Một số giải pháp nâng ao năng lự ạnh tranh ủa ông ty ắ quy tia sáng

Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘITễ VĂN THÀNHMỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CễNG TY ẮC QUY TIA SÁNG LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TÔ VĂN THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ẮC

QUY TIA SÁNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN VĂN LONG

HÀ NỘI THÁNG 10 NĂM 2004

1.2 Vai trò của cạnh tranh và các công cụ sử dụng để cạnh tranh 8

1.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 14

Ch-ơng 2

Phân tích và đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh hiện nay của Công ty ắcquy Tia sáng

37

2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty ắcquy Tia sáng 37

2.2 Phân tích thị tr-ờng cạnh tranh và tình hình sản xuất,kinh doanh của Công ty 46

2.3 Thực trạng hoạt động cạnh tranh củA Công ty ắcquy Tia sáng 55

3.1.1 Phân tích SWOT và xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh đến năm 2010 63

3.2 Một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến l-ợc nâng cao năng lực cạnh tranh của

3.2.3 Giải pháp cân đối năng lực sản xuất đầu t- nâng cấp khâu yếu nhằm mở rộng quy

Phụ lục – Xem tài liệu kèm theo

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 0 Đại học bách khoa hà nội

Bộ giáo dục và đào tạo Tr-ờng đại học bách khoa hà nội



tô văn thành

một số giảI pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty ắc quy tia sáng

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Ng-ời h-ớng dẫn khoa học

TS Nguyễn Văn Long

Hà Nội tháng 10 năm 2004

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 1 Đại học bách khoa hà nội

Phần mở đầu

1- Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:

Quá trình chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị tr-ờng đã và đang tạo ra những thách thức và cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp khác nhau đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà n-ớc

Để vận hành phát triển doanh nghiệp cần phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy luật khách quan trong đó có quy luật cạnh tranh

Thông qua hội thảo thuyết trình “xây dựng năng lực cạnh tranh” xác định hội nhập kinh tế và cạnh tranh gay gắt từ năm 2002 ĐIều này đã đ-ợc chỉ rõ tại nghị quyết 07/NQ-TW ngày 27- -2001 của Bộ Chính trị về chủ động hội nhập đã xác 11

định các quan đIểm và 9 nội dung chủ yếu Hơn nữa, hiệp định Việt Nam-Hoa Kỳ

có hiệu lực từ 10- -2001 Việt nam sẽ ký kết hoặc bổ xung hiệp định th-ơng mại 12song ph-ơng với EU, Nhật Bản và các đối tác khác Việt Nam đang xúc tiến, đẩy mạnh đàm phán ra nhập WTO vào năm 2006 và cam kết AFTA đến gần, hạn chót là năm 2006 Trong khi đó Trung Quốc đã trở thành thành viên WTO, có nhiều lợi thế cạnh tranh đối với các mặt hàng Việt Nam cũng xuất khẩu sang cùng thị tr-ờng thứ

ba và ngay trên thị tr-ờng trong n-ớc

Những sự kiện trên chứng tỏ các doanh nghiệp Việt Nam nói chung không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải cạnh tranh vơí các doanh nghiệp n-ớc ngoài

Thực tế trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ắc quy trong những năm qua đã thể hiện đúng hoạt động các doanh nghiệp trong cơ chế thị tr-ờng cạnh tranh

Công ty ắc quy Tia Sáng Hải phòng là 1 đơn vị sản xuất ắc quy đầu tiên của Việt nam, sản xuất và cung cấp hầu hết các loại sản phẩm ắc quy phục vụ nền kinh

tế trong thời bao cấp Trong thời kỳ cạnh tranh, tuy sản xuất kinh doanh có phát triển nh-ng thị phần tiêu thụ sản phẩm tăng chậm so với các đối thủ cạnh tranh trong n-ớc và n-ớc ngoài.Làm thế nào để tăng nhanh thị phần trong một vài năm tới? Đây

là vấn đề bức xúc mà Công ty đang trăn trở Là 1 ng-ời đã làm việc tại công ty trong nhiều năm khiến tôi luôn day dứt và đặc biệt đ-ợc trang bị kiến thức trong khóa học cao học quản trị kinh doanh đã động viên tôi quyết định lựa chọn đề tài lên quan tới vấn đề bức xúc này

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 2 Đại học bách khoa hà nội

2- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty ắc quy Tia Sáng, trên cơ sở đó rút ra những tồn tại cần khắc phục Từ đó đ-a ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ắc quy Tia Sáng

3- Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu:

* Đối t-ợng nghiên cứu: Chiến l-ợc kinh doanh, chiến l-ợc cạnh tranh các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

* Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ắc quy Tia Sáng trong nền kinh tế thị tr-ờng

4- Ph-ơng pháp nghiên cứu:

Kết hợp ph-ơng pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, ph-ơng pháp tổng hợp và phân tích, ph-ơng pháp liên hệ và so sánh, ph-ơng pháp thống kê ph-ơng pháp phân tích môi tr-ờng bên trong, bên ngoài, ph-ơng pháp chuyên gia, để nghiên cứu

5- Những đóng góp của đề tài:

- Góp phần phát triển lý luận về sản xuất và kinh doanh sản phẩm ắc quy hoạt

động trong điều kiện cạnh tranh của kinh tế thị tr-ờng và khả năng cạnh tranh công ty

- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty

6- Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn gồm 3 ch-ơng

Ch-ơng 1: Cơ sở lý luận về chiến l-ợc cạnh tranh của doanh nghiệp trong cơ chế thị tr-ờng

Ch-ơng 2: Phân tích và đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh hiện nay của Công ty ắcquy Tia sáng

Ch-ơng3: Một số giải pháp chiến l-ợc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ắc quy Tia Sáng

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 3 Đại học bách khoa hà nội

Kinh tế thị tr-ờng là cách tổ chức nền kinh tế xã hội, trong đó các quan hệ kinh tế của cá nhân, các doanh nghiệp đều biểu hiện qua mua - bán hàng hoá, dịch

vụ trên thị tr-ờng và thái độ c- xử của từng thành viên chủ thể kinh tế là h-ớng vào việc tìm kiếm lợi ích của chính mình theo sự dẫn dắt của giá cả thị tr-ờng(7)

Kinh tế thị tr-ờng là một nền kinh tế mở, nó tạo điều kiện và môi tr-ờng thuận lợi, khuyến khích các doanh nghiệp cũng nh- các cá nhân tự do tham gia hoạt

động sản xuất kinh doanh Vì vậy mà nó tạo cho nền kinh tế có một khối l-ợng hàng hoá dịch vụ dồi dào phong phú mà nền kinh tế tự nhiên, kinh tế ch ỉ huy ch-a bao giờ

đạt đ-ợc Trong nền kinh tế thị tr-ờng, mọi hoạt động mua bán đều theo giá cả thị tr-ờng, hàng hoá đ-ợc sản xuất và bán theo nhu cầu của thị tr-ờng và cạnh tranh

đ-ợc coi là môi tr-ờng để kinh tế thị tr-ờng phát triển

Kinh tế thị tr-ờng là một hệ thống tự điều chỉnh nền kinh tế, bảo đảm có năng suất, chất l-ợng và hiệu quả cao; d- thừa và phong phú hàng hoá; dịch vụ đ-ợc mở rộng và coi nh- hàng hoá thị tr-ờng; năng động, luôn luôn đổi mới mặt hàng, công nghệ và thị tr-ờng Vì vậy mà ng-ời ta th-ờng gọi kinh tế thị tr-ờng là thành tựu của nhân loại

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 4 Đại học bách khoa hà nội

1.1.1.2-Tính tất yếu của cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh

Sự tự do trong sản xuất kinh doanh với nhiều thành phần kinh tế tham gia là nguồn gốc của sự cạnh tranh Cạnh tranh là quy luật trong nền kinh tế thị tr-ờng, là môi tr-ờng để kinh tế thị tr-ờng phát triển, do đó nó tồn tại một cách khách quan

Trong nền kinh tế thị tr-ờng, các chủ thể kinh tế tham gia hoạt động sản xuất, kinh doanh với mục tiêu cao nhất là lợi nhuận Tuy nhiên lợi nhuận bình quân giữa các ngành lại không giống nhau, các chủ thể th-ờng có xu h-ớng chuyển vốn đầu t- của mình từ những ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp sang những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn, tạo ra sự cạnh tranh giữa các ngành với nhau Mặt khác, cơ chế thị tr-ờng tạo điều kiện và môi tr-ờng thuận lợi làm cho số l-ợng các chủ thể kinh tế tham gia kinh doanh ngày càng phát triển Theo đó số l-ợng hàng hoá đ-ợc sản xuất

ra cũng ngày càng tăng Bên cạnh đó, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển và vi ệc ứng dụng các thành tựu của nó vào sản xuất làm cho hàng hoá ngày càng phong phú

đa dạng, chất l-ợng ngày càng đ-ợc nâng cao Lúc này, quyền lựa chọn của ng-ời tiêu dùng là rất lớn Chỉ những hàng hoá của doanh nghiệp nào đáp ứng đ-ợc các yêu cầu của khách hàng mới mong đ-ợc tiêu thụ tốt và doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại và phát triển đ-ợc trên th-ơng tr-ờng Do đó tất yếu dẫn đến là việc cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế với nhau sẽ trở nên ngày càng gay gắt

Cạnh tranh là môi tr-ờng của kinh tế thị tr-ờng nh-ng nó đồng thời là mục tiêu của doanh nghiệp bởi vì xuất phát từ chính chức năng của cạnh tranh là: làm giá cả trên thị tr-ờng giảm xuống; buộc các doanh nghiệp tối -u hoá đầu vào trong sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao chất l-ợng sản phẩm và giảm giá thành, giữ chữ tín; Nếu không có cạnh tranh, các doanh nghiệp sẽ không có động lực để ngày càng hoàn thiện mình, còn ng-ời tiêu dùng sẽ không có đ-ợc những sản phẩm - dịch

vụ với chất l-ợng tốt nhất, nền kinh tế lúc đó sẽ trì trệ và kém phát triển

Tóm lại, sự tồn tại của cạnh tranh trong nền kinh tế thị tr-ờng là tất yếu khách quan Nó là cơ sở, là động lực để kinh tế thị tr-ờng phát triển

1.1.2- Cạnh tranh và các dạng của cạnh tranh trên thị tr-ờng

1.1.2.1- Khái niệm về cạnh tranh

Tr-ớc kia trong cơ chế cũ - cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao cấp - các hoạt

động sản xuất kinh doanh đều đ-ợc chỉ đạo từ trung -ơng, từ trên xuống d-ới Quan

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 5 Đại học bách khoa hà nội

hệ cung cầu cũng nh- tất cả các quy luật của kinh tế thị tr-ờng không đ-ợc tồn tại theo đúng nghĩa của nó Quan hệ giữa các đơn vị kinh tế hầu nh- không có mâu thuẫn về lợi ích Chính vì vậy mà cạnh tranh không có chỗ đứng trong nền kinh tế

Thời điểm đánh đấu công cuộc đổi mới kinh tế ở n-ớc ta bắt đầu từ đại hội

đại biểu toàn quốc lần thứ sáu của Đảng(1986) Từ đây cơ chế quản lý kinh tế có b-ớc đổi mới cơ bản, nền kinh tế đã chuyển sang nền kinh tế thị tr-ờng, cạnh tranh xuất hiện Đặc biệt từ khi n-ớc ta tham gia hội nhập nền kinh tế thế giới thì cạnh tranh đ-ợc nhìn nhận theo h-ớng tích cực hơn Môi tr-ờng cạnh tranh đ-ợc mở rộng trên cả thị tr-ờng nội địa và thị tr-ờng quốc tế Cả Nhà n-ớc và doanh nghiệp đều nhận thấy vai trò quan trọng của cạnh tranh Toàn bộ nền kinh tế cũng nh- mỗi doanh nghiệp đều chấp nhận cạnh tranh nh- là một nguyên tắc cơ bản của thị tr-ờng

Theo Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà t bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu đợc lợi nhuận siêu ngạch” Theo từ điển kinh doanh( xuất bản năm 1992) ở Anh: “cạnh tranh trong cơ chế thị trờng đợc định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”

Nh- vậy, hiểu theo một nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trong việc giành giật thị tr-ờng và khách hàng

1.1.2.2- Các dạng của cạnh tranh trên thị tr-ờng

* Căn cứ vào chủ thể kinh tế tham gia thị tr-ờng

Là cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt trên thị tr-ờng Ng-ời bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, nh-ng ng-ời mua lại muốn mua với giá thấp nhất Giá cả cuối cùng đ-ợc chấp nhận là giá thống nhất giữa ng-ời mua và ng-ời bán sau quá trình mặc cả

- Cạnh tranh giữa ng-ời mua với ng-ời mua:

Là cạnh tranh xảy ra khi cung nhỏ hơn cầu Khi đó, do hàng hoá trên thị tr-ờng khan hiếm, ng-ời mua sẵn sàng chấp nhận giá cao để mua đ-ợc thứ mà họ cần Do cung nhỏ hơn cầu nên ng-ời bán tiếp tục nâng giá, kết quả cuối cùng là

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 6 Đại học bách khoa hà nội

ng-ời bán thu đ-ợc lợi nhuận cao còn ng-ời mua phải mua hàng hoá với giá cao hơn giá trị của nó

Với các doanh nghiệp đây là cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất, và có ý nghĩa sống còn Tất cả các doanh nghiệp đều muốn giành đ-ợc lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị tr-ờng tr-ớc đối thủ Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào thắng trong cuộc cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng thị phần Cùng với nó

là việc tăng lợi nhuận, mở rộng sản xuất

* C ăn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị tr-ờng

- Cạnh tranh hoàn hảo:

Là cạnh tranh trên thị tr-ờng có nhiều ng-ời bán và nhiều ng-ời mua độc lập với nhau, sản phẩm là đồng nhất Doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo có thể bán tất cả sản phẩm của mình ở mức giá đang thịnh hành trên thị tr-ờng Nếu doanh nghiệp

đặt giá cao hơn thì doanh nghiệp sẽ không bán đ-ợc vì ng-ời tiêu dùng sẽ mua của ng-ời khác Theo nghĩa đó doanh nghiệp cạnh tranh hoàn hảo không có sức mạnh thị tr-ờng, tức là không có khả năng kiểm soát thị tr-ờng đối với sản phẩm mì nh bán Sản l-ợng của doanh nghiệp là nhỏ so với cung thị tr-ờng, vì thế doanh nghiệp không có ảnh h-ởng đáng kể đến tổng sản l-ợng hoặc giá trên thị tr-ờng Trong cạnh tranh hoàn hảo không có sự cạnh tranh phi giá Do vậy chính sách của doanh nghiệp là giảm chi phí sản xuất và tăng c-ờng dịch vụ sau bán hàng Các tin tức về thị tr-ờng, giá cả thì ng-ời mua và ng-ời bán đều nắm rõ, điều kiện tham gia cũng nh- rút khỏi thị tr-ờng là dễ dàng

- Cạnh tranh không hoàn hảo

Là hình thức cạnh tranh trên khi thị tr-ờng có nhiều ng-ời bán và ng-ời mua

độc lập với nhau, nh-ng khác với thị tr-ờng cạnh tranh hoàn hảo, ở thị tr-ờng này các sản phẩm sản xuất ra đã có sự khác biệt và các doanh nghiệp lớn đã phần nào tác

động đến giá cả thị tr-ờng (mức kiểm soát giá thấp)

- Thị tr-ờng cạnh tranh độc quyền:

Là cạnh tranh diễn ra trên thị tr-ờng mà ở đó chỉ có một số ng-ời mua (độc quyền mua) hoặc một số ng-ời bán một số sản phẩm thuần nhất Họ có thể kiểm soát gần nh- toàn bộ hàng hoá bán ra trên thị tr-ờng Nhà độc quyền hoàn toàn có

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 7 Đại học bách khoa hà nội

thể định đoạt giá cả và số l-ợng bán ra Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là độc quyền có sự tự do hoàn toàn về giá mà tuỳ theo đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm và cơ chế quản lý của Nhà n-ớc mà nhà độc quyền có thể định giá cao hay thấp để th u lợi nhuận tối đa

Trong thị tr-ờng độc quyền, các nhà độc quyền th-ờng sử dụng các hình thức cạnh tranh phi giá nh- quảng cáo, phân biệt sản phẩm để thu hút thêm khách hàng Trong thị tr-ờng độc quyền thì việc gia nhập thị tr-ờng là rất khó khăn

- Độc quyền

Thị tr-ờng độc quyền tồn tại khi chỉ có một công ty duy nhất cung cấp một sản phẩm, dịch vụ nhất định trong một n-ớc hay khu khu vực nhất định Tại thị tr-ờng này, cạnh tranh gần nh- là không có Công ty độc quyền không bị pháp luật khống chế muốn tăng lợi nhuận tối đa sẽ có thể định giá rất cao, quảng cáo rất ít hoặc không quảng cáo, đảm bảo dịch vụ ở mức tối thiểu, vì khách hàng buộc phải mua sản phẩm của họ do không có sản phẩm hoàn toàn thay thế đ-ợc Nếu có những sản phẩm thay thế một phần và có nguy cơ sắp xảy ra cạnh tranh thì công ty độc quyền có thể đầu t- thêm vào dịch vụ và công nghệ để tạo dựng rào cản cạnh tranh mới Công ty độc quyền bị pháp luật điều tiết thì lại khác, họ phải tính giá thấp hơn

và đảm bảo nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích công chúng

* Xét theo phạm vi nền kinh tế

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất hay tiêu thụ một loại hàng hoá hay dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị tr-ờng Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp phạm vi hoạt

động kinh doanh thậm chí bị phá sản

- Cạnh tranh giữa các ngành:

Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu đ-ợc lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đầu t- nếu bỏ ra

đầu t- vào các ngành khác Sự cạnh tranh giữa các ngành này dẫn đến doanh nghiệp

đang kinh doanh từ ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp chuyển sang kinh doanh ở ngành

có tỷ suất lợi nhuận cao hơn

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 8 Đại học bách khoa hà nội

1.2- Vai trò của cạnh tranh và các công cụ sử dụng để cạnh tranh

1.2.1-Vai trò của việc cạnh tranh

Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung tr-ớc đây ở n-ớc ta, hầu nh- không tồn tại phạm trù cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đều đ-ợc tiến hành theo kế hoạch, doanh nghiệp không phải tự tìm kiếm khách hàng mà chỉ có khách hàng tìm đến doanh nghiệp Doanh nghiệp kinh doanh có lãi thì nộp vào ngân sách Nhà n-ớc, ng-ợc lại thì đ-ợc Nhà n-ớc bù lỗ Do vậy, doanh nghiệp vẫn tồn tại mà không bị phá sản nh-ng không tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển Khi chuyển sang cơ chế thị tr-ờng thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và nó không chỉ có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho các doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa lớn đối với ng-ời tiêu dùng và cả tổng thể nền kinh

tế quốc dân

* Đối với doanh nghiệp:

Trong nền kinh tế thị tr-ờng, cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu từ việc nghiên cứu thị tr-ờng để xác định đ-ợc nhu cầu thị tr-ờng từ đó ra các quyết định sản xuất kinh doanh để đáp ứng các nhu cầu đó Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải nâng cao các hoạt động dịch vụ cũng nh- tăng c-ờng công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đ-a ra các sản phẩm c ó chất l-ợng cao hơn,giá bán rẻ hơn để đáp ứng đ-ợc nhu cầu th-ờng xuyên thay đổi của ng-ời tiêu dùng Muốn vậy, các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng c-ờng công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân từ đó làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn

* Đối với ng-ời tiêu dùng:

Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất l-ợng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp, phong phú đa dạng hơn để đáp ứng các yêu cầu của ng-ời tiêu d ùng trong xã hội Ng-ời tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình Những lợi ích mà họ thu đ-ợc từ hàng hoá

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 9 Đại học bách khoa hà nội

ngày càng đ-ợc nâng cao, thoả mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ các dịch vụ kèm theo đ-ợc quan tâm nhiều hơn Đó chính là những lợi ích mà ng-ời tiêu dùng có đ-ợc từ việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

* Đối với nền kinh tế:

- Cạnh tranh là môi tr-ờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị tr-ờng, góp phần xoá bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh

- Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng xâu sắc

- Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, kích thích nhu cầu phát triển , làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp phần nâng cao chất l-ợng đời sống xã hội và phát triển nền kinh tế

Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích mà cạnh tranh đem lại thì nó cũng có những mặt tiêu cực nh-:

- Gây ra tình trạng phá sản doanh nghiệp, nạn thất nghiệp của ng-ời lao

động, gây mất ổn định về mặt xã hội, tạo ra sức ép lớn đối với các chính sách kinh tế xã hội ở mỗi quốc gia

- Cạnh tranh không lành mạnh dẫn tới những hậu quả tiêu cực nh- làm phát sinh hàng giả, hàng nhập lậu gây rối loạn thị tr-ờng làm thiêt hại cho ng-ời tiêu dùng và những doanh nghiệp làm ăn chính đáng

- Tạo ra sự phân hoá giàu nghèo, phân hoá các nhà doanh nghiệp

- Cạnh tranh làm cho các doanh nghiệp vì lợi ích tr-ớc mắt mà không giành chi phí cho việc bảo vệ môi tr-ờng nh- xử lý chất thải gây ô nhiễm cũng nh- các vấn đề xã hội khác

Nh- vậy vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy vai trò tích cực và hạn chế các tiêu cực của cạnh tranh Để giải quyết đ-ợc vấn đề này thì vai trò của Nhà n-ớc

là vô cùng quan trọng

1.2.2- Các công cụ sử dụng để cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị tr-ờng, một doanh nghiệp phải chịu rất nhiều sức ép từ các đối thủ cạnh tranh Để tồn tại và phát triển đ-ợc trong điều kiện nh- vậy, mỗi doanh nghiệp đều có những công cụ riêng của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh so

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 10 Đại học bách khoa hà nội

với các đối thủ khác trên thị tr-ờng Các công cụ th-ờng đ-ợc sử dụng là: giá cả, sản

phẩm, hệ thống phân phối, các hoạt động xúc tiến

Gắn liền với sản phẩm là khái niệm về chất l-ợng Theo ISO 8402, chất l-ợng

là tập hợp các tính chất, đặc tr-ng của một sản phẩm có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng Nhu cầu của khách hàng là nhu cầu đã nêu hoặc nhu cầu tiềm ẩn

Sản phẩm và chất l-ợng của sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị tr-ờng, bởi vì khách hàng luôn có xu h-ớng so sánh sản phẩm của doanh nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác nhằm lựa chọn cho mình cái tốt nhất Ng-ời tiêu dùng th-ờng quan tâm tr-ớc tiên đến chấ t l-ợng khi lựa chọn một sản phẩm nào đó, nhiều lúc họ sẵn sàng chấp nhận mức giá cao để có đ-ợc sản phẩm tốt hơn

Sản phẩm đ-ợc doanh nghiệp sử dụng làm công cụ để tăng khả năng cạnh tranh bằng cách làm ra các sản phẩm có chất l-ợng cao nhằm phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của ng-ời tiêu dùng, hoặc là tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng Mặt khác doanh nghiệp nào có sản phẩm chất l-ợng càng cao thì uy tín và hình ảnh của nó trên thị tr-ờng cũng càng cao Đồng thời chất l-ợng sản phẩm tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với các nhãn hiệu của doanh nghiệp Vì vậy nó tạo

ra lợi thế cạnh tranh lớn và lâu dài cho doanh nghiệp tr-ớc các đối thủ cạnh tranh

1.2.2.2- Giá bán

Giá cả là hình thức biểu hiện bằng tiền giá trị của hàng hoá Nó thể hiện mối quan hệ trực tiếp giữa ng-ời mua và ng-ời bán Đối với các doanh nghiệp, giá cả trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế Còn đối với ng-ời mua, giá hàng hoá luôn đợc coi là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá phần “ đợc ” và chi phí phải bỏ ra

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 11 Đại học bách khoa hà nội

để sở hữu và tiêu dùng hàng hoá Vì vậy, những quyết định về giá luôn giữ vai trò quan trọng và phức tạp nhất mà một doanh nghiệp phải đối mặt khi soạn thảo các chiến l-ợc cạnh tranh của mình

Cùng với chất l-ợng sản phẩm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tran h chủ yếu của các doanh nghiệp Một sản phẩm có chất l-ợng đ-ợc đánh giá là rất tốt nh-ng ch-a chắc nó đã có thể đ-ợc tiêu thụ mạnh hay bán chạy trên thị tr-ờng nếu nh- giá bán của nó không phù hợp với thu nhập của ng-ời tiêu dùng Sản phẩm nào có giá bán thấp thì th-ờng tạo ra sức cạnh tranh rất lớn so với các sản phẩm cùng loại khác trên thị tr-ờng ngay cả khi chất l-ợng của nó không phải là tốt nhất

Hiện nay trên thị tr-ờng, giá cả là công cụ cạnh tranh đ-ợc các doanh nghiệp

sử dụng rất phổ biến, nhất là đối với những thị tr-ờng mà thu nhập bình quân của ng-ời tiêu dùng còn thấp Để tăng khả năng cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp

có thể định mức giá bán thấp nhằm thu hút khách hàng, vì nó tác động trực tiếp tới túi tiền của ng-ời tiêu dùng Tuy nhiên, giá thấp lại ảnh h-ởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời dễ tạo ra tâm lý “ đánh đồng giá với chất lợng “ của khách hàng Mặt khác, nó cũng có thể làm cho mức độ cạnh tranh trên thị tr-ờng quyết liệt hơn Vì vậy, khi ra các quyết định về giá các doanh nghiệp đều phải cân nhắc rất kỹ l-ỡng và phải tuỳ thuộc vào đặc điểm thị tr-ờng, vào mục tiêu và khả năng của mình để có quyết định hợp lý

1.2.2.3-Xúc tiến bán hàng

Theo quan niệm của marketing, đây là một trong 4 nhóm công cụ chủ yếu của marketing - mix mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị tr-ờng mục tiêu nhằm đạt đ-ợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Xúc tiến bán hàng

đ-ợc hiểu là: các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực marketing của các doanh

dung của xúc tiến bán hàng đ-ợc xác định bao gồm các nội dung chủ yếu: quảng cáo bán hàng, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng

Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị tr-ờng và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị tr-ờng Thông qua xúc tiến, các doanh nghiệp tiếp cận đ-ợc với thị tr-ờng tiềm năng của

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 12 Đại học bách khoa hà nội

mình, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ -u đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của doanh nghiệp và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh Hoạt động xúc tiến sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp tr-ớc con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ thế mà không ngừng tăng lên

Thêm vào đó, xúc tiến bán hàng còn kích thích ng-ời tiêu dùng mua sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn, thu hút đ-ợc các khách hàng tiềm năng từ đó làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp, doanh nghiệp ngày càng đ-ợc khách hàng -a chuộng hơn Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh, một vấn đề quan trọng ảnh h-ởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là phải tổ chức tốt xúc tiến bán hàng

1.2.2.4-Phân phối

Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối nh- là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị tr-ờng Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ đ-ợc đ-a nh- thế nào đến ng-ời tiêu dùng Vì vậy, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phố i sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho ng-ời tiêu dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị tr-ờng lên khá nhiều Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối

Kênh phân phối là con đ-ờng mà hàng hoá đ-ợc l-u thông từ nhà sản xuất

đến ng-ời tiêu dùng Nhờ có mạng l-ới kênh phân phối mà khắc phục đ-ợc những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa ng-ời sản xuất với ng-ời tiê u dùng các hàng hoá dịch vụ Các kênh phân phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

- Nghiên cứu thị tr-ờng, thu thập các thông tin cần thiết

- Xúc tiến khuyếch tr-ơng: Cho những sản phẩm họ bán Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá

- Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những ng-ời mua tiềm năng

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 13 Đại học bách khoa hà nội

Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng nhiều hình thức khác nhau để phân phối hàng hoá tới ng-ời tiêu dùng nh-ng về lý thuyết có hai loại kênh phân phối cơ bản đó là:

- Kênh trực tiếp: Là loại kênh phân phối trong đó hàng hoá đ-ợc chuyển đ-a thẳng từ ng-ời sản xuất tới ng-ời tiêu dùng

- Kênh gián tiếp: Là loại kênh trong đó có sự tham gia của các trung gian phân phối

Căn cứ vào -u nh-ợc điểm của từng loại kênh phân phối, tình hình thị tr-ờng

và đặc điểm hàng hoá của mình mà doanh nghiệp ra quyết lựa chọn loại kênh nào hoặc là sử dụng kết hợp với nhau

Việc tổ chức mạng l-ới cửa hàng để đ-a hàng hoá đến ng-ời tiêu dùng trong các kênh phân phối cũng ảnh h-ởng lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Mạng l-ới cửa hàng rộng rãi trên nhiều khu vực, có vị trí ở những nơi giao thông thuận tiện sẽ tạo ra sự tiện lợi khi mua sắm của khách hàng Các cửa hàng có khôn g gian rộng, nội thất trang trí đẹp, hàng hoá bày biện nhiều, đa dạng, đẹp mắt sẽ thu hút đ-ợc khách hàng vào mua Nhờ đó, nó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lên

1.2.2.5-Các dịch vụ kèm theo

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính cạnh tranh cao nh- hiện nay, vai trò của các dịch vụ kèm theo hàng hoá ngày càng quan trọng Nó bao gồm các hoạt động trong và sau bán hàng nh- vận chuyển, bao gói, lắp đặt, bảo d-ỡng, bảo hành, t- vấn Cải tiến dịch vụ cũng chính là nâng cao chất l-ợng hàng hoá của doanh nghiệp Do đó phát triển hoạt động dịch vụ là rất cần thiết, nó đáp ứng mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn, tạo ra sự tín nhiệm sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp đồng thời giữ gìn uy tín của doanh nghiệp Từ đó doanh n ghiệp có thể thu hút đ-ợc khách hàng tăng khả năng cạnh tranh của hàng hoá của mình trên thị tr-ờng

1.2.3- Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực tồn tại , duy trì hay gia tăng lợi nhuận, thị phần trên thị tr-ờng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 14 Đại học bách khoa hà nội

Có nhiều yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó cần phân biệt các yếu tố ngoài doanh nghiệp và các yếu tố do doanh nghiệp NgoàI

ra còn các yếu tố về địa lý và thiên nhiên mà doanh nghiệp không thể thay đổi *Các yếu tố ngoàI doanh nghiệp gồm:

-Sự tham gia của các công ty cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện các công ty mới

-Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ

-Vị thế đàm phán của doanh nghiệp cung ứng sản phẩm, dịch vụ (độc quyền,

độc quyền nhóm, có vị thế mạnh về tài chính v.v,)

-Vị thế đàm phán của ng-ời mua

-Mức độ cạnh cạnh tranh trên thị tr-ờng của các doanh nghiệp trong n-ớc và ngoàI n-ớc

*Các yếu tố do doanh nghiệp chi phối:

-Chiến l-ợc cạnh tranh của doanh nghiệp, dựa trên phân tích thị tr-ờng, lợi thế

so sánh của doanh nghiệp, định h-ớng vào một mảng thị tr-ờng nhất định, tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh Doanh nghiệp cần đăng ký th-ơng hiệu, có logo và quảng bá th-ơng hiệu của mình, đồng thời tôn trọng luật pháp về sở hữu trí tuệ

-Trình độ khoa học công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ và đổi mới công nghệ hiện có, chi phí cho nghiên cứu và triển khai, số l-ợng các bản quyền sáng chế, phát minh, đầu t- về kiểu dáng sản phẩm v.v là những yếu tố quy ết định hàng đầu

về chất l-ợng và tính năng của sản phẩm

-Sản phẩm Bên cạnh chất l-ợng, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, sự nổi bật so với các sản phẩm khác, bao bì cũng là một nhân tố quan trọng của sản phẩm Nhìn chung bao bì đóng gói của Việt Nam đã có những tiến bộ

đáng ghi nhận, song còn thấp xa so với trình độ thế giới, hạn chế đáng kể tới các doanh nghiệp Việt Nam

-Năng xuất lao động, bao gồm các yếu tố liên quan đến ng-ời lao động, các nhân tố tổng thể về năng xuất lao động, vai trò của đào tạo bồi d-ỡng nhân viên, ng-ời lao động

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 15 Đại học bách khoa hà nội

-Chi phí sản xuất và quản lý, bao gồm những chi phí kinh doanh và những chi

phí quản lý, giao tiếp.v.v

-Đầu t- cho nghiên cứu, triển khai, th-ơng hiệu, kiểu dáng công nghiệp

1.2.3.2.Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh

* Chỉ tiêu định l-ợng

- Chỉ tiêu thị phần: ( T )

Doanh thu(l-ợng bán) của doanh nghiệp

T = - ( %) Tổng doanh thu(l-ợng bán) trên thị tr-ờng

Thị phần của hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số l-ợng hoặc giá

trị của hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số l-ợng hoặc tổng giá trị

của tất cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị tr-ờng

Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị tr-ờng

của hàng hoá của doanh nghiệp Tuy nhiên chỉ tiêu này khó xác định vì khó biết

chính xác đ-ợc hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ

- Chỉ tiêu so thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất: ( Tct )

Doanh thu(l-ợng bán) của doanh nghiệp

Tct = Doanh thu(l-ợng bán) của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

-Chỉ tiêu này cho thấy thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với

đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị tr-ờng Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính hơn

so với chỉ tiêu trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh th-ờng có nhiều thông tin hơn

- Chỉ tiêu tỷ trọng thị phần tăng hàng năm: ( Tthn )

Thn= Thị phần năm sau - Thị phần năm tr-ớc

Nếu kết quả này d-ơng tức là thị phần của doanh nghiệp tăng và khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp đã tăng lên Nếu nh- kết quả âm, tức là thị phần giảm

và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị tr-ờng đã bị giảm sút

* Chỉ tiêu định tính

Đó là uy tín của doanh nghiệp trên thị tr-ờng Khác với các chỉ tiêu định

l-ợng, để đo l-ờng đ-ợc chỉ tiêu này đòi hỏi ng-ời phân tích cần phải thu thập đ-ợc

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 16 Đại học bách khoa hà nội

nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nh- thế nào Nếu một doanh nghiệp

có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng đ-ợc khách hàng tín nhiệm và

đánh giá cao và do đó các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao trên thị tr-ờng

Để nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, chúng ta cần có chiến l-ợc kinh doanh, “chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh “, mục

đích của chiến l-ợc là đảm bảo thắng lợi tr-ớc đối thủ cạnh tranh Vì vậy, chiến l-ợc cạnh tranh là một bộ phận của chiến l-ợc kinh doanh Cho nên để có giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sát thực, ta cần nghiên cứu chiến l-ợc kinh doanh tổng quát làm cơ sở định hớng cho các giải pháp’ chiến lợc cạnh tranh Sau đây chúng ta nghiên cứu kỹ phần chiến l-ợc kinh doanh chung

1.3 - Cơ sở lý luận chiến l-ợc kinh doanh

1.3.1 - Những vấn đề chung về quản lý chiến l-ợc

1.3.1.1 - Sự cần thiết của chiến l-ợc

Chiến l-ợc có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, ngày nay nó đã thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác nh- chính trị, kinh tế, văn hoá xã hội, ngoại giao, khoa học môi tr-ờng Trong lĩnh vực kinh tế thì lý thuyết về quản trị chiến l-ợc ra đời muộn hơn, song đến giữa thập niên 70 của thế kỷ 20 thì t- t-ởng về quản lý chiến l-ợc đã đ-ợc hệ thống hoá để tạo thành những quan điểm chiến l-ợc dựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong cá c hoạt động kinh doanh hiện đại, với t- t-ởng chính là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt đ-ợc chúng, theo đuổi các cơ hội có khả năng thành công vào bất cứ lúc nào khi nó xuất hiện Bất kể một ngành, một lĩnh vực kinh doanh nào để đạt đ-ợc sự thành công trong công việc phát triển cũng đã đang vận dụng một hình thức chiến l-ợc nào đó một cách năng động và lĩnh vực dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi tr-ờng và hoạch định chiến l-ợc căn cứ vào các mô hình toán học nh- Ma trận kinh doanh BCG, ma trận MC Kin sey, ph-ơng pháp xác định vị trí cạnh tranh chiến l-ợc của Michanel.E.Porter

Ngày nay quản trị chiến l-ợc đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung quan trọng trong quản lý các lĩnh vực ngành, doanh nghiệp, đã và đang đ -ợc

áp dụng rộng rãi trên hầu hết các n-ớc có nền kinh tế phát triển

Đối với Việt Nam để có đ-ợc thành công trong sự nghiệp Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá đất n-ớc, đuổi kịp nền kinh tế khu vực và thế giới thì lý thuyết và kinh

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 17 Đại học bách khoa hà nội

nghiệm quản lý chiến l-ợc đ-ợc phổ cập tới từng ngành, từng doanh nghiệp là đề hết sức cấp thiết

1.3.1.2- Các quan niệm về chiến l-ợc:

Thuật ngữ chiến l-ợc đ-ợc các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau

là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Michael.E.Porter: “ Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

- Theo K.Ohmae: “ Mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh: “ Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến l-ợc, mục đích của chiến l-ợc là đảm bảo thắng lợi tr-ớc đối thủ cạnh tranh”

tập hợp các kế hoạch chiến l-ợc làm cơ sở h-ớng dẫn các hoạt động

- Theo James.B.Quinn: “ Chiến lợc kinh doanh là một dạng thức hay là một

kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

- Theo William J.Gluech: “ Chiến lợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đ-ợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đ-ợc thực hiện”

- Theo Alfred Chandler: “ Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.-

Các quan niệm này đều coi chiến l-ợc kinh doanh không chỉ là các chiến l-ợc cạnh tranh giành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà còn là một tập hợp các kế hoạch chiến l-ợc làm cơ sở h-ớng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt đ-ợc mục tiêu đã xác định

Nh- vậy có thể hiểu chiến l-ợc phát triển của ngành hay tổ chức nào đó một cách chung nhất: là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn đ-a ra các kế hoạch có tính chất toàn cục, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi tr-ờng, phối hợp tối -u các nguồn lực để giành thắng lợi

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 18 Đại học bách khoa hà nội

trong cạnh tranh và đạt đ-ợc các mục tiêu đề ra Sự khác nhau giữa quyết định chiến l-ợc với quyết định tác nghiệp (xem bảng1.1)

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quyết định chiến l-ợc với

quyết định tác nghiệp

Chỉ tiêu Quyết định chiến l-ợc Quyết định tác nghiệp

2.Mục đích - Xác định vị thế của tổ chức đó

trên thị tr-ờng, xác định khả

năng phát triển

- Thực hiện khai thác khả năng hiện có

3 Thông tin - Nguồn thông tin đa dạng

- Mang tính chất thuật toán quy tắc

5 Tác dụng - Có tác dụng đối với toàn bộ

hoạt động của ngành hay tác dụng dài hạn

- Tác dụng cục bộ, khía cạnh, từng chức năng, bộ phận

2 Nội dung - Ch-ơng trình hành động tổng

quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách

- Cách thức h-ớng dẫn đ-ờng lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại d-ới dạnh bảng h-ớng dẫn, quy tắc, thủ tục

Chiến l-ợc khác với kế hoạch, ch-ơng trình và dự án

Phần lớn các nhà kinh tế đều cho rằng các chiến l-ợc, kế hoạch, ch-ơng trình

và dự án đều thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá Tuy nhiên giữa chiến l-ợc v ới kế hoạch cạnh tranh, ch-ơng trình và dự án lại có những điểm riêng khác biệt

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 19 Đại học bách khoa hà nội

Chiến l-ợc là ph-ơng châm, kế hoạch chung nhất, xác định mục tiêu chủ yếu, h-ớng tới nắm bắt đ-ợc những tình huống, nghiên cứu các triển vọng, lựa chọn các mục tiêu và các cơ sở tiềm năng dễ tính toán cho nhiều năm về sau Sử dụng các ph-ơng tiện kỹ thuật các ph-ơng pháp phân tích, cũng nh- tổng hợp các khả năng, thực hiện những ý t-ởng đề ra, đồng thời tập hợp lại những thông tin cần thiết cho quá trình này Mong muốn tạo ra đ-ợc sự thích ứng liên tục giữa các lĩnh vực với các ph-ơng pháp hoạt động và c-ơng lĩnh, tình trạng ngoại cảnh của ngành Mục

đích cuối cùng là nâng cao vị thế cạnh tranh, sức cạnh tranh của ngành

Kế hoạch và chính sách là ph-ơng tiện để thực hiện các địn h h-ớng chiến l-ợc, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các ch-ơng trình quản lý triển khai chiến l-ợc trong từng cấp độ thời gian thích hợp

Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, phát triển kinh tế ngành cũng nh- mọi hoạt động kinh tế khác đều đặt d-ới sự chỉ đạo của Nhà n-ớc về mọi ph-ơng diện: Từ định h-ớng đến kế hoạch, chỉ tiêu phát triển và hiệu quả kinh tế Nh-ng trong nền kinh tế thị tr-ờng, với sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế và sự ảnh h-ởng của nhiều các nhân tố khác nhau đối với hoạt độ ng của ngành tuỳ theo thời gian và không gian cụ thể, thì Nhà n-ớc lại chỉ quản lý các ngành trên ph-ơng diện

định h-ớng phát triển, đó là các định h-ớng chiến l-ợc Quan hệ giữa chiến l-ợc và

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch dài hạn

Kế hoạch

ắ h

Dự án

Ch-ơng trình

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 20 Đại học bách khoa hà nội

1.3.1.3 - Khái niệm về quản lý chiến l-ợc và phân loại chiến l-ợc.

* Khái niềm về quản lý chiến l-ợc:

Theo tác giả Garry.D.Smith: “Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi tr-ờng hiện tại và cũng nh- t-ơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đ-ợc các mục tiêu

đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai”

Tiến trình của quản trị chiến l-ợc bao gồm 5 giai đoạn:

1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của ngành

2 Phân tích môi tr-ờng

3 Hình thành các ph-ơng án và lựa chọn ph-ơng án thích hợp nhất

4 Triển khai thực hiện chiến l-ợc

5 Đánh giá, kiểm tra kết quả thực hiện chiến l-ợc và điều chỉnh chiến l-ợc hoặc thay đổi mục tiêu

Quản trị chiến l-ợc là một quá trình năng động và liên tục Để có thể thực hiện công tác quản trị chiến l-ợc nhanh nhạy và đạt hiệu quả thì việc đảm bả thông tin giữa các thành phần trong suốt quá trình là đặc biệt quan trọng Quản tr ị chiến l-ợc toàn diện đ-ợc thể hiện ở sơ đồ I.6:

Chiến l-ợc phát triển một tổ chức kinh tế có những nét đặc tr-ng cơ bản chung đó là:

Xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà ngành đó cần phải đạt đ-ợc trong từng thời kỳ và phải đ-ợc quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi hoạt động của ngành

Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối -u việc khai thác, sử dụng các nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong cạnh tranh

Chiến l-ợc phát triển đ-ợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra và điều chỉnh chiến l-ợc

Chiến l-ợc phát triển đ-ợc xây dựng và thực hiện trong một thời gian t-ơng

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 21 Đại học bách khoa hà nội

- Chiến l-ợc bộ phận chức năng Căn cứ vào h-ớng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh chia ra:

- Chiến l-ợc tập trung vào những nhân tố then chốt

- Chiến l-ợc phát huy -u thế t-ơng đối với t- t-ởng chủ đạo tìm ra

điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đ-a ra những ph-ơng h-ớng chiến l-ợc tránh

điểm mạnh của đối thủ và đánh vào những điểm yếu

- Chiến l-ợc sáng tạo tiến công

- Chiến l-ợc khai thác các khoảng trống trên thị tr-ờng

Nh- vậy, tuỳ theo quy mô kết cấu của tổ chức để lựa chọn mô hình chiến l-ợc phù hợp Mỗi ngành, cấp, đơn vị cụ thể tuỳ thuộc phạm vi, mục đích để xây dựng chiến l-ợc nhằm giành đ-ợc những lợi thế nhất định

1.3.1.4- ý nghĩa của quản trị chiến l-ợc

Quản trị chiến l-ợc là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa trong hoạt

động của mọi tổ chức

- Quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích h-ớng đi làm cơ

sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh theo h-ớng nào? Khi nào đạt đ-ợc mục tiêu?

- Trên cơ sở của quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức nhận thức đ-ợc những cơ hội và nguy cơ trong t-ơng lai để có thể thích nghi bằng cách tối thiểu hoá tác động xấu của môi tr-ờng, tận dụng tối đa các cơ hội khi nó xuất hiện

- Quản trị chiến l-ợc tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức hơn là chỉ phản ứng lại môi tr-ờng, thậm chí có thể thay đổi cả môi tr-ờng trên cơ sở tạo

ảnh h-ởng, dự đoán tr-ớc và tạo môi tr-ờng

- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên cho các cơ hội đã xác định

- Quản trị chiến l-ợc nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự phát triển của t-ơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t- t-ởng chống đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng c-ờng ý thức tập thể

- Quản trị chiến l-ợc giúp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các tổ chức, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho các tổ chức đó phát triển một cách bền vững trong môi tr-ờng cạnh tranh

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 22 Đại học bách khoa hà nội

1.3.1.5- Các yêu cầu của chiến l-ợc phát triển

Chiến l-ợc phát triển tổ chức là hoạt động đòi hỏi khi xây dựng phải đảm bảo

đầy đủ các yêu cầu sau:

- Hoạch định chiến l-ợc phát triển tổ chức phải đạt đ-ợc mục đích tăng thế, lực của tổ chức và dành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị tr-ờng

- Hoạch đinh chiến l-ợc phát triển phải đảm bảo an toàn của tổ chức trong quá trình phát triển, tránh đ-ợc những rủi ro, hiểm hoạ của môi tr-ờng

- Chiến l-ợc phát triển để thực thi trong t-ơng lai, mà t-ơng lai đó là những gì không chắc chắn Do đó phải có những chiến l-ợc dự phòng, phải tính đến những khả năng xấu nhất mà tổ chức có thể gặp phải Chiến l-ợc dự phòng sẽ là chiến l -ợc thay thế có thể ứng đối nhanh nhạy với những thay đổi, hạn chế tới mức thấp nhất tác hại của rủi ro

- Phải xác định đ-ợc mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán đ-ợc môi tr-ờng phát triển trong t-ơng lai

- Phải biết kết hợp giữa độ “hoàn hảo” của chiến lợc và thời cơ xuất hiện, nếu quá “ cầu toàn” để mất thời cơ khi có cơ hội, ngợc lại nếu xây dựng chiến lợc không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại Điều này đòi hỏi nhà quản trị chiến l-ợc phải nhanh nhạy và quyết đoán

- Khi xây dựng chiến l-ợc phát triển, nhất là trong điều kiện nền kinh tế thị trờng hiện nay, đòi hỏi mỗi chiến lợc phát triển căn cứ vào “cung” và “cầu” trên thị tr-ờng Điều đó tuỳ thuộc vào khả năng của ngành trong nguồn lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải đ-ợc khai thác triệt để nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh

1.3.2 - Quá trình hoạch định chiến l-ợc

Hoạch định chiến l-ợc là xác định mục tiêu tổng quát cuối cùng, chủ tr-ơng hoạt động chính, các chính sách huy động nguồn lực chủ yếu trên cơ sở dự báo những thay đổi của môi tr-ờng, thị tr-ờng và t-ơng quan thế lực giữa tổ chức với các

đối thủ cạnh tranh trong t-ơng lai

- Môi tr-ờng là yếu tố tạo cơ hội và mối đe doạ

- Nội bộ tổ chức là yếu tố nội bộ tạo mặt mạnh, yếu

- Lãnh đạo thể hiện giá trị mong muốn của họ là lợi nhuận, quyền lực hay sự

an toàn

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 23 Đại học bách khoa hà nội

Nh- vậy chiến l-ợc thực chất là sự t-ơng hợp của 3 yếu tố: Khả năng, nguồn lực nội bộ, môi tr-ờng, xây dựng chiến l-ợc gồm 3 b-ớc chính, đó là:

- Xác định chức năng, nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu dài hạn của tổ chức

- Chuẩn đoán chiến l-ợc bao gồm chuẩn đoán trong và chuẩn đoán ngoài -

Ra các ph-ơng án khả thi và lựa chọn chiến l-ợc phù hợp

1.3.2.1- Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến l-ợc

* Nhiệm vụ chiến l-ợc:

- Nhiệm vụ chiến l-ợc là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục

đích của ngành Các tuyên bố này có thể là: Nguyên tắc phát triển, mục đích, tổ chức, khát vọng của ngành Trên cơ sở đó xác định các lĩnh vực phát triển, xác định nghề chính, khách hàng, mục tiêu, nhu cầu thị tr-ờng, công nghệ

Khi xác định nhiệm vụ chiến l-ợc cần xác định rõ các nội dung phát triển quan trọng trong tổ chức vì một số lý do:

Mỗi nội dung phát triển là một ngành nghề

Tổ chức cũng giống nh- sản phẩm cung có chu kỳ sống, có thể tồn tại, mất

* Mục tiêu:

Mục tiêu là toàn bộ các “ Kết quả cuối cùng” mà tổ chức mong muốn đạt

đ-ợc Hay nói cách khác mục tiêu là những kết quả kỳ vọng của tổ chức, nó là biểu hiện của:

- ý nguyện và hoài bão

- Kết quả của các mục đích dài hạn

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 24 Đại học bách khoa hà nội

cải thiện nguồn tài chính và cơ sở vật chất, nâng cao hiệu năng quản lý, phát triển việc làm, cải tiến công nghệ và thực hiện trách nhiệm xã hội của tổ chức giống nh- mục tiêu của bất kỳ một tổ chức kinh tế nào khác

Hệ thống mục tiêu có thể phân loại theo nhiều cách khác nhau quan trọng và chủ yếu là xác định đúng c-ơng lĩnh và những mục tiêu chủ đạo phát triển ngành

- Căn cứ vào yếu tố thời gian có 2 dạng:

+ Mục tiêu dài hạn + Mục tiêu ngắn hạn

- Căn cứ vào yếu tố tăng tr-ởng của ngành:

+ Mục tiêu tăng tr-ởng nhanh + Mục tiêu tăng tr-ởng ổn định + Mục tiêu suy giảm

- Căn cứ phân cấp mục tiêu:

+ Mục tiêu tổng quát + Mục tiêu bộ phận Các loại mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức đó là:

gian thực hiện là bao lâu? Kết quả cuối cùng cần đạt đ-ợc là gì?

biến đổi của môi tr-ờng mà chúng ta không l-ờng tr-ớc đ-ợc khi hoạch định chiến l-ợc ( cơ hội hoặc nguy cơ)

thể l-ợng hoá đ-ợc

trạng đạt đ-ợc mục tiêu này làm ảnh h-ởng đến mục tiêu khác, hoặc đạt mục tiêu này lại phát sinh mâu thuẫn giữa các bộ phận với nhau

tính toán chính xác, đ-ợc những ng-ời chủ chốt chấp nhận, ng-ời chịu trách nhiệm thực hiện hoàn thành chính

1.3.2.2- Chuẩn đoán chiến l-ợc:

Công tác hoạch định chiến l-ợc thực hiện tốt hay không là tuỳ thuộc vào sự hiểu biết đầy đủ về mục tiêu mà tổ chức đang hoạt động Môi tr-ờng hoạt động của

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 25 Đại học bách khoa hà nội

một tổ chức bao gồm: Môi tr-ờng vĩ mô ( môi tr-ờng quốc tế và môi tr-ờng kinh tế quốc dân), môi tr-ờng vi mô và môi tr-ờng nội bộ Mức độ điều kiện môi tr-ờng và

mối t-ơng quan của chúng đ-ợc thể hiện qua sơ đồ hình 1.4

Hình1.4.: Các cấp độ của môi tr-ờng trong chiến l-ợc phát triển

Môi tr-ờng quốc tế

1 Các yếu tố kinh tế 4 Các yếu tố chính trị

2 Các yếu tố tự nhiên 5 Các yếu tố văn hoá, xã hội

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 26 Đại học bách khoa hà nội

động đến sự phát triển của ngành hay tổ chức nào đó (xem sơ đồ hình 1.5)

Hình 1.5 Các giai đoạn ra quyết định theo ph-ơng pháp Delfi

Các b-ớc tiến hành trong ph-ơng pháp Delfi đ-ợc cụ thể hoá lần l-ợt theo các giai đoạn:

Chuẩn bị và đ-a phiếu tr-ng cầu tiếp theo

Phiếu tr-ng cầu

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 27 Đại học bách khoa hà nội

Trong đó:

Là hệ số thay đổi

: Là tổng điểm đánh giá nhân tố j của các chuyên gia

l : Là giá trị trung bình đ-ợc tính bằng tổng : chia cho số l-ợng các nhân tố đánh giá (E1)

Trong tr-ờng hợp hai hoặc nhiều hơn các nhân tố có cùng một điểm xếp hạng thì hệ số W đ-ợc tính baừng W* nh- sau:

m i n

S W

) (

12 1

*

3 2

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 28 Đại học bách khoa hà nội

Để áp dụng mô hình SWOT này tr-ớc hết cần thiết kế xây dựng các ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm tìm ra các yếu tố chính có ảnh h-ởng tác động bên ngoài,

đồng thời kết hợp với ma trận đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của chủ thể ( hay các yếu tố bên trong) để xây dựng hay hình thành các chiến l-ợc khả thi

Ma trận cơ hội và nguy cơ đ-ợc xây dựng theo mô hình 1.6.,1.7

Cao Trung bình Thấp Cao

Trung bình Thấp

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 29 Đại học bách khoa hà nội

Khẩn cấp Trung bình Nhẹ Cao

tố đối với tổ chức

Tác động đối với tổ chức

Tính chất tác

động

Điểm cho từng yếu tố

3= Nhiều 2= Trung bì nh1= ít

0 = không tác

động

(+) = tốt (cơ hội) (-) = Xấu (nguy cơ)

(5)=(2)* (3) và

đạt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết quả thu

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 30 Đại học bách khoa hà nội

Cột 2: Phân loại và cho điểm các yếu tố môi tr-ờng theo mức quan trọng t-ơng đối của chúng đối với ngành Thang điểm từ 1 đến 3 tăng dần theo độ quan trọng

Cột 3: Chỉ ra tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với hoạt động của ngành, thang điểm tăng dần từ 0 đến 3 theo mức độ tác động

Cột 4: Mô tả tính chất tác động của các yếu tố tạo cơ hội đối với hoạt động của ngành đánh dấu (+), các yếu tố mang tính đe doạ đánh dấu (-)

Cột 5: Số điểm tính cho mỗi yếu tố Các yếu tố nguy cơ có điểm âm cao thì các nhà chiến l-ợc phải l-u ý yếu tố đó tr-ớc nhất Khi cộng toàn bộ số điểm của các yếu tố, nếu tổng số điểm lớn hơn 0 chứng tỏ ảnh h-ởng của các yếu tố bên ngoài nói chung là có lợi và cần tìm cách khai thác chúng Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 0 cho thấy ảnh h-ởng của các yếu tố bên ngoài nói chung không tốt, phải tìm cách khắc phục các nguy cơ chính yếu

Các tác động của các yếu tố bên trong cũng đ-ợc đánh giá mạnh, yếu t-ơng

tự theo sơ đồ trên Nó cung cấp cơ sở cho nhà chiến l-ợ c xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng

Sử dụng tất cả các thông tin có đ-ợc từ ma trận, các nhà chiến l-ợc có thể kết hợp các cơ hội, đe doạ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành các chiến l-ợc khả thi dựa trên ma trận SWOT

Tên SWOT là viết tắt của từ tiếng Anh: Strengths ( những mặt mạnh), Weaknesses ( những mặt yếu), Opportunities ( các cơ hội bên ngoài), Threats (các nguy cơ bên ngoài)

Phân tích SWOT dựa trên một sơ đồ đơn giản của việc phân loại tất cả những nhân tố có ảnh h-ởng đến vị thế hiện tại và t-ơng lai của ngành đ-ợc chia thành:

- Những nhân tố bên ngoài có tác động đến những nhân tố bên trong

- Những nhân tố ảnh h-ởng tốt và những nhân tố ảnh h-ởng xấu

Nh- vậy:

+ Nhân tố bên ngoài có lợi đó là những cơ hội

+ Nhân tố bên ngoài không có lợi đó là những nguy cơ

+ Nhân tố bên trong có lợi là những mặt mạnh

+ Nhân tố bên trong không có lợi đó là những mặt yếu

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 31 Đại học bách khoa hà nội

Sơ đồ phân loại các nhân tố ảnh h-ởng đến vị thế chiến l-ợc của các tổ chức trong phân tích SWOT

Phân tích SWOT dựa trên sự nhận biết 4 nhóm nhân tố đã nêu trên, dựa vào mô tả ảnh h-ởng của chúng đến sự phát triển của tổ chức cũn g nh- khả năng của tổ chức làm mạnh lên hay yếu đi áp lực của chúng Sự tác động lẫn nhau của các cơ hội

và nguy cơ với những mặt mạnh - yếu của tổ chức cho phép chúng ta xác định vị thế chiến l-ợc của nó, đồng thời có thể có đ-ợc những ý t-ởng chiến l-ợc tốt để phát triển Mô hình ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp t-ơng ứng các nhân tố nói trên tạo ra các cặp phối hợp logic đ-ợc thể hiện nh- mô hình I.9

Phối hợp WT Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mọi đe doạ

Quá trình này tạo ra 4 cặp chiến l-ợc phối hợp

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 32 Đại học bách khoa hà nội

Là chiến l-ợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức và tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành tr-ớng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST - Chiến l-ợc ma xi - mi ni:

Là chiến l-ợc sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- Chiến l-ợc mi ni - ma xi:

Là chiến l-ợc nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT - Chiến l-ợc mi ni - mi ni:

Là chiến l-ợc phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đ-a ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến l-ợc không phải chỉ phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến l-ợc, ng-ời ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Một kỹ thuật tận dụng ph-ơng pháp SWOT để phân tích chiến l-ợc có tên là, phân tích TOWS/SWOT, đó là ph-ơng pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngợc lại “ từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT) Trong phân tích TOWS/SWOT có thể chia thành các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Soạn thảo các danh mục cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu của ngành mang nét đặc tr-ng đ-ợc sử dụng để nghiên cứu

Giai đoạn 2: Cho mỗi nhân tố nên trên một trọng điểm xác định áp lực ảnh h-ởng của nó đến khả năng phát triển của ngành

Giai đoạn 3: Nghiên cứu mối liên kết giữa các mặt mạnh - yếu với các cơ hội

và nguy cơ bao gồm:

- Phân tích TOWS (từ ngoài vào trong) với các nội dung:

a) Những nguy cơ đã cho có làm yếu đi các mặt mạnh của ngành không? b) Những cơ hội đã cho có làm tăng lên các mặt mạnh của ngành không? c) Những nguy cơ có làm yếu thêm các mặt yếu của ngành không?

d) Những cơ hội đã cho có bao bọc đ-ợc các mặt yếu đang có không?

- Phân tích SWOT (từ trong ra ngoài) với các nội dung:

a) Các mặt mạnh có cho phép tận dụng đ-ợc nh-ng cơ hội xuất hiện không? b) Các mặt yếu có làm mất đi khả năng tận dụng những cơ hội không?

c) Các mặt mạnh có lấn át đ-ợc các nguy cơ xuất hiện không?

d) Các mặt yến có làm mạnh lên ảnh h-ởng của các nguy cơ xuất hiện không?

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 33 Đại học bách khoa hà nội

Xung quanh mỗi câu hỏi trên chúng ta xây dựng một bảng phân tích các mối liên kết diễn ra Thực chất của việc phân tích này là nghiên cứu mối liên hệ giữa các mặt mạnh - yếu với các cơ hội và nguy cơ Trong giai đoạn TOWS là các bảng biểu liên kết giữa các nguy cơ và mặt mạnh, cơ hội và mặt mạnh, nguy cơ và mặt yếu, cơ hội và mặt yếu Trong giai đoạn SWOT là mối liên kết giữa những mặt mạnh và cơ hội, giữa những mặt yếu và cơ hội, giữa những mặt mạnh và các nguy cơ, giữa những mặt yếu và các nguy cơ

Tr-ờng hợp có mối liên kết giữa những nhân tố thì ô giao điểm giữa hàng và cột ta viết số “1”, nếu không có liên hệ ta viết số “0” Tổng các mối liên hệ diễn ra ở các hàng và cột của mỗi bảng đ-ợc nhân với trọng điểm đã xác định của mỗi nhân

tố So sánh giá trị của các tích số toán ( trọng điểm x các số liên kết), cho phép ta xác định đ-ợc nhân tố nào có áp lực ảnh h-ởng lớn nhất và nhân tố nào có áp lực

ảnh h-ởng thấp nhất Cuối cùng trong mỗi bảng chúng ta tổng cộng tất cả các liên kết với các tích số Nh-ng kết quả có đ-ợc ở mỗi bảng đ-ợc thể hiện ở một bảng tổng hợp ( xem mô hình1.10)

Mô hình:1.10: Ma trận tổng hợp kết quả phân tích TOWS và SWOT

- Số l-ợng các liên kết

- Trọng số các liên kết Giai đoạn 4: Lựa chọn chiến l-ợc căn cứ vào kết quả phân tích tổng hợp trên Chiến l-ợc cần sử dụng cho sự phát triển của ngành lựa chọn trong số 4 chiến l-ợc chuẩn, chiến l-ợc phát triển (SO), chiến l-ợc cạnh tranh (WO), chiến l-ợc chống đối (ST), chiến l-ợc phòng thủ (WT)

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 34 Đại học bách khoa hà nội

Việc sử dụng SWOT cũng nh- các công cụ kỹ thuật, mô hình hay các ph-ơng pháp tổng hợp là rất cần thiết đối với quá trình hình thành các chiến l-ợc khả thi, hỗ trợ cho việc lựa chọn và các quyết định chiến l-ợc Dù vậy, do tính chất của môi tr-ờng phức tạp và đầy biến động nên trong quá trình thu thập thông tin, dự báo, chọn lựa các cơ hội, nguy cơ chính, đánh giá tiềm năng nội bộ ngành, lựa chọn các chiến l-ợc khả thi và cuối cùng là ra quyết định nên khó có thể đạt đ-ợc tính chính xác tuyệt đối, nhiều giai đoạn phải sử dụng các phán đoán trực giác và dựa trên cơ

sở kinh nghiệm của các chuyên gia Do đó áp dụng các công cụ phân tích chiến l-ợc

đòi hỏi phải có tính kiên nhẫn, trách nhiệm, quyết đoan, kết hợp với điều kiện tổ chức hợp lý, ph-ơng tiện và chi phí cần thiết

1.4- Nhận xét và kết luận

Thực hiện chủ tr-ơng mở cửa kinh tế để hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới Chính sách thuế quan của Việt Nam hiện tại đ-ợc xây dựng trên cơ sở thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội mà chính phủ Việt nam đề ra trong giai đoạn 2001

- 2010 và trên cơ sở các cam kết hội nhập của Việt nam với các n-ớc nh-: Các ch-ơng trình kinh tế của AFTA, APEC, Hiệp định Th-ơng mại Việt - Mỹ, Hiệp định Th-ơng mại Việt Nam - EU, Quỹ Miyazawa của Nhật Bản…

Để thực hiện lành mạnh trong hoạt động các doanh nghiệp, các chính sách kinh tế của Việt Nam sẽ hoàn thiện và đổi mới theo h-ớn g:

- Xây dựng hành lang pháp lý hoàn chỉnh đầy đủ và mang tính hội nhập và ổn

định tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển

- Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh

- Xây dựng một môi tr-ờng kinh doanh quốc tế mang tính bình đẳng, các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế hoạt động bình đẳng

- Nhà n-ớc tác động vào môi tr-ờng kinh doanh giúp doanh nghiệp giảm chi phí đầu vào, nhằm giảm giá thành sản phẩm nhờ đó tăng sức cạnh tranh về giá cho sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam trên thị tr-ờng thế giới

Dựa trên những cơ sở lý luận khoa học về chiến l-ợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tăng nhanh lợi nhuận nộp ngân sách, tạo điều kiện cho ng-ời lao

động đề cập trong phạm vi nghiên cứu của luận văn

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 35 Đại học bách khoa hà nội

Phần cơ sở lý luận của đề tài đ-ợc trình bày dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu về hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị tr-ờng, hoạch

định chiến l-ợc kinh doanh và phân tích chiến l-ợc,

Để có đ-ợc sự thành công trong phát triển, bất kỳ một công ty, một lĩnh vực kinh doanh nào cũng cần thiết phải vận dụng một hình thức chiến l-ợc nào đó một cách năng động và sáng tạo và linh hoạt dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi tr-ờng và hoạch định chiến l-ợc Điều đó khẳng định sự quan trọng và cần thiết của chiến l-ợc cũng nh- quản lý chiến l-ợc để có lợi thế cạnh tranh

Phân tích môi tr-ờng và hoạch định chiến l-ợc đòi hỏi phải có hiểu biết đầy

đủ về môi tr-ờng mà ngành hay tổ chức đó đang hoạt động Khi phân tích môi tr-ờng của một ngành hay một tổ chức nào đó th-ờng xuất hiện rất nhiều cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu Để nhìn nhận đ-ợc t-ơng đối chính xác các nhân tố hình thành các chiến l-ợc thay thế khả thi, từ đó lựa chọn các chiến l-ợ c tối -u và đề

ra các giảI pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh cong ty ắc quy Tia Sáng Sau đây là những cơ sở thực tiễn đ-ợc nghiên cứu dựa trên nhu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh cuả công ty ắc quy Tia Sáng