính thử thách, chính vì thế Công ty cần chú ý hơn đến vấn đề tạo động lực lao động cho đối tƣợng này.

5: Biểu đồ mức độ hài lòng với công việc(Nguồn: kết quả khảo sát tại công ty)

2.5.2 Ưu điểm của hoạt động tạo động lực tại Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1

Ban lãnh đạo Công ty đã có sự quan tâm đúng mức đến công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc và đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định

- Về tiền lương, thưởng, phúc lợi: Thực đúng quy định pháp luật Mức lương bình quân cao hơn mặt bằng chung Công thức tính lương tương đối đơn giản, dễ hiểu, đảm bảo tính minh bạch Côn ty luôn đảm bảo đƣợc sự ổn định về công việc và thu nhập cho CBCNV nên đã tạo được tâm lý yên tâm công tác cho người lao động

Rất không hài lòng Không hài lòngKhông có ý kiến rõ ràng Tương đối hài lòng Hoàn toàn hài lòng

- Với sự cố gắng vƣợt qua khó khăn, hoạt động SXKD luôn đạt kết quả tốt, doanh thu và lợi nhuận hàng năm tăng, tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho CBCNV, mặt khác làm nhân viên cảm thấy tự hào và tin tưởng về Công ty

- Công ty đã chú trọng đầu tƣ, trang bị đầy đủ về các máy móc thiết bị, tạo môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh, sức khỏe cho người lao động đã góp phần thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả, năng suất, chất lƣợng, tạo đƣợc tâm lý yên tâm làm việc cho nhân viên.

- Hoạt động đào tạo đƣợc đặc biệt coi trọng, Công ty luôn tạo điều kiện cho người lao động đựợc học tập nâng cao trình độ.

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên Công ty cũng nhƣ giữa những nhân viên với nhau rất tốt đẹp, thân thiện Điều đó tạo ra bầu không khí làm việc cởi mở, thoải mái, góp phần tăng hiệu quả làm việc của CBCNV Có thể nói rằng những kết quả đạt đƣợc ấy đã góp phần tạo sự khuyến khích tinh thần làm việc và sự nỗ lực cống hiến của nhân viên đối với Công ty

Công ty chƣa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của người lao động Vì thế các biện pháp tạo động lực chưa hoàn toàn đáp ứng mong muốn, nhu cầu của từng người lao động, ảnh hưởng tới hiệu quả các biện pháp. Tiền lương, thưởng của người lao động khá cao tuy nhiên chưa thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc, do đó có ảnh hưởng tới tính công bằng của tiền lương Chương trình phúc lợi đã được quan tâm nhưng chưa đa dạng, chưa đáp ứng được nguyện vọng của người lao động tác phân tích công Công ty

Công việc của chƣa làm rõ đƣợc chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng người lao động; quy định tiêu chuẩn chức danh được xây dựng còn sơ sài, chƣa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc làm cơ sở cho việc đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc Công ty chƣa quan tâm đến hoạt động thiết kế lại công việc để tăng tính hấp dẫn cho công việc Việc bố trí

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 91 Cao học: QTKD 2014A nhân lực còn nhiều vị trí còn chƣa hợp lý, chƣa quan tâm đúng mức đến sở trường, sở thíc người lao độngh

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY NHIỆT ĐIỆN

Một số định hướng phát triển của Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1

Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1 kế thừa truyền thống quý báu và đầy vẻ vang

60 năm xây dựng và trưởng thành của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tuy là một Công ty còn non trẻ, nhƣng với công nghệ hiện đại, cùng đội ngũ CBCNVnhiệt huyết, năng động, sáng tạo, Công ty phấn đấu góp phần cung cấp dòng điện liên tục nhằm đảm bảo nhu cầu phát triển kinh tế vùng Nam Thanh - Bắc Nghệ nói riêng và tạo đà cho công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển kinh tế, phương hướng, giải pháp của Công ty trong giai đoạn 2015-2020 là:

- Giải pháp chung gồm: Giải pháp về tổ chức quản lý; giải pháp về khoa học công nghệ và đào tạo phát triển nhân lực; giải pháp về an toàn, phòng chống cháy nổ và bảo vệ môi trường; giải pháp về an ninh quốc phòng

- Giải pháp về đột phá gồm:

+ Đột phá về con người: Coi công tác phát triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ cấp bách và ƣu tiên hàng đầu Đào tạo phát triển nhanh đủ số lƣợng và chất lƣợng cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học và công nhân kỹ thuật ở đơn vị có năng lực, trình độ để điều hành các hoạt động phát triển điện năng với hiệu quả kinh tế cao

+ Đột phá về khoa học công nghệ: Mạnh dạn đầu tƣ các trang thiết bị công nghệ tiên tiến, ứng dụng công nghệ thông tin và áp dụng các giải pháp công nghệ hiện đại vào hoạt động sản xuất điện, đặc biệt là công tác quản lý vận hành, bảo trì, bảo dƣỡng và hệ thống quản lý tài liệu kỹ thuật để nâng cao hiệu quả, tiết kiệm năng lượng, hạ giá thành sản xuất điện và giảm thiểu tác động môi trường.

+ Đột phá về quản lý: Củng cố và hoàn thiện hệ thống quản lý tổ chức theo hướng tăng cường phân cấp tối đa các đơn vị phòng ban, tạo chủ động và nâng cao trách nhiệm cá nhân cho cán bộ thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao; cải cách và đổi mới triệt để phong cách lãnh đạo, điều hành theo hướng chuyên nghiệp; nâng cao năng lực điều hành bộ máyquản lý các cấp với phương châm “Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định kịp thời”.

Một số chỉ tiêu cụ thể trong năm 2016:

- Sản lƣợng điện sản xuất: 3.605.430.000 KWh

- Sản lƣợng điện tự dùng: 360.543 000 KWh

- Sản lượng điện thương phẩm: 3.244.887.000 KWh

3.1.2 Định hướng mục tiêu nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói riêng, hoạt động kinh doanh nói chung

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của cán bộ, côngnhân viên, tạo điều kiện cho người lao động của Công ty phát huy tối đa năng lực cá nhân, phát triển con người toàn diện

- Kích thích, động viên người lao động tự giác, trung thành, tận tâm với công việc.

3.1.3 Định hướng tạo động lực cho người lao động của Công ty trong thời gian tới

Trước giai đoạn bước vào thị trường điện cạnh tranh đang mở rộng trước mắt, lãnh đạo Công ty cần yêu cầu CBCNV toàn Công ty cần chủ động hội nhập, tích cực học hỏi, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, quyết định kịp thời Để thực hiện thắng lợi mục tiêu đề ra Đảng ủy, Ban giám đốc công sẽ nỗ lực cao nhất để thực hiện thành công ba giải pháp đột phá: Giải pháp về con người; Giải pháp về khoa học công nghệ và giải pháp về quản lý.

Trong ba giải pháp đột phá, Công ty sẽ dành nhiều thời gian, công sức cho giải pháp xây dựng đội ngũ CBCNV Công ty cần nhận thức rõ có đƣợc sự phát

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 94 Cao học: QTKD 2014A triển mạnh, bền vững hay không chính nhờ yếu tố quyết định là nhân lực Chính vì thế hoạt động QTNL nói chung và đặc biệt là hoạt động tạo động lực cho người lao động nói riêng đƣợc quan tâm hàng đầu

Lãnh đạo Công ty xác định tạo động lực cho người lao động là hoạt động mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho tổ chức Tạo động lực là các hoạt động nhằm mục đích thay đổi hành vi, thái độ của người lao động theo hướng tích cực Hành vi của người lao động không thể thay trong một sớm một chiều mà đòi hỏi phải có một quá trình liên tục, lâu dài Bên cạnh đó, tạo động lực cho người lao động đòi hỏi phải sử dụng đồng bộ các công cụ và chính sách đảm bảo chăm lo cho đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần Định hướng tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới của Công ty sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật chất và tinh thần Trong đó Công ty tập trung vào thực hiện tốt một số mặt chính là: tạo cơ hội phát triển cho người lao động, đào tạo CBCNV để đáp ứng được yêu cầu công việc, bố trí sử dụng hợp lý lao động, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng

Công ty quan tâm tới tạo điều kiện cho người lao động thể hiện năng lực và tạo cơ hội phát triển cho người lao động Công tác đào tạo là một trong những nhiệm vụ cấp bách và ƣu tiên hàng đầu Trong thời gian qua Công ty đã đào tạo tốt công nhân lành nghề cho nhà máy Trong chương trình đào tạo sắp tới Công ty tập trung đào tạo đồng bộ cả ba loại cán bộ: cán bộ lãnh đạo, cán bộ khoa học công nghệ và cán bộ quản lý SXKD Cơ hội đƣợc học tập nâng cao trình độ là công bằng giữa những người lao động

Về bố trí, sử dụng nhân lực, Công ty chú trọng xây dựng cơ chế để bố trí đúng người, đúng việc, sử dụng hợp lý lao động phù hợp với năng lực và sở trường của người lao động; đồng thời xây dựng và thực hiện tốt chính sách sử dụng, đãi ngộ, tôn vinh người tài Quan điểm là người tài phải được phát hiện, ươm trồng, bồi dƣỡng, trọng dụng vì sự phát triển bền vững của Công ty

Bên cạnh đó ban Lãnh đạo cũng quyết tâm xây dựng một tập thể lãnh đạo đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập thể của Đảng ủy, đề cao vai trò, trách nhiệm người đứng đầu và mỗi thành viên Ban lãnh đạo, hành động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ.

Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty nhiệt điện Nghi Sơn 1

Từ những mục tiêu trên, kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty ở chương 2, học viên xin đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty như sau:

3.2.1 Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho nhân viên để giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc của mình

Thiết lập mục tiêu có tác dụng rõ ràng trong việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao tính tự chủ của họ vì rõ ràng họ đƣợc tham gia trực tiếp trong việc tạo ra mục tiêu cho chính mình Chính họ là người quản lý tiến độ thực hiện các mục tiêu đó Phương pháp này cũng giúp cho người lao động hiểu rõ hơn những mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức, giúp họ nhận thấy mình cũng là một mắt xích quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu và chiến lƣợc chung Từ đó tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức Tại Công ty, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chƣa đƣợc coi trọng Nhân viên khá mơ hồ về mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức; không có mục tiêu làm việc rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân Để hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên đạt hiệu quả có thể thực hiện một số giải pháp sau:

Trước hết, cần nâng cao nhận thức của các cấp Lãnh đạo về tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu tới động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hoạt động này thì các cấp lãnh đạo mới đầu tƣ thời gian, nguồn lực cho việc áp dụng và thực hiện biện pháp tạo động lực bằng cách thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá nhân người lao động

Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng thiết lập mục tiêu cho các cấp quản lý từ trưởng phòng/ phân xưởng trở lên Các cấp quản lý cần được cung cấp những kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết về thiết lập mục tiêu để áp dụng hiệu quả trong thực tế Việc tiến hành đào tạo có thể liên kết với các cơ sở đào tạo hiện đang hợp tác với Công ty như Trường đại học Điện lực, các đối tác đã cung cấp, lắp đặt thiết bị trong quá trình xây dựng nhà máy nhƣ Tập đoàn Marubeni, Foster Wheeler v v hoặc mở lớp tại Công ty mời chuyên gia bên ngoài về giảng dạy. Cần triển khai các mục tiêu, chiến lƣợc, kế hoạchSXKD chung của Công ty đến từng người lao động Trong các cuộc họp hàng tháng, quý, năm, Lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến lƣợc phát triển, kế hoạch SXKD của Công ty và đơn vị mình phụ trách đến từng người lao động Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung

Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu làm việc Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi kèm để thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên

Cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của tổ chức Dựa trên mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu mà nhân viên thiết lập người quản lý cần thảo luận, trao đổi lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định Các nhân viên chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không Vì vậy trong quá trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của nhân viên Đánh giá, khen thưởng mục tiêu làm việc của nhân viên: Người quản ký trực tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên Coi việc

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 97 Cao học: QTKD 2014A hoàn thành mục tiêu là một trong số các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc Có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu

Các lưu ý về yêu cầu đố ới v i mục tiêu được đưa ra:

Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Sau khi mục tiêu Công ty đƣợc thiết lập và phổ biến, đến lƣợt các bộ phận, phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ phận, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này Tiếp tục đến các đơn vị nhỏ hơn nhƣ tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong tổ, nhóm…

6: Sự phù hợp trong hệ thống mục tiêu từ trên xuống(nguồn: Giáo trình quản lý nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung)

Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường đƣợc, khả thi, và có thời hạn Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến khích đƣợc nhân viên nỗ lực đạt đƣợc mục tiêu

Từ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên người quản lý sẽ xác định được các nhiệm vụ mà nhân viên cần phải thực hiện, các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ giúp người quản lý có cơ sở

Mục tiêu cá nhân Mục tiêu cá nhân

Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 98 Cao học: QTKD 2014A xác định kết quả công việc cần đạt đƣợc (về số lƣợng, chất lƣợng, thời hạn hoàn thành các nhiệm vụ) Việc hoàn thiện các văn bản phân tích công việc, làm rõ các nhiệm vụ cụ thể của người lao động, xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng cho các chức danh công việc sẽ là căn cứ để thiết lập mục tiêu làm việc cụ thể, phù hợp cho nhân viên.

Các mục tiêu công việc cần đƣợc gắn trọng số để thể hiện mức độ quan trọng và ƣu tiên của các mục tiêu

Mức độ hoàn thành các mục tiêu sẽ là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động (áp dụng phương pháp đánh giá THCV theo mục tiêu đƣợc học viên đề xuất trong phần giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc).

Bước 1: Phân tích lại các công việc

Phân tích lại côngviệc sẽ giúp nói rõ các yêu cầu, kỳ vọng của mình với cán bộ, nhân viên đồng thời giúp họ hiểu đƣợc nhiệm vụ, nghĩa vụ của họ là gì Phân tích lại công việc sẽ giúp DN có căn cứ rõ ràng trong việc bố trí nhân sự, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, xác định thù lao… cho người lao động. Để phân tích thì trước hết phải thiết kế mẫu "Bản tự mô tả côngviệc" và giao cho các bộ phận, đƣa đến từng cán bộ nhân viên Bản tự mô tả công việc sẽ xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan khác đối với một công việc cụ thể mà một người đảm nhiệm Công ty có thể tham khảo Bản tự mô tả công việc mẫu trong bảng 27 công

Trong bản tự mô tả việc, có thể nói hai nội dung quan trọng nhất mà càng đƣợc mô tả chi tiết càng tốt, đó là mục III Nhiệm vụ cụ thể và mục V- - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc Nội dung mục III giúp cho công tác bố trí, PCLĐ hợp lý Nội dung mục V là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc, để tổ chức thi đua, để đào tạo nhân viên,… vd: tham khảo Phụ lục

Khi có mẫu Bản tự mô tả côngviệc chính thức, yêu cầu mọi cán bộ nhân viên của Công ty phải tự mô tả công việc của mình một cách chi tiết rồi nộp lại cho trưởng bộ phận (trưởng phòng) Trưởng phòng và quản đốc phân xưởng rà soát các Bản tự mô tả công việc, điều chỉnh tất cả các nội dung một cách chi tiết, cụ thể sao cho cân đối giữa khối lƣợng nhiệm vụ với điều kiện làm việc và với các tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Bước 2: Hệ thống hóa các công việc của các bộ phận

Tiêu đề	Phân Tíh Và Đề Xuất Một Số Giải Pháp Tạo Động Lự Ho Người Lao Động Tại Công Ty Nhiệt Điện Nghi Sơn 1 Tập Đoàn Điện Lự Việt Nam
Tác giả	Nguyễn Minh Hoàng
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Văn Nghiến
Trường học	Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Chuyên ngành	QTKD
Thể loại	luận án
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	130
Dung lượng	2,26 MB