CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC
2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1
2.3.3 Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực khác ngoài biện pháp kích thích tài chính
2.3.3.1. Tạo động lực qua đánh giá thực hiện công việc:
Các chỉ tiêu để xét mức độ hoàn thành công việc của phòng, phân xưởng:
1- Số lƣợng công việc đƣợc giao.
2- Chất lƣợng công việc hoàn thành.
3- Ngày công làm việc trong tháng.
4- An toàn, tiết kiệm, chấp hành quy chế, nội quy, kỷ luật lao động.
5- Kết quả xếp loại của phòng.
Xếp loại:
1- Giám đốc công ty trực tiếp xếp loại cho Lãnh đạo các phòng, phân xưởng.
2- Phòng loại A: Tỷ lệ CBNV đƣợc xếp loại A không quá 75%.
- Phòng loại B: Tỷ lệ CBNV đƣợc xếp loại A không quá 50%.
- Phòng loại C: Không có CBNV đƣợc xếp loại A (trong đó 80% CBNV xếp loại B và 20% xếp loại C).
Các chỉ tiêu để xét mức độ hoàn thành công việc cho từng CBNV:
1- Hoàn thành tốt nhiệm vụ (Loại A):Hệ số k =1,1 phải đạt các tiêu chí sau:
- Hoànthành trên 100% số lƣợng công việc đƣợc giao trong tháng.
- Đạt chất lƣợng công việc cao, không bị cấp trên khiển trách.
- Ngày công làm việc thực tế trong tháng lớn hơn hoặc bằng 20 ngày công, không có ngày nghỉ không lí do. Trường hợp được Công ty đồng ý cho đi học những vẫn giải quyết tốt công việc trong tháng.
- Có tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí, chấp hành tốt quy chế, nội quy, kỷ luật lao động.
2- Hoàn thành nhiệm vụ (loại B): Hệ số k =1 phải đạt các tiêu chí sau:
- Hoàn thành trên 90% số lƣợng công việc đƣợc giao trong tháng.
- Đạt chất lƣợng công việc, không sai sót nghiệp vụ.
- Ngày công làm việc thực tế (kể cả công nghỉ phép) trong tháng lớn hơn hoặc bằng 15 ngày công, không có ngày nghỉ không lí do. Trường hợp được Công ty đồng ý cho đi học những vẫn giải quyết tốt công việc trong tháng.
Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 66 Cao học: QTKD 2014A
- Có tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí, chấp hành tốt quy chế, nội quy, kỷ luật lao động.
3- Không hoàn thành nhiệm vụ (loại C): Hệ số k =0,90 vi phạm một trong các các tiêu chí sau:
- Hoàn thành dưới 90% số lượng công việc được giao trong tháng.
- Chất lƣợng công việc thực hiện đạt thấp (kém hiệu quả, lãng phí, không đảm bảo an toàn). Sai sót nghiệp vụ từ 01 lần trở lên mặc dù đã có hành động sửa chữa, khắc phục.
- Ngày công làm việc thực tế (kể cả công nghỉ phép) trong dưới 15 ngày công, nghỉ việc không có lí do từ 01 ngày trở lên.
- Chƣa chấp hành tốt quy chế, nội quy, kỷ luật lao động, bị lãnh đạo khiển trách hoặc kỷ luật.
Ngoài ra, sau 6 tháng đầu năm và cuối năm các phòng tổ chức buổi tổng kết đánh giá những việc đã làm, đang làm, các nhân viên tự đọc nhận xét đánh giá, lãnh đạo phòng nêu ý kiến. Tổ chức bình bầu các danh hiệu thi đua cho năm (bao gồm các danh hiệu như chiến sỹ thi đua cơ sở, chiến sỹ thi đua Bộ công thương, bằng khen Tập đoàn, danh hiệu lao động tiên tiến, xuất sắc…), sau đó lập danh sách sau khi đã thống nhất trong phòng để gửi cho phòng TCLĐ làm căn cứ để khen thưởng, xét nâng lương trước thời hạn.
Đánh giá chung: Nhìn chung công tác đánh giá nhân sự đƣợc công ty thực hiện khá tốt trong mấy năm vừa qua. Công tác đánh giá được tiến hành thường xuyên, kịp thời.Công ty đã có một hội đồng thi đua khen thưởng chuyên đảm nhiệm việc đánh giá nhân sự. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn để đánh giá đặt ra còn chung chung, không có các mức cụ thể định lƣợng, làm cho việc đánh giá còn thiếu khách quan. Chẳng hạn, tiêu chí “Hoàn thành xuất sắc công việc” hay “ hoàn thành công việc đƣợc giao”, vấn đề là hoàn thành những nhiệm vụ gì? Thời gian nào? Mức độ đến đâu?... Thực tế đã có tình trạng nhân viên cho rằng mình hoàn thành công việc được giao nhưng Trưởng phòng lại phủ nhận. Khi có sự thắc mắc thì những lí do giải thích thiếu cơ sở, thiếu căn cứ thực tế và có thể dẫn đến tâm lý không thỏa mãn, có nguy cơ làm cho nhân viên thiếu đi động lực làm việc, các mối quan hệ có thể xấu đi, gây bầu không khí căng thẳng trong phòng.
Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 67 Cao học: QTKD 2014A
Đôi khi việc đánh giá còn mang tính chủ quan, thiên vị, mang yếu tố tình cảm.
Tâm lý bệnh thành tích vẫn còn tồn tại ở một số bộ phận cán bộ công nhân viên trong công ty.
2.3.3.2. Tạo động lực thông qua phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ý nghĩa: Đối với tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trước hết phục vụ nhu cầu đáp ứng trình độ của công việc đòi hỏi hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với một công ty mới thành lập với những máy móc, thiết bị mới, tinh vi đòi hỏi người lao động phải có trình độ mới có thể vận hành đƣợc, do đó phải đào tạo cấp bách. Ngƣợc lại, đối với một công ty đã tồn tại lâu đời đã có bản phân tích công việc, mô tả công việc thì vấn đề đào tạo lúc này là đào tạo lại những công nhân cũ hoặc đào tạo mới cho công nhân mới đƣợc tuyển vào hoặc công nhân cũ làm công việc mới. Với những tác dụng nhƣ trên thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là có ý nghĩa vô cùng to lớn. Đối với một tổ chức thì quan hệ giữa tổ chức và người lao động sẽ được cải thiện, gắn kết với nhau hơn, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Và nó còn có ý nghĩa vô cùng lớn đối với doanh nghiệp đó là có thể đạt được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình. Đối với người lao động, được đi đào tạo họ cảm thấy mình có vai trò quan trọng trong tổ chức, từ đó tạo ra một sự gắn bó giữa họ và tổ chức. Điều quan trọng là nó đã tạo động lực làm việc cho người lao động vì nó đã đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của họ.
- Đào tạo và phát triển sẽ tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ và cũng là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Thực trạng: Công ty đã xác định đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo nên Công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật cho người lao động.
Do đó trong năm qua, đội ngũ lao động của 3 Công ty đã có bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi với cơ chế thị trường cạnh tranh có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN.
Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 68 Cao học: QTKD 2014A 13: Tình hình đào tạo nhân sự qua các năm
Đơn vị: người
Chỉ tiêu Số lƣợng đào tạo % tăng
2012 2013 2014 2013/2012 2014/2013
Lao động gián tiếp 20 30 60 150% 200%
Lao động trực tiếp 54 72 96 133% 133%
Tổng 74 102 156 138% 153%
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động) -
Qua bảng số liệu ta thấy số lao động đƣợc tiến hành đ o tạo của à Công ty tăng dần qua các năm cả nhân viên và công nhân. Cụ thể năm 2011 số người được đào tạo là 74 người, năm 2012 là 102 người và năm 2013 là 156 người. So với năm 2011, số người được đào tạo của năm 201 tăng 3 %, tương tự năm 201 so với 2 8 3 năm 2012 tăng 53%. Nguyên nhân của việc gia tăng số lƣợng đào tạo là do nhu cầu của hoạt động SXKD, số lƣợng lao động tuyển thêm cần đƣợc đào tạo để làm quen với công việc. Ngoài ra, một số lao động thuộc diện thuyên chuyển cũng đƣợc cử đi đào tạo để nâng cao trình độ, phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc mới. Hơn nữa mức độ yêu cầu công việc ngày càng cao nên đòi hỏi Công ty phải nâng cao trình độcho CBCNV. Vì vậy việc tăng số lượng người được đào tạo là hợp lý.
Hình thức đào tạo sẽ được lựa chọn tương ứng phù hợp với từng mục tiêu, đối tượng và yêu cầu của các nội dung chương trình đào tạo của Công ty.
14: Phương thức đào tạo nhân sự của Công ty
Đơn vị: người Phương thức
đào tạo
Số lƣợng đào tạo %
2012 2013 2014 2013 12 /20 2014/2013
Tại các cơ sở ĐT 20 40 56 200% 140%
i (Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)5 6 - 5 6
Nhìn tổng thể, trong mấy năm qua phương thức đào tạo của Công ty phổ biến dưới hai hình thức, đó là đào tạo tại các cơ sở đào tạo và đào tạo tại Công ty. Hình thức cử người tham gia các khóa đào tạo tại các cơ sở đào tạo áp dụng với đối tƣợng là nhân viên mới tuyển. Đó là các cơ sở đào tạo theo chuyên ngành nghiệp vụ
Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 69 Cao học: QTKD 2014A
chuyên môn mà DNkhông có khả năng đào tạo. Ƣu điểm của hình thức đào tạo tại các cơ sở đào tạo là quy trình đào tạo bài bản, khoa học hơn. Hiệu quả và chất lƣợng đào tạo tốt hơn nhƣng ngƣợc lại hình thức này vừa tốn thời gian chi phí lại cao. Việc kiểm soát quá trình đào tạo khó khăn hơn.
Với hình thức đào tạo tại Công ty đƣợc áp dụng cho đối tƣợng là công nhân.
Công ty cử những người có kinh nghiệm, làm việc lâu năm kèm cặp, chỉ bảo những công nhân mới tuyển. Hình thức này vừa tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo nhưng ngược lại ảnh hưởng đến năng suất lao động của những người đào tạo. Tuy vậy đây vẫn là hình thức đào tạo hiệu quả đối với Công ty.
15
Đơn vị tính: số phiếu,%
Mức độ Chỉ tiêu
Mức độ hài lòng v i các y u t ớ ế ố
1 2 3 4 5 Tổng Mức
ĐGTB Đƣợc tham gia đầy đủ các
khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả
5 17 9 34 55 120
3.97 4.2% 14.2% 75% 28.3% 45.8% 100%
Nội dung đào tạo phù h p v i ợ ớ công vi c hi n tệ ệ ại và tương lai
15 33 22 30 19 120
3.01 12.5% 27.5% 18.3% 25% 15.8% 100%
Nội dung đào tạo phù hợp kiến thức, kỹ năng mong muốn
17 45 19 24 15 120
2.79 14.2% 37.5% 15.8% 20% 12.5% 100%
Cơ sở ậ v t ch t, trang thi t b ấ ế ị phục vụ cho đào ạo đầy đủt
16 33 22 30 19 120
3,03 13.3% 27.5% 18.3% 25% 15.8% 100%
Phương pháp đào tạo phù h p ợ 12.5% 32.5% 10% 37.5% 7.5% 100% 15 39 12 45 9 120 2.95 Theo dõi đánh giá kết quả 9 16 17 55 23 120
3.55 Kết quả THCV đƣợc cải thiện
rất nhiều sau đào tạo
8 43 14.2 44 12 120
3.08 6.7% 35,8% 10.8% 33.3% 10% 100%
Hài lòng với công tác đào tạo 5 17 15 39 44 120 3.83 4.1% 14.2% 12.5% 32.5% 36.7% 100%
(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại CT)
Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 70 Cao học: QTKD 2014A
Đánh giá chung: Tuy đã đạt đƣợc những kết quả nhất định nhƣng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty, tuy nhiên vẫn còn một số khía cạnh khiến người lao động không hài lòng đó là:
Mặc dù đã nhận thức rõ đƣợc việc cần thiết phải xác định nhu cầu đào tạo nhƣng đôi khi việc xác định nhu cầu còn mang tính chất chung chung chƣa có tiêu chí rõ ràng, chưa xem xét kĩ đến khả năng của từng người. Do đó, làm giảm hiệu quả đào tạo, có thể gây lãng phí chi phí đào tạo. Kết quả đánh giá THCV cũng chƣa có các tiêu thức đánh giá về trình độ, năng lực, sự hiểu biết và vận dụng kiến thức kỹ năng vào công việc của người lao động nên chưa chỉ ra được các thiếu hụt về kiến thức, kĩ năng của người lao động phục vụ cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
Trong hoạt động đào tạo còn chưa quan tâm nhiều đến nhu cầu của người lao động về các kiến thức, kĩ năng người lao động mong muốn được đào tạo. Việc tìm hiểu được suy nghĩ người lao động sẽ giúp Công ty tổ chức được các khoá đào tạo phù hợp hơn với người lao động.
Mục tiêu đào tạo chƣa đƣợc xác định rõ ràng, mang tính chung chung nhƣ đào tạo là để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Chính vì chƣa có đƣợc mục tiêu cụ thể, rõ ràng, định lượng nên không có cơ sở để xem xét, đánh giá chương trình đào tạo đã đạt đƣợc các mục tiêu hay chƣa.
CBCNV Công ty
Những chi phí về đào tạo cho đều do trích từ quỹ ra nhằm kích thích người lao động học tập tốt. Trong thời gian tham gia đào tạo, Công ty vẫn trả lương cho họ. Sau thời gian được đào tạo, khi trở về làm việc cho Công ty, họ đã giúp rất nhiều cho Công ty về mọi mặt.
16: Bảng chi phí đào tạo của Công ty.
Nơi đào tạo Chi phí đào tạo (Đơn vị: 1000 vnd) Tỷ lệ (%) Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 2013 12/20 2014/2013 Các cơ sở đào tạo 80.000 172.000 252.000 215% 147%
Chi phí/nhân viên 4.000 4.300 4.500 108% 105%
Tại Công ty 43.200 62.000 103.100 144% 166%
Chi phí/công nhân 800 1.000 1.031 125% 103%
Tổng chi phí 123.200 234.000 355.100 190% 152%
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)-
Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 71 Cao học: QTKD 2014A
Công ty
Căn cứ vào bảng số liệu ta thấy, trong những năm qua đã tập trung vào côngtác đào tạo nguồn nhân lực với nguồn kinh phí đào tạo đáng kể. Nguồn chi phí cho đào tạo tăng dần qua các năm. Cụ thể, năm 2011 số tiền dành cho việc đào tạo là 123.200.000 vnd, năm 2011 234.000.000 là vnd. Nhƣ vậy kinh phí đào tạo năm 201 so với năm 201 10 tăng 90%. Tương tự kinh phí đào tạo năm 2013 là 355.100.000 vnd tăng so với năm 2012 52là %. Chi phí đào tạo trên 1 người cũng tăng dần qua các năm ở cả đối tƣợng nhân viên và công nhân. Chẳng hạn, năm 2011 chi phí đào tạo bình quân trên 1 nhân viên là 4.000.000vnd, năm 2012 là 4.300.000vnd và năm 201 là 4.500.000vnd. Với đối tƣợng là 3 công nhân chi phí đào tạo bình quân trên một công nhân có nhỏ hơn nhƣng cũng tăng dần qua các năm. Chẳng hạn năm 2010 là 800.000vnd/công nhân thì đến năm 201 con số đã là 3 1.031.000vnd/công nhân.
17 :Khả năng đáp ứng nhu cầu đào tạo
Đơn vị: người Số người đào tạo
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Nhân
viên Công
nhân Nhân
viên Công
nhân Nhân
viên Công
nhân
Thực tế 20 54 30 72 60 96
Nhu cầu 40 74 50 100 80 120
% thực tế/nhu cầu 50% 73% 60% 72% 75% 80%
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động)-
Qua bảng 17 số liệu về khả năng đáp ứng nhu cầu đào tạo cho thấy, mặc dù trong những năm qua Công ty đã đầu tƣ cho hoạt động đào tạo nguồn nhân sự nhƣng vẫn chƣa đáp ứng hết đƣợc nhu cầu cần đƣợc đào tạo của CBCNV trong Công ty. Thực tế nhu cầu cần đƣợc đào tạo luôn vƣợt qua số lƣợng đào tạo thực tế đối với cả nhân viên và công nhân. Thông qua bảng số liệu ta thấy, khả năng đáp ứng nhu cầu cần được đào tạo của Công ty ngày càng cao đặc biệt đối với người côngnhân. Chẳng hạn, năm 2011 tỷ lệ đáp ứng nhu cầu cần đƣợc đào tạo của công nhân là 73% thì năm 201 con số đã là % và năm 2012 72 3 80%. là
Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 72 Cao học: QTKD 2014A
2.3.3.3. Tạo động lực thông qua phân tích công tác kỷ luật lao động.
Ý nghĩa: Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động.
Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Thực trạng:Thống kê cho thấy qua các năm, số vụ vi phạm kỷ luật lao động bị xử lý rất ít, mức độ hình thức là khiển trách. Tuy nhiên còn rất nhiều vi phạm nội quy, quy chế sản xuất ở mức độ nhẹ nhƣ không mặc đồng phục vào các ngày quy định, không đi giày bảo hộ khi đi vào nhà máy, làm việc trên cao quên treo dây an toàn... những vi phạm này chỉ ở mức độ nhẹ nên đƣợc nhắc nhở rút kinh nghiệm hoặc đôi khi không đƣợc phát hiện ra do thiếu sự sát sao, kiểm tra trong công tác quản lý.
18: Thống kê tình hình xử lý vi phạm kỷ luật lao động của Công ty.
Đơn vị: người.
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động)
Một số vi phạm mà nhân viên sản xuất gián tiếp thường mắc phải: Phổ biến như không thực hiện đúng các quy định về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, tình trạng đi sớm về muộn còn diễn ra nhiều, tình trạng sử dụng thời gian làm việc để giải quyết công việc cá nhân, đọc báo mạng, sử dụng mạng xã hội facebook. Một số vi phạm cũng đôi khi xảy ra nhƣ thiếu trách nhiệm trong việc sử dụng, bảo vệ tài sản của phòng mình, quên tắt điện, tắt điều hòa sau khi ra khỏi phòng sau giờ làm việc...
Hình thức
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
S ố
người Lỗi vi
phạm S ố
người Lỗi vi
phạm S ố
người Lỗi vi
phạm S ố
người Lỗi vi phạm Khiển
trách 1
Nghỉ việc không
lí do
0 1 B c ỏtrự 2
Gây g , ổ đánh nhau tại
công trường Cảnh
cáo 0 0 0 0
Sa th i ả 0 0 0 0
Học viên: Nguyễn Minh Hoàng 73 Cao học: QTKD 2014A
Tuy nhiên, tâm lý cả nể nên những vi phạm trên chỉ đƣợc xử lý nội bộ mang tính chất bao biện cho nhau, đó là một hạn chế trong việc duy trì và kỷ luật lao động.
Còn đối với nhân viên sản xuất trực tiếp thường mắc phải các lỗi như làm tắt, không tuân thủ nghiêm ngặt quy trình công nghệ, nghỉ không lý do, thiếu trách nhiệm khi sử dụng tài sản Công ty dẫn đến lãng phí nguồn lực và động lực lao động
Đánh giá chung: Trên thực tế, Công ty đã xây dựng nội quy, quy chế khá đầy đủ, chi tiết nhằm mục đích xây dựng hoạt động có nền nếp, trật tự, kỷ cương.
Tuy nhiên, công tác giáo dục, phổ biến chƣa đƣợc sâu rộng, một số nội quy, quy chế chƣa đƣợc niêm yết đầy đủ tại những nơi cần thiết, chƣa có hoạt động giáo dục, phổ biến, củng cố nội quy định kỳ. CBCNV mới tuyển tuy đƣợc giao đọc quy chế nhưng vẫn còn hời hợt, chưa tập trung. Ngoài ra, trách nhiệm của người quản lý cấp trung là các trưởng phòng, quản đốc phân xưởng và cấp tổ đội còn dễ dãi với cấp dưới, đôi khi thiếu nghiêm túc trong việc nhắc nhở, phê bình và xử lý các vi phạm.
Việc thực hiện kỷ luật lao động còn thiếu nghiêm túc, các công cụ để duy trì và củng cố kỷ luật lao động chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.Vẫn còn tình trạng cả nể, bao che trong các trường hợp thực hiện kỷ luật lao động.
2.3.3.4. Tạo động lực thông qua tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Ý nghĩa: Theo học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom đã nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
Thực trạng: Với quan điểm con người là tài sản quý giá nhất, Công ty luôn có những chính sách thu hút, trọng dụng người tài, luôn tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập, phát triển tốt nhất. Hoạt động đề bạt thăng tiến đƣợc thực hiện mang tính công khai, dân chủ. Hoạt động bổ nhiệm cán bộ đƣợc quy định trong quy chế quản lý tổ chức và cán bộ của Công ty, xác định rõ thời hạn, tiêu chuẩn, quy trình bổ nhiệm. Công ty luôn có chính sách ƣu tiên nhân sự tại chỗ. Việc tiếp nhận và bổ nhiệm cán bộ vào các chức vụ lãnh đạo từ nguồn bên ngoài Công ty chỉ