1.4 Sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
1.4.4 Phân tích các đối thủ cạnh tranh
Theo Philip Kotler có bốn loại đối thủ cạnh tranh cơ bản:
Đối thủ cạnh tranh về ước muốn (desire competitors)
Đối thủ cạnh tranh về loại (generic competitors)
Đối thủ cạnh tranh về hình thái sản phẩm (product competitors)
Đối thủ cạnh tranh về thương hiệu (brand competitors) 1. Nhận dạng các đối thủ cạnh tranh:
Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh có hai quan điểm nhận dạng khác nhau: quan điểm ngành về cạnh tranh và quan điểm thị trường về cạnh tranh.
a) Quan điểm của ngành về cạnh tranh:
Ngành là một nhóm các doanh nghiệp bán các loại sản phẩm có khả năng thay thế gần cho nhau. Những sản phẩm có khả năng thay thế gần là những sản phẩm có độ co giãn theo giá chéo là cao. Ngành được phân loại dựa trên:
- Số lượng người bán.
- Mức độ khác biệt của sản phẩm.
- Các rảo cản nhập ngành và xuất ngành.
- Mức độ tích hợp dọc.
Kinh tế học đã phân chia các sản phẩm công nhiệp thành bốn kiểu căn cứ theo số lượng người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm:
Độc quyền thuần túy khi chỉ có một doanh nghiệp duy nhất cung cấp một loại dịch vụ hay sản phẩm trong một khu vực địa lí và quốc gia chẳng hạn trong lãnh vực cung cấp điện năng. Nếu không bị kiểm soát của nhà nước, nhà cung cấp độc quyền có xu hướng bán giá rất cao.
Độc quyền về nhóm là tình trạng chỉ có một số ít doanh nghiệp đang sản xuất một loại sản phẩm trong một quốc gia hoặc một khu vực địa lí. Các sản phẩm này có thể là tiêu chuẩn hoặc rất khác biệt. Độc quyền nhóm thuần túy là tình trạng mà một số ít doanh nghiệp đang sản xuất những sản phẩm không có tính khác biệt ví dụ như xăng dầu. Nếu các đối thủ cạnh tranh phải đưa ra mức giá và dịch vụ tương xứng với các đối thủ khác, cách duy nhất để giành lợi thế cạnh tranh là hạ thấp chi phí.
Cạnh tranh có tính độc quyền xảy ra khi trong một ngành có nhiều đối thủ có khả năng tạo ra những đề nghị bán khác biệt. Các đối thủ khi đó tập trung vào các khúc thị trường thị trường riêng nơi họ có khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt hơn những doanh nghiệp khác và tính giá cao hơn.
Cạnh tranh hoàn hảo là một ngành có nhiều đối thủ đang cung cấp cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Các sản phẩm và dịch vụ đó không có tính khác biệt. Vì không có sự khác biệt giá của các đối thủ là như nhau và doanh nghiệp phải chấp nhận mức giá chung và kiếm một lợi nhuận nhỏ.
b) Quan điểm thị trường về cạnh tranh:
Theo quan điểm của thị trường về cạnh tranh đối thủ của một doanh nghiệp là những người bán khác mà đang tranh giành với doanh nghiệp đó những đồng chi tiêu của khách hàng. Xét một cách tổng quát có 4 cách cạnh tranh từ gần đến xa như sau:
Cạnh tranh trực tiếp (cạnh tranh về thương hiệu).
Cạnh tranh cùng ngành: cạnh tranh giữa các sản phẩm, dịch vụ cùng loại nhưng có những đặc điểm và khoảng giá bán khác nhau.
Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế.
Cạnh tranh về nhu cầu: sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang phục vụ cho các nhu cầu khác nhau.
2. Nhận dạng chiến lược cạnh tranh của các đối thủ:
Theo Micheal Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh chung:
- Dẫn đầu về chi phí thấp: doanh nghiệp phục vụ một thị trường rộng, sản phẩm không có sự khác biệt nhưng doanh nghiệp có lợi thế về chi phí thấp nhờ đó doanh nghiệp có thể định giá thấp để canh tranh.
- Khác biệt hóa: doanh nghiệp phục vụ một thị trường rộng, sản phẩm có sự khác biệt. Doanh nghiệp sẽ dựa vào những đặc điểm độc đáo của sản phẩm để tính giá cao hơn.
- Tập trung: doanh nghiệp phục vụ một thị trường hẹp và có thể sử dụng lợi thế về chi phí sản xuất và phân phối thấp hay lợi thế khác biệt của sản phẩm, dich vụ.
Một cách tổng quát các chiến lược cạnh tranh của các đối thủ có các khía cạnh sau đây:
- Chủng loại sản phẩm rộng hay hẹp.
- Chất lượng sản phẩm: thấp, trung bình hay cao.
- Số lượng dịch vụ đầy đủ hay hạn chế.
- Chất lượng dịch vụ: thấp, trung bình hay cao.
- Chi phí sản xuất: thấp, trung bình hay cao.
- Mức độ tích hợp dọc: thấp, trung bình hay cao.
Khi xem xét các chiến lược của các đối thủ canh tranh, doanh nghiệp cần nhận dạng theo các chiêu thức trên. Các đối thủ cạnh tranh đi theo cùng một chiến lược, cùng một khúc thị trường được coi thuộc cùng một nhóm chiến lược. Khi một doanh nghiệp thuộc về một nhóm chiến lược nào đó, thì các thành viên của nhóm đó được coi là đối thủ canh tranh của chính doanh nghiệp.
3. Xác định các mục tiêu của các đối thủ
Sau khi doanh nghiệp đã nhận dạng được các đối thủ cạnh tranh chính và
các chiến lược của họ nó cần trả lời câu hỏi:
- Các mục tiêu của các đối thủ là gì?
- Động lực nào thúc đẩy các hành vi đó?
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu của các đối thủ như quy mô doanh nghiệp, lịch sử kinh doanh, ban lãnh đạo hiện tại và tình hình tài chính.
Các mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh có thể chia làm hai nhóm: các mục tiêu về sản phẩm, thị trường và các mục tiêu về tài chính.
Các mục tiêu về sản phẩm, thị trường: trả lời câu hỏi đối thủ cạnh tranh sẽ dự định chiếm lĩnh khúc thị trường nào và bằng loại sản phẩm hay dịch vụ gì?
Các mục tiêu về tài chính thể hiện ước muốn lợi nhuận và dòng tiền mặt của các đối thủ cạnh tranh. Một giả thiết liên quan đến mục tiêu tài chính của mỗi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận. Tuy nhiên tối đa hóa lợi nhuận trong ngắn hạn và trong dài hạn là hai hướng đi khác nhau. Một doanh nghiệp có mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trong dài hạn sẵn sàng chấp nhận lỗ hoặc lãi đôi chút trong thời gian đầu để xây dựng nên thị phần:
4. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh.
Dựa trên các thông tin về đối thủ, doanh nghiệp sẽ đánh giá các đối thủ canh tranh theo từng khúc thị trường căn cứ vào các mặt marketing, tổ chức, tài chính, sản xuất và quản lý.
Một kĩ thuật thường dùng để tăng thị phần là lấy chuẩn (benchmarketing). Lấy chuẩn là phương pháp học hỏi từ các doanh nghiệp hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp khác. Sự chênh lệch về chất lượng, chi phí và tốc độ có thể là vài chục lần giữa một doanh nghiệp dẫn đầu và một doanh nghiệp hoạt động ở mức trung bình. Mục đích lấy chuẩn là sao chép hoặc hoàn thiện những “thực hành quản lý tốt nhất” hoặc là trong ngành hoặc là ngoài ngành kinh doanh của doanh nghiệp. lấy chuẩn có bốn bước sau:
- Xác định chức năng cần lấy chuẩn.
- Xác định những thông số, kết quả hoạt động chủ yếu cần đo.
- Nhận dạng các doanh nghiệp giỏi nhất về chức năng đó.
- Đo lường kết quả hoạt động của các doanh nghiệp dẫn đầu đó.
- Xác định hoạt động của doanh nghiệp mình.
- Vạch ra các chương trình hành động để rút ngắn khoảng cách.
- Thực hiện theo dõi kết quả thực hiện.
Hình 1.3: Một biểu mẫu đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Các tiêu thức đánh giá
Kết quả thực hiện (cho điểm từ 1 đến
5; 1: rất yếu, 5: rất mạnh)
Tầm quan trọng (3:rất quan trọng, 2: bình
thường, 1: ít quan trọng) Marketing:
1. Danh tiếng công ty 2. Thị phần
3. Chất lượng sản phẩm 4. Chất lượng dịch vụ 5. Tính cạnh tranh giá 6. Hiệu quả phân phối
7. Hiệu quả xúc tiến bán hàng 8. Hiệu quả lực lượng bán hàng 9. Nghiên cứu và phát triển 10. Bao phủ về địa lý
54321 54321 54321 54321 54321 54321 54321 54321 54321 54321
321 321 321 321 321 321 321 321 321 321 Tài chính:
1. Đáp ứng về vốn
2. Khả năng sinh lời của đồng tiền 3. Sự ổn định tài chính
54321 54321 54321
321 321 321 Sản xuất:
1. Năng lực sản xuất 2. Bố trí tiện nghi sản xuất 3. Tính kinh tế về quy mô
4. trình độ chuyên môn của công nhân 5. Khả năng sản xuất đúng hạn
6. Trình đô kĩ thuật sản xuất
54321 54321 54321 54321 54321 54321
321 321 321 321 321 321 Tổ chức:
1. Tầm nhìn của lãnh đạo 2. Chuyên môn của nhân viên 3. Tính linh hoạt- Đáp ứng nhanh
54321 54321 54321
321 321 321
5. Ước đoán hình mẫu của các đối thủ
Các doanh nghiệp thường phản ứng khác nhau với những hành động cạnh tranh. Có những loại phản ứng sau:
- Phản ứng nhanh hay phản ứng chậm chạp.
- Phản ứng với mọi chương trình của người khác hay phản ứng chọn lọc.
- Các đối thủ phản ứng như thế nào là phụ thuộc vào:
- Thói quen phản ứng của bản thân đối thủ.
- Mức độ ảnh hưởng được nhận thức bởi đối thủ đối với chương trình của doanh nghiệp.
- Những khả năng đáp lại của đối thủ.