Trang 9 được các nhân lực từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ b ào thị đ ải”.Vì
T ổng quan về nhân lực v à qu ản lý nhân lực
Khái ni ệm nhân lực
Theo Đỗ Văn Phức trong cuốn sách "Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp", nhân lực của doanh nghiệp được định nghĩa là tổng hợp các khả năng lao động cần thiết để thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ ngắn hạn và dài hạn Nhân lực không chỉ là nguồn lực lao động mà còn phản ánh sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân, và viên chức trong doanh nghiệp.
Sức mạnh của một tổ chức hay xã hội được hình thành từ khả năng lao động của từng cá nhân, bao gồm các yếu tố như sức lực, trí lực và tâm lực Khả năng lao động của con người không chỉ là việc thực hiện công việc mà còn phản ánh sự tự tin và quyết tâm của họ Nhân lực khác với lao động, vì lao động chỉ là hoạt động của con người, trong khi nhân lực bao gồm khả năng và tiềm năng của mỗi cá nhân Điều này cũng phân biệt nhân lực với nguồn nhân lực, tương tự như sự khác biệt giữa vốn và nguồn vốn.
Trong nền kinh tế thị trường, nhân lực là sức mạnh quyết định của doanh nghiệp, bao gồm các khả năng lao động của người lao động Chất lượng nhân lực phụ thuộc vào sự phù hợp và đồng bộ của các yếu tố như đảm bảo việc làm, tài chính, công nghệ, vật tư, và tổ chức sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm Do đó, việc nâng cao chất lượng nhân lực là yếu tố then chốt để đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Theo thạc sỹ Nguyễn Mạnh Quân, tác giả cuốn “Quản lý nhân sự - thấu hiểu từng người trong tổ chức”, nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội, bao gồm cả các thành viên trong ban lãnh đạo Điều này có nghĩa là tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để góp phần vào việc thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Theo Fischer và Dornhusch, nhân lực được định nghĩa là tổng hợp các trình độ chuyên môn mà con người tích lũy, có khả năng tạo ra thu nhập trong tương lai.
Theo GS Phạm Minh Hạc (2001), nhân lực tổng thể bao gồm tất cả các tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, sẵn sàng tham gia vào các công việc lao động khác nhau.
Lao động được chia thành hai loại chính: lao động tri thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu, như thư ký và kỹ thuật viên, chủ yếu làm việc với thông tin đã được mã hóa, trong khi lao động tri thức tập trung vào việc sản sinh ý tưởng và chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này Ngoài ra, lao động phi thông tin được phân chia thành lao động sản xuất hàng hóa và lao động cung cấp dịch vụ, và loại lao động này dễ dàng bị thay thế bằng công nghệ Tổng cộng, lực lượng lao động có thể được phân loại thành năm nhóm: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hóa Đóng góp của mỗi loại lao động này ảnh hưởng đến mức độ trí tuệ trong sản phẩm Tại Việt Nam, tỷ lệ lao động phi thông tin vẫn còn cao, dẫn đến hàng hóa có tỷ lệ trí tuệ thấp Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hóa trong thời gian tới.
Nhân lực được xem là yếu tố quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm tổng hợp các cá nhân tham gia vào lao động Nguồn nhân lực không chỉ phản ánh các yếu tố thể chất mà còn cả tinh thần của những người trong độ tuổi lao động, được huy động vào quá trình sản xuất và phát triển.
Nhân lực có thể được đánh giá qua số lượng, thể hiện qua quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tương ứng với tốc độ tăng trưởng dân số Chất lượng nhân lực lại được phản ánh qua các yếu tố như trình độ văn hóa, chuyên môn, sức khỏe và khả năng sáng tạo.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực Trong hoạt động sản xuất trực tiếp, thể lực là yếu tố chủ yếu được sử dụng, trong khi trí lực thường chỉ được áp dụng ở các vị trí quản lý Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đang chú trọng vào việc khai thác trí lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm nhân lực trên hai góc độ
- Nhân lực xã h Nguội: ồn nhân lực xã h à dân sội l ố trong độ tuổi lao động có khả năng lao động.
- Nhân lực doanh nghiệp: L ực lượng lao động của doanh nghiệp chính là l à số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.
Khái ni ệm về quản lý nhân lực
Quản lý nhân lực là quá trình quản lý tập thể con người và các mối quan hệ giữa họ với nhau, cũng như với tổ chức và công việc Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể cần điều chỉnh số lượng nhân lực tùy thuộc vào khối lượng công việc Quản lý nhân lực giúp tổ chức hoạt động theo khuôn khổ đã định, đảm bảo công việc được sắp xếp một cách có trật tự, kỷ luật và phù hợp với khả năng của người lao động.
Quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức, từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản lý nhân lực là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Quá trình này cần được thực hiện một cách khoa học, phù hợp với điều kiện thực tế của tổ chức, và phải do những nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao thực hiện Họ cần có khả năng làm việc hiệu quả với con người để tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong tập thể.
Các y ếu tố cơ b ản về nhân lực
Số lượng nhân lực đề cập đến tổng số nhân viên mà tổ chức thuê, những người nhận lương hàng tháng và được ghi tên trong danh sách nhân sự của tổ chức.
- Cơ cấu tuổi: Cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác nhau của nguồn nhân lực.
Chất lượng của nhân lực được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu quan trọng, bao gồm trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, hiểu biết xã hội, cũng như tình hình sức khỏe và thể lực của cá nhân.
Thứ bậc của nhân lực được xác định qua quá trình và kết quả lao động của từng cá nhân, từ cấp cao đến cấp thấp Điều này giúp người lao động đánh giá năng lực làm việc của bản thân và phản ánh những bước thăng tiến trong sự nghiệp.
Nhân lực bao gồm nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp, do đó, các nhà quản lý cần có kiến thức sâu rộng và khả năng nắm bắt tâm lý để đạt hiệu quả cao trong công việc.
M ục ti êu c ủa quản lý nhân l ực
Để xây dựng một đội ngũ lao động hiệu quả, các nhà quản lý cần áp dụng và quản lý theo các kế hoạch đã đề ra Việc thường xuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các cuộc thi đua về kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo và đóng góp cho tổ chức là rất quan trọng Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra nguồn nhân lực ổn định và ngày càng nâng cao chất lượng, từ đó góp phần vào sự lớn mạnh của Công ty.
Các mục tiêu của quản lý nhân lực, cụ thể như:
Mục tiêu xã hội của tổ chức không chỉ là đạt được các mục tiêu kinh doanh mà còn phải chú trọng đến nhu cầu của cộng đồng Việc tìm hiểu và đáp ứng các lợi ích xã hội sẽ giúp tổ chức duy trì sự phát triển bền vững và tồn tại lâu dài trong xã hội.
+ Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm
Để đạt được mục tiêu quản lý con người, cần tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức mạnh cả về vật chất lẫn tinh thần Khi mỗi cá nhân được thỏa mãn nhu cầu của mình, họ sẽ đóng góp xứng đáng cho những gì nhận được, điều này phản ánh tâm lý chung của tất cả người lao động.
Mục tiêu của tổ chức là tìm ra cách để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất, dựa trên nguồn lực và thực tế hiện có, đồng thời đáp ứng các yêu cầu khách quan của môi trường và nhu cầu nội tại của chính doanh nghiệp.
Các bộ phận chức năng trong tổ chức cần thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của mình, đồng thời phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác để đạt được mục tiêu chung.
Các ch ỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân lực
Áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất giúp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, đồng thời tiết kiệm công sức và thời gian lãng phí không cần thiết của người sản xuất.
Trình độ tổ chức lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của lực lượng lao động Các nhà hoạch định chính sách cần bố trí công việc phù hợp với sở thích của người lao động và yêu cầu của doanh nghiệp Khi tổ chức lao động được cải thiện, năng suất lao động sẽ tăng lên, ngay cả trong điều kiện cơ sở vật chất bình thường Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có tư duy tổ chức, hiểu rõ về năng lực và đặc điểm của từng nhân viên, từ đó phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ của họ Ngoài ra, việc thường xuyên cải tiến cách bố trí cán bộ công nhân viên và nắm bắt nhu cầu thị trường sẽ giúp công ty phát triển bền vững Hơn nữa, tham khảo ý kiến chuyên gia và học hỏi từ các doanh nghiệp khác cũng là những bước quan trọng để nâng cao hiệu quả tổ chức lao động.
Các chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý nguồn nhân lực là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực của cán bộ, công nhân và ban lãnh đạo Hằng năm, doanh nghiệp có thể dựa vào các chỉ tiêu này để cải thiện hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
N ội dung quản lý nhân lực
L ập kế hoạch nhu cầu nhân lực
Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình hệ thống xác định yêu cầu về số lượng và chất lượng nhân sự theo cơ cấu ngành nghề, nhằm đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp trong từng giai đoạn kinh doanh.
Sơ đồ 1 1: Qui trình l kập ế hoạch nhu cầu nhân ựcl
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê 2003)
Hoạch định nhu cầu nhân lực gắn liền với quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nó chuyển đổi các mục tiêu của doanh nghiệp thành các dữ liệu về nhân lực, nhằm đảm bảo hoàn thành những mục tiêu đó.
HO ẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ
D ự báo nhu c ầu nhân s ự So sánh gi ữa nhu cầu v à kh ả năng sẵn có
Kh ả năng s ẵn có về nhân s ự
Dư thừa lao động Thi
Kh ả năng = Cầu ếu lao động Đề ra chính sách v à k ế hoạch
- Gi ảm giờ lao động
- Đào tạo phát triển Tuy ển dụng
Ki ểm soát v à đánh giá
Để xác định nhu cầu nhân lực, cần dựa vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất hàng năm, trình độ đổi mới công nghệ, trình độ nhân lực hiện có, định mức lao động, tình hình biến động nhân lực, cùng với chế độ chính sách lao động của doanh nghiệp và quy định của Nhà nước.
Các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực bao gồm:
- Phương pháp phán đoán: ựD báo từ dưới lên, t trên xu ng, k thu t ừ ố ỹ ậ Delphi
Các phương pháp toán học trong việc xác định khả năng sẵn có về nhân sự bao gồm: tính theo lượng lao động hao phí, tính theo năng suất lao động, theo tiêu chuẩn định biên, theo đường cong kinh nghiệm, theo hệ thống báo cáo xác suất thống kê, và theo mô hình hồi quy Những phương pháp này giúp đánh giá hiệu quả và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong tổ chức.
Xác định cung nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp là một nhiệm vụ quan trọng Để thực hiện điều này, có thể áp dụng phương pháp phân tích Markov, tập trung vào ma trận chuyển đổi xác suất Phương pháp này giúp dự đoán và tối ưu hóa nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
- Xác định cung bên ngoài v nguề ồn lao động doanh nghi p cệ ần căn cứ vào tình hình th ị trường lao động
Doanh nghiệp thường thực hiện hoạch định nhân lực hàng năm, tuy nhiên, sự hiệu chỉnh cần được thực hiện dựa trên thông tin mới trong suốt cả năm.
1.2.2 Tuy ển dụng, đ ào t o nhân l ạ ực
Tuy n dể ụng lao động
Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau Để đạt hiệu quả cao, cán bộ quản lý nhân lực cần tuân thủ chiến lược và kế hoạch đã đề ra, đồng thời xác định chính xác mức tuyển dụng và yêu cầu kỹ năng Việc này giúp hạn chế tình trạng phải đào tạo lại nhân viên không đáp ứng được yêu cầu Để tiết kiệm thời gian và chi phí, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ phù hợp với các tiêu chí tối thiểu của Công ty.
Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng:
Quá trình tuyển dụng cần tuân thủ thứ tự ưu tiên chiến lược phát triển của Công ty Đầu tiên, thông tin được thu thập và tổ chức để xác định rõ trách nhiệm của từng vị trí Sau đó, thực hiện kiểm tra kỹ năng và kiến thức của các ứng viên để đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu Cuối cùng, lựa chọn những ứng viên xuất sắc nhất Phân tích công việc bao gồm việc phỏng vấn những người đang đảm nhiệm vị trí cần tuyển và thu thập thông tin để xây dựng bản yêu cầu chi tiết cho ứng viên.
Tiến hành điều tra nhân lực hiện tại để ưu tiên các yêu cầu, xác định nhiệm vụ quan trọng nhất và từ đó đưa ra quyết định cụ thể về tuyển dụng.
Trong quá trình tuyển dụng, việc xác định mức độ ưu tiên của các yếu tố quan trọng trong công việc là rất cần thiết Những kiến thức và kỹ năng quan trọng nhất sẽ được nhấn mạnh, giúp nhà tuyển dụng tìm ra ứng viên phù hợp nhất.
Sơ đồ 1 2: Ti trình tuy dến ển ụng
(Ngu n: ồ TS Nguyễn Qu c Tu n - Qu n tr nhân l c, NXB Th ng kê, 20ố ấ ả ị ự ố 06)
Ph ỏng vấn sơ bộ
Ph ỏng vấn sâu Điều tra xác minh Đề nghị điều kiện
Ki ểm tra sức khoẻ
Lo ại một v ài ứng vi ên
Lo ại một v ài ứng vi ên
Lo ại một v ài ứng vi ên
Lo ại một v ài ứng vi ên
Lo ại một v ài ứng vi ên Đề nghị bị từ chối bởi một vài ứng vi ên
Doanh nghiệp thường xem xét nhu c u tuyầ ển dụng trong các trường h p: ợ
Trường h p có th d kiợ ể ự ến trước được như:
T o ra m t t ch c m i và các v trí m i ạ ộ ổ ứ ớ ị ớ
Có s quá t i cự ả ủa m t v ộ ịtrí nào đó
Có người chu n b v ngh ẩ ị ề ỉ hưu
Có s ự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước
V i nhớ ững trường hợp k trên, doanh nghi p hoàn toàn có th i gian chu n b ể ệ ờ ẩ ị chu đáo và đảm b o chả ất lượng tuyển d ng ụ
Trường h p không th d kiợ ể ự ến trước được như: Ốm đau, bệnh tật đột xu t ấ
V ng m t không rõ lý do ắ ặ
Khi có đơn xin thôi việc, doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng lý do để không bỏ lỡ những nhân viên giá trị Việc này yêu cầu doanh nghiệp phải có chiến lược ứng phó nhanh chóng nhằm giảm thiểu thiệt hại về nhân sự và đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động.
Khi tham gia hoạt động thương mại quốc tế, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc lựa chọn đối tác cung cấp hàng hóa và dịch vụ không chỉ dựa vào giá cả và chất lượng sản phẩm Các nhà sản xuất nước ngoài thường yêu cầu đối tác phải tuân thủ các điều kiện liên quan đến việc sử dụng lao động, như không phân biệt đối xử về độ tuổi, tín ngưỡng, giới tính, và không sử dụng lao động trẻ em, đồng thời đảm bảo môi trường làm việc an toàn Việc tuyển dụng nhân viên phù hợp là rất quan trọng, vì một sai lầm trong tuyển dụng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhiều khía cạnh của doanh nghiệp Do đó, xây dựng chính sách tuyển dụng lao động hợp lý là một vấn đề mà các doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm.
Doanh nghi p có th tìm ki m các ngu n tuyệ ể ế ồ ển dụng lao động:
Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng = Người lao động nhiệt huyết
Công ty thực hiện tuyển dụng trên toàn quốc thông qua các phương tiện truyền thông và thông báo tới các cơ sở đào tạo Nguồn nhân lực không bị giới hạn bởi không gian và thời gian, và với các yêu cầu đơn giản, công ty thu hút được nhiều lao động tham gia tuyển dụng.
Các ngu nhân l gồn ực ồm có:
Nguồn lao động nội bộ là lựa chọn an toàn, vì nhân viên đã quen thuộc với môi trường làm việc và quy định của tổ chức Các tổ chức thường thống kê vị trí công việc trống và khuyến khích nhân viên nội bộ có nhu cầu và khả năng phù hợp tham gia ứng tuyển Tuyển dụng nội bộ thường cấp bách và tiết kiệm chi phí hơn so với tuyển dụng bên ngoài, đồng thời tạo động lực cho nhân viên Nhân viên nội bộ đã quen thuộc với chính sách và cơ cấu tổ chức, giảm thiểu rủi ro trong quá trình làm việc Tuy nhiên, việc chỉ sử dụng nguồn lực nội bộ có thể dẫn đến sự trì trệ và không đổi mới, vì tổ chức có thể bị kìm hãm bởi tư duy cũ kỹ, không phát triển được các chiến lược nhân lực tối ưu.
Nguồn nhân lực bên ngoài là phương pháp phổ biến khi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hoặc thêm lĩnh vực sản xuất mới Nguồn nhân lực này được huy động từ nhiều nguồn khác nhau.
S ử dụng lao động
Here is a rewritten paragraph that complies with SEO rules:"Phân công lao động hiệu quả là phân chia công việc giữa những người tham gia sản xuất sao cho phù hợp với kinh nghiệm của họ về các chức năng nghề nghiệp, trình độ lành nghề và sức khỏe Bằng cách này, mỗi cá nhân có thể phát huy tối đa năng lực của mình, góp phần tăng năng suất lao động và chất lượng công việc Đồng thời, phân công lao động hợp lý cũng giúp giảm thiểu sai sót, rủi ro và tai nạn lao động, mang lại môi trường làm việc an toàn và hiệu quả hơn."
Here is the rewritten paragraph:"Công việc được bố trí dựa trên qui trình công nghệ và trang bị vị kỹ thuật, đồng thời cũng xét đến đặc điểm tâm sinh lý và xã hội của từng người lao động để đảm bảo phù hợp và hiệu quả nhất."
Các hình thức phân công lao động:
- Phân công theo chức năng: Tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định.
- Phân công lao động theo nghề: ựa trD ên tính chất của qui trình công nghệ thực hiện công việc.
Phân công lao động nên dựa trên mức độ phức tạp của từng công việc, vì mỗi công việc khác nhau yêu cầu những công nhân có trình độ kỹ năng khác nhau.
Hiệp tác lao động là quá trình phối hợp giữa các hình thức lao động được phân chia rõ ràng, nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất sản phẩm trong doanh nghiệp.
Các hình thức hiệp tác lao động:
- Hiệp tác trong không gian bao gồm:
Hiệp tác giữa các phân xưởng chuyên môn hoá
Hiệp tác giữa các bộ phận chuyên môn hoá trong phân xưởng.
Hiệp tác giữa những người sản xuất trong tổ.
- Hiệp tác theo thời gian: tổ chức làm việc theo ca.
Phân công và hiệp tác lao động có mối liên hệ chặt chẽ: phân công lao động chia nhỏ công việc thành các bộ phận để sản xuất sản phẩm, nhưng sản phẩm lại là kết quả của sự hợp tác giữa các cá nhân Việc phân công lao động hợp lý là nền tảng cho sự hiệp tác lao động hiệu quả, trong khi hiệp tác lao động lại thúc đẩy và phát huy tính hợp lý của phân công lao động.
Lưu chuyển nhân lực đề cập đến quá trình di chuyển lao động từ vị trí hiện tại sang một công việc mới phù hợp hơn, hoặc có thể do sa thải, nghỉ hưu, hay kết thúc hợp đồng.
Không phải nhân viên nào cũng phù hợp với công việc hiện tại, vì vậy công tác lưu chuyển nhân lực là cần thiết để xây dựng đội ngũ hiệu quả và nâng cao năng suất lao động Các hoạt động trong công tác này bao gồm lưu chuyển nội bộ, đề bạt, sa thải, nghỉ hưu, qua đời, xin thôi việc và kết thúc hợp đồng.
Lưu chuyển nội bộ là hoạt động chuyển lao động từ vị trí này sang vị trí khác trong cùng một tổ chức Hoạt động này có thể diễn ra vì nhiều nguyên nhân, bao gồm nhu cầu công việc, sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức, hoặc để phát triển kỹ năng cho nhân viên.
Người lao động không đủ năng lực l ệc ở vị trí n ển sang vị trí khác sẽ phù hợp với mình h ơn
Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác còn thiếu, lưu chuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhâ ực của tổ chứcn l
Nhân viên bày tỏ nguyện vọng chuyển đổi công việc do cảm thấy không phù hợp với vị trí hiện tại Nếu tổ chức nhận thấy điều này hợp lý, việc đáp ứng ng
Lưu chuyển nguồn lao động giúp cắt giảm chi phí đào tạo không cần thiết cho đội ngũ nhân lực Đề bạt là việc nâng cao vị trí công việc của nhân viên, gắn liền với trách nhiệm lớn hơn và phù hợp với trình độ chuyên môn của họ Khi được đề bạt, nhân viên sẽ nhận được mức lương cao hơn và quyền lực lớn hơn, từ đó khẳng định vị trí của mình trong tổ chức Mục đích của việc đề bạt này là nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực.
+ Tạo độn ực cho những nhân vig l ên có mong muốn đựơc làm ở vị trí cao hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến
+ Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.
+ Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ.
Việc đề bạt nhân tài trong tổ chức không chỉ giúp giữ chân họ mà còn thể hiện sự công nhận đối với năng lực và đóng góp của từng cá nhân Đề bạt cần được thực hiện một cách công khai và minh bạch, tránh ưu tiên cho những người không xứng đáng Đồng thời, vị trí đề bạt phải còn trống và có thông báo rõ ràng về các ứng viên đủ điều kiện Quá trình đề bạt thường đi kèm với việc đào tạo nâng cao chuyên môn để đảm bảo nhân viên sẵn sàng cho công việc mới.
Nghỉ việc có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân, bao gồm bị sa thải, cắt giảm biên chế, thu hẹp quy mô sản xuất, hoặc nhân viên tự nguyện xin thôi việc Mặc dù tỷ lệ nghỉ việc trong các tổ chức thường không cao, nhưng đây vẫn là một phần quan trọng trong quá trình lưu chuyển nguồn lao động.
Thành phần nghỉ hưu bao gồm những người trong độ tuổi quy định về nghỉ hưu, nhưng cũng có các trường hợp như nghỉ hưu sớm, nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, hoặc nghỉ hưu nhưng vẫn tiếp tục làm việc cho tổ chức.
Việc thay thế nguồn nhân lực nghỉ hưu bằng đội ngũ trẻ hơn có thể mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, như khắc phục sự lão hóa kỹ năng và sức khỏe của nhân viên cũ, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo và nhiệt huyết trong công việc Tuy nhiên, tổ chức cũng phải đối mặt với những thách thức, bởi đội ngũ nhân lực lớn tuổi thường giàu kinh nghiệm và quen thuộc với công việc, giúp giảm thiểu sai sót Sự chuyển giao này có thể dẫn đến bất ổn trong hoạt động nếu nguồn nhân lực trẻ không được phát triển đúng cách Do đó, tổ chức cần áp dụng những biện pháp hợp lý để quản lý quá trình này hiệu quả.
Đánh giá nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, giúp doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực Quy trình đánh giá chuẩn hóa diễn ra thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng, kết quả công việc và nguyện vọng cá nhân Việc đánh giá thành tích công tác đòi hỏi sự chính xác và công bằng, từ đó giúp nhận diện năng lực và triển vọng của từng cá nhân, hỗ trợ ra quyết định đúng đắn Đánh giá đúng cách không chỉ nâng cao trách nhiệm của cả người được đánh giá và hội đồng đánh giá, mà còn tạo động lực làm việc tích cực trong tập thể Ngược lại, đánh giá hời hợt có thể gây ra tâm trạng bất bình và lo lắng, dẫn đến hiệu suất làm việc kém và mâu thuẫn nội bộ.
Sơ đồ 1 Sơ đồ đánh.4 giá sự thực hiện công việc của người lao động
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty Cổ phần ay Nam ĐịnhM
Thi ết lập kỳ vọng công việc Đánh giá sự thực hiện
Xác định các mục tiêu đánh giá th ực hiện công việc
Ki ểm tra sự thực hiện công việc
Th ảo luận việc đánh giá với nhân viên
Ch ế độ đ ãi ng ộ
Sau quá trình lao động cống hiến, nhân viên sẽ nhận được tiền công tương ứng với đóng góp của mình, mức tiền này phụ thuộc vào khả năng làm việc của từng cá nhân Hình thức trả công có thể là trực tiếp, bao gồm lương, thưởng và trợ cấp, hoặc gián tiếp như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội và lương hưu Ngoài ra, tiền công cũng có thể được thể hiện qua các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, thái độ của ban quản lý và các hoạt động như đi tham quan, nghỉ mát.
Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây:
1 Thị trường lao động: T ị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhau thh ì khác nhau về tiền lương, tiền thưởng, ví dụ như giữa vùng thành ph à nông thôn, ố v thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia…Mức tiền công được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơi người lao động làm việc, không nên so sánh mức tiền công giữa vùng địa lí này và vùng địa lý kia
2 Khả năng làm việc của từng cá nhân: Đây là yếu tố quan trọng quyết định mức lương của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có một mức lương khác nhau Cá nhân nào có khả năng thực hiện tốt các công việc được giao, thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hưởng lớn đến tổ chức thì thường được nhận mức lương rất cao và ngược lại.
3 Các yếu tố thuộc về công việc: Các công việc mang tính chất phức tạp, nặng nề, yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đó được hưởng mức lương xứng đáng, các công việc mang tính chất nhẹ nhàng đơn giản thì mức lương cũng thấp hơn.
4 Văn hoá và quy mô của ổ chức: hông thường các tổ chức có quy mô lớn t T thường làm ăn phát triển thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiền công cao hơn Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trả công cho người lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý tổ ức.ch
Các cách trả công cho người lao động
Trả công theo thời gian là hình thức thường áp dụng cho nhân lực làm công việc quản lý, hiệu quả khi chất lượng và độ chính xác của sản phẩm là yếu tố quan trọng Phương thức này giúp giảm thiểu lãng phí thời gian lao động trong các quá trình sản xuất thường bị gián đoạn, từ đó giảm chi phí sản xuất Ngoài ra, nó cũng phù hợp với những công việc không thể định mức một cách chặt chẽ và chính xác.
Trả công theo sản phẩm là một hình thức phổ biến được nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, áp dụng Phương thức này mang lại nhiều ưu điểm vượt trội, giúp tăng hiệu quả công việc so với việc trả lương theo thời gian.
Tiền công của người lao động được xác định dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm họ tạo ra Do đó, việc sản xuất nhiều sản phẩm và có chất lượng tốt sẽ dẫn đến thu nhập cao hơn, tạo động lực mạnh mẽ để nâng cao năng suất lao động trong tổ chức.
Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:
Trả công trực tiếp cho các cá nhân là hình thức áp dụng cho lao động sản xuất tại nhà máy, với tiền công được tính dựa trên số lượng sản phẩm làm ra Phương pháp này khuyến khích người lao động nâng cao cường độ làm việc và tay nghề Tuy nhiên, nó cũng dẫn đến việc họ không chú ý đến bảo quản máy móc, tiết kiệm nguyên vật liệu và ý thức tập thể trong công việc.
Hình thức trả công bằng khoán được áp dụng cho các công việc có khối lượng lớn và khó ước tính thời gian hoàn thành, giúp nâng cao năng suất lao động Phương thức này khuyến khích người lao động hoàn thành công việc đúng hạn, bởi vì dù thời gian kéo dài, mức thù lao vẫn không thay đổi.
Hình thức trả công theo hình thả ức gián tiếp thường được các tổ chức áp dụng cho lao động không chính thức, những người này tạo ra sản phẩm nhưng chỉ là phụ gia cho lao động chính Tiền công của lao động không chính thức này phụ thuộc vào tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của lao động chính.
Trả công theo sản phẩm có thưởng là hình thức thường được áp dụng cùng với trả khoán, trong đó người chủ sẽ dựa vào mức độ hoàn thành kế hoạch của người lao động để xác định mức thưởng thêm.
Trả công theo sản phẩm lũy tiến là hình thức áp dụng cho các công việc phức tạp theo thời gian, nhằm kích thích tinh thần làm việc và đẩy nhanh tiến độ sản xuất Đãi ngộ tinh thần đóng vai trò quan trọng trong việc thoả mãn nhu cầu đa dạng của người lao động Khi mức sống tăng cao, nhu cầu về tinh thần cũng ngày càng lớn, vì vậy khuyến khích tinh thần là biện pháp cần thiết để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của người lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
Giảm thiểu khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên bằng cách tạo cơ hội cho họ cùng tham gia các hoạt động sinh hoạt, vui chơi và giải trí Cần tránh sự phân biệt quá mức trong chính sách đãi ngộ, đồng thời tổ chức định kỳ các sự kiện văn hóa, văn nghệ vào các dịp lễ Tết hàng năm để tăng cường sự gắn kết trong tập thể.
Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, công ngh ệ và tình hình hi ệu quả kinh doanh của Công ty C ổ phần May Nam Định (Nagaco)
Đặc điểm khách h àng c ủa Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)
Khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi đơn vị Đối với các doanh nghiệp xuất khẩu, việc nắm bắt thị phần so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm cách chiếm ưu thế trên thị trường là ưu tiên hàng đầu.
Ngành dệt may Nam Định từng phát triển mạnh mẽ do ít cạnh tranh từ các tỉnh khác, nhưng hiện nay, thị trường đã xuất hiện nhiều sản phẩm dệt may đa dạng và giá cả phải chăng từ các doanh nghiệp trên toàn quốc Điều này tạo ra sức ép cạnh tranh lớn đối với ngành dệt may của Nam Định, đặc biệt là Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần áp dụng công nghệ hiện đại, cung cấp sản phẩm đa dạng, đảm bảo chất lượng và có giá cả hợp lý.
Thị trường của Công ty C h May Nam ổ p ần Định (Nagaco) được chia thành 2 loại:
Thị trường xuất khẩu chiếm tới 90% doanh thu toàn Công ty (chủ yếu là Mỹ,
EU, Nhật bản chiếm tới gần 80% doanh số xuất khẩu)
Công ty cung cấp khoảng 10% doanh thu từ thị trường nội địa, chủ yếu thông qua hệ thống đại lý và xuất kho Do đó, sản phẩm thường phải qua khâu trung gian trước khi đến tay người tiêu dùng.
Sản phẩm của Công ty chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường yêu cầu cao như Mỹ, EU, Nhật Bản và Đài Loan, do đó cần đảm bảo chất lượng, mẫu mã, kích cỡ và thời gian giao hàng Chữ “Tín” luôn được lãnh đạo công ty đặt lên hàng đầu, giúp sản phẩm may mặc ngày càng được nhiều thị trường biết đến Thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu và có tốc độ tăng trưởng ổn định hàng năm, nhưng cũng là thị trường có áp lực lớn do sự cạnh tranh gay gắt và việc Mỹ áp dụng hạn ngạch cùng cơ chế giám sát đối với hàng may sẵn Thị trường EU là thị trường lớn thứ hai với yêu cầu cao và áp lực lớn từ nhiều doanh nghiệp tham gia xuất khẩu Nhật Bản, là thị trường lớn thứ ba, duy trì mức thuế 10% và yêu cầu xuất xứ “hai công đoạn”, tạo ra áp lực không nhỏ cho các doanh nghiệp xuất khẩu.
Trong chiến lược phát triển, Công ty hướng tới việc mở rộng sản phẩm ra thị trường các nước Châu Á và Trung Đông Giữa bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu, việc tập trung vào thị trường nội địa trở thành ưu tiên hàng đầu để giảm chi phí và rủi ro Do đó, Công ty cần nỗ lực mở rộng thị trường trong nước nhằm duy trì sự ổn định và gia tăng doanh số Tuy nhiên, đây là một thách thức lớn mà Công ty sẽ phải đối mặt trong thời gian tới.
2 1.3 Đặc điểm công nghệ, ản ất ủa Công ty s xu c C ổ phần M ay Nam Định
Dựa trên tính chất sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tổ chức cơ cấu sản xuất hợp lý với các bộ phận chặt chẽ để đảm bảo việc tổ chức sản xuất kinh doanh hiệu quả và đạt được mục tiêu.
Quy trình s ản xuất của Công ty
Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) chuyên sản xuất vải và các sản phẩm may mặc đa dạng Doanh nghiệp này tập trung vào việc cung cấp nhiều loại mặt hàng khác nhau, phục vụ nhu cầu thị trường.
Kỹ thuật sản xuất, các cỡ vải của từng chủng loại mặt hàng có độ phức tạp khác nhau phụ thuộc vào số lượng chi tiết của hàng đó.
Mỗi mặt hàng có yêu cầu riêng về loại vải và công thức pha cắt, dẫn đến việc không thể sản xuất đồng thời trên một dây chuyền cắt và may Các sản phẩm khác nhau có thể được làm từ nhiều loại vải khác nhau, hoặc nhiều mặt hàng khác nhau có thể sử dụng cùng một loại vải Thời gian hoàn thành cũng là yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất.
Quy trình sản xuất sản phẩm tại Công ty Cổ phần Mần Nay Nam Định bao gồm nhiều giai đoạn liên tiếp như cắt, may, là và đóng gói Các mặt hàng đa dạng về kiểu dáng và chủng loại đều trải qua quy trình sản xuất phức tạp này Sơ đồ mô hình hóa quy trình công nghệ sản xuất giúp hiểu rõ hơn về từng bước trong quá trình tạo ra sản phẩm.
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất của Công ty
Nguồn: Phòng Kỹ thuật - Công ty Cổ phần May Nam Định
M ột số công đoạn của quy tr ình s ản xuất
Nguyên vật liệu chính cho quá trình sản xuất là vải nhập từ kho nguyên liệu, được lựa chọn theo yêu cầu của phòng kỹ thuật cho từng mã hàng Sau khi vải được cắt, nó sẽ được trải, đặt mẫu, đánh số và cắt thành bán thành phẩm Các bán thành phẩm này sẽ được nhập kho tại nhà cắt và sau đó chuyển đến các tổ may trong xí nghiệp, nơi mà quy trình may được chia thành nhiều công đoạn như may cổ, may tay, và may thân Cuối cùng, tất cả các công đoạn này được tổ chức thành một dây chuyền sản xuất nhằm hoàn thành sản phẩm.
M ẫu dập Tài li ệu kỹ thuật SH
Hoàn thi ện ản xuất
KCS Hoàn thành đóng gói Áo m ẫu Th ống nhất với
Xu ất h àng liệu phụ như: chỉ, cúc, khoá sản phẩm may xong chuyển qua bộ phận là, sau đó qua phòng KCS và hoàn thành đóng gói.
2.1.4 Hi ệu quả hoạt động ản xuất, kinh doanh ủa Công ty ổ phần M s c C ay Nam Định (Nagaco)
Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là tài liệu tài chính tổng hợp, phản ánh tình hình và kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng loại hình Nó cung cấp thông tin về phương thức kinh doanh, khả năng sử dụng vốn và lao động, đồng thời chỉ ra liệu hoạt động sản xuất và kinh doanh có mang lại lợi nhuận hay không.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ông ty năm 2010 C - 2011
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 - 2011 Đơn vị tính: Tr.đồng
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 77.994 108.116 30.122 38,62
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 916 1.131 215 23,44
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 77.078 106.985 29.907 38,8
7 Chi phí quản lý doanh nghi ệp 10.151 16.416 6.265 61,67
8 Lợi tức ừ hoạt động kinh doanh t 16.765 18.034 1.269 7,56
9 Lợi tức thuần từ ạt động tho ài chính (1.020) (1.041) (20) (1,99)
10 Lợi tức từ hoạt động khác 374 24 (350) (93,54) 11.Tổng lợi nhuận ước thuế (11=8+9+10) tr 16.119 17.017 898 5,57
12 Thu thu nhế ập doanh nghiệp 5.231 5.446 215 4,10
Qua các ch êu trên báo cáo kỉ ti ết quả kinh doanh ta thấy:
Doanh thu năm 2011 đạt 30.121.643.813 đồng, tăng 38,62% so với năm 2010 Trong khi đó, các khoản giảm trừ chỉ tăng 214.733.819 đồng, tương ứng với tỷ lệ 23,44% Kết quả là doanh thu thuần tăng 38,8%, tương đương với 29.906.909.994 đồng.
Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 tăng 1.268.549.179 đồng, tương ứng với tỷ lệ 7,56% Tuy nhiên, lợi tức từ hoạt động tài chính lại giảm 20.306.321 đồng so với năm 2010, và lợi tức từ hoạt động khác giảm mạnh 93,54%, tương đương 350.283.130 đồng Kết quả là lợi nhuận sau thuế năm 2011 chỉ tăng 638.258.179 đồng, tương ứng với tỷ lệ 6,27% so với năm trước Nguyên nhân của sự thay đổi này là gì?
Công ty không ngừng đầu tư cho sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ Dựa trên phân tích lợi thế và xu thế phát triển của nền kinh tế, công ty tập trung vào sản xuất các sản phẩm có doanh số cao, tăng trưởng ổn định qua các năm Công ty mạnh dạn đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Cụ thể, trong năm 2011, công ty tiếp tục phát triển các thị trường chính như EU và Hoa Kỳ.
Công ty đã mở rộng kinh doanh bằng cách bán sản phẩm cho khách hàng mới ở các thị trường như Hàn Quốc, Trung Quốc và Nga, đặc biệt ghi nhận thành công
Mặt khác, trong năm giá vốn hàng bán tăng chậm hơn tốc độ tăng doanh thu
Tình hình qu ản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)
Đánh giá công tác hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là một nhiệm vụ thiết yếu trong mọi doanh nghiệp, đặc biệt là tại Công ty Cổ phần May Nam Định, nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực trong bối cảnh tác động từ môi trường kinh doanh Quá trình này bao gồm việc dự báo nhu cầu nhân lực và phát triển các chương trình để đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự phù hợp, đúng thời điểm và địa điểm Tuy nhiên, trong những năm qua, công tác hoạch định nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục.
Công tác hoạch định nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định hiện chưa được thực hiện thường xuyên và theo quy trình cụ thể, chủ yếu chỉ khi có nhu cầu phát sinh, dẫn đến tình trạng thiếu hiệu quả Do đó, việc xây dựng quy trình hoạch định cụ thể là cần thiết để nâng cao hiệu quả công tác này Để đánh giá thực trạng và kết quả đạt được, tôi đã sử dụng phương pháp bình quân cộng gia quyền dựa trên số phiếu đánh giá đã thu thập.
+ Cơ cấu nguồn nhân lực Điểm đánh giá = (1x1 + 2x5 + 3x15 + 50x4 + 9x5)/80 = 3,76
+ Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Điểm đánh giá = (2x1 + 12x2 + 15x3 + 40x4 + 11x5)/80 = 3,6
Theo đánh giá, cơ cấu nguồn nhân lực đạt 3,76 điểm, cho thấy mức độ đáp ứng trung bình khá so với yêu cầu thực tế của Công ty Trong khi đó, công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực chỉ đạt 3,6 điểm, được các chuyên gia đánh giá ở mức trung bình Thông tin chi tiết có thể tham khảo trong bảng 2.5.
Bảng 2.5: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định.
Theo ông (bà) số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực đáp ứng đượ ở mức nc ào so với yêu cầu thực tế của công ty.(1- Kém;
2- Yếu; 3- Trung bình; 4- Khá; 5- T ) ốt
2 Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 2 12 15 40 11
Tổng cộng về công tác hoạch định 3 17 30 90 20
Thực trạng của công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định như sau:
Mức độ phù hợp giữa số lượng và cơ cấu nhân lực với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt 3,76 điểm, cho thấy tình hình nhân sự ở mức trung bình khá so với yêu cầu thực tế Công ty xác định số lao động cần thiết dựa trên khối lượng công việc tại các bộ phận và phân bổ nhân viên cho phù hợp Việc bố trí nhân sự ở các bộ phận phải căn cứ vào khối lượng công việc được giao Nếu khối lượng công việc tăng mà số lượng nhân viên không đủ, trưởng bộ phận sẽ tham mưu với phòng Tổ chức và lãnh đạo để xin thêm nhân sự Khối lượng công việc tại các xưởng như xưởng may thường tăng do mở rộng thị trường và tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc tuyển thêm lao động, trong khi các phòng ban khác có sự biến động nhân sự ít hơn.
Đội ngũ nhân lực tại Công ty Cổ phần ay Nam Định có trình độ chuyên môn cao, giúp họ nhanh chóng tiếp cận công việc và hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả Cách bố trí và sắp xếp nhân lực tại công ty đã đáp ứng được yêu cầu thực tế, với việc phân bổ hợp lý, đảm bảo đúng người đúng việc.
Nhu cầu giải quyết việc làm cho con em cán bộ trong Công ty đã dẫn đến tình trạng một số phòng ban tuyển dụng nhân viên không đúng chuyên ngành Hệ quả là những nhân viên này gặp khó khăn trong việc nắm bắt công việc, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung.
Hàng năm, Công ty chưa tiến hành đánh giá năng lực của nhân viên theo từng vị trí công việc, dẫn đến việc chưa xác định được ưu nhược điểm của họ để có kế hoạch đào tạo phù hợp Hiện tại, chỉ dừng lại ở việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc để xếp lương, thưởng, điều này đã làm giảm khả năng phát huy tối đa năng lực của nhân viên.
- Công tác dự báo nhu cầu nhân lực được đánh giá ở mức trung bình khá với 3,6 điểm Thực tế có một số ồn tại saut :
Việc dự báo nhu cầu và nguồn cung ứng nhân lực trong tương lai tại Công ty hiện chưa được thực hiện, dẫn đến tình trạng nhân sự không ổn định qua các năm Công ty thường phải tiến hành tuyển thêm lao động chỉ khi xảy ra tình trạng thiếu hụt, gây ra sự bị động và lúng túng trong quy trình tuyển dụng.
Công ty Cổ phần ay Nam Định chưa chú trọng đến việc dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực, dẫn đến tình trạng không đảm bảo đủ số lượng nhân viên theo yêu cầu công việc Hiện tại, việc dự báo nguồn nhân lực chỉ được thực hiện khi trưởng bộ phận nhận thấy thực tế công việc không đáp ứng đủ nhân lực, và thường chỉ xin thêm nhân viên khi cần thiết Do đó, việc xây dựng các biện pháp cụ thể để dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực là rất cấp thiết cho sự phát triển của công ty.
Công tác tuy ển dụng
Công tác phân tích công việc và tuyển dụng đóng vai trò thiết yếu trong quản lý nhân lực tại công ty Theo ý kiến của các chuyên gia thông qua phiếu khảo sát, việc này giúp tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
+ Chất lượng nội dung của bản tiêu chuẩn nhân viên: Điểm đánh giá = (12x1 + 18x2 +33x3 + 10x4 +7x5)/80 = 2,77
+ Công tác tuyển dụng: Điểm đánh giá = (2x1 + 5x2 +12x3 + 41x4 + 20x5)/80 = 3,9
+ Chất lượng nguồn tuyển dụng: Điểm đánh giá = (3x1 + 11x2 +11x3 + 46x4 + 9x5)/80= 3,58
Theo đánh giá, chất lượng bản tiêu chuẩn nhân viên đạt 2,77 điểm, thể hiện mức độ trung bình Trong khi đó, công tác tuyển dụng được đánh giá cao hơn với 3,58 điểm, đạt mức trung bình khá Thông tin chi tiết có thể tham khảo trong bảng 2.6.
Bảng 2.6 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng.
Theo ông (bà), bản mô tả công việc có cung cấp đầy đủ thông tin về công việc cho nhân viên không? (1-Rất ít; 2 - Ít; 3 -
2 Chất lượng nội dung của bản tiêu chuẩn nhân viên 12 18 33 10 7
3 Công tác tuyển dụng ở Công ty 2 5 12 41 20
4 Chất lượng nguồn tuyển dụng nhân viên 3 11 11 46 9
Công tác phân tích công việc và tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng lao động Các nhà quản lý nhân lực cần chú trọng đến các yếu tố liên quan đến tuyển dụng để thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.
Mục đích tuyển dụng là cung cấp lực lượng lao động mới đáp ứng yêu cầu chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp cần thiết cho sản xuất kinh doanh Việc tuyển nhân viên mới không chỉ quyết định tương lai của Công ty mà còn đặt nền móng cho sự phát triển và khẳng định thương hiệu, đóng vai trò mấu chốt trong chu trình hoạt động kinh doanh dài hạn.
Trách nhiệm và quyền hạn: Thuộc trách nhiệm và quyền hạn ủa ph c òng Tổ ch - Hành chính và các phòng ban có liên quan ức
Công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động dựa trên nhu cầu phát triển và mở rộng quy mô sản xuất, sau đó trình giám đốc duyệt và thực hiện Cuối mỗi năm, công ty sẽ lập kế hoạch tuyển dụng cho năm tiếp theo và trong những trường hợp đặc biệt với nhu cầu đột xuất, có thể tiến hành tuyển dụng theo chỉ đạo của Ban quản lý.
Phương thức tuyển dụng trong công ty bao gồm hai hình thức chính: tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài Đối với tuyển dụng nội bộ, phòng Tổ chức - Hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong công ty Còn đối với tuyển dụng bên ngoài, phòng Tổ chức - Hành chính sẽ lập báo cáo trình Giám đốc và sau đó đăng tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo đến các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp.
+ Ưu tiên trong tuyển dụng
Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã có nhiều đóng góp tích cực và đạt được nhiều thành tích trong lao động và công tác.
Học viên tốt nghiệp tại các cơ sở đào tạo nghề trực thuộc Công ty
Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp với thành tích học tập xuất sắc và kỹ năng nghề phù hợp sẽ là nguồn nhân lực chất lượng cho công ty.
+ Tiêu chuẩn tu ển dụngy :
Trình độ văn hoá: Có trình độ văn hoá tốt nghiệp PTTH trở lên và có năng khiếu may mặc
Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của người lao động
Sức khoẻ phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y ết
Nộp hồ sơ theo đúng hạn, đầy đủ với quy định của Công ty, lý lịch rõ ràng
Với công nhân điện cơ khí yêu cầu phải có bằng chuyên môn đào tạo từ 12 tháng tr ên ở l
Với các lao động giản đơn khác thì chỉ cần trình độ trung học cơ sở trở lên
+ Các tiêu chuẩn cụ thể về tuyển dụng:
Ngành may mặc yêu cầu công nhân có trình độ tối thiểu từ phổ thông trung học trở lên cùng với năng khiếu may Đối với lao động học nghề cắt may, ngoài yêu cầu trình độ PTTH, họ cũng cần có khả năng cắt may tốt.
Thời gian học nghề theo quy định của Công ty đối với từng ngành nghề là 3 tháng + Nhiệm vụ của Phòng Tổ chức - Hành chính:
Nghiên cứu hồ sơ học viên giúp phát hiện khả năng chuyên môn và tay nghề của họ, từ đó tận dụng tài năng và bố trí vào các công việc phù hợp.
Tiến hành thông báo đào tạo cho người tuyển dụng về các nội quy, quy chế c Công ty ủa
Tiến hành chuẩn bị các thủ tục về công việc tuyển dụng để cung cấp số liệu và các tin tức cần thiết cho hội đồng tuyển dụng
Công ty thực hiện quy trình tuyển dụng chặt chẽ và khoa học, đáp ứng yêu cầu từng vị trí, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự Ứng viên được nhận vào làm nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc, tạo cảm giác thoải mái và tự tin trong công việc.
2.3.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty ổ phần ay Nam Định C M
Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ dẫn đến việc kiến thức của loài người gia tăng gấp đôi sau mỗi 5 năm Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi và cạnh tranh khốc liệt, việc đào tạo và phát triển nhân lực trở nên thiết yếu đối với các nhà quản lý Đào tạo không chỉ cung cấp cho nhân viên thông tin và kỹ năng cần thiết mà còn giúp họ hiểu rõ hơn về tổ chức và công việc Hơn nữa, chương trình đào tạo được thiết kế nhằm hỗ trợ nhân viên tiếp tục đóng góp tích cực cho sự phát triển của tổ chức.
Theo số liệu thống k ổng hợp từ phiếu thăm dê t ò ý kiến cho thấy:
+ Công tác phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo Điểm đánh giá = (5x1 + 2x2 + 40x3 + 20x4 + 13x5)/80 = 3,1
+ Chất lượng của nội dung và phương pháp đào tạo Điểm đánh giá = (1x1 + 7x2 + 3x3 + 40x4 + 29x5)/80 = 4,1
+ Kinh phí đào tạo và phát tri ển Điểm đánh giá = (0x1 + 3x2 + 15x3 + 35x4 +27x5)/80= 4,075
+ Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ở Công ty Điểm đánh giá = (1x1 + 16x2 + 41x3 + 20x4 + 2x5)/80= 3,075
Với 5 tiêu chí đánh giá thì chất lượng nội dung và phương pháp đào tạo được đánh giá nhiều ở mức độ khá với 4,1 điểm, ếp theo là kinh phí đào tạo được đánh ti giá ở mức độ khá với số điểm là 4,075, cuối cùng là công tác phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo đánh giá trung bình với 3,1 điểm và công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ở ông ty được đánh giá ở mức trung bC ình với số điểm là 3,075 Chi tiết ở bảng 2.7
Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát tri ển.
1 Công tác phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo ở Công ty 5 2 40 20 13
2 Chất lượng của nội dung và phương pháp đào tạo 1 7 3 40 29
3 Theo ông (bà), kinh phí đào tạo và phát 0 3 15 35 27 triển có tăng so với tổng kinh phí được duyệt không và mức tăng là bao nhiêu?
Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo ở
Tổng cộng về công tác đào tạo và phát tri n ể 7 28 99 115 71 b V ề công tác đào tạo nhân l ực của Công ty
Đào tạo nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của Công ty Trong những năm qua, các nhà quản lý đã chú trọng đến việc này và áp dụng nhiều biện pháp tích cực để nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, vai trò của nhân lực trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của sản phẩm trên thị trường Để bắt kịp thời đại, bộ phận nhân sự đã đưa ra nhiều ý tưởng nhằm nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên, kịp thời nắm bắt biến động của thị trường và nâng tầm nguồn nhân lực Công ty cũng đã xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ, tay nghề và tiếp thu công nghệ mới cho nhân viên.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) 52 2.4 Công tác đánh giá lao động trong qu ản lý
Công ty cung cấp nhiều đãi ngộ cho nhân viên như phương tiện đi lại, chỗ ở và các trợ cấp ngoài lương, nhằm tạo động lực thúc đẩy khả năng làm việc của họ Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc mà còn phản ánh chính sách quản lý nhân lực hiệu quả của các nhà quản lý tại Công ty cổ phần ay Nam Định.
Nhóm 3: Nhóm nhân viên mới được tuyển vào hoặc học viên tập sự hoặc thử việc chưa quen với công việc hay chưa có kinh nghiệm đang trong giai đoạn học hỏi và nâng cao tay nghề Nhóm lao động này chịu sự quản lý giám sát và giúp đỡ của các cán bộ quản đốc phân xưởng và công nhân có tay nghề cao trong quá trình làm việc Chính sách của ông ty đối với lực lượng lao động này là để đề C ra các mục tiêu phấn đấu, có khen thưởng và kỉ luật đối với các học viên xuất sắc hay còn nhiều sai sót theo từng tháng, từng quý v ừng năm, nhằm tạo ra các động lực cho từng cá à t nhân phấn đấu Chính sách này được hưởng ứng và khuyến khích để tiếp tục phát triển đạt hiệu quả cao.
Năng suất lao động
Năng suất lao động là chỉ số phản ánh hiệu quả của hoạt động lao động, thể hiện sức lao động cụ thể có ích Nó cho thấy kết quả của các hoạt động sản xuất và kinh doanh có mục đích của con người trong một khoảng thời gian nhất định.
B ảng 2 9: Năng suất lao động ủac công nhân may
Sản phẩm áo jacket nam có định mức 14 áo/người/ca, thực hiện đạt 14,9; áo jacket nữ với định mức 15, thực hiện 15,4; áo T-shirt có định mức 23, thực hiện 23,9; và áo hi neck với định mức 26, thực hiện 26,4.
Bộ thể thao Bộ/người/ca 8 8 7 7
Tại xưởng máy I : khoán 1 người trong 1 ca hoàn thành 17 sản phẩm (1 ca = 8 giờ)
Trong 1 gi , ờ 1 người hoàn thành 2,125 sản phẩm.
Trong 1 năm 1 người ho, àn thành: 2,125 x 8 x 21,6 x 12 = 4406,4 sản phẩm.
Lương bình quân tháng là: 4 050 000đ.
Như vậy trong 1 giờ một người hoàn thành 2,125 sản phẩm và được trả lương là 23.437 đ.
Năng suất lao động tại các nhà máy của Công ty đang ở mức tốt nhờ vào việc đầu tư nâng cấp máy móc và thiết bị, điều này đã góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất.
Các ph ươ ng th ức tạo động lực cho người lao động
Công tác th ưởng tại Công ty Cổ phần May Nam Định
Thưởng khuyến khích ngày công cao: Trong tháng đi làm đủ số ngày công theo quy định của lịch đổi ca, không nghỉ quá 2 công phép trong tháng
Thưởng nâng cao tay nghề: Biết sử dụng 2 lo thiại ết bị
Thưởng hoàn thành kế hoạch:
Thu nhập thưởng = Mức lương tính thưởng x Mức thưởng x số tháng được phân loại A, B
Thưởng lễ, tết, thành l p Công ty ậ
Tất cả tiền thưởng trên đều trích từ nguồn quỹ tiền lương.
C ơ h ội thăng tiến
Động lực thăng tiến là yếu tố quan trọng đối với những cá nhân xuất sắc trong công ty, giúp họ có cơ hội được công nhận xứng đáng với năng lực làm việc Công ty có quy định rõ ràng về việc thăng chức và ưu đãi cho những thành tích nổi bật Việc khen thưởng vào cuối năm không chỉ ghi nhận thành tích mà còn làm căn cứ cho việc thăng tiến của nhân viên Ngoài ra, những đóng góp xuất sắc cũng có thể dẫn đến thăng chức ngay trong quá trình làm việc Thăng tiến không chỉ là nhu cầu tự nhiên của con người mà còn là chính sách ưu tiên của ban quản lý, nhằm tối đa hóa tiềm năng lao động và nâng cao hiệu quả công việc.
Các ch ế độ đ ãi ng ộ khác
Đánh giá, nhận xét chung về t ình hình t ạo động lực ở Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)
Qua tìm hiểu, phân tích tình hình trả lương, thưởng tại Công ty May Nam Định, tôi có nhận xét sau:
- Phương pháp lập kế hoạch quỹ lương của Công ty hiện nay đúng quy định về chế độ tiền lương mới của Nhà nước.
Để đảm bảo việc trả lương đúng theo chế độ Nhà nước, cần chú ý đến tiêu chuẩn cấp bậc và các khoản phụ cấp, bao gồm phụ cấp doanh nghiệp Việc áp dụng hai hình thức trả lương cơ bản cũng là yếu tố quan trọng trong quy trình này.
+ Lương thời gian (áp dụng đối với khối gián tiếp).
+ Lương thời gian và lương theo sản phẩm (áp dụng đối với khối trực tiếp). Ưu điểm:
- Công tác an toàn lao động được quan tâm đúng mức, cung cấp và thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hộ an toàn lao động.
- Công tác đào tạo, tuyển dụng, xác định nhu cầu đào tạo của ông ty được C thực hiện một cách đầy đủ và nghiêm túc
- Việc nâng lương, nâng bậc cho cán bộ công nhân viên đ được thực hiện ã nghiêm túc, đúng quy c ế.h
Cách trả lương khoán khuyến khích người lao động nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp Khi công nhân làm đủ ngày công trong tháng, họ có thể tính toán chính xác tiền lương của mình Thời gian hoàn thành công việc càng ngắn, mức lương nhận được càng chính xác, tạo động lực cho người lao động.
Hình thức trả lương theo thời gian hiện tại chưa phản ánh thành tích công việc của từng cá nhân, dẫn đến việc không khuyến khích công nhân tối đa hóa thời gian lao động để nâng cao năng suất và chất lượng công việc.
- Chưa có một hệ thống định mức chính xác, nên chưa có căn cứ vững chắc để tiến hành phân phối tiền lương hợp lý.
- Việc tính lương còn nhiều điều chưa hợp lý, cần được điều chỉnhvà đơn giản hoá.
- Trả lương thời gian cũng như lương khoán chưa xét đến thái độ lao động của từng người và thành tích chung của tập thể ình hình th
Để khắc phục những vấn đề về công tác tiền lương và kích thích hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần gắn tiền lương với năng suất lao động, đảm bảo công bằng cho người lao động Việc này sẽ khuyến khích nhân viên hăng say làm việc, tạo sự gắn bó lâu dài với công ty, đồng thời phát huy tính sáng tạo trong sản xuất Công tác tiền lương chính là một trong những công cụ quan trọng để thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.
Để tiền lương thực sự thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, Công ty Cổ phần May Nam Định cần áp dụng các biện pháp cụ thể nhằm khắc phục nhược điểm hiện tại và nâng cao hiệu quả công tác tiền lương Công ty sẽ trả lương cho người lao động dựa trên sản phẩm và chất lượng sản phẩm, khuyến khích tinh thần làm việc và ý thức công việc của họ Bên cạnh đó, những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc hoặc có sáng kiến mới trong sản xuất kinh doanh sẽ được chia sẻ lợi nhuận từ thành công, giúp họ cảm thấy giá trị lao động của bản thân được công nhận, không chỉ là làm thuê.
Những cá nhân hoàn thành kế hoạch trước thời hạn sẽ nhận thưởng theo quy định của Công ty Các học viên và cán bộ đi đào tạo vẫn được hưởng lương như khi làm việc Vào cuối quý, năm hoặc các ngày lễ, nhân viên sẽ nhận thưởng dựa trên tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp Đặc biệt, những cá nhân và nhóm sản xuất có thành tích xuất sắc mang lại lợi nhuận cao cho Công ty sẽ được thưởng xứng đáng.
Đánh giá công tác quan hệ lao động
Đánh giá chung
Quan hệ lao động tại Công ty Cổ phần May Nam Định bao gồm quản lý nhân sự và di chuyển nhân viên, với các hành động thăng thưởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉ việc, tạm nghỉ và về hưu được thực hiện nghiêm chỉnh theo quy chế và thoả ước lao động tập thể Kỷ luật và thi hành kỷ luật tuân thủ theo quy định và luật lao động Công đoàn phối hợp chặt chẽ với chính quyền và các đoàn thể, tổ chức các phong trào văn hoá, thể thao, và xây dựng gia đình, cơ quan văn hoá Công đoàn bảo vệ quyền lợi hợp pháp của người lao động, bao gồm đào tạo nghề, nâng bậc, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và khám sức khỏe định kỳ, đảm bảo không có nhân viên nào phải nghỉ việc do thiếu việc làm.
Th ực trạng v à k ết quả đạt được
Theo dữ liệu từ phiếu khảo sát về công tác quan hệ lao động, ba tiêu chí đánh giá công tác này đã được tổng hợp và phân tích (xem chi tiết bảng 2.15).
Bảng 2.13 ết quả tổ K ng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động.
1 Chất lượng của điều kiện làm việc cho người lao động 0 4 30 25 21
2 Chất lượng của thoả ước ao động l tập thể 0 6 32 28 14
Mức độ đáp ứng của vai trò tổ chức công đoàn trong quan hệ lao động.
Tổng cộng về công tác quan hệ lao động 0 15 74 88 63
Sự đánh giá này có thể nhận định như sau:
Chất lượng điều kiện làm việc tại công ty được đánh giá đạt 3,78 điểm, cho thấy môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang dần được cải thiện Công ty đã nỗ lực trang bị đầy đủ cơ sở vật chất và trang thiết bị, đáp ứng tốt yêu cầu của nhân viên.
Chất lượng của thoả ước lao động tập thể được đánh giá đạt mức trung bình với 3,25 điểm, cho thấy thoả ước này đã bảo vệ một phần quyền lợi chính đáng của người lao động.
Mức độ đáp ứng của vai trò tổ chức công đoàn tại Công ty Cổ phần được đánh giá khá cao với điểm số 4,075 Sự đánh giá này phản ánh hiệu quả hoạt động và sự đóng góp tích cực của công đoàn trong việc bảo vệ quyền lợi của người lao động.
Tháng 5, Nam Định đã phát huy vai trò phối hợp với các cấp chính quyền và đoàn thể trong việc duy trì các phong trào hoạt động, bảo vệ quyền lợi cho công nhân viên chức (CNVC) khi có tranh chấp xảy ra trong công ty Kết quả điều tra cho thấy có đến % người được hỏi thường xuyên tham gia vào các phong trào đoàn thể của công ty, một con số rất tích cực Những hoạt động này không chỉ tạo động lực cho người lao động mà còn làm phong phú đời sống tinh thần, tạo cơ hội cho nhân viên và cán bộ lãnh đạo gần gũi, thân thiện hơn Tất cả những yếu tố này đóng góp vào việc nâng cao hiệu quả lao động và sản xuất kinh doanh của công ty.
Công ty Cổ phần ay Nam Định (Nagaco) đã đạt được những thành tựu rực rỡ, gây tiếng vang trên thị trường trong nước và quốc tế Sản phẩm của công ty được công chúng đón nhận với sự hài lòng về chất liệu vải và kiểu dáng may Nagaco đã khẳng định vị thế và thị phần lớn trong ngành may mặc Việt Nam, tạo ra bước ngoặt quan trọng Tuy nhiên, công ty vẫn còn những hạn chế trong quản lý nhân lực, cần khắc phục để tiếp tục phát triển xa hơn.
Công ty đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong quản lý nhân lực, bao gồm việc xây dựng hệ thống quy chế làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, ổ trưởng và ổ phó, cùng với các chức vụ quản lý khác.
Công ty đã hình thành một đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn vững vàng, có khả năng quản lý con người hiệu quả, thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể và nhanh chóng xử lý các tình huống phát sinh.
Hoàn thiện được quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong phân xưởng.
Lập kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và đào tạo lại nguồn nhân lực để đáp ứng các vị trí cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Việc thường xuyên kiện toàn và thay thế một số cán bộ quản lý kém năng lực, đồng thời phát hiện và phát triển những tài năng mới, là rất quan trọng để hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực của công ty Điều này nhận được sự chú ý đặc biệt từ các nhà quản lý.
Để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, công ty thường xuyên bồi dưỡng tay nghề cho đội ngũ công nhân và khuyến khích làm việc nhóm Các hoạt động tích cực được thực hiện, như cử cán bộ xuất sắc đi học thêm về công nghệ thông tin, kỹ thuật và các lĩnh vực mới, nhằm cập nhật kiến thức cho nhân viên Điều này không chỉ giúp mở rộng quy mô sản xuất mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty.
Những vấn đề còn gặp phải trong việc quản lý nhân lực.
Bên cạnh những thành tựu trên, Công ty Cổ phần ay Nam Định (Nagaco) M vẫn còn gặp những khó khăn v ồn đọng sau:à t
Nhân lực mới tuyển tại một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng đủ nhu cầu làm việc của Công ty, dẫn đến việc cần thời gian dài để hướng dẫn và làm quen với công việc Một số đội ngũ còn phải gửi đi đào tạo lại hoặc do chính Công ty tổ chức đào tạo, gây ra chi phí cao và ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Một số cán bộ quản lý còn lơ là công việc, không có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc
Thị trường luôn biến động về chủng loại và kiểu dáng, dẫn đến việc Công ty không thể đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng Sự thiếu hụt trong nguồn cung cấp và không đủ mẫu mã để hoàn thành đơn đặt hàng khiến Công ty bị khiển trách.
Sự không khớp giữa đào tạo tại các cơ sở dạy nghề và thực hành may mặc trong doanh nghiệp đang tạo ra một khoảng cách lớn giữa lý thuyết và thực tiễn Vấn đề này phản ánh sự thiếu đồng bộ giữa nhu cầu của doanh nghiệp và chương trình giảng dạy của nhà trường, điều này cần được giải quyết để nâng cao chất lượng đào tạo nghề.
Tỷ lệ công nhân có tay nghề và kinh nghiệm hiện nay còn thấp, trong khi đội ngũ cán bộ kỹ thuật lại mỏng Do đó, Công ty cần chú trọng đầu tư và phát triển lực lượng lao động này.
M ột số định hướng c ủa Công ty trong tươ ng lai
Các quy ch ế tuyển dụng mới có thể được áp dụng trong thời gian tới
Việc tuyển dụng cần dựa trên nhu cầu công việc cụ thể của công ty, các tiêu chí ứng tuyển và kế hoạch mở rộng sản xuất trong tương lai Phòng Tổ chức - Hành chính phải công khai thông báo tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi đến các cơ sở đào tạo nghề, trong đó nêu rõ các điều kiện cần thiết, số lượng tuyển dụng và đãi ngộ dành cho nhân viên.
Các điều kiện cần có của người lao động khi xin việc làm t Công ty: ại
- Viết đơn xin dự tuyển, ghi rõ lý lịch có đủ các chứng chỉ theo yêu cầu cần tuyển
- Là công dân Việt Nam, hộ khẩu thường trú tại Việt Nam
- Không có tiền án, tiền sự
Nhiệm vụ của phòng Tổ chức - Hành chính:
- Xét duyệt hồ sơ của người lao động, phân định các loại hồ sơ và chọn ra những hồ sơ tốt nhất
Tiến hành phỏng vấn để đánh giá trình độ tay nghề, hiểu biết xã hội và công việc của ứng viên, đồng thời tìm hiểu về niềm đam mê làm việc và khả năng gắn bó lâu dài với Công ty.
- Ký hợp đồng lao động với các ứng viên trúng tuyển.
Khi kết thúc thời gian thử việc, việc bố trí công việc hợp lý cho từng cá nhân sẽ được thực hiện dựa trên kết quả đánh giá từ quản đốc phân xưởng và tổ trưởng.
- Nếu người ứng tuyển không đạt yêu cầu thì trưởng phòng có quyền huỷ bỏ quyết định tuyển dụng.
T ừng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân vi ên và công nhân
Để khuyến khích sự nhiệt huyết của cán bộ công nhân viên, Ban quản trị Công ty đã triển khai các chính sách cụ thể nhằm nâng cao mức lương và thưởng Ngoài ra, công ty cũng chú trọng đến đời sống cá nhân của nhân viên, tạo điều kiện động viên tinh thần và hỗ trợ vật chất tối đa.
Xây d ựng h ệ thống đ ào t ạo phát triển ri êng cho Công ty
Mục tiêu hàng đầu của Công ty là phát triển và quản lý nhân lực, vì vậy cần chú trọng đến việc đào tạo nâng cao tay nghề và chuyên môn cho nhân viên Đặc biệt, Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo tại trụ sở chính để đội ngũ quản lý nhân lực có thể thuận tiện học tập và áp dụng kiến thức vào công việc Đào tạo lao động nhằm xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, ý thức trách nhiệm cao và tinh thần kỷ luật tốt, đồng thời phát huy tính sáng tạo của nhân tài Công ty cần thiết lập hệ thống kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nhân lực phù hợp với từng giai đoạn và lĩnh vực sản xuất, đồng thời sắp xếp thời gian lao động hợp lý để đảm bảo hiệu quả trong quá trình sản xuất.
M ột số giải pháp cụ thể trong Công ty
Gi ải pháp về công tác tuyển dụng nhân vi ên m ới
Mục tiêu của giải pháp:
Nội dung của giải pháp:
Các nhà quản lý nhân lực xây dựng kế hoạch tuyển dụng dựa trên tình hình phát triển của công ty, quy mô sản xuất và nhu cầu thị trường đối với sản phẩm Việc này rất quan trọng cho sự thành công trong tương lai của công ty, do đó cần được ưu tiên hàng đầu Để tiết kiệm thời gian và dễ dàng hơn trong việc lựa chọn ứng viên, công ty tập trung vào những hồ sơ có điều kiện phù hợp nhất với vị trí tuyển dụng Lao động có trình độ tay nghề chuyên môn cao sẽ
Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, Công ty cần cải thiện công tác tuyển dụng, vì đội ngũ nhân viên hiện tại chưa thực sự xuất sắc và chưa thể hiện được năng lực trong công việc Công ty sẽ đăng thông tin tuyển dụng rõ ràng trên các phương tiện thông tin đại chúng và gửi thông báo tới các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và trung tâm dạy nghề để thu hút ứng viên chất lượng Đặc biệt, đối với vị trí quản lý, yêu cầu và ưu đãi sẽ được ghi rõ, ưu tiên cho những người có kinh nghiệm Công ty cũng liên kết với các cơ sở đào tạo nghề để tìm kiếm cá nhân có kết quả học tập tốt và nguyện vọng làm việc lâu dài Hàng năm, Công ty tài trợ học bổng cho sinh viên xuất sắc nhằm khuyến khích nhân tài và có chế độ ưu tiên cho con em nhân viên trong tuyển dụng, đồng thời tạo điều kiện về chỗ ở nếu cần thiết.
Trong quá trình làm việc, Công ty thường xuyên theo dõi và đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên mới để xác định điểm mạnh, điểm yếu và tìm ra phương án khắc phục Sau mỗi đợt tuyển dụng, Ban quản trị nhân lực sẽ tổng hợp và phân tích những ưu, nhược điểm nhằm rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng tiếp theo Đối với công tác đào tạo và nâng cao tay nghề, Công ty chủ động cử cán bộ tham gia các lớp học và buổi tư vấn về năng lực quản lý để phát triển kỹ năng cho đội ngũ nhân viên.
Công ty chúng tôi đã thiết lập những quy định cụ thể để xây dựng một phong cách làm việc chuyên nghiệp và nhanh nhẹn cho đội ngũ nhân viên Những quy định này được điều chỉnh phù hợp với từng vị trí công việc, nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm và tính kỷ luật trong công việc.
Công ty xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực đồng thời thiết lập các cơ chế chính sách và chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn Việc quy hoạch và sắp xếp lao động theo chuyên môn giúp người lao động phát huy tối đa khả năng sáng tạo, khơi dậy nhiệt huyết và cống hiến của nhân viên cũng như công nhân.
Để thu hút lao động chất lượng cao, Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) đã đề xuất chi phí cho quá trình tuyển dụng nhân sự.
Bảng 3.1 Giải trình đề xuất đổi mới chi phí tuyển dụng nhân sự cho Công ty Cổ phần may Nam Định (Nagaco)
Nội dung của chính sách tuyển dụng nhân sự
Chi phí tuyển dụng của
Công ty năm 2011 Đề xuất cho Công ty trong 5 năm tới
1 Trị giá suất đầu tư tuyển dụng nhân s ự.
Dự kiến kết quả đạt được của giải pháp
Bảng 3.2: Dự kiến kết quả tuyển dụng lao động giai đoạn 2012 - 2016
Số LĐ Số LĐ Số LĐ Số LĐ Số LĐ
Gi ả i pháp v ề công tác đ ào t ạo nhân vi ên
Đào tạo và bồi dưỡng nhân viên là hoạt động thiết yếu nhằm nâng cao năng lực và chuyên môn cho người lao động, giúp cải thiện hiệu quả công việc.
Nội dung và các bước triển khai thực hiện của giải pháp:
- Xác định nhu cầu đào t ạo
Chiến lược phát triển doanh nghiệp phụ thuộc vào nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, xác định các công việc cần thiết và kỹ năng thiết yếu trong sản xuất Công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo, số lượng nhân sự, vị trí công việc và thời gian đào tạo Các quản đốc phân xưởng phân loại nguồn nhân lực theo trình độ tay nghề và kinh nghiệm để xác định nhu cầu đào tạo Mục tiêu đào tạo cho từng nhóm được xác định, và hiệu quả của quá trình đào tạo cũng được đánh giá Đặc biệt, việc đào tạo cán bộ quản lý là rất quan trọng để trang bị kiến thức cần thiết cho công tác quản lý và khả năng thích ứng với môi trường biến đổi Đội ngũ cán bộ kỹ thuật cũng cần được đào tạo để cập nhật công nghệ hiện đại trong sản xuất kinh doanh.
Các hình thức đào tạo cần phù hợp với từng phương pháp đào tạo cụ thể để phát huy hiệu quả tối đa Việc lựa chọn hình thức đào tạo rất quan trọng và phải thích ứng với đối tượng đào tạo Ngoài ra, các hình thức đào tạo cũng phụ thuộc vào ngân sách của công ty; thường thì các công ty ưu tiên lựa chọn hình thức đào tạo chi phí thấp, trừ những vị trí đặc biệt cần đào tạo chuyên sâu như quản lý Đối với các vị trí còn lại, hình thức đào tạo thường là sự hướng dẫn từ những người có kinh nghiệm cho những người ít kinh nghiệm, hoặc sự giám sát và chỉ dẫn từ quản đốc phân xưởng đối với công nhân.
Trong Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco), các hình thức đào tạo được lựa chọn phổ biến là:
Phương pháp đào tạo tại chỗ và chỉ dẫn trực tiếp tại nơi làm việc là cần thiết khi có nhu cầu tuyển dụng nhân lực đột xuất Nhân viên mới phải nhanh chóng làm quen với công việc, vì vậy cần có sự chỉ dẫn tỉ mỉ Những nhân viên có kinh nghiệm sẽ trực tiếp giám sát và hướng dẫn đội ngũ mới, giúp họ cải thiện chuyên môn, phong cách làm việc và kỷ luật lao động.
Hình thức luân chuyển công việc thường được áp dụng cho các vị trí quản lý giữa các phân xưởng và trong nhiều lĩnh vực khác nhau, nhằm nâng cao kinh nghiệm cho các nhà quản lý Quá trình này giúp họ phát triển tư duy tổng hợp, từ đó đưa ra những sách lược quản lý mới cho toàn công ty Những nhà quản lý xuất sắc, sau thời gian làm việc, có khả năng được thăng chức lên vị trí cao hơn, tạo động lực và sức mạnh lớn cho họ.
Hình thức luân chuyển công việc được thể hiện qua 3 cách:
Cán bộ quản lý được đào tạo để làm việc tại vị trí quản lý ở một phân xưởng khác, nhưng vẫn giữ nguyên chức năng và quyền hạn như trước Phương pháp này nhằm hoàn thiện và trang bị đầy đủ kiến thức, kinh nghiệm quản lý tổng hợp cho từng cá nhân.
+ Cán bộ quản lý luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ chuyên môn
+ Cán bộ quản lý luân chuyển công việc làm một vị trí mới không thuộc lĩnh vực mà h ã tọ đ ừng làm
Hình thức đào tạo này nâng cao tính năng động cho người lao động ở mọi cấp độ, giúp họ tự tin hơn trong công việc và hiểu biết toàn diện về hoạt động của Công ty Nó khắc phục tình trạng chỉ biết công việc của bộ phận mình, từ đó cải thiện phong cách làm việc và nâng cao hiệu quả lao động về năng suất và chất lượng.
C- ủng cố đẩy mạnh công tác đào t ạo
Quá trình phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) đã giúp Ban quản lý xác định các biện pháp đào tạo hợp lý cho từng vị trí công việc Qua các khóa đào tạo, cán bộ quản lý nhân lực đã cung cấp báo cáo về hiệu quả làm việc của nhân viên, từ đó rút ra những hạn chế để cải thiện cho lần sau Tuy nhiên, đội ngũ quản lý và kỹ thuật hiện tại chưa đáp ứng đủ yêu cầu công việc, đặc biệt là ở các vị trí quản đốc phân xưởng và cán bộ kỹ thuật Mặc dù họ đã tốt nghiệp trung học cao đẳng và có kinh nghiệm, nhưng vẫn bị ràng buộc bởi phương thức sản xuất cũ và mẫu mã truyền thống, trong khi thị trường liên tục thay đổi Do đó, việc làm quen với sự thay đổi và yêu cầu kỹ thuật tinh vi, thẩm mỹ là rất cần thiết để công ty có thể tồn tại và phát triển.
- Tổ chức các buổi tập huấn phổ biến các chủ trương chính sách của Nhà nước, các quy chế của Công ty về cách quản lý.
Đẩy mạnh bồi dưỡng và đào tạo nâng cao tay nghề là cần thiết để trang bị kiến thức về quản lý kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ, từ đó phục vụ hiệu quả cho quá trình kinh doanh và sản xuất.
Công ty cần đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh theo từng thời kỳ và thời điểm cụ thể Để nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty nên xây dựng các kế hoạch chiến lược nhằm bồi dưỡng và đào tạo nhân viên, thông qua việc gửi họ đến các trung tâm hoặc trường chuyên nghiệp.
Hàng quý, công ty tiến hành đánh giá thành tích lao động của cán bộ quản lý, từ đó lựa chọn những cá nhân xuất sắc nhất để cử đi học tập Những người này sẽ trở về phục vụ cho công ty, mở ra cơ hội thăng tiến cao trong sự nghiệp Đây là một biện pháp hiệu quả nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, khi ai cũng mang trong mình ước mơ thành đạt trong công việc.
Đội ngũ công nhân trong các phân xưởng đang phải đối mặt với yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, thời gian và kỹ năng cho các sản phẩm mới Để đáp ứng
- Đối với phương pháp đào tạo mới:
Hình thức đào tạo cho các quản đốc phân xưởng và nhân viên có kinh nghiệm thường được thực hiện thông qua việc kèm cặp và chỉ dẫn tại chỗ trong quá trình làm việc Ngoài ra, nhân viên cũng có thể được gửi đi bồi dưỡng tại các trường chuyên nghiệp Một số công ty còn tổ chức đào tạo ngay tại các cơ sở của mình.
Trong quá trình đào tạo, các phân xưởng cần phối hợp chặt chẽ với nhau để theo dõi và đánh giá trình độ tay nghề của công nhân lao động một cách hiệu quả.
Gi ải pháp về kỉ luật lao động
Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong Công ty cần đi đôi với việc củng cố kỷ luật Mục tiêu chính của giải pháp này là nâng cao ý thức làm việc của người lao động, vì ý thức làm việc không chỉ ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc của từng cá nhân mà còn tác động đến toàn bộ dây chuyền và sự phát triển của Công ty.
Nội dung và các bước triển khai thực hiện của giải pháp
Nhận thức được tầm quan trọng của kỷ luật trong công việc, công ty đC đã thiết lập các quy định rõ ràng và áp dụng chế độ thưởng phạt nghiêm ngặt cho mọi lĩnh vực hoạt động trong quá trình sản xuất.
Về lĩnh vực sản xuất:
Các quy định được thực hiện nghiêm túc, giúp mọi người ý thức bảo quản máy móc, trang thiết bị và hàng hóa Việc chấp hành quy định sản xuất đảm bảo dây chuyền hoạt động khoa học, giảm thiểu tai nạn lao động và tổn thất tài sản công ty Các nhà lãnh đạo thường xuyên theo dõi việc tuân thủ chế độ bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn và vệ sinh trong sản xuất một cách nghiêm ngặt.
Trong lĩnh vực lao động, đội ngũ nhân viên cần nghiêm túc tuân thủ các quy định làm việc của Công ty, bao gồm giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi, thời gian giao ca và các ngày nghỉ lễ, nghỉ phép Công ty cam kết tối ưu hóa thời gian làm việc của công nhân cho mục đích sản xuất may mặc, nhằm hạn chế sự sao lãng và nâng cao hiệu quả công việc.
Trong lĩnh vực công nghệ, việc sản xuất yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình công nghệ và quy trình vận hành của máy móc thiết bị để đảm bảo độ chính xác và hiệu quả.
Việc chấp hành kỷ luật lao động là yếu tố then chốt giúp tăng năng suất, giảm thời gian lãng phí và bảo quản máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu Từ đó, cả số lượng và chất lượng sản phẩm đều được cải thiện Người lao động tuân thủ kỷ luật không chỉ thể hiện khả năng lao động tốt mà còn góp phần vào việc vận hành hiệu quả của toàn bộ dây chuyền sản xuất, tương tự như một cỗ máy hoạt động trơn tru, mang lại năng suất cao cho công ty.
Chấp hành kỷ luật không chỉ rèn luyện tính kiên trì và tinh thần làm việc, mà còn nâng cao ý thức trách nhiệm đối với tập thể Điều này giúp mọi người tôn trọng lẫn nhau, phối hợp hài hòa trong công việc, từ đó tạo ra một bầu không khí làm việc nghiêm túc và vui vẻ trong hoạt động sản xuất.
Công ty áp dụng nhiều hình thức kỉ luật như nhắc nhở, khiển trách, hạ bậc lao động, đình chỉ công việc, hạ lương, chuyển công tác và thôi việc đối với những cá nhân vi phạm Những người gây thiệt hại tài chính cho công ty phải bồi thường Quy định kỉ luật được ban hành rõ ràng và thường xuyên phổ biến Trong những năm gần đây, số vi phạm chủ yếu chỉ dừng lại ở khiển trách và viết bản kiểm điểm, với một vài trường hợp hạ bậc lao động Ban quản lý nhân sự quan tâm đến đời sống của công nhân viên, nhận thức rằng điều này có thể ảnh hưởng đến kỉ luật lao động Công ty cũng triển khai các biện pháp tích cực nhằm nâng cao tinh thần làm việc, khuyến khích công nhân thông qua các phong trào thi đua lao động và thực hiện tác phong công nghiệp để phát huy năng lực lao động tối đa.
Tổ phó cần chú trọng công tác tuyên truyền về tác hại của việc vi phạm nội quy lao động để nâng cao ý thức của người lao động Những trường hợp vi phạm sẽ được xử lý tùy theo mức độ, từ nhắc nhở đến hình thức kỷ luật phù hợp, nhằm tạo gương cho các nhân viên khác.
Kỷ luật lao động là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của công ty Do đó, công ty đang chú trọng hơn vào việc xây dựng một tập thể sản xuất tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và nội quy mà công ty đã đề ra.
Gi ải pháp về phúc lợi m à ng ười lao động được hưởng
Mục tiêu của giải pháp:
Nhằm kích thích và khai thác năng lực tiềm tàng của người lao động, vì thế
Công ty phải có những chính sách hợp lý về tiền lương, thưởng, cơ hội thăng tiến và phúc l khác ợi
Giải pháp này tập trung vào việc tác động đến tâm lý người lao động, nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ, đặc biệt là về kinh tế thông qua các mối quan hệ giữa các nhân viên Việc kích thích lợi ích không chỉ thúc đẩy quá trình sản xuất mà còn nâng cao nhiệt huyết làm việc Câu hỏi về những gì họ nhận được sau quá trình làm việc luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Lợi ích càng lớn, động lực càng mạnh, dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn Ngược lại, một công ty hoạt động kém, với mức lương thấp và điều kiện làm việc tồi tệ, sẽ không thể tạo ra động lực cho nhân viên, khiến họ chỉ làm việc đối phó Nhu cầu lao động bắt buộc họ phải làm việc, nhưng chính lợi ích mới là động lực mạnh mẽ nhất để họ đạt hiệu quả cao Do đó, ban lãnh đạo cần hiểu rõ tâm lý này và xây dựng các chính sách phù hợp để kích thích người lao động.
Các chính sách trong sản xuất kinh doanh được áp dụng dựa trên vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, và khả năng lao động của từng cá nhân Điều này bao gồm lương, thưởng, chế độ trợ cấp và phụ cấp Ngoài ra, việc khuyến khích tinh thần làm việc thông qua môi trường làm việc hiện đại, cơ sở vật chất tốt, và đảm bảo chỗ ở cho công nhân là rất quan trọng Bên cạnh đó, việc bố trí công việc phù hợp với trình độ và nguyện vọng của người lao động cũng góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
Việc đảm bảo người công nhân nhận đúng tiền công theo công sức bỏ ra không chỉ mang lại sự thoải mái trong công việc mà còn khuyến khích họ phát huy tiềm năng sáng tạo.
Công ty đã có những chính sách như sau:
Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc và hiệu quả của nhân lực để xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động Việc đánh giá chính xác giúp Ban quản trị trả lương công bằng cho người lao động, tạo động lực trong công việc Để thực hiện đánh giá công việc đúng đắn, Công ty thực hiện theo hai bước cụ thể.
Bước 1: xác định các chỉ tiêu đánh giá, bao gồm các chỉ tiêu sau đây:
+ Ch êu vỉ ti ề giá trị lao động
+ Ch êu vỉ ti ề hiện vật hiện có
+ Chỉ tiêu được tính bằng lượng lao động chi phí
Bước 2: Thực hiện việc xác định kết quả lao động theo hệ thống chỉ tiêu đã có sẵn của Công ty
Dựa trên hai bước đã thực hiện, chúng ta sẽ đánh giá hiệu quả công việc và từ đó xây dựng các chính sách tiền lương phù hợp Quá trình này đòi hỏi sự tuân thủ các nguyên tắc nhất định để đảm bảo tính hợp lý và công bằng.
+ Tiền lương phải được trả dựa trên sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động
Tiền lương cho người lao động cần được xác định dựa trên nguyên tắc đảm bảo tái sản xuất mở rộng, vì đây là nguồn thu nhập chính của công nhân.
+ Tiền lương trả dựa vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động tạo ra và của toàn Công ty
Xây dựng chính sách hiệu quả cần tuân thủ ba nguyên tắc cơ bản nhằm thúc đẩy năng suất làm việc của người lao động Điều này không chỉ nâng cao tinh thần trách nhiệm mà còn cải thiện ý thức kỷ luật của các thành viên trong tổ chức.
Tiền thưởng là một yếu tố quan trọng bên cạnh tiền lương, giúp người lao động cảm thấy xứng đáng với nỗ lực của mình Một chính sách tiền thưởng hợp lý không chỉ tạo động lực làm việc mà còn nâng cao năng suất lao động Sau hơn 50 năm hoạt động, các chính sách thưởng đã được điều chỉnh theo lợi nhuận công ty, nhằm cải thiện đời sống người lao động Công ty cũng tổ chức các cuộc thi đua khen thưởng để ghi nhận thành tích xuất sắc, từ đó khuyến khích năng suất làm việc Với quy mô sản xuất ngày càng mở rộng và trang thiết bị hiện đại, công ty còn áp dụng các biện pháp giảm căng thẳng trong công việc, tạo môi trường làm việc thoải mái hơn cho nhân viên.
+ Củng cố công tác phục vụ nơi làm việc phù hợp với tính chất công việc, tạo môi trường hoà đồng giữa quản lý và công nhân
+ Hàng năm trích quỹ lợi nhuận củng cố cơ sở làm việc, thay máy móc mới hiện đại, có các chế độ ăn uống giữa giờ cho công nhân
Vào đầu ca làm việc tại các phân xưởng, việc mở nhạc sôi động giúp tạo không khí phấn chấn và vui vẻ cho người lao động, từ đó thúc đẩy nhịp độ làm việc hiệu quả hơn.
Sử dụng âm nhạc một cách hợp lý có thể nâng cao hiệu quả làm việc, tạo ra bầu không khí sôi động và phù hợp với nhịp điệu công việc.
Công ty không chỉ tích hợp âm nhạc vào quy trình sản xuất mà còn xây dựng môi trường làm việc dân chủ, nơi công nhân hỗ trợ lẫn nhau Các tổ trưởng và tổ phó thường xuyên giám sát, hướng dẫn và động viên nhân viên, tạo cảm giác tôn trọng và khẳng định vị trí của mỗi người trong công ty.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần và vật chất đã thu hút nguồn nhân lực có tài và tay nghề cao vào Công ty Việc thực hiện hiệu quả chính sách quản lý nguồn nhân lực thông qua các biện pháp hợp lý sẽ tạo ra sức hút mạnh mẽ đối với nhân lực từ khắp nơi Trong quản lý, việc hiểu rõ động lực và cách tạo ra chúng là nhiệm vụ hàng đầu của các nhà quản lý Cần kết hợp giữa khuyến khích vật chất và tinh thần, cùng với chế độ thưởng phạt rõ ràng, để quản lý nhân sự một cách hiệu quả.
Kế hoạch phát triển sản xuất và mở rộng thị trường của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nhân lực Việc xác định các kế hoạch quản lý nhân lực giúp công ty dự đoán nhu cầu lao động bổ sung hàng năm, xác định nguồn lao động cần đào tạo lại và quản lý việc chuyển đổi vị trí công tác cho phù hợp với năng lực, trình độ và nguyện vọng của từng cá nhân.
Công ty không chỉ chú trọng đến tiền lương và thưởng mà còn triển khai nhiều chính sách hỗ trợ khác, bao gồm trợ cấp phương tiện đi lại và liên lạc cho cán bộ quản lý, chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở gần các phân xưởng cho những người có nhu cầu, cùng với chế độ trợ cấp cho nhân viên trong trường hợp ốm đau bệnh tật.
Dựa trên lý luận quản lý nhân lực từ chương 1 và phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần ay Nam Định trong chương 2, chương 3 đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực của công ty Mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai cũng được nêu rõ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho Công ty Cổ phần.
May Nam Định (Nagaco) trong các năm tiếp theo
Các giải pháp bao gồm:
Giải pháp1: Quy chế tuyển dụng mới.
Giải pháp 2: Đào tạo nhân viên
Giải pháp 3: Kỷ luật lao động.
Giải pháp 4: Phúc lợi cho người lao động