Một số giải pháp nâng ao năng lự ạnh tranh ủa công ty tnhh tư vấn xây dựng thương mại dịh vụ 23 4

Các sản phẩm và doanh nghiệp của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh với sản phẩm và doanh nghiệp nước ngồi khơng chỉ trên thị trường thế giới mà ngay trên thị trường trong nước.. Đối tượng và p

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp

đỡ tôi trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường

Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Trọng Phúc

đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn thành luận văn

Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung- hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp vấn đề

Mục lục

Trang

MỞ ĐẦU 2

CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG 1: CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Các khái niệm về cạnh tranh 6

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2.1 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm chính là khả năng chiếm giữ và khai phá thị trường 10

1.2.2 Chất lượng thời gian cạnh tranh đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa khâu sản xuất 11

1.2.3 Chất lượng không gian sự cạnh tranh ấn tượng, vị thế 13

1.2.4 Chất lượng dịch vụ tạo nên sự kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ 15

1.2.5 Chất lượng thương hiệu, tự hào và chia sẻ danh tiếng 19

1.2.6 Cạnh tranh chất lượng giá cả: hợp ý và hợp thời 22

1.3 Phân tích các môi trường vĩ mô 24

1.3.1 Môi trường nhân khẩu 24

1.3.2 Môi trường kinh tế 25

1.3.3 Môi trường tự nhiên 27

1.3.4 Môi trường công nghệ 28

1.3.5 Môi trường chính trị- pháp lý 29

1.3.6 Môi trường văn hóa xã hội .30

1.4 Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 30

1.4.1 Phân tích thực trạng cạnh tranh của các đối tượng nghiên cứu 30

1.4.2 Thiết kế chiến lược cạnh tranh 30

1.4.3 Phân tích các nguồn lực về cạnh tranh 33

1.4.4 Phân tích các đối thủ cạnh tranh 37

1.5 Các mơ hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 42

1.5.1 Mơ hình phân tích mơi trường cạnh tranh của M.E.Porter 42

1.5.2 Mơ hình phân tích SWOT 47

Tĩm tắt chương I 50

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH TƯ VẤN XÂY DỰNG– – THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ 23 – -4 51

2.1 Giới thiệu về CTy TNHH Tư Vấn Xây Dựng Thương Mại- - Dịch vụ 23-4. 51

2.1.1 Ngành nghề kinh doanh .51

2.1.2 Địa chỉ trụ sở chính .52

2.1.3 Sơ lược một số hoạt động kinh doanh của Công ty trong 2 năm qua 52

2.2 Khách hàng tư vấn 52

2.2.1 Đối với các tổ chức, cơ quan nhà nước 53

2.2.2 Đối với các doanh nghiệp nhà nước 53

2.2.3 Các doanh nghiệp, các tổ chức 53

2.2.4 Các hộ gia đình, các cá nhân 54

2.3 Khác biệt hóa, định vị dịch vụ của doanh nghiệp 54

2.3.1 Định vị dịch vụ của doanh nghiệp 54

2.3.2 Vai trò của khác biệt trong cạnh tranh 55

2.3.3 Vai trò của định vị đối với dịch vụ .55

2.4 Chiến lược gia tăng sự khác biệt đối với dịch vụ tư vấn xây dựng

của công ty TNHH Tư Vấn Xây Dựng–Thương Mại– Dịch Vụ 23 -4 55

2.4.1 Định mức chi phí lập dự án đầu tư, thiết kế xây dựng công trình 57

2.4.2 Chiến lược gia tăng sự khác biệt đối với công việc tư vấn xây dựng của công ty TNHH Tư Vấn Xây Dựng – Thương Mại – Dịch Vụ 23-4 58

2.4.3 Các tiêu chuẩn thỏa mãn khi làm dịch vụ khác biệt 62

2.4.4 Xây dựng bản đồ định vị 63

2.4.5 Triển khai các chủ trương giá trị 65

2.4.6 Vai trò định vị trong quá trình xác định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp .66

2.5 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của cơng ty TNHH - - -4

tư vấn xây dựng thương mại dịch vụ 23 66

2.5.1 Phân tích thực trạng cạnh tranh của cơng ty về các lĩnh vực 66

2.5.2 Phân tích, nhận dạng các đối thủ cạnh tranh 75

2.5.3 Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến yếu tố cạnh tranh của cơng ty TNHH 23-4 76

2.5.4 Phân tích các nguồn lực của Cơng ty 79

2.5.5 Phân tích: điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và thách thức (Swot) của cơng ty 82

Tĩm tắt chương 2 88

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH : TRANH CỦA CƠNG TY TNHH 23-4 89

3.1.Tình hình phát triển cơng ty đến năm 2015 89

3.1.1 Đặc điểm của thị trường xây dựng 89

3.1.2 Đầu tư để mở rộng sản xuất 90

3.1.3 Đưa công ty từ “công ty nép ngách thị trường" lên thành

công ty “thách thức thị trường” 90

3.2 Thiết kế các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao sức cạnh tranh của công ty TNHH 23-4 .91

3.2.1.Giải pháp1: Đưa công nghệ xây dựng tiên tiến vào các lãnh vực thiết kế, thi công công trình 91

3.2.2.Giải pháp 2: Liên doanh_ liên kết với các đơn vị để có công nghệ tiên tiến .96

3.2.3.Giải pháp3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: trong công ty 100

3.2.4 Giải pháp 4: Tăng cường công tác marketing hỗn hợp 101

3.2.5 Giải pháp Đổi mới cơ chế quản lí, hoàn thiện kĩ năng 5: quản lí tiên tiến đối với đội ngũ lãnh đạo của công ty 102

3.2.6 Giải pháp 6: Trang bị hệ thống thông tin, áp dụng thương mại điện tử vào khâu điều hành kinh doanh 103

3.2.7 Giải pháp 7: Xây dựng và phát triển thương hiệu công ty 104

Tóm tắt chương 3 106

Kết luận 107

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

TÓM TẮT LUẬN VĂN 110

Summary 111

Sơ đồ 2.1 Dịch vụ tư vấn xây dựng của công ty TNHH 23-4 61

Sơ đồ 2.2 Định vị dịch vụ tư vấn được xây dựng 64

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Sau hơn 11 năm kiên trì và nỗ lực đàm phán, Việt Nam đã trở thành

thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) Sự kiện này

đánh dấu một mốc quan trọng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của

nước ta, mở ra một giai đoạn mới, nền kinh tế nước ta hội nhập sâu và toàn

diện hơn vào nền kinh tế thế giới, đang có những biến đổi nhanh và sâu sắc

Việc trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới đã nâng

cao vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế, tạo ra những cơ hội lớn để đất

nước ta phát triển nhanh hơn, toàn diện hơn, sớm thoát khỏi tình trạng kém

phát triển; đồng thời cũng đặt ra những thách thức rất gay gắt Nước ta phải

chịu sức ép cạnh tranh gay gắt hơn trên cả ba cấp độ: sản phẩm, doanh nghiệp

và quốc gia Các sản phẩm và doanh nghiệp của Việt Nam sẽ phải cạnh tranh

với sản phẩm và doanh nghiệp nước ngoài không chỉ trên thị trường thế giới

mà ngay trên thị trường trong nước Việt Nam phải cạnh tranh với các nước

trong việc cải thiện môi trường thu hút đầu tư Với những doanh nghiệp tư

vấn xây dựng sức ép đó lớn hơn, bởi đây được xem là thị trường sẽ phải mở ,

cửa sớm nhất

Vì vậy việc nghiên cứu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp, tạo thế và lực cho mình để tận dụng những cơ hội hạn chế những khó

khăn nhằm đứng vững và vươn lên trong cuộc cạnh tranh gay gắt hiện nay là

một vấn đề hết sức cấp bách, đặc biệt đối với doanh nghiệp kinh doanh xây

dựng

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, “Một số giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty TNHH Tư vấn xây dựng- Thương mại dịch vụ 23- -4" được chọn làm luận văn tốt nghiệp cao học Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH 23-4 trong thời gian qua, luận văn tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu, những lợi thế, những khó khăn tồn tại trong hoạt động sản xuất – kinh doanh, từ đó đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH 23-4 trên thị trường xây dựng hiện nay và sắp tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

* Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn chủ yếu nghiên cứu những vấn đề có ảnh hưởng đến thị trường, phát triển thị trường và thực trạng cạnh tranh của dịch vụ tư vấn xây dựng như: môi trường cạnh tranh, các chính sách về sản phẩm dịch vụ, giá dịch vụ, mạng lưới phân phối bán hàng, các hoạt động chăm sóc khách hàng, các hoạt động quảng cáo khuyến mại, …

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở những lý thuyết về quản trị kinh doanh như quản trị chiến lược, quản trị marketing, các nguyên tắc cơ bản của phép duy vật biện chứng, sử dụng phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phân tích tổng hợp,

đối chiếu so sánh để phân tích đánh giá, tạo cơ sở đề ra phương hướng và các giải pháp

Nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh các chiến lược xâm nhập và

mở rộng thị trường của đối thủ trong hoạt động kinh doanh, từ đó xây dựng và

đề xuất các giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của Công ty TNHH 23-4 thời

kỳ hội nhập kinh tế

Dịch vụ tư vấn xây dựng là một lĩnh vực phổ biến ở Việt Nam, luận văn đã cố gắng đưa ra những vấn đề mới trong việc thực hiện các giải pháp nâng cao sức cạnh tranh một cách bền vững có tính đến xu hướng phát triển chung của thị trường tư vấn xây dựng trong nước

Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn đề thị trường, phát triển thị trường, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của ngành tư vấn xây dựng Nó có thể là một tài liệu hữu ích cho các nhà hoạch định chiến lược, quản lý kinh doanh của ngành này

6 Kết cấu luận văn

* Tên đề tài: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công

ty TNHH tư vấn xây dựng thương mại dich vụ 23- - -4 "

* Bố cục: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công

-ty TNHH 23 4 trong thời gian qua

Chương 3: Phương hướng và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH 23-4

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG

LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm về cạnh tranh:

Thế nào là bản chất của cạnh tranh trên thương trường?

- Cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình

mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải lựa chọn đối thủ cạnh tranh

- Một số doanh nghiệp do hiểu sai về ý nghĩa cạnh tranh nên đã dùng mọi thủ đoạn triệt hạ đối thủ để khách hàng không còn ai để lựa chọn ngoài doanh nghiệp của mình

- Như vậy nói một cách tích cực cạnh tranh chính là động lực cho việc củng cố và khai thông một văn hóa hành xử mang tính nhân văn giữa các doanh nghiệp

- Cũng trong chiều hướng tích cực ấy cạnh tranh không phải là tình huống mà là một tiến trình tiếp diễn không ngừng trong đó các doanh nghiệp phải tranh đua phục vụ tốt nhất cho khách hàng Nói một cách khác không có giá trị gia tăng nào ở trạng thái tĩnh mà phải ở trạng thái động để đem lại cái mới lạ trong cuộc tranh tài này doanh nghiệp nào giữ khư khư vị trí đang có

sẽ bị tụt hậu và đào thải bởi khách hàng.Cạnh tranh dĩ nhiên không phải là một hiện tượng mới mẻ, tuy nhiên, dưới mỗi cách tiếp cận khác nhau sẽ có những quan niệm khác nhau:

- Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu

thụ hàng hóa để thu được những lợi nhuận siêu ngạch”

- Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh

doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

- Theo Từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự

ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”

- Trong cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh

và kiểm soát độc quyền kinh doanh”, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh

tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường,

là năng lực phát triển của kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn

Xét rộng hơn thì trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh, không có cạnh tranh sẽ không có sinh tồn và phát triển Đó là quy luật tồn tại của muôn loài Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản phẩm hàng hóa/dịch vụ bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội Biện pháp kỹ thuật là áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có

trình độ lành nghề cao; biện pháp kinh tế như trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho vay ưu đãi, bán phá giá, v.v…; biện pháp chính trị kinh tế là dùng áp lực - chính trị để buộc đối phương phải nhượng bộ một hoặc một số điều kiện thương mại nào đó có lợi cho mình; biện pháp quân sự là một số nước lớn gây chiến tranh cục bộ, thậm chí chiến tranh thế giới, để gây ảnh hưởng và chiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm

Tựu chung lại, có thể thấy rằng:

- Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể khác cùng tham dự

- Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

- Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, thông lệ kinh doanh, …

- Để đạt được mục tiêu cạnh tranh của mình, các bên tham gia có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau

Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp,

cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận; đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”

Cạnh tranh có thể đưa đến lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, song xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng:

- Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh cung và cầu, hướng việc sử dụng các nhân tố sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất: Khi cung một hàng

hóa nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả thị trường giảm xuống, chỉ những đơn vị kinh doanh nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và hạ được giá bán thì mới

có thể tồn tại Với ý nghĩa đó, cạnh tranh là nhân tố quan trọng kích thích việc ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất; Ngược lại, khi cung một hàng hóa nào đó thấp hơn cầu, hàng hóa đó trở nên khan hiếm trên thị trường, giá cả tăng cao, tạo ra mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân Điều này sẽ tạo ra một hấp lực đối với người kinh doanh đầu tư vốn xây dựng thêm những cơ sở sản xuất mới hoặc tăng thêm năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có Đây chính là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lượng vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất trong toàn xã hội Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của cơ quan quản lý Nhà nước Nói cách khác, cạnh tranh tạo môi trường thuận lợi để sản xuất thích ứng với sự biến động của cầu và công nghệ sản xuất Cạnh tranh tạo ra sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ, cũng chính là tạo ra nhiều lựa chọn cho khách hàng, cho người tiêu dùng

- Cạnh tranh tác động một cách tích cực đến phân phối thu nhập:

Cạnh tranh sẽ hạn chế hành vi bóc lột trên cơ sở quyền lực thị trường và việc hình thành thu nhập không tương ứng với năng suất Trên thực tế nhiều doanh nghiệp khi mới hình thành và sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó chưa từng có trên thị trường thường là sẽ có những lợi thế nhất định về việc

ấn định giá cả, nhất là những loại sản phẩm mới, mang tính đột phá vể công nghệ Khi có thêm những đối thủ khác có đủ năng lực cạnh tranh thì những

mức giá cao (đôi khi là bất hợp lý) đó sẽ được giảm dần về mức giá trị thực của nó bị tụt hậu và đào thải bởi khách hàng

- Nhìn từ doanh nghiệp trong tiến trình cạnh tranh có thể tổng hợp vào các lãnh vực sau đây:

 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

 Cạnh tranh về chất lượng thời gian

 Cạnh tranh về chất lượng không gian

 Cạnh tranh về chất lượng dịch vụ

 Cạnh tranh về thương hiệu

 Cạnh tranh về giá cả

1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

1.2.1 Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm chính là khả năng chiếm giữ và khai phá thị trường

- Trong việc nghiên cứu về chất lượng sản phẩm thì 82% lãnh đạo doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho rằng chất lượng sản phẩm là lợi thế cạnh tranh Trong khi đó, 86% lãnh đạo doanh nghiệp ở Nhật lại cho rằng đổi mới sản phẩm mới là lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất Điều này không có nghĩa là giới doanh nghiệp ở Nhật coi thường chất lượng sản phẩm mà khái niêm về đổi mới sản phẩm ở đây bao gồm cả chất lượng Trong nền sản xuất tiên tiến các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực thì lĩnh vực sản xuất “tiêu chuẩn ISO” không còn là lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Ở đây, rõ ràng sự đổi mới sản phẩm có vai trò cạnh tranh đối với khách hàng hơn Như vậy chất lượng ở đây không phải là “chất lượng chuẩn mực” mà chính là “chất lượng vượt trội”

- Cùng ý nghĩa trên đổi mới sản phẩm để tạo sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu cho thấy 60% sản phẩm đổi mới được sản xuất từ các công nghệ tiên tiến và có đăng kí bản quyền được bắt chước hợp phát và sản xuất

chỉ trong vòng 4 năm 65% các sản phẩm sáng chế không đăng kí bản quyền chỉ cần 1 năm là xuất hiện hàng nhái vối chất lượng không thua kém.

- Trên thị trường xe máy xuất hiện cuộc đối đầu giữa hai hãng Honda và Yamaha (H/y) Năm 1981 Yamaha đạt ngang tầm với Honda kiểu dáng, mẫu

mã xe moto với 60 loại Yamaha có chủ trương đánh bại Honda về lãnh vực đổi mới sản phẩm thống lãnh thị trường Trong 18 tháng sau đó Yamaha đưa

ra 37 mẫu mới, nhưng cũng b ng ấy thời gian Honda đưa ra 118 mẫu mã mới ằkhiến Yamaha “bỏ của chạy lấy người” chấm dứt ý đồ thống soái thị trường Nói một cách khác đổi mới liên tục là một phương pháp vừa chứng minh với thị trường cạnh tranh thực lực của doanh nghiệp vừa làm nản chí các đối thủ cạnh tranh

Do đổi mới liên tục là để đón đầu các đối thủ cạnh tranh và đưa họ vào thế khi bắt chước được sản phẩm đang ăn khách trên thị trường thì chính sản phẩm đó lại được đổi mới, làm cho sản phảm đối thủ cạnh tranh lại lạc hậu Như vậy chiến lược của doanh nghiệp có tầm nhìn là luôn luôn nghiên cứu để rút ngắn chu kì sống của sản phẩm và thay thế bằng một chu kì sống khác của sản phẩm mới ngay khi các đối thủ cạnh tranh bắt chước được

Tóm lại khai phá thị trường bởi một công nghệ mới đòi hỏi một tư duy đột phá, dám nghĩ dám làm Tư duy đó xuất phát từ con người chứ không phải guồng máy Guồng máy có quán tính là hay phản kháng lại cái mới, cái lạ Sức ỳ càng lớn khi cái mới đụng chạm đến quyền lợi trước mắt của guồng máy

1.2.2 Chất lượng thời gian cạnh tranh đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa khâu sản xuất:

Đổi mới sản phẩm là đi trước các đối thủ trong việc làm ra cái mới, cái

lạ Nhưng không phải chỉ đi trước mà là đi nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh Nếu để cho các đối thủ cạnh tranh bắt kịp thì rốt cuộc việc đổi mới sản phẩm

biến thành vô nghĩa, doanh nghiệp đổi mới sản phẩm chẳng hơn gì các doanh nghiệp khác

Do đó thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh Thấu hiểu chất lượng, của thời gian mới nắm bắt được sự vận hành ở thị trường, mang đến cho doanh nghiệp một trọng lượng mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp khó có thể cân bằng được

Thuật ngũ “Time based competitive” tạm dịch cạnh tranh dựa trên tính chất thời gian bao gồm hai tiến trình “Just on time” (Jot) đúng ngay thời điểm của thời cơ trên thị trường và “Just in time” (Jit) đúng ngay lúc mà thời gian sản xuất cần

Một cuộc điều tra 450 doanh nghiệp ở Mỹ và 5 nước Châu Âu: nếu hoàn thành dự án sản xuất thương mại trễ 6 tháng so với thời gian dự tính nhằm đảm bảo ngân sách sẽ gây thiệt hại lợi nhuận là 33% nhưng vượt 50% ngân , sách dự tính để đảm bảo thời gian hoàn thành dự án chỉ gây thiệt hại cho mức lợi nhuận dự trữ ở mức 4%

Như vậy mỗi dự án đều nằm trong một bối cảnh cạnh tranh sôi động Và khi sản phẩm ra đời trễ hơn dự trù thì không những làm mất tính kịp thời mà doanh nghiệp còn mất vai trò chủ động trong việc đón đầu trào lưu, tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh nhanh chóng phản công và gây tổn hại cho doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

Một điều cần chú ý: có mặt kịp thời trên thị trường đúng theo đòi hỏi của khách hàng là yếu tố mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp cao hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của công lao động đặc biệt đối với doanh nghiệp hoạt động trong lãnh vực đòi hỏi trình độ công nghệ ngày càng cao Thời gian còn đóng một vai trò cơ bản trong việc giữ và bành trướng thị phần từ một sản phẩm mới vừa xâm nhập thị trường Nếu doanh nghiệp

kh ngô tổ chức kịp cung ứng cho khách hàng sản phẩm mới thì chính doanh

nghiệp ấy lại đóng vai trò trong việc mở đường và “dọn mâm cỗ” cho doanh nghiệp hoạt động cùng lãnh vực nhanh nhậy hơn

Trong cùng chiều hướng đó cần ghi nhận: bất cứ một mặt hàng nào, nếu doanh nghiệp đi trước mở đường không được nhanh nhậy để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng khi thị trường vừa được khai phá, thì các doanh nghiệp theo sát ở sau, nếu uyển chuyển và linh hoạt hơn, sẽ thừa hưởng việc khai phá thị trường đó với một chi phí thấp hơn nhiều về tài lực và thời gian

1.2.3 Chất lượng không gian sự cạnh tranh ấn tượng, vị thế:

Thị trường không thiếu các cửa tiệm bán cùng một loại hàng, văn phòng cùng kinh doanh một dịch vụ Điều gì làm cho khách đến mãi một nơi?

Trước hết cần quan niệm: cửa tiệm không phải là nơi bán hàng mà là một không gian tạo điều kiện để khách hàng đến mua Tương tự văn phòng cũng kh ng ô phải là để kinh doanh dịch vụ mà là không gian để tạo điều kiện cho khách hàng đến với dịch vụ Nói một cách khác nếu doanh nghiệp muốn

có lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với doanh nghiệp khác trong cùng lãnh vực thì doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc mua của khách chứ không phải bán hàng (hoặc cung cấp dịch vụ) của doanh nghiệp muốn bán thì phải có mua (muốn cung cấp thì cần có nhu cầu) vì vậy điều cốt yếu của cửa tiệm (văn phòng) là không gian của khách hàng chứ không phải doanh nghiệp Điều cơ bản đầu tiên cửa hàng không phải là nơi trưng bày hàng mà là nơi trưng bày các giá trị tăng đặc biệt mà các mặt hàng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng Đơn giản khách mua hàng không phải vì hàng mà chính là vì các giá trị gia tăng của khách hàng nhận được khi có mặt hàng đó Điều cơ bản thứ hai vì cửa hàng là không gian công cộng, hiểu theo nghĩa không gian mở, nên bản thân cửa hàng thuộc vào không gian hệ thống biểu tượng xã hội Đã là biểu tượng xã hội điều chủ yếu đầu tiên mà khách hàng cần khi đến là chính bản thân cửa tiệm phải phù hợp với vị thế mà khách

hàng muốn có về họ

Do đó câu trả lời cửa tiệm là không gian vừa để trưng bày Các giá trị gia tăng mang đến cho khách hàng từ các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp vừa là không gian để khách hàng trưng bày vị thế của khách hàng

Để gây ấn tượng doanh nghiệp nên biết “quy trình ba chữ S” nhìn từ bên : ngoài cửa tiệm khách hàng đã cảm nhận những khao khát cần thỏa mãn (satisfaction/S1) Khi bước vào của tiệm, khách ở tư thế tâm lý sẵn sàng “hi sinh” (chỉ ít là “hi sinh” khoảng thời gian trong tiệm chưa nói đến việc “hi sinh” tiền để mua) Hi sinh là “sacrifice”/S2 nhưng nó sẽ không còn nữa nếu khách gặp một bất ngờ Vậy điều chủ yếu là không gian của tiệm phải tạo cho khách một sự bất ngờ (surprise/S3) đầy ấn tượng Và ấn tượng đó càng tốt thì

kì vọng (experience) của khách về cửa hàng sẽ dễ trở thành điều lôi cuốn khách trở lại lần sau v cả những lần sau nữa nếu mỗi kì vọng là một bất ngờ à đầy ấn tượng tốt

:

Hình 1.1 Quy trình “3S” tạo Experience

Cần ghi nhớ việc gây ấn tượng không chỉ duy nhất dành cho khách hàng của doanh nghiệp mà nhất thiết phải nhằm vào đối tượng chưa phải là khách hàng Vì thế doanh nghiệp cần phải đưa đến ấn tượng gần gũi (high touch) để sản phẩm của mình trở thành quen thuộc hơn với càng nhiều người càng tốt nhằm mở rộng thị trường tiềm năng cho sản phẩm

S1 S2 S3

Trong chiều hướng đó, ở Mỹ và Châu Âu xuất hiện hai trào lưu mới về việc khai thác chất lượng không gian trong kinh doanh: retailtainment và fooding

Retailtainment là chữ được ghép bởi retail (bán lẻ) và entertainment (giải trí) để nói rằng của hàng phải có chức năng mang lại sự thư thái cho khách hàng

Fooding ghép từ hai chữ food và feeling để nói rằng khách đến không chỉ để ăn mà còn thưởng thức một cảm giác nào đó

Nói tóm lại “không gian” là “vỏ chứa” các mặt hàng của doanh nghiệp

và có tầm quan trọng của riêng nó Vì thế trong marketing lại có một nhánh mới mang tên là geomarketing Geomarketing có mục đích là nghiên cứu cung cách và hành vi của người êu dùng trong một không gian nhất định tiCũng thế lại xuất hiện scentketing (marketing mùi) và soundketing (marketing

âm thanh) vì đơn giản trong không gian nào mà chẳng có mùi vị và âm thanh

Do đó khi doanh nghiệp thiết kế không gian bán hàng thì cũng đừng quên âm thanh và mùi vị Vấn đề là làm sao cho tất cả hòa hợp lại với nhau để toàn cõi

ấy biến thành một thế giới mà ở đấy khách hàng nhìn thấy mình khi nhìn thấy sản phẩm

Thay vì trưng bày cá mặt hàng theo chủng loại thì phải tạo ra những thế c giới riêng trong không gian chung của cửa hàng Thế giới đó bao gồm các mặt hàng thoạt nhìn không có liên hệ với nhau nhưng khi vào thế giới đó, khách hàng sẽ nhận rõ nếu có mặt hàng này thì đương nhiên phải cần thêm mặt hàng khác nếu không các giá trị gia tăng đó không đầy đủ

1.2 4 Chất lượng dịch vụ tạo nên sự kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ

Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc

thực hiện các hứa hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng một lĩnh vực

Có ba thời điểm để doanh nghiệp chứng minh cụ thể những hứa hẹn của mình đối với khách hàng Đó là những lúc khách hàng giao diện với cơ sở vật chất, gặp gỡ các nhân viên và tiếp xúc với cơ cấu của doanh nghiệp

Cơ sở vật chất chủ yếu không phải là “bộ mặt trình làng của doanh " nghiệp mà chính là để phục vụ khách hàng đúng theo những gì mà doanh nghiệp hứa hẹn trước đó Nếu cơ sở vật chất của doanh nghiệp kh ng đem ôđến cho khách hàng một tiện ích tối thiểu nào mà lại nhắm vào việc xây dựng một h nh thức hào nhoáng cho doanh nghiệp (nhất là cho ban lãnh đạo dì oanh nghiệp) thì cơ sở vật chất đó chỉ có tính phản tác dụng

Lúc khách hàng tiếp xúc với nhân viên (con người) của doanh nghiệp là khoảng thời gian mà ngành quản trị kinh doanh gọi bằng thuật ngữ “moment

of truth” (giây lát của sự thật) tác phong ứng xử và nhất là sự phản ứng linh : hoạt và nhanh chóng (proactive, reactive) của nhân viên trước những vấn đề của khách hàng là thước đo một cách hết sức thực tế về cung cách dịch vụ của doanh nghiệp

Để có được sự linh hoạt trong việc phục vụ khách hàng, cơ cấu của doanh nghiệp nhất thiết được h nh thành theo triết lý “tất cả vì khách hàng” ìnếu khẩu hiệu “khách hàng là thượng đế” được đề cao thì vai trò của những người gần gũi thường xuyên nhất với “thượng đế” (các nhân viên có nhiệm vụ giao dịch trực tiếp với khách hàng) cũng phải được đề cao Chẳng phải ngẫu nhiên mà trong quản trị kinh doanh có hai thuật ngữ cơ bản để n định việc tổ ấchức của các doanh nghiệp muốn thành công trong dịch vụ: front line office

và back office Front line office là quan trọng nhất vì bao gồm tất cả các bộ phận tiếp xúc với khách hàng và là bộ mặt cụ thể của doanh nghiệp dưới cái nhìn của khách hàng Back office là tất cả các bộ phận khác của doanh nghiệp

có chức năng chủ yếu là phải hỗ trợ (back up) “chiến tuyến” (front line) chứ không phải ngồi ở văn phòng mà chỉ tay năm ngón

KISS là khẩu hiệu của các doanh nghiệpv i ớ triết lý “tất cả vì khách hàng”, “keep it simple and speedy” (hãy làm cho nó đơn giản và nhanh chóng) chứ không phải là cứ máy móc trích dẫn các nguyên tắc hành chính nặng nề để làm phiền hà khách hàng Để đạt được điều nói trên, chủ trương

“spot, correct, report” (SCR: thấy, sửa chữa và báo cáo) được áp dụng Khi nhìn thấy rõ là có vấn đề, nhân viên thừa hành có quyền lấy trách nhiệm để điều chỉnh ngay các việc cần phải làm, nhằm nhanh chóng khắc phục sự cố và khi sửa chữa xong thì mới báo cáo cho cấp trên

Để cung ứng dịch vụ có khả năng được khách hàng cảm nhận là đạt chất lượng, ba giao diện mà t ông qua đó khách hàng đánh giá doanh nghiệp (cơ h

sở vật chất, con người, cơ cấu giải quyết kh u kiện) phải có tính đồng bộ và iếnhất quán Thiếu một trong ba điều trên thì dịch vụ của doanh nghiệp “mất thăng bằng” và nếu thiếu cả ba thì doanh nghiệp khó mà tồn tại

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở chỗ là phải mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng vượt trội Vấn đề là giá trị vượt trội đó do đâu mà có? Trong trường hợp này giá trị gia tăng chuẩn mực có thể gọi là “evident value” (EV1) nghĩa là giá trị đương nhiên phải có Mà đã đương nhiên thì khách hàng không chờ đợi nó mà chờ đợi cái khác lạ hơn gọi là giá trị khác lạ

mà khách hàng chờ đợi “expected value” (EV2)

Do lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là mang đến một “enhanced value” (EV3) nghĩa là một giá trị gia tăng được nâng cao với một tầm cỡ bất ngờ đối với khách hàng ở giao diện mà doanh nghiệp chọn làm thế mạnh của mình

Hình 1.2: Từ giá trị đương nhiên đến giá trị nâng cao bất ngờ

Nghiên cứu của chương trình PIMS của Mỹ về thị trường của 300 doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau cho thấy:

- Đối với 68% các doanh nghiệp, chất lượng của dịch vụ chiếm tối thiểu 40% quyết định giao dịch của khách hàng

- Chỉ 15% các doanh nghiệp tỉ tr ng chất lượng dịch vụ chiếm dưới 20% ọtrong quyết định giao dịch của khách hàng

- Những doanh nghiệp được khách hàng đánh giá là đạt chất lượng dịch

vụ cao có mức lợi nhuận tối thiểu trung bình gấp đôi những doanh nghiệp có chất lượng tồi dù là hoạt động trong cùng lĩnh vực Những doanh nghiệp đạt chất lượng dịch vụ cao phát triển thị phần trung bình 6%/năm Ngược lại, các doanh nghiệp có dịch vụ tồi mất thị phần trung bình 2%/năm mặc dù giá bán của mặt hàng rẻ hơn ít nhất 9% so với mặt hàng của doanh nghiệp có dịch vụ tốt

Từ nhiều kết quả nghiên cứu dịch vụ không tốt làm một khách hàng bất mãn thì không phải doanh nghiệp chỉ mất một khách hàng mà khả năng còn mất nhiều khách hàng khác

Khiếu nại của khách hàng là kho thông tin phong phú cho việc điều chỉnh khiếm khuyết của doanh nghiệp

Trái với quan điểm phổ biến trong kinh doanh tâm lý chuộng những khách hàng “dễ tính” và rất ghét những khách hàng “khó chịu” c cá doanh

EV3 EV2 EV1

nghiệp có tầm nhìn thường đầu tư vào việc khuyến khích những khách hàng khiếu kiện vì đơn giản biến được một khách hàng bất mãn thành thỏa mãn thì doanh nghiệp sẽ tăng thêm thu nhập và lợi nhuận

Theo thống kê hoạt động của 8000 doanh nghiệp ở Châu Âu và Hoa Kỳ bình quân nếu tăng được 5% số lượng khách hàng trung thành thì sẽ tăng được 75% lợi nhuận trung bình

Cũng không có gì khó hiểu bản chất của kinh doanh là nối liền các quan hệ: giữa đầu vào và đầu ra, giữa doanh nghiệp và thị trường, giữa thị trường

và khách hàng, giữa sản xuất và tiêu thụ Nói cách khác kinh doanh là làm dịch vụ nối kết các mối quan hệ ít là giữa người bán với người mua, quan hệ

có tốt thì kinh doanh mới phát triển

Chất lượng của dịch vụ đã được ấn định dựa trên co sở của năm đặc tính sau:

- Sự chắc chắn (reliability): nghĩa là doanh nghiệp hứa điều gì thì phải thực hiện điều đó

- Sự tin cậy (confidence): có được từ năng lực thực sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp

- Sự cụ thể (tangible): có được từ sự trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng

- Sự cảm thông (empathy): thông hiểu tâm lý khách hàng

- Sự nhanh nhẹn (velocity): phục vụ nhanh gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng

1.2.5 Chất lượng thương hiệu, tự hào và chia sẻ danh tiếng

Định nghĩa thương hiệu: tất cả các danh tính, hình dạng và biểu tượng (any visible sign or device) dùng để xác định nguồn gốc của các sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt chúng với sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp khác

Hai chức năng chủ yếu của thương hiệu: xác nhận và phân biệt nguồn gốc của các sản phẩm, dịch vụ hai chức năng đó có công dụng bảo vệ doanh nghiệp và người tiêu dùng chống lại hàng giả, hàng nhái

Đó là những điều cơ bản cần thiết nhưng không đủ giải quyết vấn đề đặt

ra ở đây là làm thế nào để thương hiệu của doanh nghiệp có ngay trong chính bản thân nó một chất lượng nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh đặc thù cho doanh nghiệp.Thế nào là chất lượng của thương hiệu?

Điều đầu tiên cần biết: nói chất lượng thương hiệu là đề cập trước tiên đến tiếng tăm của thương hiệu (brand ewareness) Đơn giản một thương hiệu công chứng bản quyền (registered trademark) không có nghĩa là thương hiệu

đó có tên tuổi (notoriety) trên thị trường và đối với khách hàng bởi vì tiếng tăm của thương hiệu chỉ được định hình trên thị trường sau một quá trình mà doanh nghiệp đã chứng minh là sản phẩm và dịch vụ mang đến cho khách hàng một giá trị gia tăng nhất định

Nói cách khác tên tuổi của thương hiệu doanh nghiệp được khởi đầu xây dựng trên hình ảnh mà khách hàng có về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp và hình ảnh đó lại được hình thành trên cơ sở các đặc tính cụ thể của

nó

Do đó tiến trình khẳng định chất lượng thương hiệu là quá trình đi từ sản phẩm đến hình ảnh, từ cụ thể đến biểu trưng, từ vật chất đến vô hình Hiểu điều này thì mới hiểu được khái niệm giá trị thương hiệu (brand equity) nằm trong khoảng cách giữa giá trị mà doanh nghiêp có trên thị trường chứng khoán (market capitalization) và giá trị các tài sản thật có của doanh nghiệp trong sổ sách kế toán (book value)

Khi tiếng tăm của thương hiệu đã định hình thì mối quan hệ giữa thương hiệu với sản phẩm hoặc dịch vụ lại đảo ngược: lúc ấy chính tên tuổi của thương hiệu sẽ lôi cuốn khách hàng tìm đến với sản phẩm và dịch vụ chứ

không phải đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ làm cho khách hàng biết và nhớ đến thương hiệu Đơn giản khi mua sắm nếu có khả năng tài chính khách vẫn chọn mặt hàng của những thương hiệu đã nổi tiếng

Nói cách khác giá trị vô hình của thương hiệu được tạo ra từ vật chất cụ thể của sản phẩm hoặc dịch vụ nhưng khi thương hiệu đã khẳng định vị thế của nó thì chính nó sẽ là xung lực thúc đẩy sự phát triển của sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp bởi doanh nghiệp

Lúc ấy tiếng tăm của thương hiệu sẽ làm cho chính thương hiêu trở thành một điểm tựa (a cue mark) đánh dấu các sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp khác Trong quản lí thương hiệu (brand management) thuật ngữ

“brand placement” (vị thế thương hiệu) được dùng để chỉ diễn tiến trên trong thị trường tràn ngập các “offer” chào mời, vị thế các thương hiệu sẽ là những định hướng cho sự lựa chọn của khách hàng Chính vì thế mà các doanh nghiệp vẫn luôn luôn muốn tên tuổi thương hiệu của minh nằm trong danh sách ngắn lựa chọn (short list) có sẵn trong đầu của khách hàng khi cần mua sắm một số mặt hàng hoặc dịch vụ nhất định

Điều cơ bản cần ghi nhớ khi thương hiệu của doanh nghiệp đạt tới mức giá trị vô hình cao nhất không phải là lúc tiếng tăm của thương hiệu “nổi như cồn” mà chính là khi khách hàng hãnh diện với quan hệ mà khách hàng có với thương hiệu đó

Đơn giản sự nổi tiếng vang dội của một thương hiệu có thể xuất phát từ nhiều lý do (tốt hay xấu) và vì thế không phải là một động lực hoàn hảo để thúc đẩy khách hàng giao dịch với doanh nghiệp trong khi đó niềm hãnh diện của khách hàng về thương hiệu mới chính là thôi thúc để khách hàng liên hệ với doanh nghiệp

Tóm lại lúc thương hiệu đạt vị thế (brand placement) cao nhất là lúc mà chu kì sống của thương hiệu (brand life cycle) phát triển đến độ bao gồm đầy

đủ việc biểu trưng cho chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ (quantity) nhân cách (personality) và giá trị (value) đề cao bởi doanh nghiệp Khi ấy thương hiệu

sẽ phát huy sức mạnh của mình để đem đến cho khách hàng một giá trị gia tăng đặc biệt và tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh đặc thù

Tóm lại lợi thế cạnh tranh của thương hiệu không chỉ dựa vào các việc chuyên về hình thức như bao bì, mẫu mã, đóng gói mà cơ bản là phải chia sẻ với khách hàng và với môi trường xã hội niềm tự hào của nhân cách và giá trị cuộc sống được đề cao và thực hiện bởi doanh nghiệp

1.2.6 Cạnh tranh chất lượng giá cả: hợp ý và hợp thời

Sản xuất kinh doanh và tiêu dùng giống nhau ở điểm cơ bản: tất cả đều muốn giá phải trả ở đầu vào (input cost) thấp nhất và giá trị đạt được ở đầu ra (output value) là cao nhất

Do đó chất lượng của giá cả nằm trong khoảng cánh giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ và cái giá phải trả để có sản phẩm, dịch vụ đó

Nói cách khác giá trị của sản phẩm, dịch vụ cung ứng không nằm ngay trong bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ mà trong giá trị gia tăng có từ các m i ốliên quan giữa sản phẩm hoặc dịch vụ và người mua Đơn giản tôi sẵn sàng tiêu tốn rất nhiều để có được điều mà tôi nghĩ rằng sẽ mang lại cho tôi giá trị gia tăng không thể không có nhưng tôi chẳng thể bỏ một đồng xu nào để mua sắm một sản phẩm hoặc dịch vụ mà tôi cho là không ích lợi gì cho dù sản phẩm hoặc dịch vụ ấy có giá hời nhất

Do đó các khẩu hiệu thường nghe “giá rẻ nhất” hay “giá cả hợp lí” không mang đến cho DN một lợi thế cạnh tranh đặc biệt nào, mà thậm chí còn phản tác dụng, nếu b ng giá đưa ra không trả lời được câu hỏi rất đơn giản mà ả

vô cùng cơ bản: với giá đó thì người mua được cái gì?

Chính sách giá cả cạnh tranh linh hoạt xu t phát từ lập luận kinh tế quiấ

mô được thường xuyên đề cập là:

- Giá dumping: nghĩa là áp dụng ngay từ đầu giá bán thấp hơn chi phí sản xuất để nhanh chóng chiếm lãnh thị trường và đánh bật các đối thủ cạnh tranh (trong trường hợp DN chỉ có lời khi nền sản xuất theo kinh tế qui mô có được việc phát triển thị phần, cho phép doanh nghiệp hạ giá thành sản phẩm xuống mức càng ngày càng thấp so với giá bán dumping)

- Giá bán ngày càng thấp (roll back prices): song song với việc hạ giá thành trung bình của sản phẩm có từ việc phát triển kinh tế qui mô, DN áp dụng việc giảm giá bán của sản phẩm hoặc dịch vụ tuy vẫn giữ một mức cận biên (margin lợi nhuận cao nhất mà tình hình kinh doanh cho phép Chính ) sách này có công dụng là loại các đối thủ cạnh tranh không có khả năng hạ đều đặ giá thành sản phẩm và đặt một rào chắn để ngăn chặn các DN mới n muốn nhảy vào cuộc chơi

- Chính sách “giá ô dù” (umbrella pricing): thay và hạ giá bán song song với việc giảm giá thành sản xuất, DN vẫn giữ nguyên giá bán đã ấn định

để tạo cho mình một “ô dù” có từ mức tăng lợi nhuận tăng margin giữa giá (bán giữ nguyên và giá thành ngày càng giảm) DN chỉ hạ giá bán khi có nhiều đối thủ cạnh tranh và “ô dù’ đó được tạo từ trước đấy tạo khả năng cho DN (thực hiện một chính sách đại hạ giá theo kiểu dumping để nhanh chóng gây sức ép với các đối thủ cạnh tranh)

Cần lưu ý các chính sách cạnh tranh về giá nói ở trên chủ yếu được áp dụng trong hai trường hợp:

- Một là trong lãnh vực kinh doanh mà không những không còn khả năng phát triển mà còn có chiều hướng đi xuống do đó các DN “đấu nhau về giá” vối hi vọng kéo phần lớn khách hàng về phía mình

- Hai là trong lĩnh vực kinh doanh có tiềm năng lớn các DN “tấn công bằng giá” để dành ngay cho mình một thị phần lớn

Tuy nhiên trong quản lí kinh doanh không phải là không có ý kiến bất đồng: trong trường hợp một nếu đó là lãnh vực kinh doanh không còn khả năng phát triển, việc các DN “đấu nhau về giá” có khả năng đưa đến việc “tự bóp cổ mình” nếu DN vốn đã có một mức lợi nhuận thấp và chi phí thành phẩm cao ở các mặt hàng giảm giá Do đó việc cạnh tranh về giá trong tình huống đó chỉ là việc tốn tài lực để giành nhau cái bánh ngày càng nhỏ không đáng phải giành

Trong trường hợp hai DN giành được một thị phần lớn bằng việc tấn công bằng giá thấp sẽ gặp khó khăn nếu các đối thủ cạnh tranh chiếm nhiều thị phần manh mún hơn, nhưng sau đó lại áp dụng giá bán thấp hơn

1.3 Phân tích các môi trường vĩ mô

Các môi trường vĩ mô bao gồm:

 Môi trường nhân khẩu

 Môi trường kinh tế

 Môi trường tự nhiên

 Môi trường công nghệ

 Môi trường chính trị pháp luật.

- Môi trường văn hóa xã hội

1.3.1 Môi trường nhân khẩu

Nhân khẩu học là khoa học nghiên cứu về dân số và phân bố dân cư Môi trường nhân khẩu bao gồm những đặc điểm về dân số và sự phân bố dân

cư của vùng, quốc gia và quốc tế Nó được các nhà marketing hết sức quan tâm bởi vì dân cư ảnh hưởng đến quy mô thị trường Những vùng quá ít dân

cư sẽ làm cho quy mô thị trường nhỏ và doanh nghiệp khó hòa vốn những nơi đông dân cư thường là mảnh đất hấp dẫn nhiều đối thủ cạnh tranh

Các biến số nhân khẩu chính là dân số, mật độ dân số, tốc độ tăng dân số

tự nhiên, cơ cấu tuổi của dân tộc, tỷ lệ nam nữ và sự tăng dân số cơ học (sự

dịch chuyển dân cư)

1.3.2 Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế phản ánh những đặc điểm kinh tế của vùng, quốc gia

và quốc tế Các biến số kinh tế chủ yếu là GDP bình quân đầu người, tốc độ tăng GDP hàng năm, sự phân bố thu nhập, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tiết kiệm, tín dụng và kim ngạch xuất nhập khẩu Dưới đây thảo luận một vài biến số trong môi trường kinh tế là các giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, lạm phát và lãi suất

- Trì trệ l giai đoạn nền kinh tế tăng trưởng chậm lại Các doanh à nghiệp và người tiêu dùng bắt đầu thắt lưng buộc bụng Các cá nhân người tiêu dùng ưu tiên cho những nhu cầu cơ bản hơn như nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn Con người trở nên chán nản, sợ hãi và giận dữ Đa số các doanh nghiệp bị thua lỗ trong giai đoạn này do không theo kịp các biến đổi trong thái đô và hành vi mua sắm của khách hàng Những doanh nghiệp chuyển động nhanh, tung ra kịp thời những sản phẩm có giá hạ hơn mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng sẽ có lời

- Suy thoái là giai đoạn đ xuống của nền kinh tế Nói chung, mọi cá i nhân đểu kiểm soát hết sức chặt chẽ các chi tiêu của họ, chú trọng tới giá, không mua sắm nhiều, tự làm lấy nhiều hơn trước Giai đoạn này thường có

sự mất giá của đồng tiền trong nước làm cho sức mua của những người dân trong nước giảm đáng kể Tuy nhiên vẫn có lĩnh vực kinh doanh có thể kiếm lời

- Hồi phục là giai đoạn kinh tế chuyển từ suy thoái sang thịnh vượng Thách thức lớn nhất đối với nhà marketing là xác định tốc độ và mức hồi phục của nền kinh tế đến đâu để dự kiến ngân sách và các chương trình marketing

Một nghiên cứu của Ernest Engel, nhà thống kê Đức, cho thấy sự liên hệ giữa thu nhập của hộ gia đình và nhu cầu đối với những loại hàng hóa khác nhau Engel phát biểu là khi thu nhập bình quân của gia đình tăng lên thì:

- Tỷ trọng của thu nhập chi cho lương thực, thực phẩm giảm xuống

- Tỷ trọng của thu nhập chi cho những tiện nghi sinh hoạt của hộ gia đình giữ nguyên không đổi, như tiền thuê nhà, chi phí điện, nước, ga, điên thoại, truyền hình

- Tỷ trọng của thu nhập chi cho những vấn đề khác (như quần áo, đi lại, giáo dục, giải trí, thể thao…) và t trọng của thu nhập đưa vào tiết kiệm sẽ ỉ tăng lên

Các kết quả nghiên cứu của Engel cho thấy những nhu cầu của người biến động mạnh theo thu nhập (giáo dục, thời trang, giải trí…) trong khi có những nhu cầu ít biến động theo thu nhập lương thực thực phẩm, chi phí sinh (hoạt hàng ngày)

b) Lạm phát

Lạm phát là sự tăng giá của các hàng hóa và dịch vụ Khi giá tăng nhanh hơn thu nhập của người dân, sức mua của người tiêu dùng giảm xuống Người tiêu dùng sẽ mua được ít hàng hóa và d ch vụ hơn vì sức mua của đồng tiền ịgiảm, nhưng đồng thời họ có thể mua sắm rất nhiều ngày hôm nay vì sợ ngày mai giá sẽ cao hơn Tình trạng lạm phát cao là những thách thức lớn đối với

việc quản trị các chương trình marketing

c) Lãi suất

Lãi suất là một nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến chương trình marketing Khi lãi suất là cao, người tiêu dùng không muốn mua sắm những hàng lâu bền như là xe máy, ô-tô hay nhà cửa Khi đó, các nhà sản xuất hàng lâu bền có thể

đề nghị những lãi xuất trả góp thấp hơn thị trường để kích thích người tiêu dùng mua sắm

Ngược lại, khi lãi suất thấp, người tiêu dùng sẽ đầu tư dài hạn như mua bảo hiểm, nhà cửa, đất đai Sự phát triển nhanh chóng của các hãng bảo hiểm trong nước và nước ngoài, cũng như là việc đầu tư mạnh vào nhà đất của nhiều cá nhân và tổ chức trong vài năm gần đây một phần lớn là do lãi suất tiền gửi khá thấp

1.3.3 Môi trường tự nhiên

Môi trường bao gồm những đặc điểm về địa hình khí hậu, tài nguyên thiên nhiên của vùng, quốc gia và quốc tế Những xu thế của môi trường tự nhiên hiện nay là sự khan hiếm dần của các tài nguyên

- Tài nguyên vô hạn và tài nguyên không cạn kiệt: (nước, không khí) tuy chưa có vấn đề cấp thiết, song đã nhìn thấy những nguy hiểm trong tương lai

- Tài nguyên hữu hạn có thể phục hồi được: rừng, lương thực đang đòi phải có sự quan tâm

- Tài nguyên hữu hạn không thể phục hồi được: dầu mỏ, than đá, khoáng sản đang cạn kiệt dần.Sự khan hiếm tài nguyên sẽ dẫn đến việc tăng giá năng lượng và gây bất lợi cho những ngành hay những công ty sử dụng nhiều năng lượng hơn các đối thủ

Một vấn đề khác là vấn đề ô nhiểm môi trường do chất thải công nghiệp gây ra Thực trạng này đã dẫn tới quan niệm marketing xanh (green

marketing), chú trọng vào việc sản xuất những sản phẩm, bao gói sản phẩm không gây hại cho môi trường, công nghệ không có tác hại cho môi trường Những xu thế đã dẫn đến sự can thiệp mạnh của nhà nước vào quá trình

sử dụng và tái sản xuất các nguồn tài nguyên thiên nhiên, các đạo luật nghiêm khắc hơn về bảo vệ môi trường tự nhiên

1.3.4 Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ bao gồm những đặc điểm công nghệ trong nước

và quốc tế Những xu thế của công nghệ hiện nay là:

- Tốc độ phát triển như vũ bão của các công nghệ: tốc độ truyền bá và thay thế công nghệ đang di n ra trên khắp thế giới.ễ

- Những khả năng sáng tạo vô tận: hầu như những lĩnh vực khó khăn nhất đều có những giải pháp công nghệ

- Chu kì sống của sản phẩm bị rút ngắn: sự sao chép nhanh sản phẩm

và công nghệ sản xuất dẫn đến thời gian tồn tại của một sản phẩm trên thị trường ngắn hơn Ngoài ra tốc độ thay thế công nghệ cao cũng là một nguyên nhân

- Sự đầu tư khác cho nghiên cứu và phát triển: có sự khác biệt lớn giữa các công ty lớn và công ty nhỏ trong việc đầu tư cho công nghệ

- Sự kiểm tra chặt chẽ hơn của nhà nước đối với những thay đổi công nghệ, chú trọng tới vấn đề môi trường sinh thái

Các lĩnh vực công nghệ có ảnh hưởng tới xu thế của tương lai: (1) công nghệ thông tin; (2) công nghệ sinh học và g en; (3) công nghệ vật liệu mới và i(4) công nghệ xử lý chất thải

Các tiến bộ công nghệ có ảnh hưởng đến các thị trường theo 3 cách:

- Tạo ra những ngành công nghiệp hoàn toàn mới, như máy vi tính,

la-ze, người máy

- Làm thay đổi căn bản thậm chí hủy diệt hoàn toàn những ngành công

nghiệp hiện có như sản xuất đĩa mềm, băng video và audio, máy ảnh

- Kích thích thị trường và các ngành công nghiệp không liên quan Chẳng hạn như các tiện nghi gia đình máy giặt, tủ lạnh, bếp ga…) đã làm( chonhững người nội trợ có nhiều thời gian hơn để tham gia các hoạt động khác 1.3.5 Môi trường chính trị pháp lý-

Môi trường chính trị pháp lý bao gồm những đặc điểm về thể chế lãnh đạo xã hội và các văn bản pháp lý được ban hành ở phạm vi vùng, quốc gia và quốc tế có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Các xu thế ở môi trường pháp lý ở nước ta là:

- Sự kiểm soát gia tăng của nhà nước đối với các doanh nghiệp: thuế, báo cáo tài chính, chất lượng của hệ thống sản xuất

- Tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp: luật cạnh tranh

và luật thương mại ở Việt Nam đã ra đời và đang được chỉnh sửa cho phù hợp hơn

- Chú trọng tới bảo vệ lợi ích người tiêu dùng và lợi ích xã hội: pháp lệnh người tiêu dùng đã được đưa ra năm 1998 là cơ sở pháp lý để bảo vệ quyền lợi cho người têu dùng Hội khoa học kỹ thuật về tiêu chuẩn hóa và bảo

vệ người tiêu dùng Việt Nam, gọi tắt là hội tiêu chuẩn và bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam cũng được thành lập cùng năm, thể hiện sự chú trọng của chính phủ ta đối với lợi ích của người tiêu dùng

- Hội nhập quốc tế: việc giảm dần hàng rào thuế quan, mở cửa các lĩnh vực kinh doanh cho nhà đầu tư nước ngoài và tạo sự bình đẳng giữa doanh nghiệp trong và ngoài nước

- Chú trọng tới bảo vệ môi trường sinh thái: hơn 200 tiêu chuẩn về môi trường đã được ban hành và áp dụng tại Việt Nam Bộ khoa học công nghệ và môi trường đã ban hành quyết định, quy định 31 danh mục tiêu chuẩn về môi trường và bắt buộc thi hành từ ngày 01/01/2003 đối với các doanh nghiệp

Bên cạnh các văn bản pháp lý trong nước, các doanh nghiệp cũng cần thường xuyên theo dõi những quy định và luật pháp quốc tế để đưa ra các chương trình marketing thích hợp Các vụ kiện bán phá giá của các tổ chức nước ngoài đối với các doanh nghiêp Việt Nam khi xuất khẩu sản phẩm sang nước họ, vấn đề đăng ký thương hiệu và tên miền Internet là những bài học đắt giá đối với các doanh nghiệp Việt Nam khi muốn làm marketing quốc tế

1.3.6 Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những tập quán, phong tục, cách suy nghĩ, hành động, quan điểm phổ biến trong xã hội và các trào lưu xã hội mới

Xu thế của môi trường, văn hóa xã hội ngày nay là: sự kiên định đối với các giá trị văn hóa cốt lõi; (2) sự chú trọng tới ch lượng cuộc sống; (3) sự hòa ất nhập với thiên nhiên; (4) vai trò của phụ nữ trong mua sắm tích cực hơn và (5) hành vi mua sắm bất chợt

Trong những đặc điểm văn hóa xã hội cần được xem xét kĩ càng trước - khi nhập một khu vực thị trường mới để doanh nghiệp có thể thiết kế những sản phẩm trong chương trình truyền thông phù hợp “Nhập gia tùy tục” là câu ngạn ngữ của người Việt nói về vấn đề thích nghi với văn hóa địa phương

1.4 Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.4.1 Phân tích thực trạng cạnh tranh của các đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu ở đây là công ty TNHH 23-4: một doanh nghiệp hoạt động trong lãnh vực xây dựng, khai thuê hải quan và kinh doanh bất động sản

1.4.2 Thiết kế chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào vị thế canh tranh của doanh nghiệp đó trong ngành:

1 Các vị thế cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố,

trong đó có vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Một cách đơn giản vị thế được đo bằng thị phần của doanh nghiệp trên tổng thị trường Có bốn loại vị thế cạnh tranh được nhận dạng nhứ sau:

- Người dẫn đầu thị trường: doanh nghiệp có thị phần lớn nhất (giả thiết thị phần là 40%)

- Người thách thức thị trường: các doanh nghiệp sau người dẫn đầu thị trường (giả thiết thị phần là 30%)

- Người theo sau thị trường: các doanh nghiệp có thị phần nhỏ hơn người thách thức thị trường (giả thiết thị phần là 20%)

- Người nép ngách thị trường: các doanh nghiệp có thị phần nhỏ mà không được phục vụ bởi các doanh nghiệp lớn (giả thiết thị phần là 10%)

2 Các chiến lược cạnh tranh của người dẫn đầu thị trường:

Người dẫn đầu thị trường có thể chọn 2 cách sau để cạnh tranh

 Mở rộng thị phần: để tăng thị phần người dẫn đầu thị trường có thể

lựa chọn bốn cách sau:

- Tìm kiếm các khách hàng mới: tìm kiếm những người chưa sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp ở khu vực thị trường hiện tại (chiến lược thâm nhập thị trường) và những người sống ở các khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường)

- Tìm kiếm những lợi ích mới để quảng bá

- Tìm kiếm những dịp sử dụng mới

- Thay đổi hỗn hợp marketing: thay đổi các đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ, giá bán, hình thức phân phối và đẩy mạnh truyền thông

 Phòng thủ thị phần: phương thức tốt nhất để giữ vững thị trường là

đổi mới liên tục Người dẫn đầu thị trường cần thường xuyên phát triển các sản phẩm mới hoặc dịch vụ mới, n ng cao hiệu quả phân phối và giảm chi âphí Nâng cao giá trị giành cho khách hàng và thường xuyên theo dõi điểm

yếu của các đối thủ cạnh tranh là sự phòng thủ tốt nhất

3 Các chiến lược cạnh tranh của người thách thức thị trường:

Những doanh nghiệp chiếm vị trí thứ hai,ba… hoặc thấp hơn là người thách thức thị trường, họ có thể lựa chọn một trong ba chiến lược sau;

- Tấn công người dẫn đầu thị trường: chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kĩ càng về khu vực địa lý, khúc thị trường, hỗn hợp marketing định sử dụng và nguồn lực tài chính, nếu không doanh nghiệp

sẽ bị phá sản trước người dẫn đầu thị trường

- Tấn công doanh nghiệp có cùng quy mô nhưng hoat động không tốt

và khó khăn về tài chính Chiến lược này có nhiều khả năng để thành công nếu như doanh nghiệp chọn đúng được các đối thủ có sản phẩm ít đổi mới, chất lượng phục vụ khách hàng không tốt, giá bán cao và ít thỏa mãn khách hàng

- Tấn công các doanh nghiệp nhỏ hơn trong vùng: các doanh nghiệp nhỏ ở cùng địa phương nhiều khi là mục tiêu tấn công của người thách thức thị trường vì việc tấn công loại đối thủ này tỏ ra dễ nhất

4 Các chiến lược cạnh tranh của người theo sau thị trường

Những người theo sau thị trường là những doanh nghiệp có thị phần nhỏ hơn những người thách thức thị trường, ít có khả năng nghiên cứu và phát triển những công nghệ và sản phẩm đột phá Họ chủ trương thực hiện chiến lược bắt chước những sản phẩm của những người dẫn đầu hay người thách thức thị trường thay vì đổi mới sản phẩm Chiến lược này cũng có thể rất thành công như là chiến lược đổi mới sản phẩm bởi vì những doanh nghiệp này không phải chịu các chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, chi phí phân phối, truyền thông…

Có 4 chiến lược của người theo sau thị trường:

 Làm hàng giả: các doanh nghiệp làm hàng giả sao chép hoàn toàn

tên bao bì của những người khác và bán nó cho chợ đen, những nhà buôn

 Làm hàng nhái: các doanh nghiệp làm hàng nhái sửa đổi đôi chút tên và bao bì của các thương hiệu nổi tiếng, nhằm mục đích làm cho người mua dễ bị nhầm

 Bắt chước: những người theo sau thị trường có thể bắt chước kiểu

thiết kế đặc điểm sản phẩm của những thương hiệu nổi tiếng hơn, nhưng họ

có tên hiệu, bao bì, giá bán riêng Những người đứng đầu về thị trường không

lo lắng nhiều về những người bắt chước bằng những người làm hàng giả hàng nhái

 Thích nghi: những người thích nghi lấy những thương hiệu nổi tiếng

và cải tiến chúng Sau đó họ có thể bán cho những thị trường khác

5 Các chiến lược cạnh tranh của những người nép ngách thị trường:

Những doanh nghiệp nép ngách thị trường là những doanh nghiệp phục

vụ những khúc thị trường rất nhỏ mà thường các doanh nghiệp lớn bỏ qua Họ tránh cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn Tuy nhiên các doanh nghiệp nép ngánh thị trường lại có khả năng sinh lợi cao không kém các doanh nghiệp dẫn đầu hay thách thức thị trường

Lợi thế cơ bản của người nép ngách thị trường là sự chuyên môn hóa Họ rất chuyên sâu về một số ít lãnh vực, hiểu rất rõ nhu cầu của khách hàng trong lãnh vực đó và có khả năng đáp ứng rất tốt nhu cầu này

Rủi ro lớn của những người nép ngách thị trường là nhu cầu thay đổi của ngách thị trường đó và sự tấn công của các đối thủ vào ng h thị trường này ác

Do quá chuyên sâu, những người nép ngách thị trường thường lại lúng túng, không kịp thay đổi sản phẩm và thị trường, dẫn đến thị phần và lợi nhuận giảm sút mạnh

1.4.3 Phân tích các nguồn lực về cạnh tranh

Trong việc cạnh tranh trên thị trường các nguồn lực chính của công ty