Thự trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường trung học kinh tế kỹ thuật tuyên quang

25CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG .... Đánh giá chung về cơng tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trƣờng Trung

GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

-

QUẢ N TR Ị ĐỘI NGŨ GIẢ NG VIÊN T ẠI TRƯỜ NG

HÀ N Ộ I – 2018

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17051113858551000000

GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

-

QUẢ N TR Ị ĐỘI NGŨ GIẢ NG VIÊN T ẠI TRƯỜ NG

NGƯỜI HƯỚNG D N KHOA H C Ẫ Ọ

TS NGUY N NGỄ ỌC ĐIỆN

HÀ N Ộ I - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này l công trình nghiên cứu thực à

sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tế và dưới sự dẫn dắt khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có trích dẫn nguồn gốc

rõ ràng, các giải pháp đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm công tác Các kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được tác giả công bố dưới bất hình thức nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hằng

ii

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy cô của trường Đại học Bách khoa Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô Viện Kinh tế và quản lý , của trường đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian học tập ở trường Và em cũng xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Ngọc Điện đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Trong quá trình làm luận văn, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bản luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để em học thêm được nhiều kinh nghiệm và kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hằng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH ẢNH vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

MỞ ĐẦU ix

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1

1.1.1 Định nghĩa về quản trị nhân lực 1

1.1.2 Vai trò và chức năng quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.2.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 5

1.1.3.2 Phân tích công việc 8

1.1.3.3 Quá trình tuyển dụng 10

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển 12

1.1.3.5 Trả công lao động 13

1.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 15

1.1.4.2 Các yếu tố bên trong 16

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN17 1.2.1 Đánh giá chung công tác quản trị đội ngũ giảng viên thông qua các chỉ tiêu tổng quát 17

1.2.1.1 Số lượng, chất lượng HSSV đào tạo và tốt nghiệp 17

1.2.1.2 Mức độ hoàn thành nhiệm vụ 17

1.2.1.3 Một số chỉ tiêu khác 17

1.2.2 Phân tích công tác quản trị đội ngũ giảng viên theo nội dung công việc 18

1.2.2.1 Công tác hoạch định: 18

1.2.2.2 Công tác tuyển dụng, sử dụng đội ngũ giảng viên 18

1.2.2.3 Công tác đào tạo: 19

1.2.3 Phương pháp đánh giá 19

1.2.3.1 Phương pháp thanh đo đánh giá đồ họa 19

1.2.3.2.Phương pháp so sánh 20

1.2.3.3 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 20

1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH GIÁO DỤC 20

Kết luận Chương I 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 26

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 28

2.1.3.1 Chức năng: 28

2.1.3.2 Nhiệm vụ và quyền hạn của trường: 28

2.1.4 Tình hình giáo dục – đào tạo của nhà trường giai đoạn 2014- 16 2920 2.1.4.1 Nguồn nhân lực 30

2.1.4.2 Nguồn lực Tài chính 31

2.1.4.3.Cơ sở vật chất 31

2.2.Cách thu thập và xử lý số liệu 31

2.3 Thực trạng đội ngũ giảng viên trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 32

2.3.1 Đánh giá chung công tác quản trị đội ngũ giảng viên 32

2.3.2 Về quy mô 33

2.3.3 Về cơ cấu đội ngũ giảng viên 34

2.3.4 Về chất lượng đội ngũ giảng viên 35

2.3.4.1 Về đạo đức nghề nghiệp, lối sống, tác phong 35

2.3.4.2 Về năng lực chuyên môn nghiệp vụ 39

2.3.5.Công tác quy hoạch ĐNGV 42

2.3.6.Công tác tuyển dụng, sử dụng ĐNGV 44

2.3.6.1 Tuyển dụng giảng viên 44

2.3.6.2 Sử dụng giảng viên 49

2.3.7 Công tác đào tạo 51

2.3.8 Phân tích công tác quản trị đội ngũ giảng viên theo các yếu tố ảnh hưởng 55

2.3.8.1 Các yếu tố bên trong 56

2.3.8.2 Các yếu tố bên ngoài 56

2.2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị đội ngũ giảng viên tại trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 57

2.2.4.1 Những mặt mạnh về công tác quản lý đội ngũ giảng viên 57

2.2.4.2 Những mặt yếu về công tác quản lý đội ngũ giảng viên 57

Kết luận Chương II 60

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 61

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 61

3.1.1 Mục tiêu 61

3.1.2 Định hướng hoàn thiện bộ máy và phát triển đội ngũ giảng viên tại trường Trung học Kinh tế Kỹ thuật Tuyên Quang đến năm 2020 62

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG 62

3.2.1 Giải pháp 1: Giải pháp về quy hoạch đội ngũ giảng viên 62

3.2.2 Giải pháp 2: Về tuyển dụng và sử dụng đội ngũ giảng viên 66

3.2.2.1: Về tuyển dụng 66

3.2.2.2 Về sử dụng giảng viên 69

3.2.3 Về công tác đào tạo đội ngũ giảng viên 72

Kết luận Chương III 77

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN 80

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Quy mô đào tạo của trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang từ

năm học 2013 – 2014 đến năm học 2015- 2016 30

Bảng 2.2: Nguồn nhân lực của nhà trường 30

Bảng 2.3: Thống kê số lượng giảng viên 33

Bảng 2.4: Cơ cấu về trình độ, chức danh và độ tuổi của đội ngũ giảng viên 34

Bảng 2.5: Thống kê thâm niên công tác của Đội ngũ giảng viên 35

Bảng 2.6: Thực trạng về đạo đức nghề nghiệp, lối sống, tác phong của ĐNGV trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 36

Bảng 2.7: Thực trạng năng lực chuyên môn nghiệp vụ của ĐNGV trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 39

Bảng 2.8: Thực trạng công tác quy hoạch ĐNGV trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 42

Bảng 2.9: Thống kế số lượng giảng viên được tuyển dụng qua các năm học 44

Bảng 2.10: Thực trạng về công tác tuyển dụng 45

Bảng 2.11: Thực trạng về quản lý sử dụng giảng viên 49

Bảng 2.12: Thực trạng quản lý đào tạo 52

Bảng 2.13: Những yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang 55

vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực 7

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc 8

Hình 1.3: Sơ đồ về quá trình tuyển dụng 12

Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu hệ thống trả công lao động trong các doanh nghiệp 14

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang năm 2017 28

QTNL Quản tr nhân l c ị ựTNCS Thanh niên c ng s n ộ ả

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Phát triển giáo dục nói chung và hoàn thiện hệ thống giáo dục nói riêng đã và đang là mối quan tâm đặc biệt của các quốc gia trên thế giới khi bước vào thiên niên

kỷ mới với nhiều cơ hội cũng như thách thức mới trong sự phát triển ấy

Những nhu cầu và đòi hỏi của xã hội hiện đại đối với giáo dục, từ yêu cầu nâng cao trình độ phổ cập giáo dục cho mọi người, xây dựng xã hội học tập đến vấn

đề đào tạo nguồn nhân lực đa trình độ, nhân lực phát triển cao, phát triển nguồn vốn con người… đã và đang đặt ra nhiều vấn đề cần được giải quyết trong quá trình đổi mới và hoàn thiện hệ thống giáo dục của các nước trên thế giới, trong đó có nước ta

gChiến lược phát triển iáo dục Việt Nam từ nay đến 2020 và 2025 đã đặt ra

yêu cầu cấp bách là: “Hoàn thiện cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân theo hướng đa

dạng hóa, chuẩn hóa, liên thông, liên kết từ giáo dục phổ thông, giáo dục dạy nghề

kỹ năng thực hành, chuyển từ quản lý tập trung sang quản lý tự chủ

Đổi mới giáo dục Đại học không chỉ phản ánh sự thay đổi kỳ vọng của xã hội đối với giáo dục Đại học mà còn là sự đáp ứng yêu cầu của thời đại, điều đó đã dẫn tới sự thay đổi nhiệm vụ và cấu trúc của đội ngũ giảng viên Chất lượng và hiệu quả của một nền giáo dục nói chung và của một trường học nói riêng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó yếu tố đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục là yếu tố quan trọng và có tính quyết định Chính đội ngũ giảng viên là lực lượng trực tiếp

câu: “ Không thầy đố mày làm nên ”

Để có được đội ngũ giảng viên có chất lượng “Vừa hồng vừa chuyên” đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của sự phát triển giáo dục, không thể thiếu được vai trò quan trọng của việc quản lý tốt đội ngũ giảng viên hiện có

Trong những năm qua, mặc dù còn nhiều khó khăn, nhưng ngành Giáo dục và Đào tạo Tuyên Quang đã khắc phục vươn lên, đạt nhiều thành tích đáng kể như: quy

mô và chất lượng giáo dục có chuyển biến; công tác xã hội hóa giáo dục được đẩy mạnh; đa dạng hóa các loại trường lớp, các loại hình đào tạo; đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển nguồn nhân lực; giữ vững chuẩn quốc gia về phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi; cơ sở vật chất các trường học được tăng cường đáng kể… Trong thành tích chung ấy của toàn ngành, có sự đóng góp đáng kể của trường trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang Song, cũng như tình hình chung của các trường cao

đẳng, đại học trong cả nước, công tác quản lý đội ngũ giảng viên ở trường trung

học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang còn tồn đọng những yếu kém, bất cập như: Tồn

tại mâu thuẫn giữa nhu cầu và yêu cầu đào tạo cao của xã hội với thực lực chưatương xứng của đội ngũ giảng viên về nhiều mặt, nhất là về mặt trình độ và cơ cấu

Từ cơ sở lý luận và thực tiễn trên, tôi chọn nghiên cứu đề tài “ Thự c tr ng và ạ

2 M c tiêu nghiên cụ ứu của đề tài

M c tiêu t ng quát: ụ ổ Luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực tr ng v ạ ềcông tác hoạch định, công tác tuy n dể ụng và công tác đào tạo đội ngũ giảng viên, đề

xu t nh ng gi i pháp và ki n ngh nh m góp ph n hoàn thi n công tác qu n tr ấ ữ ả ế ị ằ ầ ệ ả ị đội ngũ giảng viên tại trường Trung h c kinh t k thu t Tuyên Quang ọ ế ỹ ậ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên c u: Đối tượứ ng nghiên c u cứ ủa đề tài là các vấn đề lý thuy t và ếthực ti n c a hoễ ủ ạt động qu n tr ả ị đội ngũ giảng viên tại trường Trung h c kinh t k ọ ế ỹthuật Tuyên Quang

Phạm vi nghiên c u: ứ

- N i dung: Ph m vi nghiên c u c a luộ ạ ứ ủ ận văn tập trung n i dung: công tác ộ

qu n tr ả ị đội ngũ giảng viên tại trường Trung h c kinh t k ọ ế ỹthuật Tuyên Quang, t nh ỉTuyên Quang

- V không gian: Huyề ện Yên Sơn, tỉnh Tuyên Quang

- V ề thời gian: S d ng các s u th ng kê trong ph m vi t ử ụ ố liệ ố ạ ừ năm 2014 đến năm 2017 và đề ra các gi i pháp cho th i gian t i ả ờ ớ

4 Các phương pháp nghiên cứu: Thu th p h ậ ệ thống hóa ngu n s u, phân tích ồ ốliệ

s u ốliệ

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Luận văn được kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực

Chương 2: Th c tr ng công tác qu n tr ự ạ ả ị đội ngũ giảng viên tại trường Trung

học kinh tế ỹ thuậ k t Tuyên Quang

Chương 3: Các gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ả ệ ả ị đội ngũ giảng viên t i ạtrường Trung h c kinh t k thu t Tuyên Quang ọ ế ỹ ậ

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1.1 Định nghĩa về quản trị nhân lực

M i hình thái kinh t xã h i u g n li n v i m t ỗ ế ộ đề ắ ề ớ ộ phương thức s n xu t nhả ấ ất định, xu hướng c a qu n tr ngày càng ph c t p cùng v i s phát tri n ngày càng ủ ả ị ứ ạ ớ ự ểcao c a n n kinh t xã h i Trên th ủ ề ế ộ ị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách th c phứ ải tăng cường tối đa hiệu qu cung c p các s n ph m dịả ấ ả ẩ ch v c a ụ ủmình Điều này đòi hỏi ph i có s quan tâm t i ch t lả ự ớ ấ ượng s n ph m và d ch v , t i ả ẩ ị ụ ớcác phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nộ ộ ệi b hi u qu ảCác doanh nghiệp hàng đầu thường c gố ắng để ạ t o s cân b ng gi a tính ch t nhự ằ ữ ấ ất quán và s sáng tự ạo Để đạt được m c tiêu này, h d a vào m t s tài s n l n nhụ ọ ự ộ ố ả ớ ất

của mình đó chính là “nguồn nhân lực”.(Nguồn

https://vi.wikipedia.org/wiki/Qu n_tr _nhân_s ) ả ị ự

“Quản tr tài nguyên nhân s ( TNNS) là s ph i h p m t cách t ng th ị ự ự ố ợ ộ ổ ể các

hoạt động hoạch định, tuy n m , tuy n ch n, duy trì, phát triể ộ ể ọ ển, động viên và tạo điều ki n thu n l i cho tài nguyên nhân s thông qua t ch c, nhệ ậ ợ ự ổ ứ ằm đạt m c tiêu ụchiến lượ và định hước ng vi n c nh c a t ch c ễ ả ủ ổ ứ ” (trích Qu n tr nhân s c a TS ả ị ự ủNguy n H u Thân ễ ữ – NXB Lao động –Xã hội; tr.17)

n tr ngu n nhân l c là h ng các tri t lý, chính sách và các ho

g m vi c hoồ ệ ạch định ( k ho ch hóa), t ế ạ ổchức, ch huy và ki m soát các hoỉ ể ạt động

nh m thu hút, s d ng, và phát triằ ử ụ ển con người để có đạt được các m c tiêu c a t ụ ủ ổchức Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta có th hi u QTNL là tuy n m , ể ể ể ộtuy n ch n, duy trì, phát tri n, s dể ọ ể ử ụng, động viên và cung c p ti n nghi cho nhân ấ ệ

l c thông qua t ự ổ chức c a nó Song dù ủ ở giác độ nào thì QTNL v n là t t c các ẫ ấ ả

hoạt động c a m t t ủ ộ ổ chức để thu hút, xây d ng, phát tri n, s dự ể ử ụng, đánh giá, bảo

toàn và gi u gìn m t lữ ộ ực lượng lao động phù h p v i yêu c u công vi c c a t ợ ớ ầ ệ ủ ổchức

c v m t s ả ề ặ ố lượng và chất lượng.” ( trích Giáo trình Quản tr nhân lị ực Trường Đại

học Kinh tế qu c dân tái b n lố ả ần 2 năm 2014 – NXB Đại học Kinh t quế ốc dân) Qua quan ni m nêu trên có th hi u: ệ ể ể Quản tr nhân l c là s ph i h p các hoị ự ự ố ợ ạt

động thu hút, tuy n ch n, duy trì, phát tri n và tể ọ ể ạo điều ki n thu n l i cho nhân s ệ ậ ợ ựthông qua tổ ứ ch c nhằm đạt m c tiêu chiụ ến lược và định hướng c a t ức ủ ổch

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản tr ngu n nhân lị ồ ực đóng vai trò chủ đạ o trong s phát tri n b n v ng cự ể ề ữ ủa doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành l p các t ậ ổchứ ồc t n

t i và phát tri n trên th ạ ể ị trường t m quan tr ng c a qu n lý ngu n nhân l c trong t ầ ọ ủ ả ồ ự ổchức xu t phát t vai trò quan tr ng cấ ừ ọ ủa con người Con người là y u t c u thành ế ố ấlên t ổ chức v n hành t ậ ổ chức và quyết định s thành b i c a t ự ạ ủ ổ chức Ngu n nhân ồ

l c là m t trong nh ng ngu n l c không th thiự ộ ữ ồ ự ể ếu được nên qu n lý ngu n nhân lả ồ ực chính là lĩnh vực quan tr ng c a qu n lý trong m i t ch c gọ ủ ả ọ ổ ứ ồm có ba vai trò cơ bản sau:

Vai trò tư vấn: các chuyên gia ngu n nhân lồ ực được coi là nhà tư vấn n i b ộ ộthu th p thông tin phân tích các vậ ấn đề và đưa ra giải pháp đưa ra các sự giúp có trợhướng dẫn đối v i nhà quớ ản lý để gi i quy t các vả ế ấn đề ề v ngu n nhân l c trong ồ ựdoanh nghi p ệ

Vai trò ph c v : ụ ụ các nhân viên thu c ngu n nhân l c th c hi n công vi c mà ộ ồ ự ự ệ ệ

vi c th c hi n các công việ ự ệ ệc đó bởi m t b ộ ộ phậ ận t p trung s hi u qu ẽ ệ ả hơn các nổ

lực độ ậc l p c a mủ ột vài đơn vị khác nhau nh ng hoữ ạt động này là nh ng hoữ ạt động

ph c v c ti p cho các b hay là các b ph n chụ ụtrự ế ộ ộ ậ ức năng khác trong doanh nghiệp

như thực hiện báo cáo h ồ sơ, tuyển dụng, đào tạo ghi chép h ồ sơ

Vai trò ki m tra ể : b ph n quộ ậ ản lý được yêu c u ki m tra nh ng chính sách ầ ể ữchức năng quan trọng trong n i b doanh nghi p Vi c ki m tra b ng cách giám sát ộ ộ ệ ệ ể ằcác b phộ ận có đảm b o có ả thực hi n t t chính sách nhân s hay không, khi thệ ố ự ực

hi n vai trò này các nhân viên c a b ph n ngu n nhân lệ ủ ộ ậ ồ ực được xem là nh ng ữ

người đại di n ho c y quy n c a nhà qu n lý c p cao ( Ngu n: Tr n Kim Dung, ệ ặ ủ ề ủ ả ấ ồ ầ

2009 )

- Q uan điểm của TS Nguyễn Hữu Thân

D a trên chự ức năng của b ph n nhân s ph bi n c a các công ty trên th ộ ậ ự ổ ế ủ ế

giới đang áp dụng TS Nguy n H u Hân cho ta m t cách nhìn khác v ễ ữ ộ ề chức năng

c a qu n tr nhân sủ ả ị ự Đố ới v i các vấn đề liên quan đến TNNS trong toàn công ty, giám đốc TNNS nói riêng, và b ph n TNNS nói chung, ch ộ ậ ỉ đóng các vai trò làm chính sách, cố ấ v n, cung c p dấ ịch vụ, và ki m tra ể

Vai trò chính sách: ộb ph n nhân s gi vai trò quan tr ng ch yậ ự ữ ọ ủ ếu trong vi c ệ

đề ra các chính sách liên quan đến TNNS trong toàn cơ quan, và bảo đảm r ng các ằchính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan Các chính sách này có kh ả năng

gi i quy t các vả ế ấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các m c tiêu c a t ụ ủ ổchức Ngày nay càng ngày càng có khuynh hướng giao cho các b ph n nhân s ộ ậ ự đề

ra chính sách ho c c vặ ố ấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra các chính sách liên quan đến tài nguyên nhân s ự trong toàn cơ quan Các chính sách nhân sự được mô t c ả ụ thể

và chi ti t trong ế cuố ổ n s tay nhân viên ( employee handbook)

Vai trò c v n ố ấ : ộb ph n nhân s ậ ự còn đóng vai trò tư vấn ( counselling) và c ố

v n (advising) cho các c p qu n tr khác ấ ấ ả ị Chẳng hạn như mộ ột b phận nào đó có thể

có vấn đề công nhân b vi c, b ph n khác có t s ỏ ệ ộ ậ ỉ ố người v ng m t cao, b phắ ặ ộ ận khác g p vặ ấn đề khó khăn liên quan đến s ki n công nhân phự ệ ản đối hay than phi n ề

v gi ph i Th m chí các b ph n có th có các về ờ ụtrộ ậ ộ ậ ể ấn đề khó khăn về an toàn lao

động và y t ho c vế ặ ấn đề ỷ ậ k lu t Trong t t c các vấ ả ấn đề này cũng như các vấn đềkhác, giám đốc nhân s và nhân viên c a mình ph i n m v ng chính sách nhân s ự ủ ả ắ ữ ự

c a công ty và theo kh ủ ả năng chuyên môn của mình, h có th m nh n gi i quyọ ể đả ậ ả ết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ng v i tính cách c ứ ớ ố

vấn Do đó, người ta đo lường kh ả năng của b ph n nhân s qua kh ộ ậ ự ả năng đưa ra các l i khuyên ho c khuy n cáo thích h p v i vờ ặ ế ợ ớ ấn đề ả n y sinh m t cách có hi u ộ ệ

qu ả

t o và phúc l i cho các b phạ ợ ộ ận khác cũng là nhiệm v c a b ph n nhân s ụ ủ ộ ậ ự Chẳng

hạn như bộ ph n nhân s ậ ự giúp đỡ các b ph n khác trong vi c tuy n m , trộ ậ ệ ể ộ ắc

nghi m và tuy n chệ ể ọn nhân viên Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều được b ộ

ph n nhân s ậ ự săp đặt k ho ch và t ế ạ ổ chức và thưởng được các b ph n khác tham ộ ậ

kh o ý ki n B ph n nhân s ả ế ộ ậ ự cũng quản tr ị các chương trình lương hưu, lương

b ng, b o hiổ ả ểm, an toàn lao động và y tế Cũng vậy, b phộ ận này lưu trữ và b o ả

qu n các h ả ồ sơ nhân viên có hiệu quả Đây là một chức năng hành chính ( administrative function) giúp cho t t c các b ph n khác trong toàn công ty, ch ng ấ ả ộ ậ ẳ

hạn như các hồ sơ về ắ v ng m t, y t , k ặ ế ỷluật và đánh giá hoàn thành công tác

Vai trò ki m tra ể : b ph n nhân s m nh n các chộ ậ ự đả ậ ức năng kiểm tra b ng cách ằgiám sát các b phộ ận khác có đảm b o th hi n các chính ả ự ệ sách, các chương trình thuộc v nhân s ề ự đã đề ra hay không Kiểm tra các th t c,ví d ủ ụ ụ như việc đánh giá thành tích nhân viên có đúng không hay có bỏ sót m t phộ ần thành tích nào đó không Ngoài ra còn ki m tra mể ức độ ộ, b ph n nhân viên phậ ải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu n i, các tai nạ ạn lao động, các h n k ch m d t lao ạ ỳ ấ ứđộng….Họ phải thúc đẩy các b ph n khác qu n tr tài nguyên nhân s m t cách có ộ ậ ả ị ự ộ

hi u qu ệ ả hơn Các cuộc ki m tra này phể ải được vi t thành bế ản tường trình và không

nh ng g i cho b ph n liên h , mà còn g i cho c p qu n tr cao c p ữ ử ộ ậ ệ ử ấ ả ị ấ ( Ngu n: ồ Quả n

1.1.2.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản đến qu n tr ngu n nhân l c rả ị ồ ự ất đa dạng và thay i trong các t đổ ổchức khác nhau Tuy nhiên có th phân chia các hoể ạt động ch ủ

y u cế ủa quản tr ngu n nhân lị ồ ực theo ba nhóm chức năng sau đây:

Nhóm ch ức năng thu hút nguồ n nhân l ực: nhóm chức năng này chú trọng v n ấ

đề đả m bảo có đủ ố s lư ng nhân viên v i các ph m ch t phù h p cho công vi c c a ợ ớ ẩ ấ ợ ệ ủdoanh nghiệp Để có th tuyể ển được đúng người cho đúng việc, trước h t doanh ếnghi p phệ ải căn cứ vào k ho ch s n xu t, kinh doanh và th c tr ng s d ng nhân ế ạ ả ấ ự ạ ử ụviên trong doanh nghi p nhệ ằm xác định nh ng công vi c nào c n tuy n thêm ữ ệ ầ ểngười Th c hi n phân tích công vi c s cho bi t doanh nghi p c n tuy n thêm bao ự ệ ệ ẽ ế ệ ầ ểnhiêu nhân viên và yêu c u tiêu chuầ ẩn đặt ra đối v i các ớ ứng viên là như thế nào

vi c áp d ng các k ệ ụ ỹ năng tuyển dụng như trắc nghi m và ph ng v n s giúp cho ệ ỏ ấ ẽdoanh nghi p chệ ọn được ứng viên t t nh t cho công viố ấ ệc Do đó nhóm chức năng tuy n dể ụng thường có các hoạt động d báo và hoự ạch định ngu n nhân l c, phân ồ ự

tích công vi c ph ng v n, tr c nghi m, thu th p và x lý các thông tin v nguệ ỏ ấ ắ ệ ậ ử ề ồn nhân lực của doanh nghi p ệ

năng cao năng lực của nhân viên, trình độ lành ngh c n thiề ầ ết để hoàn thành t t ốcông việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát tri n tể ối đa các năng

l c cá nhân Các doanh nghi p áp dự ệ ụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên m i nhớ ằm xác định năng lực th c t c a nhân viên và giúp nhân viên làm ự ế ủquen v i công vi c c a doanh nghiớ ệ ủ ệp Đồng th i, các doanh nghiờ ệp cũng thường l p ậcác k hoế ạch đào ạ t o, hu n luyấ ện và đào tạo thi l i nhân viên m i khi có s ạ ỗ ự thay đổi

v nhu c u s n xu t kinh doanh ho c quy trình công ngh , k thu t Nhóm chề ầ ả ấ ặ ệ ỹ ậ ức năng đào tạo, phát triển thường th c hi n các hoự ệ ạt động như: bồi dưỡng nâng cao trình độ lành ngh và c p nh t ki n th c qu n lý, k thu t công ngh cho cán b ề ậ ậ ế ứ ả ỹ ậ ệ ộ

qu n lý và cán b chuyên môn nghi p v ả ộ ệ ụ

Nhóm ch ức năng duy trì nguồ n nhân l c ự : nhóm chức năng này chú trọng đến

vi c duy trì và s d ng có hi u qu ngu n nhân l c trong doanh nghi p Nhóm chệ ử ụ ệ ả ồ ự ệ ức năng này g m hai chồ ức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát tri n các m i quan h ể ố ệ lao động tốt đẹp trong doanh nghi p ệ ( Ngu n: Tr n Kim ồ ầ Dung, 2009 )

Hoạch định ngu n nhân l c là quá trình nghiên cồ ự ứu, xác định nhu c u ngu n ầ ồnhân lực, đưa ra các chính sách và th c hiự ện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ ngu n nhân l c v i các ph m ch t, k ồ ự ớ ẩ ấ ỹ năng phù hợp để

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hi u qu cao ệ ả

Quá trình hoạch định ngu n nhân l c đư c th c hiồ ự ợ ự ện theo các bước sau đây: Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh t ừ đó xác định được m c tiêu và ụchiến lược kinh doanh c a doanh nghi p Chi n lư c kinh doanh là n n t ng c a ủ ệ ế ợ ề ả ủ

hoạch định ngu n nhân l c vì khi có chiồ ự ến lược thì m i có th lớ ể ập ra được các mục tiêu và k ho ch ng n h n, trung h n, dài h n, biế ạ ắ ạ ạ ạ ết được trong tương lai doanh nghi p mu n m r ng hay thu h p s n xuệ ố ở ộ ẹ ả ất kinh doanh… Từ đó có cơ sở để ự d báo được b ph n nào c a doanh nghiộ ậ ủ ệp trong tương lai sẽ ừ th a hay thi u nhân s ế ự

Bước 2: Phân tích hi n tr ng qu n tr ngu n nhân l c trong doanh nghiệ ạ ả ị ồ ự ệp được thực hi n v i mệ ớ ục đích hiểu rõ nh ng thu n lữ ậ ợi, khó khăn, điểm mạnh và điểm y u ế

c a ngu n nhân l c c a công ty và c a công tác qu n tr ngu n nhân l c, rà soát lủ ồ ự ủ ủ ả ị ồ ự ại

cơ cấ ổu t ch c, chứ ất lượng và cơ cấu ngu n nhân l c trong công ty các chính sách ồ ự

v ngu n nhân l c có còn phù h p các giá tr ề ồ ự ợ ị văn hóa doanh nghiệp, s hài lòng cự ủa nhân viên… Từ đó có sở đề ra gi i pháp kh c ph c nh ng yếu kém khó khăn tiếp ả ắ ụ ữ

tục phát huy những điểm m nh và thu n lạ ậ ợi của doanh nghiệp v ngu n nhân lề ồ ực Bước 3: D báo kh i lự ố ượng công vi c và nhu c u ngu n nhân lệ ầ ồ ực để đưa ra quyết định tăng hoặc gi m ngu n nhân lả ồ ực ựD a vào các m c tiêu và k ho ch kinh ụ ế ạdoanh l p ra ậ ở bước 1 mà ta d ự báo được khối lượng công việc ở ừ t ng b phộ ận cũng như nhu c u nhân l c c n thiầ ự ầ ết đảm b o hoàn thành khả ối lượng công vi c Cùng v i ệ ớ

vi c phân tích hi n tr ng qu n tr ngu n nhân lệ ệ ạ ả ị ồ ực đã được th c hi n ự ệ ở bước 2, ta xác định được b phộ ận nào đang thừa hay thi u nhân viên N u thi u thì c n tuy n thêm ế ế ế ầ ểbao nhiêu N u th a thì chuy n công tác ho c tính gi m biên ch ế ừ ể ặ ả ế bao nhiêu người

để đáp ứng nhu c u ngu n nhân l c ầ ồ ự

Bước 4: Phân tích quan h ệcung cầu ngu n nhân lồ ực, đề ra các chính sách, k ế

hoạch và chương trình thực hi n Là vi c tìm hi u th ệ ệ ể ị trường lao động địa phương,

so sánh v i nhu c u nhân l c c a doanh nghi p và ngu n nhân l c mà doanh nghiớ ầ ự ủ ệ ồ ự ệp đang hiện có T ừ đó doanh nghiệp s bi t mình nên tuyẽ ế ển thêm lao động t bên ừngoài ho c s dặ ử ụng đào tạo nguồn lao động có s n trong doanh nghi p ho c chuy n ẳ ệ ặ ểcông tác hay gi m biên ch t ả ế ừ đó đề ra k ế hoạch, chính sách và chương trình hành

động Các k ho ch th c hi n: k ho ch tuy n d ng k b trí l i cế ạ ự ệ ế ạ ể ụ ế ố ạ ơ cấ ổu t ch c k ứ ế

hoạch tăng giảm lao động dưthừa, kế hoạch đề b c thuyên chuy n nhân viên ạ ể

Bước 5: Th c hi n các k ho ch, chính sách qu n tr ngu n nhân lự ệ ế ạ ả ị ồ ực đã đề ra trong bước 4 và ki m tra đánh giá vi c th c hi n ( Ngu n: Tr n Kim Dung, 2009) ể ệ ự ệ ồ ầ

Hình 1.1: Sơ đồ quá trình ho ch đ nh ngu n nhân l c ạ ị ồ ự

Phân tích công vi c là quá trình nghiên c u n i dung công vi c nhệ ứ ộ ệ ằm xác định nội

dung ti n hành, các chế ức năng, nhiệm v , trách nhi m, quy n h n khi th c hi n ụ ệ ề ạ ự ệ

công việc và các ph m ch t, kỹ năng nhân viên cầẩ ấ n thi t ph i có đ thế ả ể ực hiệ ốn t t

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công vi ệc

N i dung trình t ộ ựthực hi n các công việ ệc thường không gi ng nhau trong các ố

doanh nghi p quá trình thệ ực hiện công việc gồm nh ng ữ bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công vi c, t ệ ừ đó xác định các hình

thức c a thu nhủ ập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Phiếu mô tả công việc Phiếu tiêu chuẩn công việc Phiếu yêu cầu công việc

phục vụ cho tr công; ả+ Đánh giá thực hi n ệcông vi c c a nhân ệ ủviên

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu th p thông tin phân tích ậcông vi c Tùy theo yêu c u v mệ ầ ề ức độ chính xác và chi ti t thông tin c n thu ế ầ thập, tùy theo lo i hình công vi c và kh ạ ệ ả năng về tài chính c a doanh nghi p có th s ủ ệ ể ử

d ng m t ho c k t hụ ộ ặ ế ợp phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:

ph ng v n, b ng câu hỏ ấ ả ỏi quan sát, xem phần 4 cùng chương

Bước 5: Ki m tra, xác minh tính chính xác c a thông tin ể ủ

Những thông tin thu thập để phân tích công vi c cệ ần được ki m tra l i v mể ạ ề ức độchính xác và đầy đủ thông tin chính xác nhân viên th c hi n công vi c ho c các v ự ệ ệ ặ ịlãnh đạo, có trách nhi m giám sát th c hi n công vi c ệ ự ệ ệ đó

Bước 6: Xây d ng b n miêu t công viự ả ả ệc và bảng tiêu chu n công viẩ ệc Tác dụng của phân tích công việc:

- Qua mô t công vi c có th ả ệ ể chỉ ra được các y u t có h i cho s c kho và an ế ố ạ ứ ẻtoàn của người lao động N u nh ng y u t có h i này không th kh c phế ữ ế ố ạ ế ắ ục được thì cần thi t ph i thi t k l i công vi c đ lo i tr ế ả ế ế ạ ệ ể ạ ừchúng

- Việc phân tích các đặc điểm k ỹthuậ ủt c a công vi c ch ra lo i nhân công cệ ỉ ạ ần thiết để ựth c công vi c m t cách hoàn h o Các nhà qu n lý nhân l c s s d ng ệ ộ ả ả ự ẽ ử ụthông tin này để ậ l p k ho ch nguồế ạ n nhân l c và trúng tuyự ển lao động

- Việc phân tích công vi c còn ch ệ ỉ ra được nh ng nữ ội dung và chương trình cần đào tạo, hu n luy n và phát tri n nhân lấ ệ ể ực, cũng như để đị nh giá công việc làm cơ

s ởcho việc xác định mức thù lao cần thi t cho m i công viế ỗ ệc

- V i các m c hi u qu t i thiớ ứ ệ ả ố ểu, đó là cơ sở để đánh giá thành tích, đánh giá

kết quả ủa người lao động đảm đương vị c trí

Tóm l i, n u không phân tích công vi c, nhà qu n lý s không th ạ ế ệ ả ẽ ể đánh giá chính xác yêu c u c a công vi c, không th tuy n dầ ủ ệ ể ể ụng đúng người cho công việc, cũng như không có cơ sở để đánh giá năng lự c th c hi n công vi c cự ệ ệ ủa người th c hi n ự ệ

lao động và do đó không thể ả tr lương chính xác (Ngu n: Nguy n T n Th nh ồ ễ ấ ị (2008)

Quá trình tuy n dể ụng nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhi u khía ề

c nh khác nhau d a vào các yêu c u c a công viạ ự ầ ủ ệc, để tìm được nh ng phù h p vữ ợ ới các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuy n m ể ộ Các ngu n tuy n d ng: ồ ể ụ

n tuy n d ng t bên trong: Bao g m nh i làm vi c trong công ty,

n tuy n d ng t bên trong t c chúng ta có th s d

pháp sau:

-Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng, đây là bảng thông báo v các v trí công vi c c n tuyề ị ệ ầ ển người Bảng thông báo này được gửi đế ấ ản t t c các nhân viên trong t ổ chức Thông báo này bao g m các thông tin v nhi m v ồ ề ệ ụthuộc công vi c và các yêu c u v ệ ầ ề trình độ ầ c n tuy n m ể ộ

-Phương pháp thu hút thông qua sự ớ gi i thi u c a cán b , công nhân viên trong ệ ủ ộ

t ổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có th phát hiể ện được những người có năng lực phù h p v i yêu c u c a công vi c, m t cách c th và nhanh chóng ợ ớ ầ ủ ệ ộ ụ ể

-Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các k ỹnăng”, mà các tổ chức thường l p v tậ ề ừng cá nhân người lao động, lưu tr trong ữ

ph n m m nhân s c a các t ầ ề ự ủ ổ chức Trong bảng này thường bao g m các thông tin ồnhư: các k ỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghi m ngh nghi p và các y u t ệ ề ệ ế ố liên quan khác đến ph m ch t cá nhân ẩ ấngười lao động c n tuy n d ng ầ ể ụ

Đố ới v i ngu n tuy n d ng t bên ngoài chúng ta có th áp dồ ể ụ ừ ể ụng các phương pháp thu hút sau đây:

quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển d ng ụ

-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi gi i và gi i thiớ ớ ệu

việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp d ng ph bi n ụ ổ ế ở nước ta nhất là đối

v i các doanh nghi p hay t ớ ệ ổchức không có b ph n chuyên trách v qu n tr nhân ộ ậ ề ả ị

lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đạ ọc, cao đẳi h ng, trung

h c chuyên nghi p và các t ọ ệ ổ chức quần chúng cũng như ác cơ quan quả c n lý lao

động trên toàn qu c ố

-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các h i ch vi c làm ộ ợ ệ

Đây là phương pháp mới đang đuợc nhi u các t ch c áp d ng Phuề ổ ứ ụ ơng pháp thu hút này cho phép các ứng viên được ti p xúc trế ực tiếp với n ềhi u nhà tuy n d ng, m ể ụ ở

ra kh ả năng lựa ch n rọ ộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ng ứviên và các nhà tuy n d ng s nhể ụ ẽ ận đuợc nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứxác đáng hơn để đi tới nh ng quyữ ết định đúng nhất cho các ng viên và nhà tuy n ứ ể

d ng ụ

-Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua vi c c cán b c a phòng nhân ệ ử ộ ủ

s t i tuy n m ự ớ ể ộ trực ti p t i các truế ạ ờng đại học, cao đẳng, d y ngh ạ ề (Nguồn:

(Nguồ n: Nguy n T n Th nh (2008) ) ễ ấ ị

Hình 1.3: Sơ đồ ề v quá trình tuy n d ng ể ụ

môn nghi p v ệ ụ cho người lao động để quá trình làm vi c có hi u qu ệ ệ ả hơn

Chuẩn b tuy n d ng ị ể ụ

Thông báo tuyển d ng ụ

Thu nhận, nghiên c u h sơ ứ ồ

Ra quyế ịt đ nh tuy n d ng ể ụ

3 Đào tạo có phải là phương án đầu tư ốt nhất được lựa chọ t n hay không ?

4 Đào tạo có phải là ộ m t giải pháp giúp quản lí ngu n nhân l c hay không ? ồ ự

Nội dung đào tạo:

Đào tạo nâng cao k ỹ năng làm việc cho nhân viên

kh ả năng tư duy t ng h p cao, linh ho t trong công viổ ợ ạ ệc

o tính sáng t o cho nhân viên: hình th

đượ ưc u tiên làm vi c trong mệ ột môi trường đặc biệt, đượ ự do suy nghĩ sáng tạc t o theo ý thích cá nhân, phát huy h t tính sáng t o mà không b ế ạ ị kiểm soát b i b t c h ở ấ ứ ệ

Tiền lương cơ bản: Là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu c u v ầ ềsinh h c, xã h i h c, v ph c t p và mọ ộ ọ ề độ ứ ạ ức độ tiêu hao lao động trong những điều

kiện lao động trung bình của từng ngành, ngh ềcông việc

Phụ ấp lương: c Là ti n tr ề ả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, nó b sung cho ổlương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi h làm vi c trong nhọ ệ ững điều

ki n không ệ ổn định ho c không thu n l iặ ậ ợ Để trả lương cho người lao động một cách h p lý và hi u qu , h ợ ệ ả ệ thống tr ả lương trong doanh nghiệp phải đảm b o các ảnguyên tắc cơ bản: tuân th các yêu c u v pháp lu t, phủ ầ ề ậ ản ánh được năng lực và s ự

c gố ắng đóng góp của người lao động, trong cơ cấu ti n ề lương phải có ph n c ng và ầ ứ

ph n mầ ềm Đồng th i, h ờ ệ thống tr ả công cũng phải đơn giản, d hiễ ểu, rõ ràng đểngười lao động đều hi u và kiể ểm tra được ti n ề lương ủc a mình

ng:

với người lao động trong vi c phệ ấn đấu th c hi n công vi c tự ệ ệ ốt hơn Trong thự ếc t

có r t nhi u lo i tiấ ề ạ ền thưởng như thưởng theo năng suấ: t chất lượng, thưởng sáng

kiến, thưởng k t qu kinh doanh chung c a doanh nghiế ả ủ ệp, thưởng đảm b o ngày ảcông

lao động, có tác d ng kích thích nhân viên trung thành, g n bó v i doanh nghi p ụ ắ ớ ệ

Hình 1.4: Sơ đồ cơ cấu h th ng tr ệ ố ả công lao động trong các doanh nghi p ệ

Điều ki n làm vi c ệ ệ

Có r t nhi u yấ ề ế ốu t bên ngoài ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân lực c a t ủ ổ

chức, tuy nhiên, n i b t lên là các nhóm y u t v ổ ậ ế ố ề điều ki n kinh t - xã h i cệ ế ộ ủa địa phương và yế ố ề cơ chếu t v chính sách của Nhà nước

phân tích chĐể ất lượng đội ngũ nhân lực theo các y u t ế ố ảnh hưởng bên ngoài, chủ ế y u d a vào vi c phân tích các tài li u có liên quan Các tài li u v các y u t ự ệ ệ ệ ề ế ốnày ( cơ chế, chính sách của Nhà nước đối v i nhân lớ ực; điều ki n kinh t xã h i ệ ế ộ

của địa phương) được cung c p b i b ph n T ấ ở ộ ậ ổ chức cán b c a t ộ ủ ổ chức hoặc Thư

vi n, t p chí, các trang web ệ ạ

Điều ki n kinh t - xã h i tệ ế ộ ại địa phương nơi tổ chức, doanh nghiệp đặt s trụ ởchính có ảnh hưởng r t l n t i hoấ ớ ớ ạt động c a t ủ ổchức, doanh nghiệp nói chung cũng như đội ngũ nhân lực c a t ch c, doanh nghiủ ổ ứ ệp nói riêng Để phân tích s nh ự ảhưởng c a các yế ốủ u t này, c n tìm hi u c th ầ ể ụ ể điều ki n kinh t ệ ế cũng như các yế ốu t văn hóa xã h i tộ ại địa phương nơi tổ chức đặt tr s chính t ụ ở ừ đó xác định s c hút v ứ ềđiều ki n s ng và giao lệ ố ưu, điều ki n làm vi c và phát triệ ệ ển đố ới v i nh ng nhân l c ữ ự

có trình độ cao

Cơ chế, chính sách của Nhà nước ảnh hưởng r t l n t i s phát tri n c a mấ ớ ớ ự ể ủ ọi

đờ ối s ng xã hội, trong đó có chất lượng đội ngũ nhân lực nói chung và chất lượng CBCC nói riêng, c ụthể :

-Các chính sách v ề lao động, vi c làm và tiệ ền lương đối v i CBCC có th ớ ểkhuy n khích hay không khuy n khích CBCC trong quá trình công tác; ế ế

-Các chính sách v ề đầu tư, tài chính đối v i các t ớ ổ chức, cơ quan có thể ạ t o thuậ ợn l i hoặc khó khăn trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ ỗ, h ợ nâng cao trđiều kiện, môi trường làm vi c c a t chệ ủ ổ ức, cơ quan,

-Các quy định v ề điều ki n, tiêu chu n cệ ẩ ủa CBCC và các quy định khác khi tuy n d ng CBCC; ể ụ

-Các quy định trách nhi m và m i quan h gi a CBCC và t ệ ố ệ ữ ổ chức, doanh nghi p ệ

Để phân tích yế ốu t này, c n tìm hi u c th các chính sách v ầ ể ụ ể ề lao động, tiền lương

của Nhà nước đối v i nhân l c, t ớ ự ừ đó xác định ảnh hưởng c a h ủ ệ thống ch ế độchính sách đó đố ới chât lượng đội ngũ nhân lựi v c của tổ ứ ch c

Có nhi u y u t bên trong t ề ế ố ổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác

qu n tr nhân lả ị ực; cụ thể:

*Chi ến lược về nhân l ực củ ổ chức và các quy đị a t nh:

t m c tiêu c a mình, t Để đạ ụ ủ ổ chức, doanh nghi p c n ph i có chiệ ầ ả ến lược c ụthể ề v nhân lực và các quy định đi kèm để thực hi n công tác qu n tr nhân l c m t ệ ả ị ự ộcách có hi u qu ệ ả trên cơ sở ử ụ s d ng nhân viên c a mình m t cách h p lý, b trí, ủ ộ ợ ốbiên ch ế lao động phù h p v i công viợ ớ ệc, có các chính sách lương bổng và ti n ềthưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có chất lượng hoàn thành công việc cao và có nhi u sáng t o trong công vi ề ạ ệc

Thông thường các chính sách như cung cấp nơi làm việc an toàn cho nhân viên; tr ả lương và đãi ngộ khuy n khích nhân viên làm vi c có nâng suât cao; ế ệkhuy n khích mế ọi người làm vi c h t kh ệ ế ả năng của mình….có ảnh hưởng đến công tác qu n tr ngu n nhân lả ị ồ ực trong đơn vị Vì n u s d ng nh ng chính sách này thì ế ử ụ ữđơn vị ph i cân nhả ắc, điều ch nh các hoỉ ạt động qu n tr ngu n nhân l c cho phù h p ả ị ồ ự ợ

với thực tế ủ ổ chứ c a t c, doanh nghi p ệ

Đội ngũ cán bộ làm công tác qu n tr nhân l c tring các t ả ị ự ổ chức thường là b ộ

ph n ( Phòng, Ban) T ậ ổchức cán bộ Cần phân tích rõ theo các ch tiêu (s ỉ ố lượng, cơ

cấu, trình độ chuyên môn, k t qu công viế ả ệc… ) để đánh giá chất lượng đội ngũ nhân l c làm công tác này ự

*Điề u ki ện cơ sở ậ v t ch t ấ:

Điều kiện cơ sở ậ v t ch t c a t ấ ủ ổ chức có ảnh hưởng r t lấ ớn đến môi trường làm

vi c cệ ủa độii ngũ nhân lực c a t ủ ổ chức Nó có th tể ạo điều kiện để đội ngũ nhân lực phát huy tốt năng lực và mang l i chạ ất lượng, hi u qu cong việ ả ệc cao và ngượ ạc l i

C n phân tích th c trầ ự ạng điều kiện cơ sở ậ v t ch t c a t ấ ủ ổ chức và đánh giá theo ý

ki n cế ủa chuyên gia cũng như ý kiến của đội ngũ nhân lực c a t ủ ổ chức để ế k t luận chât lượng của cơ sở ậ v t ch t c a tổ ức đã đáp ứấ ủ ch ng yêu cầu chưa?

Y u t ế ố này liên quan đến y u t ế ố ảnh hưởng c a chiủ ến lược v nhân l c và các ề ựquy định c a t chủ ổ ức Trên cơ sở đó, tổ ch c, doanh nghiứ ệp có phương án quản lý

trong hoạt động qu n tr nhân l c phù h p ả ị ự ợ

1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

tiêu tổng quát.

L y s ấ ố lượng, chất lượng HSSV được đào tạo và t t nghiố ệp theo đúng chuẩn

đầu ra c a ngành theo k ho ch so sánh v i s ủ ế ạ ớ ố lương, chất lượng HSSV được đào

t o và t t nghi p theo th c tạ ố ệ ự ế Để thấy được hi u qu c a công tác gi ng gi y cệ ả ủ ả ạ ủa đội ngũ giảng viên trong năm, từ đó thấy được điểm đã đạt được và điểm c n thay ầ

đổi trong công tác qu n tr ả ị đội ngũ giảng viên

Để đánh giá mức độ hoàn thành công vi c c a nhân viên c n xây d ng các ệ ủ ầ ựtiêu thức đánh giá, có thể bao g m các tiêu th c liên quan tr c tiồ ứ ự ếp đến công vi c và ệ

c các tiêu th c có th liên quan không tr c tiả ứ ể ự ếp đến công việc Do đó, phải xây

d ng và giao ch tiêu nhi m v c ự ỉ ệ ụ ụ thể cho t ng b ph n, từ ộ ậ ừng người lao động Căn

c vào k t qu làm viứ ế ả ệc để đánh giá ức độm hoàn thành nhi m v theo ba mệ ụ ức đạt cao, trung bình hay thấp

* V s ề ố lượ ng nhân s ự

So sánh s ố lượng gi ng viên c a tả ủ rường hi n có v i s ệ ớ ố lượng gi ng viên c n ả ầthiế ểt đ hoàn thành công vi c th c tệ ự ế theo ch c năng, nhi m v c trường ứ ệ ụ ủa

-Căn cứ để đánh giá đội ngũ ả gi ng viên v s ề ố lượng:

+Số lượng ĐNGV ự ế căn cứ th c t vào báo cáo tình hình nhân s c a t ch c ở ự ủ ổ ứthời điểm đánh giá

+Số lư ng ợ ĐNGV ầ c n thiết căn cứ vào các tài li u liên quan v chệ ề ức năng, nhi m v c a t ệ ụ ủ ổ chức, chiến lược c a t ủ ổ chức cho từng giai đoạn phát tri n c ể ụ thểliên quan đến thời điểm đánh giá, các chính sách phát triển đội ngũ nhân lực…

* V ề trình độ chuyên môn nghi p v : ệ ụ

So sánh t ng gi ng viên ỷ trọ ả theo trình độ được đào tạo th c t hi n có v i k ự ế ệ ớ ế

hoạch về cơ cấu nhân s ự theo trình độ được đào tạo và đưa ra nhận xét

-Căn cứ đánh giá:

+Cơ cấu nhân lực theo trình độ được đào tạo th c t hi n có: L y s ự ế ệ ấ ố liệu c a t ủ ổ

ch c tứ ại thời điểm đánh giá

+ K hoế ạch cơ cấu nhân l c theo ự trình độ được đào tạo được xác định theo cơ cấu

của chuyên gia tư vấn

1.2.2 Phân tích công tác quản trị đội ngũ giảng viên theo nội dung công việc

T p trung phân tích theo các n i dung công vi c c a qu n tr nhân lậ ộ ệ ủ ả ị ực như đã nêu trên, c ở ụthể:

1 2.2.1 Công tác hoạch định:

Xây dựng chương trình, kế hoạch để thực hiện xác định ch ỉ tiêu lao động cho

từng giai đoạn phù h p v i công viợ ớ ệc được giao Căn cứ vào s ốliệu lao động cán b ộ

hi n có, d báo s ệ ự ố lượng lao động tăng lên giảm đi để ố b cho phù h p Th c hi n trí ợ ự ệ

t t công tác b nhi m, rà soát b sung quy ho ch theo tố ổ ệ ổ ạ ừng giai đoạn Đánh giá đội ngũ giảng viên hàng năm, thực hi n công tác luân chuy n, chuyệ ể ển đổ ịi v trí công tác theo đúng yêu cầu và s ởtrường công tác c a tủ ừng người

C n thu nh p n i dung chính sách, tiêu chuầ ậ ộ ẩn, quy định tuy n d ng c a ngành ể ụ ủgiáo dục, đồng th i l y ý ki n nhân l c c a t ờ ấ ế ự ủ ổ chức đánh giá mức độ ợ h p lý của chính sách, quy trình đó để xác định vấn đề còn t n t i trong công tác tuy n d ng ồ ạ ể ụảnh hưởng đến ch t lưấ ợng đội ngũ giảng viên trong nhà trường

* S d ng ử ụ đội ngũ giả ng viên

- Tìm hi u th c tr ng vi c phân công công viể ự ạ ệ ệc ở các b ph n (Phòng, Ban) trong ộ ậ

t ổ chức, đồng th i l y ý ki n cờ ấ ế ủa ĐNGVvề công tác phân công công vi c trong t ệ ổ

ch c, tứ ừ đó xác định ảnh hưởng đến ch t lưấ ợng đội ngũ giảng viên c a nhà trư ng ủ ờ

- Tìm các thông tin v ề phương pháp đánh giá thành tích của đội ngũ giảng viên

mà t ổ chức đang sử ụ d ng, ng th i kh o sát ý ki n cđồ ờ ả ế ủa ĐNGV đánh giá về ấn đề v

này để ừ đó xác đị t nh các vấn đề còn t n t i cồ ạ ủa phương pháp đánh giá thành tích đóng góp ảnh hưởng đến ch t lưấ ợng đội ngũ giảng viên

Chủ ếu đánh giá chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho độ y i ngũ giảng viên Để đánh giá, trước h t c n tìm hi u v chính sách h tr ế ầ ể ề ỗ ợ đào tạo nâng cao trình độ ủa trườ c ng, có các s liố ệu đầy đủ Bên cạnh đó, cầ ấn l y ý kiến đánh giá của

đội ngũ giảng viên v về ấn đề đánh giá này

S dử ụng các thang đo đánh giá đồ ọa là phương pháp truyề h n thống và đượ ửc s

d ng ph bi n nhụ ổ ế ất Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá

v ề thực hi n công vi c cệ ệ ủa đối tượng đánh giá dựa trên ý ki n ch quan c a mình ế ủ ủtheo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan tr c tiự ếp đến công vi c và các tiêu th c có liên quan không tr c tiệ ứ ự ếp đến công việc

Đố ới v i ngành giáo dục: Bộ GD&ĐT quy định mức điểm các tiêu chí đánh giá xếp loại giao viên theo Thông tư 30 trong Công văn số 660/BGDĐT-NGCBQLGD

Bộ GD&ĐT ban hành quy định Chuẩn nghề nghiệp giáo viên trung học cơ sở, giáo viên trung học phổ thông (Giáo viên trung học) với 6 tiêu chuẩn (Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống; Năng lực tìm hiểu đối tượng và môi trường giáo dục; Năng lực dạy học; Năng lực giáo dục; Năng lực hoạt động chính trị, xã hội; Năng lực phát triển nghề nghiệp) và 25 tiêu chí

Giáo viên trung học đạt chuẩn phải đáp ứng được 6 tiêu chuẩn và 25 tiêu chí Việc đánh giá giáo viên phải căn cứ vào các kết quả đạt được thông qua xem xét các minh chứng Với 25 tiêu chí, tổng số điểm tối đa đạt được là 100 Việc xếp loại giáo viên căn cứ vào tổng số điểm và mức độ đạt được theo từng tiêu chí Mức đạt chuẩn gồm loại xuất sắc (Tất cả các tiêu chí đạt từ 3 điểm trở lên, trong đó phải có ít nhất

15 tiêu chí đạt 4 điểm và có tổng số điểm từ 90 đến 100); loại khá (Tất cả các tiêu chí đạt từ 2 điểm trở lên, trong đó phải có ít nhất 15 tiêu chí đạt 3 điểm, 4 điểm và

có tổng số điểm từ 65 đến 89); loại trung bình (Tất cả các tiêu chí đều đạt từ 1 điểm trở lên nhưng không xếp được ở các mức cao hơn) Mức chưa đạt chuẩn loại kém: -

Tổng số điểm dưới 25 hoặc từ 25 điểm trở lên nhưng có tiêu chí không được cho điểm Quy trình đánh giá, xếp loại giáo viên theo 3 bước: Giáo viên tự đánh giá, xếp loại; Tổ chuyên môn đánh giá, xếp loại; Hiệu trưởng đánh giá, xếp loại giáo viên Kết quả được thông báo cho giáo viên, tổ chuyên môn và báo cáo lên cơ quan quản

lý cấp trên trực tiếp Việc đánh giá, xếp loại giáo viên được thực hiện hằng năm vào cuối năm học Đối với giáo viên trường công lập, ngoài việc đánh giá, xếp loại giáo viên theo Chuẩn còn phải thực hiện đánh giá, xếp loại theo các quy định hiện hành

Đó là nhóm phương pháp cs cũng bản chất là đánh giá thực hi n công vi c c a ệ ệ ủ

từng người lao động dựa trên cơ sở thực hi n công vi c c a tệ ệ ủ ừng người v nh ng ớ ữngườ ại b n cùng làm vi c trong m t b b n S ệ ộ ộ ậ ự so anhs này thường được d a trên ự

m t tiêu chu n t ng th v tính hình làm vi c (th c hi n công vi c t ng th ) cộ ẩ ổ ể ề ệ ự ệ ệ ổ ể ủa

từng người lao động Các phương pháp đánh giá cũng được th hi n bể ệ ởi người lãnh

đạo b ph n ộ ậ

Là phương pháp ế ợk t h p giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ ọ h a và phương pháp ghi chép các sự ệ ki n quan trọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đo đánh giá đồ ọ h a Ch khác là các thang ỉ đánh giá này được mo t ả chính xác hơn bởi các hành vi c thụ ể Để cho điểm người đánh giá

phải xác định được hành vi của đối tượng thu c vào lo i nào trong s các th h ng ộ ạ ố ứ ạViệ ết các điểc k m s ố để xác định điểm cuối cũng cũng được làm tương tự như trongphương pháp thang đo đồ ọ h a

1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG NGÀNH

GIÁO DỤC

Lao động giảng viên là lao động sư phạm có tính độc lập và tính tự chủ cao Đối tượng lao động của giảng là sinh viên Giảng viên phải lao động vất vả độc lập mới có thể tiến hành giáo dục trên nhiều phương diện đối với sinh viên như phẩm chất đạo đức, tư tưởng, kiến thức khoa học, kỹ năng lao động… để sinh viên phát triển toàn diện Người giảng viên tập trung vào nghiên cứu đề cương dạy học và giáo trình, biên soạn và sửa chữa giáo án, dạy học, tổ chức thực hành thí nghiệm hoặc thực tập, chữa bài tập… đều dựa vào lao động độc lập là chính Cho dù để đào

tạo sinh viên thành tài không phải là vai trò riêng biệt của giảng viên nào mà phải

có sự phối hợp, cố gắng của giảng viên các bộ môn Mặt khác, hoạt động của tập thể giảng viên cũng phải dựa trên cơ sở cá nhân giảng viên, nếu không hoạt động của tập thể giảng viên này sẽ không thể có hiệu quả tốt Do đặc điểm này của lao động giảng viên mà yêu cầu giảng viên phải có tố chất tư tưởng chính trị và tố chất văn hóa khoa học tương đối cao, có thái độ tự giác lao động và nhiệt huyết nghề nghiệp, nếu không không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ dạy học, cũng không thể nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện Chính đặc điểm này, yêu cầu người quản lý trong công tác phải chú trọng tới việc nâng cao tố chất giảng viên, chú trọng phát huy tính năng động chủ quan của giảng viên chứ không thể vận dụng đơn giản các

“thủ đoạn” quản lý, siết chặt, tạo sức ép đối với giảng viên

Lao động giảng viên là lao động có tính phức tạp và tính sáng tạo Lao động của giảng viên là loại lao động trí óc, trách nhiệm của giảng viên là vừa dạy chữ vừa dạy người Thành quả lao động của giảng viên tập trung thể hiện ở bản thân sinh viên

Tính phức tạp của lao động giảng viên chủ yếu thể hiện ở đối tượng của giảng viên, tố chất bản thân và nhiệm vụ mà giảng viên phải gánh vác Xét trên góc độ yêu cầu về tố chất của bản thân người giảng viên, quá trình làm việc của bản thân người giảng viên là vô cùng khó khăn, phức tạp Người giảng viên phải tự trang bị cho mình một vốn kiến thức văn hóa giáo dục trên nhiều phương diện, phải thường xuyên trau dồi kiến thức, không ngừng học tập gian khổ, tự tiếp sức lực cho bản thân, nghiên cứu tài liệu giảng dạy, nắm bắt được quy luật, nghệ thuật trong quá trình giảng dạy… Xét ở góc độ nhiệm vụ giáo dục, người giảng viên vừa phải dạy học, vừa phải giáo dục sinh viên, vừa phải truyền dạy kiến thức, vừa phải phát triển trí tuệ cho sinh viên; vừa giúp sinh viên có thể phát triển một cách toàn diện trong môi trường tập thể, mà còn phát triển cả cá tính và tài năng Xét ở góc độ công việc,

đó là công việc vừa lao động trí óc mà cả lao động chân tay, vừa mệt mỏi tinh thần vừa tổn hao sức lực

Giáo dục là một nghệ thuật, quá trình dạy học hay giáo dục là một quá trình mâu thuẫn mang tính phức tạp, đòi hỏi người giảng viên lao động làm việc mang tính chất sáng tạo, tỉ mỉ, tinh tế Trong quá trình dạy học, người giảng viên phải biết

chuyển hóa toàn bộ những nhân tố kiến thức, những tư tưởng, tình cảm của mình trên cơ sở căn cứ mục tiêu thống nhất, những đặc điểm chung và khác biệt của sinh viên, những nội dung giáo dục khác nhau, những điều kiện giáo dục khác nhau để đặt ra những phương án và phương pháp giảng dạy muôn hình muôn vẻ mang tínhsáng tạo nghệ thuật Từ đặc điểm lao động của giảng viên dẫn đến lao động quản lý giảng viên cũng là một loại lao động phức tạp do đối tượng quản lý quy định Đối tượng quản lý là một hệ thống cấu trúc nhiều mặt và chứa đựng các khuynh hướng phát triển khác nhau Do vậy, lao động quản lý giảng viên một mặt đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có tri thức toàn diện về nhiều lĩnh vực Mặt khác, các tri thức

đó phải được vận dụng nhuần nhuyễn thành các kỹ năng, kỹ xảo, thói quen trong thực tiễn, trong điều kiện đối tượng quản lý và môi trường luôn luôn biến đổi Lao động quản lý giảng viên là lao động quản lý có tính nghệ thuật – nghệ thuật làm việc với con người Người giảng viên hoạt động với tư cách một yếu tố của quá trình giáo dục và là cá thể độc lập có đời sống tinh thần và hệ thống nhu cầu riêng.Quản lý đội ngũ giảng viên không chỉ dừng ở chỗ tuyển chọn và sắp xếp họ vào một vị trí lao động nào đó mà quan trọng hơn là động viên, kích thích họ làm việc một cách năng động, sáng tạo, cống hiến hết năng lực cá nhân cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Do vậy, lao động quản lý giảng viên không chỉ dựa vào kiến thức khoa học mà còn bao hàm cả nghệ thuật ứng xử, khả năng gây ảnh hưởng đến tâm lý và tình cảm của mỗi giảng viên

Quản lý đội ngũ giảng viên là một nội dung cơ bản và quan trọng nhất của hoạt động quản lý nhà trường

Lao động của nhà giáo mang tính đặc thù, nên quản lý nhà giáo có nét đặc trưng riêng Nếu lao động của nhà giáo đúng với ý nghĩa “trồng người” – hình thành và phát triển nhân cách, thì GD – ĐT là một loại hình lao động đòi hỏi cao sự

nỗ lực về tinh thần, về trí tuệ và về nhân cách Với ý nghĩa này, nhà giáo là một công chức trí thức, chứ không phải là một công chức hành chính Do vậy, quản lý - giảng viên là loại hình quản lý hàm chứa khía cạnh quản lý hành chính và quản lý trí thức

Ở khía cạnh quản lý hành chính, những yêu cầu quản lý giảng viên được thể hiện trong Luật Giáo dục; Pháp lệnh CBCC; các văn bản của Nhà nước, ngành…

qui định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn của người giảng viên Đây là nội dung quản lý quan trọng nhất, nhằm làm cho nhà trường và đội ngũ giảng viên vận hành, hoạt động đúng đường lối, chủ trương của Đảng; chính sách pháp luật của Nhà nước và qui định của ngành

Ở khía cạnh quản lý trí thức, người hiệu trưởng phải nắm được tính đặc thù của đội ngũ trí thức là ở chỗ lao động trí óc sáng tạo theo thiên hướng cá nhân Tính đặc thù còn thể hiện qua những nét đặc trưng của lao động sư phạm, trong đó, sản phẩm của nhà giáo là nhân cách của người học Nhân cách là hệ thống các phẩm chất và năng lực của mỗi con người Đó là giá trị gốc – “ Giá trị sinh ra mọi giá trị”

Sản phẩm của giáo dục là “sản phẩm cao cấp”

Do vậy, người hiệu trưởng phải biết xử lý tốt mối quan hệ giữa quản lý và tự

do sáng tạo của đội ngũ trí thức giảng viên, chấp nhận sự phong phú đa dạng của tư duy sáng tạo cá nhân và quản lý bằng định hướng lý luận và bằng các chương trình

có mục tiêu Người sản xuất vật chất, động cơ thúc đẩy họ sản xuất, kinh doanh là lợi nhuận; nhưng đối với trí thức nói chung và đội ngũ giảng viên nói riêng, nhu cầu

về hiểu biết; trách nhiệm và vinh dự trước nhân dân, trước thế hệ trẻ; uy tín nghề nghiệp là những tác nhân rất quan trọng đối với người giảng viên mà người Hiệu trưởng cần phải nhận biết đầy đủ với nhiều khía cạnh và ý nghĩa của nó

Ngoài ý nghĩa là quản lý một đội ngũ trí thức, quản lý giảng viên còn có ý nghĩa lớn lao hơn là quản lý những “nhà hoạt động nhân văn số một của xã hội, của quốc gia”; quản lý một đội ngũ đang thực thi một nghề cao quý và đầy sáng tạo: Nghề dạy học Do đó, các cấp quản lý, các nhà quản lý cần tránh xu hướng “Hành chính hóa” giảng viên và “Quan liêu hóa” trường học

Một đội ngũ giảng viên mạnh phải đảm bảo: đủ số lượng, chuẩn về trình độ đào tạo, đồng bộ về cơ cấu, được sắp xếp hợp lý Trong đó, mọi giảng viên điều phải có phẩm chất tốt; năng lực chuyên môn, nghiệp vụ giỏi; sáng tạo, nhạy bén; có thái độ tích cực với nghề nghiệp; tinh thần trách nhiệm cao với thế hệ trẻ; có ý chí hoài bảo vươn lên… Để tạo ra sức mạnh của độ ngũ, ngoài sự nỗ lực của từng i giảng viên, nhà quản lý phải biết tác động khôn khéo để phát huy tiềm năng của mỗi giảng viên; liên kết sức mạnh của mỗi giảng viên thành sức mạnh tổng hợp của đội

24ngũ Tóm lại, có thể nói chất lƣợng của đội ngũ giảng viên là sự phản ánh trung thực chất lƣợng công tác quản lý của nhà quản lý

Kết luận Chương I

Trong thời đại ngày nay, cu c cách m ng khoa h c công ngh không ng ng ộ ạ ọ ệ ừphát tri n, mu n t n t i và phát tri n nhanh chúng ta không nh ng phể ố ồ ạ ể ữ ải đổi m i k ớ ỹthuật công ngh mà còn phệ ải đổi mới tư duy trong quản tr ngu n nhân l c Ngày ị ồ ựnay qu n tr ngu n nhân l c trên th giả ị ồ ự ế ới đã trở thành m t khoa hộ ọc và đang phát triể ở trình độn cao Tuy nhiên ở nước ta nói chung và t nh Tuyên Quang nói riêng ỉchưa thực s quan tâm nhiự ều đến vấn đề quan trọng này, đê hội nh p và phát tri n ậ ểchúng ta ph i có nhi u gi i pháp thích h p nhả ề ả ợ ất là nâng cao hơn nữa năng lực qu n ảtrị ngu n nhân l c ồ ự

Chương 1 đã khái quát được nh ng khái niữ ệm cơ bản v nhân l c, ngu n nhân ề ự ồ

l c và qu n tr ngu n nhân l c; n i dự ả ị ồ ự ộ ung cơ bản c a qu n tr ngu n nhân lủ ả ị ồ ực Đồng thời cũng đưa ra được n i dung phân tích công tác qu n tr ngu n nhân l c, bao ộ ả ị ồ ự

gồm: Đánh giá công tác quản tr nhân l c qua các ch tiêu, phân tích công tác quị ự ỉ ản trị ngu n nhân l c theo n i dung công viêc, phân tích các y u t ồ ự ộ ế ố ảnh hưởng đến công tác quản tr ngu n nhân lị ồ ực

Đố ới các cơ quan, doanh nghiệi v p ngu n nhân l c bao gồ ự ồm đội ngũ cán bộcông nhân viên Còn đố ới các trười v ng h c ngu n nhân l c bao gọ ồ ự ồm đội ngũ cán

b , gi ng viên, nhân viên Vi c phát tri n ộ ả ệ ể đội ngũ giảng viên ph thu c vào kinh phí ụ ộcũng như cơ chế chính sách tuy n dể ụng, đánh giá, bố trí và s d ng gi ng viên ử ụ ả

Để công tác qu n tr ả ị đội ngũ giảng viên đem lại hi u qu Luệ ả ận văn sử ụ d ng các phương pháp phân tích đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên một chách tương

đối toàn di n phù h p v i mô hình c a mệ ợ ớ ủ ột trường học Phương pháp đánh giá này giúp việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực trên nhiều góc độ khác nhau, c v ả ề

s ố lượng, và chất lượng công tác K t qu ế ả đánh giá tương đối chính xác s ẽ là cơ sở

để đề ra hướ ng ki n ngh , gi i pháp nh m nâng cao chế ị ả ằ ất lượng đội ngũ nhân lực, t ừ

đó góp phần nâng cao ch t lư ng ho t đ ng c a t ch c ấ ợ ạ ộ ủ ổ ứ

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ ĐỘI NGŨ GIẢNG

VIÊN TẠI TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT

TUYÊN QUANG

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG TRUNG HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT TUYÊN QUANG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của trường Trung học kinh tế

kỹ thuật Tuyên Quang

Trường Trung h c Kinh t K thuọ ế ỹ ật Tuyên Quang được thành l p theo Ngh ậ ị

định Căn cứ Quyết định s ố 165/QĐ-UB ngày 30/5/1992 c a UBND t nh Tuyên ủ ỉQuang

Trong quá trình xây dựng và phát triển, nhà trường luôn gi v ng truy n th ng ữ ữ ề ố

“dạ ốy t t, h c tốt”, nhiều năm liền đạọ t danh hiệu trường tiên ti n xu t sế ấ ắc, trường h c ọvăn hóa, tập th ể lao động xu t sấ ắc Trường Trung h c Kinh t K thu t Tuyên ọ ế ỹ ậQuang nhiều năm liên tục được UBND t nh t ng B ng khen, C ỉ ặ ằ ờ thi đua; Đảng B ộtrường đạt danh hi u t chệ ổ ức cơ sở Đảng trong s ch v ng mạ ữ ạnh, đượ ỉnh Đảc t ng b ộ

t nh Tuyên Quang t ng Bỉ ặ ằng khen Đảng b trong s ch v ng m nh t ộ ạ ữ ạ ừ năm 2001 –

2005 Công đoàn cơ sở trư ng liên t c gi v ng danh hiờ ụ ữ ữ ệu Công đoàn cơ sở trong

s ch v ng m nh xu t sạ ữ ạ ấ ắc, được LĐLĐ Tỉnh t ng nhi u Bặ ề ằng khen; Đoàn TNCS HồChí Minh trường liên t c gi v ng danh hiụ ữ ữ ệu Đoàn trường trong s ch v ng m nh ạ ữ ạ

xu t sấ ắc, được Tỉnh đoàn Tuyên Quang và Trung ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh

t ng nhi u B ng khen; Các th h cán bặ ề ằ ế ệ ộ, giáo viên, CNV nhà trường được nhận nhi u phề ần thưởng cao quí: Chiến sĩ thi đua, Bằng khen c a UBND Tủ ỉnh; đạt Giáo viên d y giạ ỏi cấp T nh ỉ

ng hi n có 80 cán b viên ch ng viên 55 Nhà trườ ệ ộ ức, trong đó đội ngũ giả

người; trình độ chuyên môn có 6 thạc sĩ, 65 i h c, 07 đạ ọ cao đẳng và trình độ khác Quy mô đào tạ ừo t 1.200 1.500 h– ọc sinh, sinh viên Nhà trường t ch c th c hi n ổ ứ ự ệchỉ tiêu tuy n sinh h ng ể ằ năm, hệ trung c p 800 h c sinh, liên kấ ọ ết đào tạo đại học

250 sinh viên các ngành:

* B c Trung c p chính quy, v a làm v a h các ngành: ậ ấ ừ ừ ọc

ng tr t, Lâm nghi p n công nghi p và dân d ng,

Quản lý đất đai, Pháp luật, K toán hành chính s nghi p, Xây d ng dân d ng và ế ự ệ ự ụcông nghiệp, cơ khí chê tạo

* Liên k t ế đào tạo đại học vừa làm vừa học, liên thông:

- Bậc Đạ ọi h c v a làm v a hừ ừ ọc: Chăn nuôi thú y, Pháp lu t, Lâm nghi p, K ậ ệ ếtoán,…

Xác định chất lượng đào tạo là mục tiêu hàng đầu của Nhà trường với phương châm “Chuyên nghiệp - Năng động - Sáng tạo” Nhà trường đang thực hi n gệ ắn đào

t o v i nhu c u th c t trong xã h i, giúp hạ ớ ầ ự ế ộ ọc sinh có phương pháp tư duy chủ

động, có kh ả năng khai thác và xử lý thông tin, n m v ng nghi p v , chuyên môn ắ ữ ệ ụ

k thu t, vỹ ậ ới thái độ ngh nghi p phù h p v i xã h i hiề ệ ợ ớ ộ ện đại, có phong cách chuyên nghi p, tinh th n trách nhiệ ầ ệm cao Chương trình đào tạo luôn được c p nhậ ật

b ổ sung, điều ch nh phù h p vỉ ợ ới đào tạo ngu n nhân l c cho xã h i Bồ ự ộ ảo đảm tính liên thông giữa các cấp học, bậc học theo quy định

Ngoài chương trình chính khóa, học sinh, sinh viên còn tham gia các chương trình k ỹ năng sống và hoạt động ngoài gi lên l p h t s c phong phú và b ích, các ờ ớ ế ứ ổchương trình văn nghệ, th thao trong các ngày l , k ni m; T chể ễ ỷ ệ ổ ức giao lưu giữa Lãnh đạo nhà trường v i t chớ ổ ức Đoàn, Hội và tham gia các phong trào tình nguy n ệMùa hè xanh, Hi n máu tình nguyế ện,…Thường xuyên t ổ chức cho h c sinh, sinh ọviên đi thự ếc t , th c t p nghiên c u trong các doanh nghi p s n xu t, d ch v kinh ự ậ ứ ệ ả ấ ị ụdoanh Nông lâm nghi p, các h p tác xã nông nghi p, các trang trệ ợ ệ ại, trên địa bàn của

t nh Tuyên Quang và các t nh lân c n./ ỉ ỉ ậ

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hiện nay cơ cấu tổ chức của trường Trung học kinh tế kỹ thuật Tuyên Quang gồm: Ban giám hiệu; 5 phòng chức năng ; 5 khoa và tổ bộ môn