* Chỉ tiêu định l-ợng.
- Chỉ tiêu thị phần: ( T )
Doanh thu(l-ợng bán) của doanh nghiệp
T = --- ( %) Tổng doanh thu(l-ợng bán) trên thị tr-ờng
Thị phần của hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số l-ợng hoặc giá
trị của hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số l-ợng hoặc tổng giá trị của tất cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị tr-ờng.
Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị tr-ờng của hàng hoá của doanh nghiệp. Tuy nhiên chỉ tiêu này khó xác định vì khó biết chính xác đ-ợc hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ.
- Chỉ tiêu so thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất: ( Tct ) Doanh thu(l-ợng bán) của doanh nghiệp
Tct = --- Doanh thu(l-ợng bán) của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
Chỉ tiêu này cho thấy thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với
đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị tr-ờng. Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính hơn so với chỉ tiêu trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh th-ờng có nhiều thông tin hơn.
- Chỉ tiêu tỷ trọng thị phần tăng hàng năm: ( Tthn ) Thn= Thị phần năm sau - Thị phần năm tr-ớc
Nếu kết quả này d-ơng tức là thị phần của doanh nghiệp tăng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã tăng lên. Nếu nh- kết quả âm, tức là thị phần giảm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị tr-ờng đã bị giảm sút.
* Chỉ tiêu định tính.
Đó là uy tín của doanh nghiệp trên thị tr-ờng. Khác với các chỉ tiêu định l-ợng, để đo l-ờng đ-ợc chỉ tiêu này đòi hỏi ng-ời phân tích cần phải thu thập đ-ợc
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 16 Đại học bách khoa hà nội
nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nh- thế nào. Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng đ-ợc khách hàng tín nhiệm và
đánh giá cao và do đó các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao trên thị tr-ờng.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, chúng ta cần có chiến l-ợc kinh doanh, “chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh “, mục
đích của chiến l-ợc là đảm bảo thắng lợi tr-ớc đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, chiến l-ợc cạnh tranh là một bộ phận của chiến l-ợc kinh doanh. Cho nên để có giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sát thực, ta cần nghiên cứu chiến l-ợc kinh doanh tổng quát làm cơ sở định hớng cho các giải pháp’ chiến lợc cạnh tranh. Sau đây chúng ta nghiên cứu kỹ phần chiến l-ợc kinh doanh chung.
1.3 - Cơ sở lý luận chiến l-ợc kinh doanh.
1.3.1 - Những vấn đề chung về quản lý chiến l-ợc.
1.3.1.1 - Sự cần thiết của chiến l-ợc
Chiến l-ợc có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, ngày nay nó đã thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác nh- chính trị, kinh tế, văn hoá xã hội, ngoại giao, khoa học môi tr-ờng. Trong lĩnh vực kinh tế thì lý thuyết về quản trị chiến l-ợc ra đời muộn hơn, song đến giữa thập niên 70 của thế kỷ 20 thì t- t-ởng về quản lý chiến l-ợc đã đ-ợc hệ thống hoá để tạo thành những quan điểm chiến l-ợc dựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong cá c hoạt động kinh doanh hiện đại, với t- t-ởng chính là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt đ-ợc chúng, theo đuổi các cơ hội có khả năng thành công vào bất cứ lúc nào khi nó xuất hiện. Bất kể một ngành, một lĩnh vực kinh doanh nào để đạt đ-ợc sự thành công trong công việc phát triển cũng đã đang vận dụng một hình thức chiến l-ợc nào đó một cách năng động và lĩnh vực dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi tr-ờng và hoạch định chiến l-ợc căn cứ vào các mô hình toán học nh- Ma trận kinh doanh BCG, ma trận MC Kin sey, ph-ơng pháp xác định vị trí cạnh tranh chiến l-ợc của Michanel.E.Porter.
Ngày nay quản trị chiến l-ợc đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung quan trọng trong quản lý các lĩnh vực ngành, doanh nghiệp, đã và đang đ -ợc
áp dụng rộng rãi trên hầu hết các n-ớc có nền kinh tế phát triển.
Đối với Việt Nam để có đ-ợc thành công trong sự nghiệp Công nghiệp hoá, Hiện đại hoá đất n-ớc, đuổi kịp nền kinh tế khu vực và thế giới thì lý thuyết và kinh
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 17 Đại học bách khoa hà nội
nghiệm quản lý chiến l-ợc đ-ợc phổ cập tới từng ngành, từng doanh nghiệp là đề hết sức cấp thiết.
1.3.1.2- Các quan niệm về chiến l-ợc:
Thuật ngữ chiến l-ợc đ-ợc các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiếp cận về phía cạnh tranh : Một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến l-ợc là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Michael.E.Porter: “ Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”.
- Theo K.Ohmae: “ Mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh: “ Không có đối thủ cạnh tranh thì
không cần chiến l-ợc, mục đích của chiến l-ợc là đảm bảo thắng lợi tr-ớc đối thủ cạnh tranh”.
Theo h-ớng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng: Chiến l-ợc là một tập hợp các kế hoạch chiến l-ợc làm cơ sở h-ớng dẫn các hoạt động.
- Theo James.B.Quinn: “ Chiến lợc kinh doanh là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
- Theo William J.Gluech: “ Chiến lợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đ-ợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ đ-ợc thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “ Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.-
Các quan niệm này đều coi chiến l-ợc kinh doanh không chỉ là các chiến l-ợc cạnh tranh giành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà còn là một tập hợp các kế hoạch chiến l-ợc làm cơ sở h-ớng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt đ-ợc mục tiêu đã xác định.
Nh- vậy có thể hiểu chiến l-ợc phát triển của ngành hay tổ chức nào đó một cách chung nhất: là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn đ-a ra các kế hoạch có tính chất toàn cục, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi tr-ờng, phối hợp tối -u các nguồn lực để giành thắng lợi
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 18 Đại học bách khoa hà nội
trong cạnh tranh và đạt đ-ợc các mục tiêu đề ra. Sự khác nhau giữa quyết định chiến l-ợc với quyết định tác nghiệp (xem bảng1.1)
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quyết định chiến l-ợc với quyết định tác nghiệp
Chỉ tiêu Quyết định chiến l-ợc Quyết định tác nghiệp
1.Thời gian - Dài hạn - Ngắn hạn
2.Mục đích - Xác định vị thế của tổ chức đó trên thị tr-ờng, xác định khả
năng phát triển.
- Thực hiện khai thác khả năng hiện có.
3. Thông tin - Nguồn thông tin đa dạng nh-ng mêi
- Nguồn thông tin cụ thể chính xác
4. Mô hình ra quyết định
- Dựa trên sự phán đoán, sáng tạo.
- Mang tính chất thuật toán quy tắc.
5. Tác dụng - Có tác dụng đối với toàn bộ hoạt động của ngành hay tác dụng dài hạn
- Tác dụng cục bộ, khía cạnh, từng chức năng, bộ phận.
6. Khả năng thay đổi
- Khả năng thay đổi khó. - Dễ thay đổi, có thể sửa chữa,
ảnh h-ởng nhỏ
Bảng 1.2: Sự khác nhau giữa chiến l-ợc với chính sách Chỉ tiêu
so sánh Chiến l-ợc Chính sách
1. Khái niệm - Xác định h-ớng đi và mục tiêu dài hạn
- Ph-ơng tiện để đạt đ-ợc các mục tiêu.
2. Nội dung - Ch-ơng trình hành động tổng quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách.
- Cách thức h-ớng dẫn đ-ờng lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại d-ới dạnh bảng h-ớng dẫn, quy tắc, thủ tục.
Chiến l-ợc khác với kế hoạch, ch-ơng trình và dự án.
Phần lớn các nhà kinh tế đều cho rằng các chiến l-ợc, kế hoạch, ch-ơng trình và dự án đều thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá. Tuy nhiên giữa chiến l-ợc v ới kế hoạch cạnh tranh, ch-ơng trình và dự án lại có những điểm riêng khác biệt.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 19 Đại học bách khoa hà nội
Chiến l-ợc là ph-ơng châm, kế hoạch chung nhất, xác định mục tiêu chủ yếu, h-ớng tới nắm bắt đ-ợc những tình huống, nghiên cứu các triển vọng, lựa chọn các mục tiêu và các cơ sở tiềm năng dễ tính toán cho nhiều năm về sau. Sử dụng các ph-ơng tiện kỹ thuật các ph-ơng pháp phân tích, cũng nh- tổng hợp các khả năng, thực hiện những ý t-ởng đề ra, đồng thời tập hợp lại những thông tin cần thiết cho quá trình này. Mong muốn tạo ra đ-ợc sự thích ứng liên tục giữa các lĩnh vực với các ph-ơng pháp hoạt động và c-ơng lĩnh, tình trạng ngoại cảnh của ngành. Mục
đích cuối cùng là nâng cao vị thế cạnh tranh, sức cạnh tranh của ngành.
Kế hoạch và chính sách là ph-ơng tiện để thực hiện các địn h h-ớng chiến l-ợc, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các ch-ơng trình quản lý triển khai chiến l-ợc trong từng cấp độ thời gian thích hợp.
Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, phát triển kinh tế ngành cũng nh- mọi hoạt động kinh tế khác đều đặt d-ới sự chỉ đạo của Nhà n-ớc về mọi ph-ơng diện: Từ định h-ớng đến kế hoạch, chỉ tiêu phát triển và hiệu quả kinh tế. Nh-ng trong nền kinh tế thị tr-ờng, với sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế và sự ảnh h-ởng của nhiều các nhân tố khác nhau đối với hoạt độ ng của ngành tuỳ theo thời gian và không gian cụ thể, thì Nhà n-ớc lại chỉ quản lý các ngành trên ph-ơng diện
định h-ớng phát triển, đó là các định h-ớng chiến l-ợc. Quan hệ giữa chiến l-ợc và kế hoạch thể hiện ở sơ đồ hình 1.3
Hình 1.3.: Mối quan hệ hữu cơ giữa ý đồ chiến l-ợc với kế hoạch
Suy nghĩa
chiến l-ợc Định h-ớng chiến l-ợc
Kế hoạch theo thêi gian
Kế hoạch theo thêi gian
Kế hoạch dài hạn
Kế hoạch
ắ h Dự án
Ch-ơng trình
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 20 Đại học bách khoa hà nội
1.3.1.3 - Khái niệm về quản lý chiến l-ợc và phân loại chiến l-ợc.
* Khái niềm về quản lý chiến l-ợc:
Theo tác giả Garry.D.Smith: “Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi tr-ờng hiện tại và cũng nh- t-ơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đ-ợc các mục tiêu
đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai”.
Tiến trình của quản trị chiến l-ợc bao gồm 5 giai đoạn:
1. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của ngành.
2. Phân tích môi tr-ờng
3. Hình thành các ph-ơng án và lựa chọn ph-ơng án thích hợp nhất.
4. Triển khai thực hiện chiến l-ợc
5. Đánh giá, kiểm tra kết quả thực hiện chiến l-ợc và điều chỉnh chiến l-ợc hoặc thay đổi mục tiêu.
Quản trị chiến l-ợc là một quá trình năng động và liên tục. Để có thể thực hiện công tác quản trị chiến l-ợc nhanh nhạy và đạt hiệu quả thì việc đảm bả thông tin giữa các thành phần trong suốt quá trình là đặc biệt quan trọng. Quản tr ị chiến l-ợc toàn diện đ-ợc thể hiện ở sơ đồ I.6:
Chiến l-ợc phát triển một tổ chức kinh tế có những nét đặc tr-ng cơ bản chung đó là:
Xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà ngành đó cần phải đạt đ-ợc trong từng thời kỳ và phải đ-ợc quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi hoạt động của ngành.
Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối -u việc khai thác, sử dụng các nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong cạnh tranh.
Chiến l-ợc phát triển đ-ợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra và điều chỉnh chiến l-ợc.
Chiến l-ợc phát triển đ-ợc xây dựng và thực hiện trong một thời gian t-ơng
đối dài.
Phân loại chiến l-ợc:
Để thực hiện quản lý chiến l-ợc một cách có hiệu quả các nhà chiến l-ợc th-ờng tiến hành phân loaị chiến l-ợc căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau.
Căn cứ vào phạm vi chiến l-ợc gồm có:
- Chiến l-ợc tổng quát
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 21 Đại học bách khoa hà nội
- Chiến l-ợc bộ phận chức năng
Căn cứ vào h-ớng tiếp cận giành lợi thế cạnh tranh chia ra:
- Chiến l-ợc tập trung vào những nhân tố then chốt
- Chiến l-ợc phát huy -u thế t-ơng đối với t- t-ởng chủ đạo tìm ra
điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đ-a ra những ph-ơng h-ớng chiến l-ợc tránh
điểm mạnh của đối thủ và đánh vào những điểm yếu.
- Chiến l-ợc sáng tạo tiến công
- Chiến l-ợc khai thác các khoảng trống trên thị tr-ờng.
Nh- vậy, tuỳ theo quy mô. kết cấu của tổ chức để lựa chọn mô hình chiến l-ợc phù hợp. Mỗi ngành, cấp, đơn vị cụ thể tuỳ thuộc phạm vi, mục đích để xây dựng chiến l-ợc nhằm giành đ-ợc những lợi thế nhất định.
1.3.1.4- ý nghĩa của quản trị chiến l-ợc
Quản trị chiến l-ợc là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa trong hoạt
động của mọi tổ chức.
- Quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích h-ớng đi làm cơ
sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh theo h-ớng nào? Khi nào đạt đ-ợc mục tiêu?
- Trên cơ sở của quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức nhận thức đ-ợc những cơ hội và nguy cơ trong t-ơng lai để có thể thích nghi bằng cách tối thiểu hoá
tác động xấu của môi tr-ờng, tận dụng tối đa các cơ hội khi nó xuất hiện.
- Quản trị chiến l-ợc tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức hơn là chỉ phản ứng lại môi tr-ờng, thậm chí có thể thay đổi cả môi tr-ờng trên cơ sở tạo
ảnh h-ởng, dự đoán tr-ớc và tạo môi tr-ờng.
- Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài nguyên cho các cơ hội đã xác định.
- Quản trị chiến l-ợc nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự phát triển của t-ơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t- t-ởng chống đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng c-ờng ý thức tập thể.
- Quản trị chiến l-ợc giúp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các tổ chức, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho các tổ chức đó phát triển một cách bền vững trong môi tr-ờng cạnh tranh.
Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh 22 Đại học bách khoa hà nội
1.3.1.5- Các yêu cầu của chiến l-ợc phát triển.
Chiến l-ợc phát triển tổ chức là hoạt động đòi hỏi khi xây dựng phải đảm bảo
đầy đủ các yêu cầu sau:
- Hoạch định chiến l-ợc phát triển tổ chức phải đạt đ-ợc mục đích tăng thế, lực của tổ chức và dành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị tr-ờng.
- Hoạch đinh chiến l-ợc phát triển phải đảm bảo an toàn của tổ chức trong quá trình phát triển, tránh đ-ợc những rủi ro, hiểm hoạ của môi tr-ờng.
- Chiến l-ợc phát triển để thực thi trong t-ơng lai, mà t-ơng lai đó là những gì
không chắc chắn. Do đó phải có những chiến l-ợc dự phòng, phải tính đến những khả năng xấu nhất mà tổ chức có thể gặp phải. Chiến l-ợc dự phòng sẽ là chiến l -ợc thay thế có thể ứng đối nhanh nhạy với những thay đổi, hạn chế tới mức thấp nhất tác hại của rủi ro.
- Phải xác định đ-ợc mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện mục tiêu.
- Phải dự đoán đ-ợc môi tr-ờng phát triển trong t-ơng lai.
- Phải biết kết hợp giữa độ “hoàn hảo” của chiến lợc và thời cơ xuất hiện, nếu quá “ cầu toàn” để mất thời cơ khi có cơ hội, ngợc lại nếu xây dựng chiến lợc không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại. Điều này đòi hỏi nhà quản trị chiến l-ợc phải nhanh nhạy và quyết đoán.
- Khi xây dựng chiến l-ợc phát triển, nhất là trong điều kiện nền kinh tế thị trờng hiện nay, đòi hỏi mỗi chiến lợc phát triển căn cứ vào “cung” và “cầu” trên thị tr-ờng. Điều đó tuỳ thuộc vào khả năng của ngành trong nguồn lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải đ-ợc khai thác triệt để nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh.
1.3.2 - Quá trình hoạch định chiến l-ợc.
Hoạch định chiến l-ợc là xác định mục tiêu tổng quát cuối cùng, chủ tr-ơng hoạt động chính, các chính sách huy động nguồn lực chủ yếu trên cơ sở dự báo những thay đổi của môi tr-ờng, thị tr-ờng và t-ơng quan thế lực giữa tổ chức với các
đối thủ cạnh tranh trong t-ơng lai.
- Môi tr-ờng là yếu tố tạo cơ hội và mối đe doạ.
- Nội bộ tổ chức là yếu tố nội bộ tạo mặt mạnh, yếu.
- Lãnh đạo thể hiện giá trị mong muốn của họ là lợi nhuận, quyền lực hay sự an toàn.