CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty thủy điện Hòa Bình
2.3.1. Phân tích yếu tố phong cách quản lý
Giám đốc công ty là người lãnh đạo theo phong cách dân chủ, quyết định dựa trên sự tham khảo ý kiến của nhân viên, nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến của bản thân trong các cuộc họp hoặc thông qua hòm thư góp ý
Ban lãnh đạo luôn cung cấp thông tin đầy đủ khiến nhân viên có tính chủ động, sáng tạo, nghĩ ra các đề xuất hay để giúp lãnh đạo ra quyết định quản lí. Như vậy là họ đã tạo điều kiện, hoàn cảnh, tín nhiệm nhân viên để nhân viên thấy rằng mình cũng có tiếng nói riêng trong tập thể, có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản lí của cấp trên. Từ đó động lực làm việc của nhân viên ngày càng cao. Họ cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc để hoàn thiện bản thân, thể hiện cái tôi cá nhân
Không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính dân chỉ mà ban lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống của nhân viên, có những phần quà động viên hỏi thăm nhân viên lúc ốm đau, hay người thân trong gia đình của nhân viên. Điều này làm cho nhân viên thấy được sự quan tâm của cấp trên, đó cũng là yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc
Bên cạnh đó còn là sự công bằng, bình tĩnh trong cách xử lí với các tình huống phát sinh, yếu tố này sẽ phần nào trấn an nhân viên, làm cho nhân viên tin tưởng hơn, làm việc cũng cố gắng hơn
64
Bảng 2.19: Tổng hợp phiếu điều tra mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạođên nhân viên
Mức độ ảnh hưởng Số lượng Tỉ trọng
Rất ảnh hưởng 24 34.3%
Ảnh hưởng 35 50%
Bình thường 11 15.7%
(Nguồn: Tổng hợp phiếu điều tra phụ lục 1) Qua bảng số liệu trên có thể nhận xét: phong cách quản lý cũng được nhân viên đánh giá là rất ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, 34.3% cho rằng đây là yếu tố rất ảnh hưởng, 50% trong tổng số đó đánh giá là rất ảnh hưởng, còn lại họ cho rằng đây không phải là yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực làm việc của họ.
Điều này là dễ hiểu bởi đơn giản không một nhân viên nào muốn làm việc dưới quyền một lãnh đạo không có năng lực chỉ huy, không có tính quyết đoán, không tạo dựng được niềm tin trong nhân viên.
Trong quá trình làm việc nhân viên luôn được cung cấp đầy đủ thông tin về sự thay đổi trong ban lãnh đạo nên họ cảm thấy có trách nhiệm với công ty hơn.
Lãnh đạo luôn quan tâm, ghi nhận và khen thưởng sự đóng góp và những thành tích làm việc dù lớn hay nhỏ của nhân viên. Điều này làm nhân viên cảm thấy vinh dự, tự hào, họ sẽ có cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng nên họ sẽ cố gắng trong công việc
Qua phân tích tại công ty ta thấy phong cách quản lí của người quản lí có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên, và hầu hết nhân viên đều cảm thấy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động.
2.3.2. Phân tích yếu tố đặc điểm lao động tại công ty.
Đội ngũ lao động của công ty được thể hiện qua bảng số liệu 2.21 dưới đây.
Bảng 2.21: Đội ngũ lao động của công ty giai đoạn 2014-2016
Đơn vị: Người
Vị trí Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Lãnh đạo công ty 3 3 3
Cán bộ quản lý 119 123 127
Công nhân viên 468 474 481
Tổng 590 600 611
( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự)
65
Số lượng công nhân viên của công ty qua các năm tăng lên rõ rệt, đặc biệt là công nhân viên. Lý do tăng số lượng lao động nhằm đáp ứng yêu cầu các lĩnh vực đang hoạt động, mở rộng hoạt động, tăng cường thực hiện các hạng mục công trình, đảm bảo tiến độ thực hiện các hạng mục mà công ty đang thực hiện. Số hạng mục công trình mà công ty thực hiện tăng lên qua các năm nên số lượng công nhân viên cần thiết để đáp ứng cũng từ đó mà tăng lên.
Bảng 2. : C c u n22 ơ ấ guồn ân l c th gi nh ự eo ới tính
STT Giới tính
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lao động
Tỷ trọng
(%)
Số lao động
Tỷ trọng
(%)
Số lao động
Tỷ trọng
(%)
1 Nữ 69 11.69 74 12.33 85 13.91
2 Nam 521 88.31 526 87.67 526 86.09
Tổng 590 100 600 100 611 100
( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy xét theo gi i ớ tính ho th y c ấ lao ng nam độ tại công ty chiếm a đ số, số lao động nữ tuy tăng dần qua các năm nhưng chỉ chiếm hơn 10% số lao động của công ty (năm 2014 là 11.69%, năm 2016 là 13.91%) một con số nhỏ do tính chất ngành điện phức tạp, nguy hiểm đòi hỏi có sức khỏe nên lao động nữ chiếm tỷ lệ thấp.
Do lao động nữ có đặc điểm là sức khỏe yếu, ngoài ra họ còn đảm nhận chức năng làm vợ , làm mẹ trong gia đình. Do đó, với đặc thù công việc nguy hiểm, có nhiều biến động và thường xuyên phải trực, di chuyển sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của họ. Chính vì vậy, để khuyến khích lao động nữ tích cực làm việc, yên tâm công tác thì các cấp quản lý cần phải bố trí công việc cho họ một cách hợp lý, giảm nhẹ cường độ lao động, tạo điều kiện nghỉ ngơi giải trí, nâng cao đời sống văn hóa tinh thần cho chị em.
66
Bảng 2.23: C c u nơ ấ guồn nhân l c th trình ự eo độ h c v n ọ ấ
STT Trình độ
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lao động ( người)
Tỷ trọng (%)
Số lao động ( người)
Tỷ trọng (%)
Số lao động ( người)
Tỷ trọng
(%)
1 Trên đại học 4 0.68 10 1.67 15 2.45
2 Đại học 1 44 24.41 179 30.34 204 33.39
3 Cao đẳng 128 21.69 145 24.58 154 25.20
4 Trung cấp 314 53.22 266 45.08 2 38 38.95
Tổng 590 100 600 100 611 100
( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự) Căn cứ vào số liệu trên, ta có thể thấy số lao động có trình độ cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, đại học và trên đại học ngày càng tăng lên. Cụ thể, số lao động có trình độ trên đại học tăng từ 4 cán bộ năm 2014 lên 10 cán bộ năm 2015 và lên 15 cán bộ năm 2016, trình độ đại học tăng từ 144 cán bộ năm 2014 lên 179 cán bộ năm 2015 và lên 204 cán bộ năm 2016, trình độ cao đẳng tăng từ 128 cán bộ năm 2014 lên 145 cán bộ năm 2015, đến năm 2016 là 154 cán bộ. Ngược lại, số cán bộ có trình độ trung cấp có xu hướng giảm dần từ 314 cán bộ năm 2014 xuống còn 266 cán bộ năm 2015, đến năm 2016 còn 238 cán bộ. Như vậy, về cơ cấu nhân sự đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết. Tuy nhiên, trình độ lao động quản lý trên đại học mới chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (2. %). Đây là một tỉ lệ thấp so với yêu cầu của ngành giữ vai 45 trò quan trọng trong nền kinh tế như ngành điện.
67
Bảng 2.24 C c: ơ ấu ngu n nhân lồ ực theo tu i ổ
STT Độ tuổi
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
Số lao động ( người)
Tỷ trọng
(%)
Số lao động ( người)
Tỷ trọng
(%)
Số lao động ( người)
Tỷ trọng
(%)
1 Dưới 30 202 34.24 206 34.33 212 34.70
2 Từ 31
đến 40 179 30.34 189 31.50 221 36.17
3 Từ 41
đến 50 147 24.92 152 25.33 130 21.28
4 Từ 51
đến 60 62 10.51 53 8.83 48 7.86
Tổng
590 100 600 100 611 100
( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự) Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy sự gia tăng số lượng nhân sự tập trung ở độ tuổi từ 30 trở xuống và từ 31 – 40 chiếm tỷ trọng rất cao trên 70%, điều này là hoàn toàn dễ hiểu vì công ty đang trong giai đoạn trẻ hóa đội ngũ cán bộ kế thừa. Theo đó, phòng tổ chức đào tạo và hội đồng tuyển dụng tìm kiếm, tuyển dụng, phát hiện những nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thành những nhà lãnh đạo trong tương lai. Họ chính là những nhân viên năng động có kiến thức vững chắc, đóng góp tốt nhất cho hoạt động chung của công ty.
Như vậy, ta có thể thấy công ty đang chú trọng đến việc tìm kiếm, tuyển dụng và phát hiện những nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thành những nhà lãnh đạo trong tương lai. Điều đó đã khuyến khích người lao động không ngừng nỗ lực, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu của công ty. Đặc điểm của những người lao động trẻ đó là ham hiểu biết, sáng tạo, có niềm đam mê công việc, luôn muốn được thử thách, có lòng nhiệt tình và quyết tâm… Với đội ngũ lao động đang được trẻ hóa như vậy đã tạo cho công ty một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, các nhân viên học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau..
Và chính môi trường đó lại tác động tích cực đến người lao động, khiến cho họ hăng say, nỗ lực hơn trong công việc.
68
Bảng 2.25: Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật
Chỉ tiêu Tổng Bậc 1,2 Bậc 3,4 Bậc 5,6 Bậc 7
Số lượng 481 178 158 140 5
% 100 37.01 32.85 29.11 1.04
(Nguồn : phòng tổ chức cán bộ năm 2016) Dựa vào bảng tên ta nhận thấy tuy bậc 7 chỉ có 5 người, chiếm có 1.04 % tổng số công nhân công ty nhưng đó lại là những người quan trọng có tay nghề kỹ thuật trình độ cao,số lượng ít như vậy cũng là do quy định theo đặc thù ngành nghề. Tổng quát lại, số lượng công nhân kỹ thuật, bậc thợ cao trong công ty chiếm tỷ trọng khá cao: công nhân bậc thợ 5 – 6 là 140 người, chiếm 29,11 % tổng số công nhân của công ty. Công nhân bậc thợ 3 – 4 là 158 người, chiếm 32,85 % tổng số công nhân của công ty. Như vậy công nhân bậc thợ 3 – 7 chiếm 62,99 % tổng số công nhân của công ty. Tuy nhiên, số công nhân này lại đang ở độ tuổi cao, khó đảm bảo sức khỏe và khả năng thích ứng với môi trường làm việc nhất là với đặc điểm của ngành có nhiều sự cố đòi hỏi phải làm thêm ca, thêm giờ liên tục.
Tỷ lệ 37,01 % công nhân bậc thấp (bậc 1,2 ) vẫn là con số lớn, công ty cần phải có những biện pháp khắc phục để cải thiện chất lượng công nhân, nâng cao tay nghề lao động.
Nhìn chung cơ cấu nhân sự của công ty đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết. Với một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật ngày càng cao như vậy đã có tác động không nhỏ đến công tác tạo động lực trong công ty. Với họ, bên cạnh những nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày họ còn có những nhu cầu tinh thần khác như là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp, nhận được sự công nhận của cấp trên hay có cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp… Những yếu tố đó có thể sẽ tạo ra động lực làm việc hết sức to lớn, đặc biệt đối với người lao động có trình độ chuyên môn cao. Bởi vì, khi người lao động đã công tác có “thâm niên” trong công ty, có trình độ chuyên môn cao, tích lũy được nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của họ sẽ phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại sẽ khiến người lao động làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Chính vì vậy, các cấp quản lý công ty cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của người lao động và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng một cách hợp lý thì sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
69
2.3.3. Phân tích yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc trong Công ty.
Bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể tạo nên thái độ lao động của người lao động đối với mọi vấn đề trong lao động, tác động trực tiếp đến khả năng làm việc của người lao động. Nói chung bầu không khí của Công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng số 4 rất hài hòa, vui vẻ, có sự đoàn kết đồng cảm lẫn nhau trong quá trình làm việc. Bên cạnh mối quan hệ tốt đẹp, hòa đồng của những người lao động trong Công ty. Một yếu tố nữa cũng rất quan trọng góp phần làm bầu không khí làm việc trong công ty lành mạnh đó chính là mối quan hệ thân thiện, gắn bó giữa những người lãnh đạo với người lao động trong Công ty. Người lao động chấp hành nghiêm chỉnh các quy định do giám đốc ban hành, ngược lại ban giám đốc cũng lắng nghe ý kiến phê bình của cán bộ công nhân viên. Chính điều này đã làm giảm những căng thẳng, hiểu nhầm, những bất hòa giữa cán bộ công nhân viên với các cấp lãnh đạo.
Như vậy, bầu không khí làm việc trong công ty được đánh giá khá tốt, Công ty nên duy trì và phát huy hơn nữa, một bầu không khí làm việc thân thiện giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau là điều kiện để việc hợp tác lao động được phát triển hơn, một tập thể mạnh sẽ làm việc tốt hơn một tập thể mà mọi người làm việc độc lập, riêng rẽ, ít có sự gắn kết. Hơn thế nữa, nó còn giúp cho người lao động gắn bó với Công ty hơn.
2.3.4. Phân tích các yếu tố tình hình chính trị trong và ngoài nước
Đây là một nhân tố có tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát, thất nghiệp .... hay các yếu tố về ổn định chính trị xã hội - đều có ảnh hưởng đến công ty. Trật tự an ninh xã hội bất ổn gây hoang mang cho người lao động. Môi trường độc hại, thức ăn không an toàn khiến người lao động không an tâm.Tham nhũng, lãnh đạo không chuẩn mực gây ức chế cho người lao động khi mà họ làm nhưng không đươc hưởng thỏa đáng. Tất cả các vấn đề nêu trên đều gây cho người lao động chán nản, sức ỳ cao ảnh hưởng đến động lực lao động của họ. Vì vậy mà công ty cần phải điều chỉnh các chế độ chính sách của mình sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chức, động viên người lao động, đảm bảo sự ổn định về công việc và thu nhập của của người lao động.
2.3.5. Phân tích các yếu tố chính sách xã hội ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Công ty xây dụng mức lương tối thiểu, áp dụng các chế độ bảo hiể y tế, bảo m hiểm xã hội, bảo hiểm thất ngiệp, chế độ thưởng, phạt theo chế độ chính sách của