Vai trò của công tác tạo động lựcTạo động lực là một nội dung quan trọng trong hệ thống quản trị nhân lực nói chung và công tác quản lý nguồn nhân lực nói riêng mỗi doanh nghiệp để có th
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khái niệm vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Khái niệm động lực lao động. Động lực: Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển Tiếng Việt Thư viện ( học liệu mở Việt Nam): Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển
Theo Mitchell (trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418) ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình
Theo Bolton (Thư viện học liệu mở Việt Nam): Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu
Tạo động lực: Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…
Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoả mãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực
Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Trần Xuân Cầu có nêu: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài…
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức
Mỗi người làm việc đều có những lý do khác nhau Người lao động đều làm việc bởi họ có thể có được những thứ mà họ cần từ công việc Những thứ mà người lao động dành được từ công việc có ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc và chất lượng cuộc sống của họ Điều mà n hà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi ngừời thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả
Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc.
Theo Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc"
Phân loại các công cụ tạo dộng lực cho người lao động
Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiền công Tiền
12 lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định
Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của anh ta và gia đình anh ta Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối với công việc Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động
Do vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động lực trong lao động Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó biểu hiện dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân người lao động là động lực trực tiếp và tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó Do đó khi người lao động làm việc đạt hiệu quả cao thì họ xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao.
Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau :
-Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp, đảm bảo trả lương phải được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động với nhau Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh
-Tạo sự công bằng bên ngoài, đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động
-Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động
-Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân : Đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
-Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau.
-Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết cách tính lương của mình
1.2.1.2 Công cụ tiề thưởn ng
Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích lao động to lớn.Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động
13 sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động
Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những bỉện pháp khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, đảm bảo yêu cầu về chất lượng, thời gian hoàn thành công việc Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải đảm bảo nguyên tắc:
-Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động thấy được kết quả mà mình nỗ lực sẽ đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc
-Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ýnghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày
-Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định
Thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài Mỗi doanh nghiệp căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình mà lựa chọn hình thức trả lương phù hợp, quán triệt được đầy đủ nhất nguyên tắc phân phối theo lao động và thực sự làm cho tiền thưởng thành đòn bẩy kinh tế thúc đẩy tạo động lực làm việc cho NLĐ, thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển.
Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức dùng để chi trả thêm cho người lao động của mình khi mà họ được đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi trường lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp…Phụ cấp nằm trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lương cơ bản, bù đắp phần nào những hao tổn, chi phí cho người lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa những người lao động để họ yên tâm làm việc Có nhiều loại phụ cấp mà tổ chức có thể áp dụng như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…
Phúc lợi là một phần thù lao được trả một cách gián tiếp cho người lao động dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống Đây là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các
14 khuyến khích tài chính Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động được chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định ( bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế), các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tuỳ vào khả năng tài chính của công ty ( như phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại ) một phần nhằm kích thích động viên người lao động gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút lao động giỏi.
Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:
Các yếu tố ảnh hướng đến công tác tạo động lực cho người lao động
Phong cách làm vi c c a cán b ệ ủ ộ lãnh đạo doanh nghi p là t ng th các Quan ệ ổ ể điểm, thái độ, trình độ ế, k n th c, biứ ện pháp, các thói quen, các cách cư xử đặc trưng mà người đó thường s d ng trong gi i quy t công viử ụ ả ế ệc hàng ngày để hoàn thành nhi m v ệ ụ Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, vì vậy quan điểm của họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến tổ chức đó Do vậy mà các chính sách tạo động lực của công ty phải dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn Có rất nhiều tài liệu nghiên cứu về phong cách của nhà quản lý, nhìn chung lại có các phong cách cơ bản sau:
Phong cách cưỡng b c: Là phong cách làm vi ứ ệc mà giám đốc ch d a vào ỉ ự kinh nghi m, uy tín, ch c trách cệ ứ ủa mình để ự đề t ra các quyết định r i b t bu c các ồ ắ ộ cấp dưới quy n ph i th c hi n nghiêm ch nh, không cho th o lu n ho c bàn b c gì ề ả ự ệ ỉ ả ậ ặ ạ thêm
Phong cách này có ưu điểm là gi i quy t m i vả ế ọ ấn đề m t cách nhanh chóng, ộ nó c bi t c n thi t khi t p th mđặ ệ ầ ế ậ ể ới được thành l p lúc có nhi u mâu thuậ ề ẫn và s không th ng nh t trong h ự ố ấ ệthống Phong cách này cũng đặc bi t c n thi t khi ệ ầ ế ph i gi i quy t các vả ả ế ấn đề riêng, các vấn đề ph i gi bí mả ữ ật thu c th m quy n ộ ẩ ề trách nhi m c a cán b ệ ủ ộ lãnh đạo doanh nghi p ệ
Nhược điểm c a phong cách này là nó tri t tiêu tính sáng t o c a mủ ệ ạ ủ ọi người trong doanh nghiệp
Phong cách dân chủ : Người cán b ộ lãnh đạo doanh nghi p có phong cách ệ làm vi c dân ch ệ ủ thường thu hút t p th vào tham gia ậ ể thảo luận để quyết định các vấn đề ủ c a doanh nghi p; b n thân ch t quyệ ả ỉ ự ết định các vấn đềthuộc trách nhi m, ệ còn các vấn đề khác thường y quy n cho củ ề ấp dưới đượ ực t quyết định trong giới hạn cho phép do đó cấp dưới phấn kh i và h h i làm vi ở ồ ở ệc.
Nhược điểm c a phong cách này là nủ ếu người cán b ộ lãnh đạo doanh nghi p ệ n u s dế ử ụng phong cách này mà là người nhu nhượ ẽ ẫn đếc s d n tình trạng theo đuôi qu n chúng, các quyầ ết định đưa ra chậm chạp để ỡ ọi cơ hộ l m i thu n ti n ậ ệ
Phong cách t doự : Người cán b ộ lãnh đạo doanh nghi p có phong cách này ệ thamn gia r t ít vào công vi c c a t p thấ ệ ủ ậ ể, thường truyền đạt ch , quyỉ thị ết định của
21 mình cho các c p phó rấ ồi để cho t p th t do làm vi c Phong cách này t o cho h ậ ể ự ệ ạ ệ thống được tự do hành động, t do sáng t o ự ạ
Nhược điểm c a phong cách này là d ủ ễ đưa hệ th ng t i ch v , m nh ai ố ớ ỗ đổ ỡ ạ n y lo Cho nên ch ấ ỉ dùng nó khi đem thảo lu n các vậ ấn đề nhấ ịnh nào đó mà thôi.t đ
Phong cách phát hi n vệ ấn đề v m t tề ặ ổ chức: Người cán b ộ lãnh đạo doanh nghi p có phong cách làm vi c kiệ ệ ểu này thường ít câu n v hình th c làm ệ ề ứ việc Mà luôn luôn phát hiện ra các vấn đề ớ ể m i đ ổ t chức thực hiện thành công nó Muốn có phong cách này, người cán b ộ lãnh đạo doanh nghi p ph i có b dày v ệ ả ề ề công tác chuyên môn, có quan h r ng rãi v i môi ệ ộ ớ trường, có động cơ làm việc đúng đắn và tỉnh táo Đây là phong cách làm việc c a nhủ ững người lãnh đạo có tài Đề cập đến vai trò của nhà quản lý, Thomas John Watson người khai sinh và cựu - Chủ tịch của tập đoàn IBM khẳng định, đây chính là xương sống của một công ty vững mạnh Ông đề cao chữ "man" (con người) trong từ "manager" (nhà quản lý) Ông cho rằng: "Một người sẽ được biết đến bằng chính công ty mà người đó nắm giữ", đồng thời, "một công ty sẽ được biết đến bằng chính những con người mà nó có" Một nhà quản lý nên xem vị trí của mình như một cơ hội tuyệt vời để đáp lại những sự hỗ trợ khác, nếu không có những người bên trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ không phát triển được Quản lý tốt nghĩa là sẽ tạo ra một tổ chức tốt và sự hợp tác là cách duy nhất mà công ty có thể giành được mục tiêu Để giành được thành công, nhà quản lý phải đảm bảo rằng mọi người trong công ty phải cùng hướng về một nơi Đây cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động để phát triển công ty một cách hiệu quả nhất
1.3.2 Các tiêu chí đánh giá người lao động Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó Nhưng đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua năm tiêu chí gián tiếp như:
Tiêu chí thứ nhất :Kết quả thực hiện công việc Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Tạo động lực tốt thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức. Đánh gía kết quả thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:
Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao
22 động; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn công ty…
Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành , số ngày công lao động thực tế của người lao động , mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sang kiến
Tiêu chí thứ hai: Thái độ làm việc của người lao động
Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động gồm: mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi tạo động lực; sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực.
Thái độ làm việc của mỗi người lao động được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta Thái độ làm việc của người lao động còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; Cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động
Khi người lao động có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả công ty Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới. Thái độ làm việc của người lao động khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu.
Tiêu chí thứ ba: Ý thức chấp hành kỷ lu ật
Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó mà cũng giúp chức loại bỏ tổ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc người lao động chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động như: số vụ vi phạm ,mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy quy – định của tổ chức.
Tiêu chí thứ tư: Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức
Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tôt chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm , số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu.
Tiêu chí thứ năm: Sự hài lòng của người lao động
Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến công tác tạo động lực cho người
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng đến cách thức hành động của các thành viên
Văn hóa doanh nghiệp tập trung vào con người và mối quan hệ của họ, trong đó tập trung vào quan hệ giữa:
1.4.2 Văn hoá doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác
Văn hoá doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh
26 doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng, Tất cả những yếu tố đó tạo ra một phong cách/phong thái cả doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội khác Phong thái đó có vai trò như "không khí và nước", có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp
Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một doanh nghiệp thành công, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào của các thành việc trong doanh nghiệp
1.4.3.Văn hoá doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp
Một nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp
Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa Hệ thống nhu cầu của con người theo A.Maslow, là một hình tam giá gồm năm laọi nhu cầu xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lí; nhu cầu an toàn; nhu cầu thừa nhận; nhu cầu kính trọng; nhu cầu tự hoàn thiện Các nhu cầu trên là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ
Từ mô hình của A.Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến Trong một nền văn hoá doanh nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung
1.4.4.Văn hoá doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế
Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đã ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở Sự khích lệ này góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở cho quá trình nghiên cứu và phát triển của công ty Mặt khác, những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn
1.4.5 Ý nghĩa của văn hóa doanh nghiệp trong công tác tạo động lực:
Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm Một tổ chức chỉ có thể phất triển khi các thành viên biết
27 được họ đang đi đâu? làm gì? vai trò của họ đến đâu? với những mục tiêu cụ thể, được chia sẽ ý tưởng , được ghi nhận thành công Từ đó, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt được hiệu quả công việc cao nhất
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và tạo nến một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa doanh nghiệp phù hợp sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc, cống hiến hết khả năng tâm huyết của mình vào công việc để đạt được hiệu quả cao nhất
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết người công nhân với doanh nghiệp Để xây dựng được đội ngũ lao động có chất lượng, lòng nhiệt tình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, các nhà quản trị cần thỏa mãn các nhu cầu đa dạng của người lao động: thu nhập cao, môi trường làm việc hiện đại, mối quan hệ gắn bó giữa các thành viên, đặc biệt với những người lao động Việt Nam – vốn luôn coi trọng chữ Tình thì môi trường làm việc giống như một gia đình sẽ là yếu tố vô cùng quan trọng để thu hút, giữ chân và phát triển họ Trong khi các yếu tố về thu nhập, môi trường hiện đại là yếu điểm của các doanh nghiệp Việt Nam thì đây được coi là yếu tố quan trọng để họ có thể xây dựng bản sắc riêng và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Đó là yếu tố mang đến sự phát triển mạnh mẽ cho các công ty như: FPT, Misa, BKAV…Ở những doanh nghiệp này, có một điểm chung là họ có bản sắc riêng của mình và người lao động luôn gắn bó, nỗ lực hết mình vì mục tiêu phát triển chung
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố do doanh nghiệp tạo ra và chính yếu tố này quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp ở Việt Nam Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao tiếp…đã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Rõ ràng việc có được điều này là vô cùng quan trọng, giữa hàng ngàn, hàng vạn doanh nghiệp trên thị trường thì có một đặc trưng riêng sẽ giúp doanh nghiệp nổi bật, dễ nhận biết và có một định vị tốt trong tâm trí khách hàng và đối tác Khả năng tiêu thụ sản phẩm, cũng như uy tín của doanh nghiệp theo đó cũng được đẩy mạnh Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: ở những doanh nghiệp có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với doanh nghiệp hơn Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán sẽ làm nhân viên
28 sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào
Giảm bớt các xung đột trong nội bộ doanh nghiệp: một văn hóa tốt giúp các thành viên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau Khi xảy ra nhưng mâu thuẫn, họ dễ dàng xử lý theo cách phù hợp và ôn hòa nhất Giảm được xung đột, tinh thần làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao, tập trung được thời gian, nguồn lực cho doanh nghiệp hướng tới mục tiêu chung với hiệu quả tốt hơn
Tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên chỉ thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất của công việc trong một nền văn hóa tích cực và điều này có ý nghĩa rất lớn đến việc nỗ lực thực hiện công việc của họ Đồng thời, nó cũng tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau Trong môi trường làm việc như vậy, các cá nhân đều cảm thấy nỗ lực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vai trò của mình vào nỗ lực chung của doanh nghiệp. Quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp: có VHDN tốt giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp Thật sai lầm khi cho rằng trả lương cao sẽ giữ được nhân tài
Trong chương I ta có thể thấy động lực lao động do nhiều yếu tố trong lao động tác động đến con người Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực, mỗi học thuyết đều có những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này
Từ những học thuyết đó, các nhà quản trị muốn tạo động lực cho người lao động thì nên hướng các hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động hăng sa y, nỗ l c ong á nh làm vi c Vự tr qu trì ệ iệc ự đoád n và kiểm so hành át độn củag ng i ườ lao động hoàn to àn có thể thực hiện được t ng qua v nhô iệc hận iết độ b ng và cơ nhu c u c a h Nhà qu n ầ ủ ọ ả trị mu n nhân viên ong doanh ngố tr hiệp của mình l c nỗ ự hết ứ s c vì doanh nghiệp thì phọ hải ử ụng ấ s d t t cả các bi n ệ pháp huyế k n khích i đố v i ng i lao ớ ườ đ g đồộn ng thờ ại t o m i ọ điều ki cho ng i lao ng ho ện ườ độ àn thà h n công vi c c hệ ủa ọ một cách tốt nhất Khuyến khích b ng v t ch t ằ ậ ấ lẫn tinh thần, tạo ra bầu kh g khí thi ua ong nhân viên ý ngh h s c quan tr ng i v i ôn đ tr có ĩa ết ứ ọ đố ớ sự phát triển của công ty
PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Giới thiệu chung về công ty thủy điện Hòa Bình
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty thủy điện Hòa Bình.
Công ty thủy điện Hoà Bình được xây dựng tại hồ Hòa Bình, tỉnh Hòa Bình, trên dòng sông Đà thuộc miền Bắc Việt Nam Công ty thủy điện Hoà Bình là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam có trụ sở tại phường Tân Thành, thành phố Hoà Bình, tỉnh Hoà Bình Trải qua gần 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty từng bước trưởng thành, hoàn thành tốt nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước và Tập đoàn điện lực Việt Nam giao cho
Công trình được khởi công xây dựng ngày 06 tháng 11 năm 1979 và khánh thành vào ngày 20 tháng 12 năm 1994 Trải qua 15 năm xây dựng, trên 4 vạn cán bộ công nhân Việt Nam và 2,5 nghìn lượt chuyên gia Liên Xô đồng cam chịu khổ, vượt qua muôn vàn khó khăn để sớm đưa Công trình vào vận hành Đây là biểu tượng sống động của tình hữu nghị sâu nặng giữa nhân dân hai nước Việt - Xô Công suất sản sinh điện năng theo thiết kế là 1.920 MW, gồm 8 tổ máy, mỗi tổ máy có công suất 240.000 KW Sản lượng điện hàng năm là 8,16 tỷ KWh
Ngày 24-12-1988, Tua Bin tổ máy số I bắt đầu quay vòng quay đầu tiên đánh dấu kết quả 7 năm lao động nhiệt tình vất vả của tất cả hơn 3 vạn cán bộ công nhân, chuyên gia trên công trường, đặc biệt là sự lao động quên mình của những người công nhân đào hầm, xây dựng công trình ngầm Việt Nam lớn nhất trong thế kỷ XX Ngày 4-11-1989 khởi động tổ máy số II.
Ngày 27-3-1991 khởi động tổ máy số III
Ngày 19- -12 1991 khơỉ động tổ máy số IV.
Ngày 15-1-1993 khởi động tổ máy số V.
Ngày 29-6-1993 khởi động tổ máy số VI.
Ngày 7-12-1993 khởi động tổ máy số VII.
Ngày 4-4-1994 khởi động tổ máy số VIII.
Ngày 20- -12 1994 khánh thành Công ty thuỷ điện Hoà Bình.
Bắt đầu từ năm 1985 đến ngày 20/12/1994, ban Chuẩn bị sản xuất nay là Công ty thuỷ điện Hoà Bình đã hoàn thành tốt nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực và tiếp nhận quản lý vận hành công trình thuỷ điện Hoà Bình Từ khi đi vào sản xuất đến nay
Công ty đã sản xuất đạt 200 tỷ Kwh điện chiếm gần 30% tổng sản lượng điện quốc gia hàng năm
2.1.2 Nhiệm vụ của Công ty thủy điện Hòa Bình.
- Chống lũ: Từ khi được xây dựng, do việc tích nước hồ chứa để phát điện nên đã cắt lũ làm giảm lưu lượng và mực nước Sông Hồng để bảo vệ đồng bằng Sông Hồng và thủ đô Hà Nội
- Phát điện: Khai thác một bước quan trọng nguồn thuỷ điện Sông Đà phục vụ nền kinh tế quốc dân
- Tưới tiêu: Tăng cường lưu lượng nước về mùa khô cho các nhu cầu, nông nghiệp, sinh hoạt ở đồng bằng Sông Hồng
- Giao thông thuỷ: Tạo điều kiện giao thông thuỷ ở thượng lưu hồ chứa và cải thiện điều kiện giao thông thuỷ ở hạ lưu Sông Đà và Sông Hồng.
Và cũng chính vì vậy Công ty thuỷ điện Hoà Bình có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân
2.1.3 Nghành nghề kinh doanh chính, nghành nghề liên quan phục vụ trực tiếp ngành nghề kinh doanh chính
Nghành, nghề kinh doanh chính: Sản xuất và kinh doanh điện năng; Quản lý, vận hành nhà máy thuỷ điện Hòa Bình; quản lý vận hành, sửa chữa, cải tạo các thiết bị điện, các công trình thủy công, kiến trúc của nhà máy điện; thí nghiệm , hiểu chỉnh thiết bị điện, gia công cơ khí
Nghành nghề liên quan: Tư vấn xây dựng; tư vấn dự án đầu tư xây dựng; tư vấn giám sát thi công công trình; tư vấn lập và thẩm định hồ sơ mời thầu; đánh giá hồ sơ dự thầu về thiết kế, xây dựng, mua sắm vật tư thiết bị; tư vấn lập và thẩm định thiết kế, dự toán, tổng dự toán công trình Đào tạo nguồn nhân lực về quản lý vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa các nhà máy thủy điện; Thí nghiệm và phân tích dầu công nghiệp; Xây lắp các công trình điện, công trình viễn thông và công nghệ ông th tin, công trình xây dựng; Lắp đặt các nhà máy thủy điện nhỏ.
2.1.4 Mô hình tổ chức quản lý.
Là một công ty có quy mô tương đối lớn về số lượng cán bộ công nhân viên, tuy vậy với đặc trưng ngành nghề đặc biệt nên công ty đã tổ chức một cơ cấu quản lý gọn nhẹ để đảm bảo thực hiện một cách có hiệu qủa công việc sản xuất , phát huy vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban phân xưởng Ban giám đốc và các phòng ban được bố trí sắp xếp như hình 2.1
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty thủy điện Hòa Bình
(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự)
Công ty tổ chức bộ máy sản xuất bao gồm Ban Giám đốc, các phòng ban ( bộ máy giúp việc) và các phân xưởng thực hiện công việc sản xuất Đây là cơ cấu quản lý rất chặt chẽ Nhà máy thực hiện quản lý theo chế độ một thủ trưởng, từ giám đốc tới thẳng các phòng ban, không qua trung gian
32 Đứng đầu bộ máy quản lý là Ban giám đốc bao gồm 3 thành viên: Một Giám đốc và hai phó giám đốc Giám đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo, kiểm tra toàn diện các mặt hoạt động của nhà máy, bảo đảm hoạt động với điều lệ tổ chức hoạt động Chỉ đạo trực tiếp các mặt công tác sau: Công tác kế hoạch, tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, tiền thưởng quản lý tài chính, thanh tra bảo vệ nội bộ, tổ chức đời sống, thi đua khen thưởng, kỷ luật đối ngoại, hoạt động kinh tế, quyết toán công trình Đồng thời giữ các chức danh sau: Chủ tịch hội đồng tuyển dụng lao động, Chủ tịch Hội đồng khen thưởng Chủ tịch Hội đồng kỷ luật Chủ tịch thanh lý tài sản cố định và Chủ tịch Hội đồng đấu giá thầu
Phó Giám đốc 1: Chịu trách nhiệm chỉ đạo các công việc đảm bảo cho thiết bị và công trình vận hành an toàn thực hiện đúng phương thức được giao, đảm bảo chất lượng điện năng; Chỉ đạo khắc phục các khiếm khuyết phát sinh, xử lý sự cố nhanh chóng đưa thiết bị vào vận hành an toàn và dự phòng, chỉ đạo lập kế hoạch sửa chữa thiết bị và công trình để duyệt; chỉ đạo xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỷ luật, các định mức để duyệt hoặc trình duyệt và chỉ đạo thực hiện; chỉ đạo biên soạn hiệu chỉnh quy trình, nội quy an toàn tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật tham gia đóng góp ý kiến các quy trình điều độ, có hiệu quả quy phạm quản lý kỹ thuật ngành; hỉ đạo C công tác an toàn phòng chống cháy nổ; Chỉ đạo công tác quan trắc, quản lý công trình thuỷ nông; chỉ đạo vận hành điều tiết hồ chứa nước theo quy định trình được duyệt, công tác tiết kiệm, công tác đột xuất do Giám đốc giao Chỉ đạo trực tiếp các phân xưởng: Phân xưởng vận hành, phân xưởng thuỷ lực, phân xưởng sửa chữa cơ khí, phân xưởng sửa chữa điện, phân xưởng tự động, phòng kỹ thuật an toàn đồng thời giữ các chức danh trong nhà máy: Chủ tịch hội đồng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, chủ tịch hội đồng thi tay nghề thi thợ giỏi, chủ tịch hội đồng kiểm tra quy trình quy phạm theo phân cấp, Chủ tịch hội đồng điều tra sự cố, tai nạn lao động cấp nhà máy, chủ tịch hội đồng nghiệm thu thiết bị, công trình sau sửa chữa, sau nâng cấp, thay mặt giám đốc giải quyết các công việc chung khi được uỷ quyền Phó giám đốc 2: chỉ đạo các công việc lập định mức tiêu hao vật tư, xăng dầu và tổ chức thực hiện kế hoạch mua sắm vật tư phụ tùng theo đúng quy định của Nhà nước và Công ty, quản lý và sử dụng có hiệu quả, lập đơn hàng vật tư thiết bị trong và ngoài nhằm đáp ứng kế hoạch sản xuất, lập hồ sơ mời thầu các dự án sửa chữa cải tạo nâng cấp (toàn bộ) theo phân cấp; chỉ đạo việc đánh giá thiết bị vật tư thu hồi, phân loại để thanh lý hoặc phục hồi làm lại thiết bị dự phòng thay thế; chỉ đạo công tác bảo vệ môi trường theo pháp lệnh môi trường; chỉ đạo công tác tiết kiệm vật tư, nhiên liệu; chỉ đạo hoàn chỉnh chương trình quản lý vật tư bằng máy tính; chỉ đạo công tác đột xuất khác do Giám đốc phân công Trực tiếp chỉ đạo các đơn vị:
Văn phòng, phòng tổ chức nhân sự, phòng kế hoạch vật tư, phòng tài chính kế toán, phòng thanh tra bảo vệ pháp chế, trung tâm dịch vụ Đồng thời giữ các chức danh của công ty: Chủ tịch hội đồng đánh giá chất lượng và giá trị vật tư thiết bị tồn kho thu hồi; Chủ tịch hội đồng kiểm kê vật tư tài sản hàng năm; Chủ tịch hội đồng nghiệm thu sửa chữa các công trình thuê ngoài; Chủ tịch hội đồng xét duyệt kế hoạch sử dụng vật tư hàng tháng quý năm cho các đơn vị
Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:
Văn phòng: Có nhiệm vụ tiếp nhận ghi sổ lưu, chuyển công văn, các loại giấy tờ của các cơ quan chuyển đến cũng như của các phòng ban trong công ty, lên lịch làm việc tiếp khách
Phòng Tổ chức nhân sự: Có nhiệm vụ tổ chức sắp xếp nhân sự của công ty, tổ chức việc đào tạo nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên hàng năm, phổ biến hướng dẫn thực hiện các chế độ chính sách của Đảng và Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên
Phòng tài chính – Kế toán: Tổ chức thực hiện các công việc sổ sách kế toán, hạch toán kế toán và thống kê tổng hợp, tổ chức thanh toán và hạch toán đúng hạn, kịp thời đầy đủ các khoản thu chi tài chính phát sinh Tổ chức sử dụng nguồn vốn hợp lý, có hiệu quả, làm các báo cáo của về tình hình tài chính, sử dụng tài sản, tình hình tài chính, sử dụng tài sản theo tháng, quý, năm Kiểm tra, thẩm định chất lượng công trình, đưa ra giá trị quyết toán cho công trình hoàn thành
Phân tích sự tác động của của các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty thủy điện Hòa Bình
Các công cụ tạo động lực cho người lao động theo tôi bao gồm : Công cụ kinh tế, công cụ tinh thần, công cụ tổ chức hành chính
2.2.1 Phân tích sự tác động của công cụ kinh tế
Tạo động lực cho người lao động bằng công cụ kinh tế trong đó có tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và phúc lợi
2.2.1.1 Phân tích s ự tác động của công c ụtiền lương
Tiề ươn l ng là bi u hi n rõ nhể ệ ấ ủt c a l i ích kinh t nó là công c kợ ế ụ inh mtế ạnh mẽ nh t ấ để kích thích lao ng độ
Do tính chất, đặc điểm loại hình hoạt động của công ty là sản xuất sản phẩm đặc biệt nên lao động trong công ty là công nhân trực tiếp sản xuất và nhân viên hành chính Vì vậy hình thức trả lương mà công ty áp dụng bao gồm cả hình thức trả lương theo thời gian Tiền lương của nhân viên được tính trên cơ sở mức tiền công đã được xác định và số đơn vị thời gian thực tế, với điều kiện các tiêu chuẩn công việc tối thiểu đã được xây dựng phải đáp ứng được
Hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng với nhân viên hành chính và công nhân viên
Trên cơ sở căn cứ vào chế độ của nhà nước, chế độ làm việc của công ty chia như sau:
Làm việc theo giờ hành chính đối với nhân viên hành chính
Làm việc theo ca đối với công nhân sản xuất
Ca 3 từ 22h00 đến 6h00 sáng hôm sau
Hiện tại, công ty đang áp dụng chế độ trả lương theo thời gian đơn giản đối với công nhân viên căn cứ theo Bộ luật lao động Công ty làm việc 5 ngày một tuần , số ngày làm việc đủ trong tháng là 22 hoặc 23 ngày công, tùy theo tháng
Công thức tính lương cho nhân viên theo thời gian đơn giản là:
Lương của nhân viên hành chính:
Tiền lương theo công = (Lương tối thiểu* Hệ số) *NC thực tế /NC tháng Lương thực lĩnh = Tiền lương theo công + phụ cấp (nếu có) – các khoản phải trừ (BHYT, BHXH, BHTN, tạm ứng, số tiền phạt đi trễ về sớm)
Lương của công nhân sản xuất: tính giống như nhân viên hành chính nhưng có thêm phần lương tăng ca và phụ cấp làm ca đêm Trong đó:
Phụ cấp ca đêm = (số ca đêm*50.000)+(số ca đêm*lương giờ*0,3)
Cách tính lương tăng ca như sau:
Nếu tăng ca vào ngày thường = Lương giờ *số giờ tăng ca*150%
Nếu tăng ca đêm = Lương giờ*số giờ tăng ca*195%
Nếu tăng ca vào ngày nghỉ hàng tuần = Lương giờ *số giờ tăng ca*200%
Nếu tăng ca vào ngày nghỉ lễ = Lương giờ *số giờ tăng ca*300%
Lương giờ = Lương tối thiểu * hệ số/NC tháng /8
Lương tối thiểu : Tiền lương tối thiểu theo quy định của công ty với người lao động là 2.000.000 đồng (lớn hơn mức lương cơ bản do nhà nước quy định là 1.210.000 đồng)
SNtt: Số ngày làm việc thực tế của nhân viên (số ngày làm việc thực tế của mỗi nhân viên được xác định thông qua bảng chấm công)
Số tiền bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp bằng 10,5% của mức lương hay = Lương tối thiểu * hệ số*10.5%, số tiền này được khấu trừ vào lương tối thiểu của mỗi cán bộ công nhân viên cuối mỗi tháng
Công ty cũng thực hiện tăng bậc lương cho công nhân viên phụ thuộc vào số năm công tác và trình độ
Các trường hợp nghỉ có lương và nghỉ không được hưởng lương cũng được quy định rõ ràng Cụ thể như: Các trường hợp nghỉ ốm đau phải điều dưỡng, nghỉ phép năm (12 ngày/ năm), nghỉ vào ngày lễ lớn (8 ngày) thì vẫn được hưởng lương còn nếu nghỉ vì những lí do cá nhân, vì việc riêng, nghỉ không có lý do, hay những trường hợp nghỉ nằm trong thoả thuận là không có lương thì sẽ không được hưởng lương theo quy định của công ty Dưới đây là bảng chấm công, bảng lương theo thời gian của công ty
Bảng 2.1: Bảng chấm công nhân viên hành chính tháng 6/2016
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
Chú thích: x : Ngày công thường ĐT – VS: Đi trễ về sớm P: Nghỉ phép Đ: Ca đêm NT: Ngày thường NN: ngày nghỉ Các số liệu ở bảng 2.1 cho biết tháng 6/2016 có 30 ngày, trong đó có 22 ngày làm việc và 8 ngày nghỉ, không có ngày lễ
Việc chấm công được nhân viên hành chính trực tiếp thực hiện theo từng ngày, cuối tháng tổng kết lại số công Sau khi được mọi công nhân viên thông qua thì chuyển qua bộ phận kế toán để làm công tác tính lương dựa trên số công trong tháng và các yếu tố khác theo quy định để tổng kết và trả lương cho nhân viên Đối với nhân viên hành chính thì thời gian làm việc cố định một ngày 8 tiếng, số ngày công trong tháng là 22 Bảng chấm công bao gồm họ tên, chức vụ, các ngày trong tháng, số giờ đi trễ về sớm, số ngày nghỉ phép và tổng số công trong - tháng đó.Trong tháng 6 có nhân viên Lê Thị Kim Thu nghỉ phép một ngày tính là ngày phép năm nên vẫn được chấm công và tính lương bình thường Ngoài ra, đối với những nhân viên đi trễ về sớm công ty cũng ghi rõ thời gian và phạt trừ trực tiếp theo lương giờ của người đó, số giờ đi trễ về sớm của bộ phận nhân viên này là tương đối cao và phổ biến ở nhiều nhân viên, qua khảo sát 11 nhân viên thì có 6 người mắc phải do đó công ty cần quản lý và theo dõi chặt chẽ cũng như nhắc nhở
TT Họ và tên Chức vụ1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 VS (h) ĐT PTổng
1 Nguyễn Thị Huệ Tạp vụ x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 22
2 Trần Thanh Dũng Bảo vệ x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 22
7 Phan Thị Thuỳ Trang NV x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 2 22
8 Lê Thị Kim Thu Kế toán x x x x x x x x x x x x x x x x x x x p x x 2 1 22
9 Trịnh Văn Tiến Lái xe x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 22
37 những nhân viên này để không tiếp tục diễn ra tình trạng này trong thời gian tới ảnh hưởng đến tiến độ công việc cũng như những nhân viên và bộ phận khác
Bảng 2.2: Bảng chi tiết lương nhân viên hành chính tháng 6/2016 Đơn vị tính: Đồng
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
Như ta thấy ở bảng 2.2, ở đây mức lương mỗi nhân viên là khác nhau do vị trí công tác khác nhau nên hệ số lương là khác nhau Một số nhân viên có kinh nghiệm lâu năm nên có hệ số cấp bậc công việc cao
Ví dụ: Tính lương của nhân viên Lê Thị Kim Thu:
Mức lương = lương tối thiểu*hệ số = 2.000.000*3.68 = 7.360.000 đồng
Lương giờ = lương tối thiểu*hệ số*/22/8 = 2.000.000*3.68/22/8 = 41.818đ Lương theo công = mức lương*số công/22 = 7.360.000*22/22 = 7.360.000 đồng (1 ngày phép vẫn đc tính 1 công)
BH phải nộp = mức lương*10.5% = 7.360.000*10.5% = 772.800 đồng
Thực lĩnh = lương theo công + phụ cấp trách nhiệm – tạm ứng – số tiền đi trễ về sớm – bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp = 7.538.109 đồng
Ngoài nhân viên hành chính công ty còn có công nhân viên làm ở các phân xưởng Khảo sát 11 công nhân viên ở các vị trí khác nhau ta có bảng chấn công và bảng lương của công nhân
Với công nhân sản xuất thì hình thức là làm việc theo ca, mỗi ca 8 tiếng bao gồm 2 ca ngày và 1 ca đêm Do đó việc theo dõi số công cũng phức tạp hơn, bao gồm cả số giờ tăng ca, tăng ca đêm, ngày thường, chủ nhật hay ngày lễ và số ca đêm mỗi công nhân làm trong tháng để từ đó tính lương ca đêm, lương tăng ca và những phần phụ cấp cho công nhân đảm bảo tính chính xác và công bằng
Tạm ứng ĐT-VS (h)T.tiền BH
1 Nguyễn Thị Huệ Tạp vụ 1,210,000 2,000,000 1.63 3,260,000 18,523 22 3,260,000 - 342,300- 2,917,700
2 Trần Thanh Dũng Bảo vệ 1,210,000 2,000,000 1.63 3,260,000 18,523 22 3,260,000 - 342,300- 2,917,700
7 Phan Thị Thuỳ Trang NV 1,210,000 2,000,000 3.68 7,360,000 41,818 22 7,360,000 83,6362 772,800 6,503,564
8 Lê Thị Kim Thu Kế toán 1,210,000 2,000,000 3.68 7,360,000 41,818 1 7,360,00022 700,000 83,6362 772,800 7,538,109
9 Trịnh Văn Tiến Lái xe 1,210,000 2,000,000 3.68 7,360,000 41,818 22 7,360,000 - 772,800- 6,587,200
P Lương theo công PCTN Các khoản trừ Thực Lĩnh
TT Họ và tên Chức vụ ML cơ bản
ML tối thiểu Hệ số Mức lương Lương giờ NC
Bảng 2.3: Bảng chấm công nhân sản xuất tháng 6/2016
Nguồn: Phòng tài chính kế toán Ở bảng 2.3 cho thấy lương của công nhân sản xuất so với tính chất công việc cũng không cao, chỉ có mức lương của nhân viên kỹ thuật là cao hơn một chút Từ bảng chấm công cho thấy công nhân chấp hành khá tốt giờ giấc làm việc, hầu như không có tình trạng đi trễ về sớm đảm bảo dây chuyền sản xuất diễn ra liên tục, tiết kiệm và năng suất việc phân công làm ca đêm thực hiện luân phiên và phụ thuộc vào điều kiện sức khỏe, điều kiện cá nhân và sự sắp xếp của bộ phận quản lý sao cho phù hợp và đảm bảo công việc Tuy nhiên, công ty cần chú ý không để tăng ca quá mức gây sự mệt mỏi ảnh hưởng đến sức khỏe công nhân và chất lượng công việc
Bảng 2.4: Bảng chi tiết lương công nhân sản xuất tháng 6/2016 Đơn vị tính: Đồng
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
9Hoàng Văn Sơn Tr.ca x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 22
11Phan Thị Lan CN Đ Đ Đ Đ Đ Đ Đ x x Đ Đ Đ x x P P x x x x x x 10 8 2 20 ĐT
T Họ và tên Chức vụ CĐ Tăng ca (h)
Số caLương + TC CĐ NT NNLương TC Tạm ứng ĐT-VS(h) T.tiền BH
9 Hoàng Văn Sơn Tr ca 1,210,000 2,000,000 7,340,0003.67 41,705 22 7,340,000 - - - - - 419,000- - 770,700 6,988,3
Lương giờ NC P Lương theo công
TT Họ và tên Chức vụ ML cơ bản ML tối thiểu Hệ số
Về cách thức tính lương cơ bản là giống nhân viên hành chính nhưng cộng thêm tiền tăng ca và trợ cấp nếu làm ca đêm
Ví dụ: Công nhân Trần Tiến Hải trong tháng làm 11 ca đêm, tăng ca ngày thường 8 giờ, ngày nghỉ 8 giờ
Trợ cấp ca đêm = (số ca đêm*50.000)+(số ca đêm*lương giờ*8*0,3)
Cùng với mức lương theo công, công nhân được hưởng thêm các khoản phụ cấp như: phụ cấp chức vụ, phụ cấp ca đêm, phụ cấp trách nhiệm Nhìn chung thu nhập của người lao động trong tháng là không cao
Lương được tính theo hệ số và cấp bậc tay nghề của người lao động theo quy định của nhà nước Mức lương cơ bản mà công ty áp dụng với đơn vị mình là 2.000.000 đồng cao hơn so với mức lương tối thiểu của nhà nước là 1.050.000 đồng Tuy nhiên công ty cần xem xét để có mức lương cao hơn trong thời gian tới do nó vẫn chưa phải là mức lương cạnh tranh trên thị trường Qua đó tạo động lực và sự gắn bó của nguồn nhân lực sẵn có
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty thủy điện Hòa Bình
Như ở chương I đã nêu ra, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người lao động bao gồm yếu tố: phong cách lãnh đạo, các tiêu chí đánh giá 5 người lao động, không khí tại nơi làm việc của người lao động, tình hình chính trị trong – ngoài nước và các chính sách xã hội ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người lao động
Trong yếu tố tác giả đưa ra, yêú tố vị thế ngành, yếu tố tình hình chính trị trong – ngoài nước và các chính sách xã hội ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực cho người lao động là những yếu tố có ảnh hưởng một phần đến hoạt động tạo động lực cho người lao động vì vậy tôi xin phân tích 3 yếu tố đầu tiên
2.3.1 Phân tích yếu tố phong cách quản lý.
Giám đốc công ty là người lãnh đạo theo phong cách dân chủ, quyết định dựa trên sự tham khảo ý kiến của nhân viên, nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến của bản thân trong các cuộc họp hoặc thông qua hòm thư góp ý
Ban lãnh đạo luôn cung cấp thông tin đầy đủ khiến nhân viên có tính chủ động, sáng tạo, nghĩ ra các đề xuất hay để giúp lãnh đạo ra quyết định quản lí Như vậy là họ đã tạo điều kiện, hoàn cảnh, tín nhiệm nhân viên để nhân viên thấy rằng mình cũng có tiếng nói riêng trong tập thể, có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản lí của cấp trên Từ đó động lực làm việc của nhân viên ngày càng cao Họ cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc để hoàn thiện bản thân, thể hiện cái tôi cá nhân
Không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính dân chỉ mà ban lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống của nhân viên, có những phần quà động viên hỏi thăm nhân viên lúc ốm đau, hay người thân trong gia đình của nhân viên Điều này làm cho nhân viên thấy được sự quan tâm của cấp trên, đó cũng là yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc
Bên cạnh đó còn là sự công bằng, bình tĩnh trong cách xử lí với các tình huống phát sinh, yếu tố này sẽ phần nào trấn an nhân viên, làm cho nhân viên tin tưởng hơn, làm việc cũng cố gắng hơn
Bảng 2.19: Tổng hợp phiếu điều tra mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạođên nhân viên
Mức độ ảnh hưởng Số lượng Tỉ trọng
Rất ảnh hưởng 24 34.3% Ảnh hưởng 35 50%
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra phụ lục 1)
Qua bảng số liệu trên có thể nhận xét: phong cách quản lý cũng được nhân viên đánh giá là rất ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, 34.3% cho rằng đây là yếu tố rất ảnh hưởng, 50% trong tổng số đó đánh giá là rất ảnh hưởng, còn lại họ cho rằng đây không phải là yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực làm việc của họ Điều này là dễ hiểu bởi đơn giản không một nhân viên nào muốn làm việc dưới quyền một lãnh đạo không có năng lực chỉ huy, không có tính quyết đoán, không tạo dựng được niềm tin trong nhân viên
Trong quá trình làm việc nhân viên luôn được cung cấp đầy đủ thông tin về sự thay đổi trong ban lãnh đạo nên họ cảm thấy có trách nhiệm với công ty hơn Lãnh đạo luôn quan tâm, ghi nhận và khen thưởng sự đóng góp và những thành tích làm việc dù lớn hay nhỏ của nhân viên Điều này làm nhân viên cảm thấy vinh dự, tự hào, họ sẽ có cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng nên họ sẽ cố gắng trong công việc
Qua phân tích tại công ty ta thấy phong cách quản lí của người quản lí có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên, và hầu hết nhân viên đều cảm thấy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động
2.3.2 Phân tích yếu tố đặc điểm lao động tại công ty Đội ngũ lao động của công ty được thể hiện qua bảng số liệu 2.21 dưới đây
Bảng 2.21: Đội ngũ lao động của công ty giai đoạn 2014-2016 Đơn vị: Người
Vị trí Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)
Số lượng công nhân viên của công ty qua các năm tăng lên rõ rệt, đặc biệt là công nhân viên Lý do tăng số lượng lao động nhằm đáp ứng yêu cầu các lĩnh vực đang hoạt động, mở rộng hoạt động, tăng cường thực hiện các hạng mục công trình, đảm bảo tiến độ thực hiện các hạng mục mà công ty đang thực hiện Số hạng mục công trình mà công ty thực hiện tăng lên qua các năm nên số lượng công nhân viên cần thiết để đáp ứng cũng từ đó mà tăng lên.
Bảng 2 : C c u n22 ơ ấ guồn ân l c th gi nh ự eo ới tính
( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)
Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy xét theo gi i ớ tính ho th y c ấ lao ng nam độ tại công ty chiếm a đ số, số lao động nữ tuy tăng dần qua các năm nhưng chỉ chiếm hơn 10% số lao động của công ty (năm 2014 là 11.69%, năm 2016 là 13.91%) một con số nhỏ do tính chất ngành điện phức tạp, nguy hiểm đòi hỏi có sức khỏe nên lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp
Do lao động nữ có đặc điểm là sức khỏe yếu, ngoài ra họ còn đảm nhận chức năng làm vợ , làm mẹ trong gia đình Do đó, với đặc thù công việc nguy hiểm, có nhiều biến động và thường xuyên phải trực, di chuyển sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của họ Chính vì vậy, để khuyến khích lao động nữ tích cực làm việc, yên tâm công tác thì các cấp quản lý cần phải bố trí công việc cho họ một cách hợp lý, giảm nhẹ cường độ lao động, tạo điều kiện nghỉ ngơi giải trí, nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho chị em
Bảng 2.23: C c u nơ ấ guồn nhân l c th trình ự eo độ h c v n ọ ấ
( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)
Căn cứ vào số liệu trên, ta có thể thấy số lao động có trình độ cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, đại học và trên đại học ngày càng tăng lên Cụ thể, số lao động có trình độ trên đại học tăng từ 4 cán bộ năm 2014 lên 10 cán bộ năm 2015 và lên
15 cán bộ năm 2016, trình độ đại học tăng từ 144 cán bộ năm 2014 lên 179 cán bộ năm 2015 và lên 204 cán bộ năm 2016, trình độ cao đẳng tăng từ 128 cán bộ năm
2014 lên 145 cán bộ năm 2015, đến năm 2016 là 154 cán bộ Ngược lại, số cán bộ có trình độ trung cấp có xu hướng giảm dần từ 314 cán bộ năm 2014 xuống còn 266 cán bộ năm 2015, đến năm 2016 còn 238 cán bộ Như vậy, về cơ cấu nhân sự đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết Tuy nhiên, trình độ lao động quản lý trên đại học mới chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (2 %) Đây là một tỉ lệ thấp so với yêu cầu của ngành giữ vai 45 trò quan trọng trong nền kinh tế như ngành điện
Bảng 2.24 C c: ơ ấu ngu n nhân lồ ực theo tu i ổ
( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)
Phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến công tác tạo động lực
2.4.1 Phân tích các quan hệ ứng xử trong công ty
Văn hóa ứng xử của giám đốc với nhân viên công ty: Ở môi trường chuyên nghiệp với tính chuyên trách cao đã tạo cho giám đốc của công ty một nề nếp làm việc khoa học, có kế hoạch và phong cách làm việc ấy vẫn luôn được các nhân viên trong công ty hưởng ứng và học tập
Yêu cầu đồng thời cũng là tiêu chí đánh giá mà giám đốc đặt ra với tất cả nhân viên của công ty Thủy điện Hòa Bình là: Đa năng và thạo việc; Tuân thủ nội quy, quy định của công ty; Có đạo đức con người và đạo đức nghề nghiệp ; Biết làm ra nhiều lợi ích cho bản thân
Những điều ngắn gọn tưởng chừng như đơn giản nhưng trong đó bao gồm thật nhiều mong muốn và những giá trị cốt lõi sâu sắc của một người đứng đầu dành cho các thành viên trong doanh nghiệp Người lãnh đạo luôn mong muốn nhân viên làm tốt công việc chuyên môn của mình nhưng làm tốt thôi chưa đủ, mỗi người phải thực sự “đa năng”, việc gì cũng phải biết, phải giỏi Mỗi bộ phận trong công ty đều có nhiệm vụ riêng nhưng luôn hỗ trợ các bộ phận khác để cùng làm việc hiệu quả Năng lực của điều hành công việc của người chủ doanh nghiệp thể hiện ở chỗ đã biết sắp xếp và phân công việc hợp lí, tạo điều kiện tối đa cho nhân viên phát huy khả năng của mình và rèn luyện tính chủ động trong công việc cho nhân viên nhưng đồng thời cũng là một áp lực lớn đòi hỏi năng lực thích nghi cao của tất cả mọi người
Giám đốc công ty Thủy điện Hòa Bình quan niệm cả công ty là một gia đình nhỏ nhưng với điều kiện nhân viên phải học việc và làm việc thật tốt, chấp hành mọi nội quy, điều lệ của công ty Khi tuyển dụng nhân viên, một trong những câu hỏi giám đốc thường xuyên đặt ra là: “anh(chị) cảm thấy mình mạnh ở lĩnh vực nào
71 nhất?” để xem điểm xuất phát của họ ở đâu, từ đó lên kế hoạch phân công công việc và đào tạo cụ thể Trong lĩnh vực đào tạo nhân viên giám đốc không hề “dấu nghề”, luôn mong muốn có thể truyền đạt được hết những gì có thể để nhân viên mình ngày càng tốt lên Giữ là tham, là sợ mất, chỉ có cách truyền thụ cho người khác mới mong nó ở mãi với mình, và người khác thậm chí sẽ khâm phục mình hơn đơn giản vì mình đã vượt ngưỡng của chính mình, sẵn sàng cho đi
Có những nhân viên giỏi của công ty muốn tìm đến một nơi làm việc khác, có thể nếu là giám đốc khác sẽ tìm cách giữ chân họ lại bằng tiền lương cao, chức vụ và những ràng buộc vì họ cần thiết cho công ty mình nhưng quan điểm của giám đốc công ty là “giữ những người muốn ở lại chức không ai giữ người muốn ra đi”, giám đốc đào tạo ra những nhân viên đạt đủ tiêu chí ban đầu, khi rời bỏ công ty chắc chắn họ sẽ không sợ ngã trên thương trường hay ở bất kì môi trường nào khác Giám đốc luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng của mình, thử sức ở những vị trí khác và hoàn cảnh khác để họ hoàn thiện năng lực hơn nữa, sự thành công của họ cũng là thành công của cả công ty Thủy điện Hòa Bình
Mục đích lợi nhuận là mục đích cao nhất trong kinh doanh không chỉ của riêng người chủ doanh nghiệp mà còn của tất cả các thành viên khác Muốn công ty phát triển các nhân viên phải chủ động tạo mối quan hệ, tìm kiếm thị trường cho mình và xúc tiến bản thân, tự làm lợi cho bản thân mình bằng cách nỗ lực cống hiến cho công ty
Trong ứng xử với nhân viên cấp dưới, giám đốc công ty luôn chú ý lắng nghe ý kến của nhân viên nhưng là lắng nghe có chọn lọc Lắng nghe từ nhiều phía và luôn sáng suốt trong việc nhận xét đánh giá nhân viên Khi nội bộ nhân viên xảy ra mâu thuaacn Giám đốc là người âm thầm tạo ra cơ hội để họ hiểu nhau, xem đâu là đúng đâu là sai chứ không đứng ra giải thích,, phân trần Giám đốc ít khen vì “chê nhiều thì tốt hơn, khên nhiều chỉ sáo rỗng” nhưng “chê ở chỗ vắng còn khen ở chỗ đông”, cách làm đó thực sự tạo động lực cho nhân viên tiếp tục cố gắng để chứng tỏ bản thân chứ không phải chê để chứng tỏ tôi là giỏi nhất
Ngoài ra, để phát huy tính dân chủ trong toàn công ty, giám đốc chủ trương tổ chức các cuộc họp giao ban vào sáng thứ 2 hàng tuần để dề ra kế hoạch làm việc trong tuần tới và giao nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban Trong cuộc họp này mọi sự biểu sương và rút kinh nghiệm được công khai trước tập thể, nhân viên có khiểu nại gì cũng sẽ được giải quyết và ghi lại thành biên bản
Tóm lại, mỗi người chủ doanh nghiệp có một cách làm khác nhau trong quản lí Đào tạo và ứng xử với nhân viên, giám đốc công ty Thủy điện Hòa Bình là người có tầm ảnh hưởng rất lớn trong mọi hoạt động của công ty, đặc biệt, văn hóa ứng xử
72 của giám đốc với nhân viên đã góp phần tạo nên tinh thần doanh nghiệp, sự thống nhất, tập trung và đoàn kết yêu thương cho tất cả mọi thành viên
Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên: cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình trước cấp trên: cần phải hiểu được nhà quản lý mong đợi ở họ điều gì để có thể đáp ứng một cách tốt nhất.Cấp dưới cần biết cách thể hiện vai trò của mình rước cấp trên: cần phải hiểu được nhà quản lý mong đợi ở họ điều gì để t có thể đáp ứng một cách tốt nhất.
Tôn trọng và cư xử đúng mực đối với cấp trên Làm tốt công việc của mình: nhân viên cần thể hiện được năng lực cũng như trình độ của mình, làm việc có trách nhiệm, hoàn thành tốt công việc được giao.Cố gắng hoàn thành công việc của mình hoàn hảo hơn sự kỳ vọng của cấp trên và chấp nhận những thử thách mới, từ đó sẽ học hỏi được thêm nhiều điều, làm việc với tinh thần đồng đội và luôn sẵn sàng giúp đỡ
Thực tế doanh nghiệp chính là chỗ dựa về mặt kinh tế cho tất cả các thành viên nhưng tiền bạc không phải là tất cả bởi ở nơi đó vẫn có những con người sống và làm việc có trước có trước có sau đúng theo định hướng công ty là một gia đình của người lãnh đạo
Công ty có được như ngày hôm nay không phải công sức của một mình giám đốc hay của riêng một nhân viên mà đó là kết quả của sự đồng tâm hiệp lực của cả một tập thể, đó là sức mạnh tình yêu đối với công ty, sự trung thành với đường lối kinh doanh của nhà lãnh đạo, là văn hóa ứng xử tốt đẹp nhất mà nhân viên công ty Thủy điện Hòa Bình dành cho những người lãnh đạo công ty, dành ho gia đình thứ hai của mình
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO : ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THỦY ĐIỆN HÕA BÌNH
Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn và đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên. Để xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động thì công ty phải tiến hành hoạt động phân tích công việc Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách thành công Phân tích công việc giúp người lao động hiểu một cách chi tiết về các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời, quá trình này sẽ giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan Mặc dù hiện nay, công ty đã tiến hành phân tích công việc cho người lao động Tuy nhiên, công tác phân tích công việc mới chỉ đưa ra được các nhiệm vụ, yêu cầu và các tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách chung chung Người lao động cũng chỉ hiểu công việc họ phải làm một cách chung chung, khái quát Chính vì vậy, người lao động không thấy hết được vị trí của công việc đối với sự phát triển của công ty, không có phương hướng phấn đấu từ đó làm giảm động lực lao động Do đó, công ty cần phải tiến hành phân tích và thiết kế lại công việc mà công ty đang thực hiện Khi phân tích công việc, công ty cần phải tiến hành theo đúng quy trình phân tích công việc bao gồm ba giai đoạn sau đây:
Giai đoạn 1: Giai đoạn chuẩn bị phân tích Trong giai đoạn này ta cần phải xác định đúng mục đích phân tích công việc Khi đã nắm rõ mục đích của việc phân tích công việc điều đó sẽ giúp cho nhà quản lý có thể xác định được những thông tin về công việc cần thu thập và thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin cho phù hợp Sau đó ta cần xem xét các thông tin cơ bản có liên quan đến công việc như: thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc; thông tin về các điều kiện làm việc Bước cuối cùng trong giai đoạn này là ta phải lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích Do phân
80 tích công việc là nhằm xác định những yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kỹ năng và năng lực cần có để thực hiện công việc cho nên ta chỉ cần chọn người tiêu biểu là những người thực hiện công việc ở mức đạt yêu cầu, chứ không nên chọn những người thực hiện xuất sắc
Giai đoạn 2: Giai đoạn tiến hành phân tích Trong giai đoạn này, việc đầu tiên là phải xác định các thông tin về công việc cần thu thập Khi thu thập thông tin phục vụ cho quá trình phân tích công việc cần phải thu thập một cách đầy đủ, không bỏ xót Đồng thời cần phải biết kết hợp đan xen các phương pháp thu thập thông tin như phỏng vấn, phiếu điều tra, quan sát người lao động
- Phỏng vấn: đây là phương pháp được áp dụng phổ biến để phân tích công việc, nó giúp người quản lý có thể thu thập thông tin về công việc một cách đơn giản và nhanh chóng Phỏng vấn còn giúp ta có được những thông tin mà người thực hiện công việc khó có thể mô tả bằng lời viết
- Điều trả bằng phiếu câu hỏi: đây là phương pháp nhanh và tiết kiệm thời gian nhất để thu thập được thông tin từ nhiều người khác nhau cùng thực hiện công việc
- Quan sát người lao động: được thực hiện bằng cách tiến hành quan sát và ghi chép vào biểu mẫu được thiết kế sẵn những thông tin quan sát được Phuơnưg pháp này giúp ta có thể thu thập được thông tin phong phú và thực tế về công việc
Giai đoạn 3: Đưa ra các kết quả phân tích Kết quả phân tích công việc phải đưa ra được: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Bản mô tả công việc: “là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể” Nó thường gồm ba phần: phần xác định công việc (tên công việc, mã số công việc, địa điểm làm việc ), phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc, các điều kiện làm việc (thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động)
- Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: “là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần thể lực” Bản này chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp nhận được, không nên có những yêu cầu quá cao, không cần thiết
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: “là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc”
Tôi có đưa ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà công ty có thể tham khảo ở phụ lục 2., Sau khi kết thúc một đợt phân tích công việc thì công ty cũng không nên sử dụng các kết quả này trong một thời gian dài mà cần phải tiến hành phân tích lại công việc, vì nhiệm vụ cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động thường xuyên biến đổi cùng với quá trình sản xuất kinh doanh Nếu như công ty thực hiện tốt quá trình phân tích công việc sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, từ đó có phương hướng phấn đấu, kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn Đánh giá th c hi n công vi c ự ệ ệ là sự ánh giá nh hình th c hi n cđ tì ự ệ ông việc c a ng i lao ng trong quan nh v i c ủ ườ độ hệ so sá ớ ác tiêu chuẩ đ đượn ã c xây d ng ự
V iệc đánh iá thự g c hiện công vi c c a ng i lao ệ ủ ườ động có ý nghĩa ất quan r trọng, đối v i ng i lao ng quaớ ườ độ việc đ ánh giá đó họ sẽ biết được mức độ ho àn thành ng vcô iệc của mình, nh ng m làm t t và nh ng m ch a t t và rút ữ ặt ố ữ ặt ư ố để họ kinh nghi m ệ lần sau làm t t h n sẽ ố ơ Đồng thời ng i lao ng s b ườ độ ẽ iết được t ổ ch c ứ đánh giá mình n hư thế nào m h, về ìn để đưa m c ra ụ tiêu ph n ấ đấu cho b ản thân Đánh giá thực hi n công việc s giúp cho ệ ẽ các nhà quản ong ng lý tr cô ty nắm bắt được các thôn ting k t q th c hi n c g về ế uả ự ệ ôn việc, nguy v ng cá nhân, ện ọ triển v g pháọn t triển ủ mỗ c a i ng i l ườ ao động Để từ đó đư a nh ng m c ra ữ ứ thù lao nh l ng, ư ươ thưởng và các chế độ đề bạ t, c t nấ hắc đãi ngộ nhân viên một cách h p ợ lý.Mộ hệ thốn đánh git g á thực hi n công vệ iệc c n ầ đảm b ảo đủ 3 yế ốu t :
Yếu tố thứ nhất: Tiêu chu n ẩ thực hi n ng v ệ cô iệc là mộ hệt th g các c êốn hỉ ti u hay êu chí th hi n cá yêu ti để ể ệ c cầu của việc ho thàn ành m t ng v ộ cô iệc cả về ặtm số l ng và ượ chấ ượt l ng Phải đặt các êu chra ti uẩn thực hiên công vi c ệ là cần thiết b i vì nhở có ư vậy ng i ườ laođộng m i bi t ớ ế được ph i ả có biện pháp gì, ch cá thức gì để làm và đạt được các ti êu chuẩ đó.n
Tuy nhiên các ti êu chuẩn ầ đả bảo hai yêu c u u: c n m ầ sa
Tiêu chuẩ thứ nhấtn ph i cho ả thấy nh ng gì ng i lao ng c làm và c n ữ ườ độ ần ầ làm t t ố đến m c nào? ứ
Tiêu chuẩ thứ hain phải ph n ánh ả đượ mộc t cá h p các m c yêu c u ch ợ lý ứ độ ầ về ố ượ s l ng và chất l ng c th c hi n ng vượ ủa ự ệ cô iệc ph, ải phù h p v i ng l c, ợ ớ nă ự trình c độ ủangười lao động