Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Qua quá trình học tập và tìm kiếm thông tin tại thư viện và các trang web, tác giả nhận thấy có nhiều nghiên cứu và bài viết về đào tạo nguồn nhân lực (NNL) Điều này cho thấy sự quan tâm ngày càng tăng đối với đào tạo NNL trong các doanh nghiệp, trở thành chủ đề nóng trên các diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.
Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu về công tác đào tạo NNL tại các tổ chức, DN như:
PGS TS Đỗ Minh Cương và TS Mạc Văn Tiến đã đồng chủ biên nghiên cứu “Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam – lý luận và thực tiễn” vào năm 2004, tập trung vào các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật Nghiên cứu không chỉ phân tích các khái niệm nguồn nhân lực (NNL) ở cấp độ vi mô và vĩ mô mà còn so sánh kinh nghiệm đào tạo lao động kỹ thuật ở một số quốc gia như Đông Nam Á, Trung Quốc, Nhật Bản và Mỹ Đề tài cấp Nhà nước KX.05-10, do GS.TSKH Nguyễn Minh Đường làm chủ nhiệm, được thực hiện từ năm 2001, nhằm đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp đào tạo lao động kỹ thuật từ sơ cấp đến trên đại học, đáp ứng yêu cầu chuyển dịch cơ cấu lao động trong bối cảnh kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế.
Vào năm 2005, Viện Nghiên cứu Con người đã chủ trì đề tài thuộc Chương trình KHCN cấp Nhà nước KX.05, nhằm đánh giá thực trạng đào tạo lao động kỹ thuật ở nhiều trình độ khác nhau Đề tài phân tích các điểm mạnh và yếu của đào tạo nhân lực, đồng thời đề xuất giải pháp và chính sách phù hợp với từng cấp trình độ Mục tiêu là phát triển đồng bộ đội ngũ lao động kỹ thuật để thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động và xây dựng đội ngũ cho giai cấp công nhân Việt Nam.
PGS.TS Thái Bá Cần (2004) đã đề xuất phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo dựa trên hai tiêu chí chính: đánh giá hiệu quả nội bộ (bằng cấp, kết quả điểm) và đánh giá hiệu quả bên ngoài (thời gian có việc làm, thành công nghề nghiệp) Tác giả nhấn mạnh rằng chất lượng đào tạo không chỉ dựa vào bằng cấp mà còn vào kết quả thực tế sau đào tạo như khả năng làm đúng nghề và mức độ hoàn thành công việc Luận án tiến sĩ “Nghiên cứu việc làm của lao động qua đào tạo nghề ở Việt Nam” của Bùi Tôn Hiến (2009) đã tổng hợp các vấn đề lý luận về lao động qua đào tạo nghề và phân tích thực trạng việc làm của nhóm lao động này Nghiên cứu cho thấy việc sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo khá hiệu quả, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đồng thời đề xuất giải pháp cho công tác đào tạo và giải quyết việc làm giai đoạn 2011-2020.
Cuốn sách “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng NNL tài năng” của tác giả Trần Văn Tùng, xuất bản năm 2005, trình bày những kinh nghiệm quý báu trong việc phát hiện, đào tạo và sử dụng tài năng khoa học - công nghệ từ các quốc gia phát triển như Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Nhật Bản và Hàn Quốc Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn lớn đối với Việt Nam trong việc phát hiện và phát triển nguồn nhân lực tài năng phục vụ cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Để đạt được điều này, Việt Nam cần đổi mới chính sách đào tạo và sử dụng nguồn tài năng hiện có.
Cuốn sách "Đào tạo NNL – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ" của Business Edge (2007) tập trung vào các vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp từ góc nhìn của nhà quản lý Mục tiêu của cuốn sách là cung cấp kiến thức và sự tự tin cho nhà quản lý trong việc xác định thời điểm cần đào tạo, lựa chọn đối tượng và nội dung đào tạo, cũng như chuẩn bị các bước quan trọng để đảm bảo quá trình đào tạo hiệu quả và không lãng phí Ngoài ra, cuốn sách cũng hướng dẫn lập kế hoạch đào tạo phù hợp với nguồn lực của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Các đề tài nghiên cứu đều có tính lý luận và thực tiễn nhất định góp phần không nhỏ trong việc đào tạo NNL trong DN nói chung.
Công ty cổ phần may Nam Định chưa có nghiên cứu nào về đề tài đào tạo nguồn nhân lực, điều này cho thấy tính mới và cấp thiết của luận văn Luận văn tập trung vào thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo này.
Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
Bài viết này áp dụng lý luận về đào tạo nguồn nhân lực và thông tin xã hội để phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Nam Định Từ đó, chúng tôi đề xuất những giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn tới, hướng tới việc hoàn thiện quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
+ Hệ thống hóa được cơ sở lý luận về đào tạo NNL tại DN, đưa ra được các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo NNL tại DN.
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Nam Định, dựa trên số liệu thống kê và kết quả từ phiếu điều tra khảo sát Thông qua việc khảo sát, chúng tôi sẽ làm rõ những điểm mạnh và yếu trong quy trình đào tạo, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty.
Dựa trên kết quả khảo sát và kinh nghiệm chuyên môn, bài viết đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Nam Định Mục tiêu là xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn vững vàng và kỹ năng làm việc đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của ngành sản xuất kinh doanh Qua đó, công ty sẽ nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như quốc tế trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
- Thứ nhất, nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo NNL ở DN.
- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo NNL ở công ty cổ phần
- Thứ ba, chỉ ra tồn tại và nguyên nhân về vấn đề đào tạo NNL ở công ty cổ phần May Nam Định.
- Thứ tư, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL ở công ty cổ phần
4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực (NNL), đặc biệt là hoạt động đào tạo NNL tại Công ty cổ phần may Nam Định.
Công ty cổ phần May Nam Định đang đối mặt với những thách thức trong việc đào tạo nguồn nhân lực (NNL), với các chương trình và phương pháp đào tạo hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát triển Mặc dù đã thực hiện nhiều chương trình đào tạo, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế đáng kể trong việc nâng cao kỹ năng và năng lực cho nhân viên Để cải thiện tình hình, công ty cần áp dụng các giải pháp hiệu quả hơn nhằm hoàn thiện quy trình đào tạo NNL, từ việc xây dựng chương trình đào tạo phù hợp đến việc áp dụng các phương pháp giảng dạy hiện đại.
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào việc đào tạo nguồn nhân lực (NNL) của công ty, sử dụng các số liệu thu thập từ năm 2012 đến 2015 Bài viết cũng đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện và phát triển NNL cho giai đoạn 2016-2020.
Nghiên cứu này tập trung vào Công ty cổ phần May Nam Định, bao gồm 04 xí nghiệp thành viên tọa lạc tại thành phố Nam Định và 01 xí nghiệp may nằm tại xã Xuân Ngọc, huyện Xuân Trường, tỉnh Nam Định, Việt Nam.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Để đề xuất các giải pháp hiệu quả, tác giả luận văn đã thu thập dữ liệu thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau Các nguồn nội bộ bao gồm tài liệu giới thiệu công ty, báo cáo tài chính và báo cáo thường niên về công tác đào tạo nguồn nhân lực Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo các lý thuyết cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực từ giáo trình Quản trị nhân lực và các nghiên cứu liên quan, nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác cho các đề xuất.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi Tác giả đã thiết kế phiếu điều tra với 10 câu hỏi nhằm thu thập thông tin cần thiết cho luận văn.
Phiếu điều tra được phát trực tiếp tới:
+ 15 lao động là trưởng phó bộ phận Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc; trưởng, phó các phòng chức năng, tổ bảo vệ, ban cơ điện;
+ 60 lao động là giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp, tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất thuộc các xí nghiệp.
+ 21 lao động là nhân viên trực thuộc các phòng ban chức năng, tổ nghiệp vụ
+234 lao động là công nhân trực tiếp sản xuất tại các tổ sản xuất
+ 10 lao động là đối tượng lao động phục vụ trong công ty
Kết quả điều tra bảng hỏi này giúp tác giả đánh giá mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các bộ phận
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
- Phân tích số liệu thống kê
6 Đóng góp mới của đề tài
- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa, góp phần làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo NNL trong DN.
Đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định thông qua hệ thống số liệu cập nhật cho thấy nhiều vấn đề tồn tại Các nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm thiếu hụt chương trình đào tạo phù hợp, sự không đồng nhất trong việc áp dụng kiến thức vào thực tế, và sự thiếu quan tâm từ ban lãnh đạo đối với việc phát triển kỹ năng của nhân viên.
+ Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL ở công ty cổ phần May Nam Định.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo NNL trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đào tạo NNL tại Công ty cổ phần May Nam Định
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại Công ty cổ phần May Nam Định.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm cơ bản
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khái niệm “NNL” dưới nhiều góc độ khác nhau:
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực (NNL) là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị ở các mức độ khác nhau, sẵn sàng tham gia vào các công việc NNL không chỉ đề cập đến kỹ năng mà còn đến khả năng chung của người lao động, với mục tiêu đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động và cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố quan trọng và năng động nhất trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội NNL không chỉ xác định sự phát triển của một quốc gia, vùng lãnh thổ hay địa phương mà còn khác biệt so với các nguồn lực khác như tài chính, đất đai và công nghệ Điều đặc biệt là nguồn lực con người thông qua hoạt động lao động sáng tạo có khả năng tác động và biến đổi thế giới tự nhiên, từ đó làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu ích hơn.
Theo quan niệm coi nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố quyết định cho sự phát triển của tổ chức, Nicolas Herry trong cuốn "Quản trị công và vấn đề công" định nghĩa NNL là nguồn lực con người của các tổ chức với quy mô, loại hình và chức năng đa dạng NNL không chỉ có khả năng mà còn có tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức, đồng thời góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp, là tổng hợp các yếu tố thể chất và tinh thần được huy động trong quá trình làm việc.
1.1.2 Đào tạo NNL và các dạng đào tạo NNL
Đào tạo là quá trình tác động đến con người nhằm giúp họ lĩnh hội tri thức, kỹ năng và kỹ xảo một cách có hệ thống, chuẩn bị cho cuộc sống và khả năng nhận nhiệm vụ lao động, từ đó góp phần vào phát triển kinh tế xã hội và duy trì nền văn minh nhân loại Đào tạo được phân chia thành đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp, hai loại này hỗ trợ lẫn nhau và phản ánh yêu cầu của sản xuất, quan hệ xã hội, cũng như tình trạng khoa học, kỹ thuật và văn hóa của đất nước Các hình thức đào tạo hiện nay bao gồm đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Để đề xuất các giải pháp hiệu quả, tác giả luận văn đã thu thập dữ liệu thứ cấp từ nhiều nguồn khác nhau Các nguồn dữ liệu nội bộ bao gồm tài liệu giới thiệu về công ty, báo cáo tài chính và báo cáo thường niên liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo các lý thuyết cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực từ giáo trình Quản trị nhân lực và các nghiên cứu liên quan khác.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi Tác giả của luận văn đã thiết kế phiếu điều tra với 10 câu hỏi nhằm thu thập thông tin cần thiết.
Phiếu điều tra được phát trực tiếp tới:
+ 15 lao động là trưởng phó bộ phận Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc; trưởng, phó các phòng chức năng, tổ bảo vệ, ban cơ điện;
+ 60 lao động là giám đốc, phó giám đốc xí nghiệp, tổ trưởng, tổ phó các tổ sản xuất thuộc các xí nghiệp.
+ 21 lao động là nhân viên trực thuộc các phòng ban chức năng, tổ nghiệp vụ
+234 lao động là công nhân trực tiếp sản xuất tại các tổ sản xuất
+ 10 lao động là đối tượng lao động phục vụ trong công ty
Kết quả điều tra bảng hỏi này giúp tác giả đánh giá mức độ hài lòng đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các bộ phận
Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu
- Phân tích số liệu thống kê
Đóng góp mới của đề tài
- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa, góp phần làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo NNL trong DN.
Đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định dựa trên hệ thống số liệu cập nhật cho thấy nhiều vấn đề cần được khắc phục Qua phân tích, các nguyên nhân và tồn tại trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty đã được chỉ ra, từ đó đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả đào tạo nhằm nâng cao chất lượng lao động.
+ Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện đào tạo NNL ở công ty cổ phần May Nam Định.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo NNL trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đào tạo NNL tại Công ty cổ phần May Nam Định
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại Công ty cổ phần May Nam Định.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm cơ bản
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khái niệm “NNL” dưới nhiều góc độ khác nhau:
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực (NNL) là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị với các kỹ năng và khả năng khác nhau Những lao động này sẵn sàng tham gia vào các công việc, đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động và cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố quan trọng và năng động nhất trong quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội NNL không chỉ xác định được tiềm năng của một quốc gia, vùng lãnh thổ hay địa phương mà còn khác biệt so với các nguồn lực khác như tài chính, đất đai và công nghệ NNL thông qua hoạt động lao động sáng tạo có khả năng tác động đến thế giới tự nhiên, biến đổi môi trường sống và làm cho các nguồn lực khác trở nên hữu ích hơn.
Nguồn nhân lực (NNL) được coi là yếu tố quan trọng, bao gồm các khía cạnh thể chất và tinh thần, tạo nên năng lực và sức mạnh cho sự phát triển của tổ chức Theo Nicolas Herry trong cuốn "Quản trị công và vấn đề công", NNL là nguồn lực con người của các tổ chức với quy mô, loại hình và chức năng khác nhau, có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức, đồng thời góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp, phản ánh tổng thể các yếu tố thể chất và tinh thần được huy động trong quá trình lao động.
1.1.2 Đào tạo NNL và các dạng đào tạo NNL
Đào tạo là quá trình tác động đến con người để họ tiếp thu tri thức, kỹ năng và kỹ xảo một cách hệ thống, nhằm chuẩn bị cho cuộc sống và khả năng lao động Có hai loại đào tạo chính là đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp, cả hai đều gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau, đáp ứng nhu cầu sản xuất, quan hệ xã hội, và tình hình khoa học, kỹ thuật, công nghệ và văn hóa của đất nước Các hình thức đào tạo đa dạng bao gồm đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy.
Trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực xuất bản năm 2004, tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân nhấn mạnh rằng đào tạo là một quá trình học tập, giúp người lao động nâng cao khả năng thực hiện các chức năng và nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn trong công việc của họ.
Đào tạo là quá trình cung cấp kiến thức lý thuyết và thực hành cho người lao động, giúp họ thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ trong công việc Ngoài việc bổ sung kiến thức đã có, đào tạo trong tổ chức còn nhằm khắc phục những thiếu sót và yếu kém, từ đó hoàn thiện kỹ năng cần thiết để đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II) của trường Đại Học Lao Động
Theo tác giả Lê Thanh Hà trong cuốn "Xã Hội" (2009), đào tạo được định nghĩa là một quy trình có kế hoạch và tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả công việc Để đạt được điều này, quá trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu đã xác định, phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm của các cá nhân tham gia, cùng với việc xác định mục tiêu cụ thể Trong tổ chức, đào tạo có bốn hình thức cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.
Đào tạo nguồn nhân lực (NNL) là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong khoảng thời gian xác định, nhằm giúp người lao động nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ trong công việc hiện tại Mục tiêu của đào tạo là bổ sung những kỹ năng và kiến thức còn thiếu, từ đó cải thiện khả năng thực hiện công việc hiệu quả hơn trong tương lai.
Đào tạo nhân lực được chia thành bốn loại chính: Đào tạo mới, nhằm trang bị kiến thức và kỹ năng cho những cá nhân chưa qua đào tạo, giúp họ đáp ứng yêu cầu công việc; Đào tạo lại, dành cho những lao động đã qua đào tạo nhưng không phù hợp với công việc hiện tại, thường do thay đổi trong tổ chức hoặc công nghệ; Đào tạo bổ sung, giúp người lao động khắc phục thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt nhiệm vụ; và Đào tạo nâng cao, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng của lao động, từ đó tăng năng suất và hiệu quả công việc.
1.2 Nội dung đào tạo NNL
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là bước đầu tiên và quan trọng, nhằm trả lời các câu hỏi như ai cần được đào tạo, khi nào, ở bộ phận nào và kỹ năng nào cần thiết Quá trình này dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cho công việc, cũng như đánh giá trình độ hiện tại của người lao động.
1.2.1.1 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là một nhiệm vụ phức tạp, vì nó phát sinh khi người lao động thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai Ngoài ra, cần phân biệt giữa nhu cầu thực sự và nhu cầu "ảo" để đảm bảo hiệu quả của quá trình đào tạo.
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong tổ chức phụ thuộc vào yêu cầu công việc và các vấn đề cụ thể mà tổ chức đang đối mặt Cần xem xét liệu các vấn đề này có thể được giải quyết thông qua đào tạo hay không, và xác định những kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu đó Thông thường, quá trình này được thực hiện thông qua các nghiên cứu phân tích chuyên sâu.
Phân tích doanh nghiệp là một trong ba nhiệm vụ quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo chính xác tại mỗi doanh nghiệp Để thực hiện điều này, người làm công tác đào tạo cần tiến hành một số bước cụ thể nhằm đánh giá và phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
Các khái niệm cơ bản
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khái niệm “NNL” dưới nhiều góc độ khác nhau:
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực (NNL) là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị với các kỹ năng khác nhau, sẵn sàng tham gia vào các công việc cụ thể NNL này đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động và cơ cấu kinh tế, hướng tới công nghiệp hóa và hiện đại hóa (CNH, HĐH).
Theo PGS.TS Nguyễn Tiệp, nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố quan trọng và năng động nhất trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội NNL không chỉ xác định đặc điểm của một quốc gia, vùng lãnh thổ hay địa phương mà còn khác biệt với các nguồn lực khác như tài chính, đất đai và công nghệ Đặc biệt, nguồn lực con người thông qua hoạt động lao động sáng tạo có khả năng tác động vào thế giới tự nhiên, biến đổi môi trường và làm cho các nguồn lực khác trở nên có ích hơn.
Theo quan niệm coi nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố thiết yếu cho sự phát triển của tổ chức, Nicolas Herry trong cuốn "Quản trị công và vấn đề công" định nghĩa NNL là nguồn lực con người của các tổ chức với quy mô, loại hình và chức năng khác nhau NNL không chỉ có khả năng mà còn tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức, đồng thời đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực và thế giới.
Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp, phản ánh tổng thể các yếu tố thể chất và tinh thần được huy động trong quá trình làm việc.
1.1.2 Đào tạo NNL và các dạng đào tạo NNL
Đào tạo là quá trình tác động đến con người để họ lĩnh hội tri thức, kỹ năng và kỹ xảo một cách hệ thống, nhằm chuẩn bị cho cuộc sống và khả năng lao động Có hai loại đào tạo chính là đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề nghiệp, chúng hỗ trợ lẫn nhau và được định hình bởi yêu cầu sản xuất, quan hệ xã hội, và tình trạng khoa học, kỹ thuật – công nghệ của đất nước Các hình thức đào tạo đa dạng bao gồm đào tạo cấp tốc, đào tạo chính quy và không chính quy.
Theo quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong giáo trình Quản Trị Nhân Lực (2004), đào tạo được định nghĩa là quá trình học tập giúp người lao động nâng cao khả năng thực hiện các chức năng và nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn trong công việc của họ.
Đào tạo cung cấp cho người lao động cả kiến thức lý thuyết và thực hành, giúp họ thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ trong công việc Quá trình này không chỉ dựa trên những kiến thức có sẵn mà còn bổ sung những thiếu sót, nhằm hoàn thiện kỹ năng và kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc hiệu quả.
Theo giáo trình Quản Trị Nhân Lực (Tập II) của trường Đại Học Lao Động
Theo tác giả Lê Thanh Hà trong cuốn sách "Xã Hội" năm 2009, đào tạo được định nghĩa là một quy trình có kế hoạch và tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả công việc Để đạt được điều này, việc thiết kế chương trình đào tạo cần đáp ứng nhu cầu xác định, phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm của các thành viên tham gia, cùng với việc xác định mục tiêu cụ thể Trong tổ chức, có bốn loại hình đào tạo cơ bản: đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao.
Đào tạo nguồn nhân lực (NNL) là các hoạt động học tập có tổ chức, diễn ra trong khoảng thời gian xác định, nhằm giúp người lao động nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ trong công việc hiện tại Mục tiêu của đào tạo NNL là bổ sung kỹ năng và kiến thức còn thiếu, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc trong tương lai.
1.1.2.2 Các dạng đào tạo NNL Đào tạo nhân lực được chia thành 4 loại chủ yếu như sau: Đào tạo mới: là việc tiến hành đào tạo cho những cá nhân chưa qua đào tạo với mục tiêu chính là giúp cho người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật nhất định đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức Trong nhiều trường hợp, do không tuyển được lao động có chuyên môn, trình độ phù hợp trên thị trường lao động hoặc do một số nguyên nhân khác tổ chức buộc phải tiến hành đào tạo mới. Đào tạo lại : là việc đào tạo cho người lao động đã qua đào tạo song chuyên môn không phù hợp với công việc đảm nhận Công tác đào tạo lại được tiến hành khi do một số nguyên nhân nào đó, tổ chức tuyển người vào vị trí không phù hợp với chuyên môn được đào tạo, do sắp xếp tinh giảm bộ máy, do thay đổi dây chuyền công nghệ…mà người lao động trở thành lao động dôi dư và được chuyển sang làm công việc khác Khi đó, họ cần phải được đào tạo lại để có thể đảm đương được công việc mới. Đào tạo bổ sung: là việc đào tạo cho người lao động các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, qua đó giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao. Đào tạo nâng cao : là việc đào tạo nhằm giúp cho người lao động có kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, qua đó giúp cho người lao động hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ dược giao với năng suất và hiệu quả cao hơn.
Nội dung đào tạo NNL
1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực là bước đầu tiên và quan trọng, giúp trả lời các câu hỏi như ai cần được đào tạo, thời điểm và bộ phận nào cần đào tạo, loại kỹ năng nào cần thiết, và số lượng lao động cần tham gia Quá trình này dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc, cũng như đánh giá trình độ hiện tại của người lao động.
1.2.1.1 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là một nhiệm vụ phức tạp, vì nó phát sinh từ việc người lao động thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai Đồng thời, cần phân biệt giữa nhu cầu thực sự và nhu cầu "ảo" để đảm bảo hiệu quả trong quá trình đào tạo.
Tùy thuộc vào yêu cầu công việc và vấn đề của tổ chức, cần xác định liệu các vấn đề có thể được giải quyết thông qua đào tạo hay không Việc xác định những kiến thức và kỹ năng cần thiết để đào tạo là rất quan trọng, giúp tổ chức nhận diện nhu cầu đào tạo một cách chính xác Thông thường, nhu cầu đào tạo trong các tổ chức được xác định thông qua các nghiên cứu phân tích chuyên sâu.
Phân tích doanh nghiệp là nhiệm vụ quan trọng trong việc xác định nhu cầu đào tạo chính xác cho mỗi doanh nghiệp Để thực hiện điều này, người làm công tác đào tạo cần tiến hành một số bước cụ thể nhằm đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả.
Để phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, cần dựa vào chiến lược và tầm nhìn của doanh nghiệp, từ đó xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn như chiếm lĩnh thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh.
Thứ hai: Phân tích NNL hiện có “cả về chất và lượng” để có thể thực hiện thành công các mục tiêu trên của DN
Phân tích các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động (NSLĐ) và chi phí nhân công là cần thiết để đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (NNL) Qua đó, việc xác định khả năng tối ưu hóa các chỉ tiêu này thông qua đào tạo sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và giảm thiểu chi phí.
Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác, cần thảo luận với các cấp quản lý và người lao động, đồng thời phân tích kết quả thống kê và dữ liệu thông tin nhân lực Việc thực hiện quan sát sẽ giúp tạo ra bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về các nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu của công việc Mục tiêu chính của việc này là xác định nội dung giảng dạy cần thiết trong đào tạo, giúp người học thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất.
Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện phân tích công việc bao gồm:
Bảng mô tả công việc (Job description):
- Vị trí của công việc trong cơ cấu tổ chức.
- Quyền hạn và trách nhiệm.
- Các hoạt động chính của công việc đó.
Những tiêu chuẩn công việc (specifications of job)
- Công việc đòi hỏi các kỹ năng, khả năng và năng lực của NLĐ để hoàn thành công việc.
Đặc thù công việc là yếu tố quan trọng trong tuyển chọn nhân sự, giúp xác định ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc Đối với doanh nghiệp đã có mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh, việc phân tích công việc trở nên dễ dàng hơn Sự chênh lệch về kiến thức, kỹ năng và thái độ giữa tiêu chuẩn và năng lực của người lao động cần được đào tạo để nâng cao hiệu quả làm việc Cần lưu ý rằng phân tích công việc nhằm định hướng cho người lao động, không phải chỉ đơn thuần là xác định nhiệm vụ của họ.
Phân tích nhân lực (NLĐ) bao gồm việc đánh giá đối tượng, trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái độ của NLĐ thông qua kết quả công việc hiện tại, hệ thống đánh giá, cũng như trao đổi với quản lý và đồng nghiệp Từ đó, xác định điểm mạnh, điểm yếu và những khía cạnh NLĐ chưa thực hiện được để điều chỉnh kịp thời So sánh kết quả thực tế với yêu cầu công việc giúp nhận diện khoảng cách và ảnh hưởng của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh Cần tìm hiểu nguyên nhân của những khoảng cách này, có thể do thiếu hụt kỹ năng, kiến thức, động lực làm việc hoặc thiết kế công việc không hợp lý Khi xác định đào tạo là giải pháp phù hợp, nội dung đào tạo sẽ được xác định cụ thể theo từng công việc và NLĐ.
1.2.1.2 Cách thức xác định nhu cầu đào tạo cần đáp ứng trước
Trong doanh nghiệp, nguồn lực là có hạn, do đó khi lên kế hoạch cho hoạt động đào tạo, cần xem xét nhu cầu đào tạo nào cần được ưu tiên Tiêu chí để đánh giá bao gồm mức độ quan trọng và tính khẩn cấp của nhu cầu đó đối với hoạt động kinh doanh.
Nhu cầu đào tạo là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc; nếu không được thực hiện, có thể dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng Đặc biệt, nhu cầu đào tạo khẩn cấp cần được giải quyết ngay lập tức để tránh rủi ro và đảm bảo sự phát triển bền vững.
IV III Để xác định nhu cầu đào tạo nào cần được đáp ứng trước ta có thể sử dụng mô hình đồ thị biễu diễn mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn cấp sau:
Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa tính quan trọng và tính khẩn
Căn cứ vào đồ thị, nhu cầu được phân thành các loại:
Doanh nghiệp cần phân loại nhu cầu thành bốn loại: nhu cầu khẩn cấp nhưng không quan trọng (I), nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp (II), nhu cầu quan trọng nhưng không khẩn cấp (III), và nhu cầu không khẩn cấp cũng không quan trọng (IV) Trong số các loại nhu cầu này, doanh nghiệp sẽ ưu tiên đáp ứng nhu cầu vừa quan trọng vừa khẩn cấp trước tiên, sau đó mới xem xét đến các loại nhu cầu khác.
Việc phân loại nhu cầu đào tạo chỉ nhằm xác định thứ tự ưu tiên, và các tiêu chí quan trọng có thể thay đổi theo thời gian Những nhu cầu thuộc nhóm (I), (III) hay (IV) có thể chuyển sang nhóm (II) trong bối cảnh khác nhau Do đó, các doanh nghiệp cần thường xuyên xem xét và điều chỉnh nhu cầu đào tạo để phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn Bằng cách xác định thứ tự ưu tiên cho nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp có thể phân bổ nguồn lực hợp lý và kịp thời đáp ứng yêu cầu về kỹ năng của người lao động.
Sau khi xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước, DN cần xác định mục tiêu đào tạo cho những nhu cầu này.
1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Các yếu tố tác động tới đào tạo NNL trong DN
Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, doanh nghiệp (DN) phải đối mặt với các quy luật và thách thức của nền kinh tế thị trường Sự thay đổi liên tục trên thị trường yêu cầu DN phải linh hoạt và hiệu quả để giảm thiểu rủi ro và tận dụng cơ hội kinh doanh Những biến động này xuất phát từ cả môi trường bên trong và bên ngoài DN Môi trường bên ngoài bao gồm hệ thống giáo dục, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ công nghệ, quy định nhà nước, văn hóa xã hội, khách hàng và chính quyền Trong khi đó, môi trường bên trong liên quan đến mục tiêu, chiến lược, chính sách, đào tạo nguồn nhân lực (NNL), tài chính, chất lượng NNL, năng lực đội ngũ đào tạo và văn hóa công ty Đào tạo NNL là hoạt động thiết yếu, chịu ảnh hưởng từ cả hai môi trường này.
1.3.1 Các yếu tố bên ngoài DN
Trong rất nhiều các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động vào
DN thì một số yếu tố điển hình sau đây chi phối mạnh mẽ đến đào tạo NNL của một tổ chức:
1.3.1.1 Hệ thống GD&ĐT xã hội
Hệ thống giáo dục và đào tạo (GD&ĐT) xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp lực lượng lao động cho doanh nghiệp (DN) Với đặc thù đào tạo đa ngành và đa cấp, hệ thống này đáp ứng nhu cầu nhân lực, góp phần tạo ra đội ngũ lao động có trình độ cao cho thị trường Đội ngũ lao động này không chỉ là nguồn nhân lực chính cho các DN mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển của DN Sự tác động từ hệ thống GD&ĐT có thể diễn ra theo hai hướng khác nhau.
Hướng thứ nhất, đó là hệ thống GD&ĐT xã hội ảnh hưởng tới chất lượng đầu vào của NNL trong DN từ đó tác động tới đào tạo.
Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, dẫn đến việc gia tăng chi phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Các doanh nghiệp (DN) có môi trường làm việc tốt và chính sách nhân sự hiệu quả thường thu hút được nguồn lao động chất lượng cao Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, người lao động (NLĐ) có xu hướng tìm kiếm cơ hội thăng tiến và đào tạo tốt hơn, thậm chí từ các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2 Các yếu tố trong DN
1.3.2.1 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của DN
Mỗi công ty cần xây dựng chính sách đào tạo nhân lực (NNL) phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh (SXKD) của mình Khi công ty mở rộng phạm vi SXKD, nhu cầu đào tạo NNL trở nên cấp thiết để đảm bảo lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu chiến lược Chính sách đào tạo không chỉ cần linh hoạt mà còn phải phản ánh đặc điểm riêng của từng công ty Nếu chỉ dừng lại ở mức độ đáp ứng nhu cầu tối thiểu cho NLĐ, hoạt động đào tạo sẽ thiếu phong phú Ngược lại, nếu công ty khuyến khích NLĐ tham gia các khóa đào tạo bổ sung, việc phát triển kiến thức chuyên môn sẽ được nâng cao, tạo ra một môi trường học tập tích cực và đa dạng hơn.
1.3.2.2 Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo của doanh nghiệp càng phức tạp và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức đơn giản giúp quyết định nhanh chóng, tăng cường trao đổi thông tin và gắn kết các bộ phận Ngược lại, tổ chức phức tạp gây khó khăn trong quản lý, làm cho quá trình đào tạo trở nên không đồng bộ và kém linh hoạt Hơn nữa, sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức cũng tác động đến nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo nhân lực, đặc biệt là ở các công ty vừa và nhỏ, nơi tài chính hạn chế và lĩnh vực kinh doanh hẹp khiến việc đào tạo chưa được chú trọng Ngược lại, doanh nghiệp lớn yêu cầu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, dẫn đến việc mở rộng và nâng cao các khóa đào tạo với phương pháp hiện đại và chi phí cao Nhân viên sau đào tạo có cơ hội đảm nhận vị trí quan trọng và hưởng lợi ích kinh tế lớn hơn.
1.3.2.3 Kinh phí dành cho đào tạo
Khả năng tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để xây dựng một chương trình đào tạo chất lượng, cần có nguồn kinh phí dồi dào; nếu ngân sách hạn hẹp, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến cơ sở vật chất, chất lượng giáo viên, phương tiện hỗ trợ và tài liệu đào tạo, từ đó tác động xấu đến tâm lý người học Môi trường học tập không thuận lợi và thiếu thốn sẽ dẫn đến kết quả học tập kém, không khuyến khích sự phát triển trong hoạt động đào tạo.
1.3.2.4 Chất lượng NNL hiện tại của DN
NNL trong công ty bao gồm tất cả nhân viên làm việc tại đó Nếu trình độ NNL không đáp ứng yêu cầu công việc, doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo lại Ngược lại, nếu NNL đã đáp ứng đủ tiêu chí, doanh nghiệp nên lập kế hoạch đào tạo nâng cao hoặc đào tạo mới Năng lực và trình độ NNL càng cao, khả năng hoàn thành công việc càng tốt, dẫn đến nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp sẽ giảm.
1.3.2.5 Bộ phận phụ trách đào tạo NNL
Con người luôn là yếu tố quan trọng trong tổ chức, và mọi hoạt động chỉ có thể diễn ra khi có sự tham gia của họ, bao gồm cả việc đào tạo nguồn nhân lực (NNL) Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập một bộ phận chuyên trách về đào tạo NNL với chuyên môn cao để hoạch định và triển khai các chiến lược, phương pháp đào tạo hiệu quả Nếu đội ngũ này thiếu kiến thức chuyên ngành hoặc kinh nghiệm, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công tác đào tạo Tóm lại, chất lượng đào tạo NNL của doanh nghiệp phụ thuộc vào trình độ và khả năng của đội ngũ làm công tác đào tạo.
1.3.2.6 Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ cho đào tạo NNL Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp Công tác phát triển con người tạo các công ty đòi hỏi phải dựa trên nền tảng là điều kiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ đào tạo Các chương trình và phương pháp đào tạo phải ngày càng bắt kịp với các tiến bộ khoa học, không chỉ là đào tạo tại chỗ theo cách truyền thống mà còn phải có các phương tiện hỗ trợ các chương trình đào tạo như radio, máy tính Bởi vậy khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm bảo thì công tác này mới tiến hành một cách có hiệu quả và ngược lại.
1.4 Kinh nghiệm đào tạo NNL ở một số DN và bài học cho công ty cổ phần may Nam Định
1.4.1 Kinh nghiệm đào tạo NNL ở một số DN
1.4.1.1 Kinh nghiệm của công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi
Công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi chuyên sản xuất quần áo thể thao, không ngừng nỗ lực phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc biệt, công ty chú trọng đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động, tạo điều kiện cho họ tham gia học tập và thi tuyển nâng bậc lương.
Tại công ty cổ phần may Hùng Phát Lợi, hình thức đào tạo cho cán bộ công nhân tại xưởng may và xưởng cắt được thực hiện theo phương pháp chỉ dẫn tại chỗ Phương pháp này cho phép học viên vừa quan sát vừa thực hành công việc, giúp họ ghi nhớ nhanh chóng và hiệu quả hơn Đặc biệt trong ngành may, phương pháp này không chỉ mang tính thực tiễn mà còn tiết kiệm chi phí Những người hướng dẫn thường là cán bộ công nhân có tay nghề cao và hiểu biết sâu sắc về sản phẩm may mặc mà công ty sản xuất.
Trong ngành may mặc, việc cập nhật mẫu thiết kế mới là rất quan trọng, do đó, công ty thường xuyên tổ chức đào tạo lại tay nghề cho cán bộ công nhân tại các phân xưởng để đáp ứng nhu cầu thị trường Ngoài ra, khi có trang thiết bị máy móc mới, công ty cũng tiến hành đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên Công ty không chỉ chú trọng đến việc nâng cao kỹ năng mà còn tạo cơ hội cho cán bộ công nhân học hỏi và nâng cao bậc thợ, từ đó cải thiện đời sống Đối với lao động gián tiếp, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi về thời gian cho những nhân viên có nguyện vọng học liên thông lên cao đẳng và đại học, giúp họ nâng cao trình độ và hoàn thành tốt nhiệm vụ tại công ty.
Công ty hàng năm trích 1,5% lợi nhuận cho quỹ đào tạo nguồn nhân lực, tạo điều kiện ổn định để thu hút nhân viên tham gia đào tạo Đồng thời, công ty chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách tiếp nhận sinh viên có kết quả học tập tốt làm thực tập sinh Sau khi hoàn thành khóa học, những sinh viên có thành tích xuất sắc sẽ được giữ lại làm nhân viên.
1.4.1.2 Kinh nghiệm của công ty cổ phần may xuất nhập khẩu Việt Thái
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH
Tổng quan về công ty cổ phần May Nam Định
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty cổ phần may Nam Định có trụ sở tại lô H1 + H5, đường Phạm Ngũ Lão, khu công nghiệp Hoà Xá, Nam Định, Việt Nam Quý khách có thể liên hệ qua điện thoại theo số (84 – 350) 384 9627 hoặc gửi fax đến (84 – 350) 384 4951.
Email: nagaco@hn.vnn.vn
Vốn điều lệ: 12.000.000.000 (mười hai tỷ đồng).
Công ty có tổng cộng 1.200.000 cổ phiếu, trong đó Tập đoàn Dệt may Việt Nam nắm giữ 360.000 cổ phiếu, tương đương 30% vốn điều lệ Phần còn lại, với 840.000 cổ phiếu, thuộc quyền sở hữu của cán bộ công nhân viên và các cổ đông khác, chiếm 70% vốn điều lệ.
Công ty cổ phần May Nam Định, thành lập theo Quyết định số 202/2003/QĐ_BCN vào ngày 28-11-2003, hiện có 5 xí nghiệp thành viên và hơn 2000 lao động Đội ngũ công nhân kỹ thuật được đào tạo bài bản, cùng với đội ngũ quản lý có năng lực chuyên môn, giúp công ty đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường Sản phẩm của công ty không chỉ được ưa chuộng trong nước mà còn xuất khẩu sang nhiều quốc gia như Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đông Âu và các nước EU Đặc biệt, sản phẩm may mặc của công ty luôn tuân thủ tiêu chuẩn ISO 9001-2000, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và khẳng định vị trí trên thị trường.
Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông
Phòng KCS Phòng kế hoạch nghiệp vụ Phòng kỹ thuật
Văn phòng công ty Phòng kế toán tài chính
Tổ bảo vệ Các XN sản xuất
2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý
Sơ đồ bộ máy tổ chức:
Ghi chú : Quan hệ trực tuyến
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức
Công ty Cổ phần May Nam Định áp dụng mô hình quản lý trực tuyến - chức năng, trong đó các chiến lược và chính sách được thảo luận tại Đại hội cổ đông Quyết định từ Đại hội cổ đông sẽ được Hội đồng quản trị triển khai xuống các bộ phận cụ thể.
T Giám đốc hoạch cho từng bộ phận thực hiện Có thể thấy với bộ máy tổ chức quản lý như hiện nay của công ty khá khoa học, các bộ phận chức năng được bố trí từ cao xuống thấp Chức năng của từng phòng chuyên môn được phân công nhằm giải quyết công việc thuận lợi, đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra thường xuyên liên tục, tránh tình trạng gián đoạn ảnh hưởng tới tiến độ SXKD, đảm bảo được tính đồng bộ nhất quán, đồng thời phát huy được tính chủ động sáng tạo trong SXKD của cá nhân cũng như các bộ phận công tác nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp của đơn vị Các bộ phận luôn có sự trao đổi thông tin một cách kịp thời, chính xác, để giải quyết các vướng mắc, các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất Trong đó, Văn phòng công ty có trách nhiệm thông báo các số liệu về lực lượng lao động, mức biến động về lao động để dự phòng, chuẩn bị sản xuất làm căn cứ tham mưu đề xuất với giám đốc trong việc ký kết các đơn hàng lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp cũng như lập kế hoạch đào tạo NNL một cách kịp thời và hợp lý.
2.1.3 Loại công nghệ mà công ty sử dụng
Trong một doanh nghiệp, năng suất và chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào dây chuyền công nghệ sản xuất Mỗi công ty có thể tổ chức quy trình công nghệ phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Công ty đã thiết lập cơ cấu sản xuất khép kín, từ khâu mua nguyên vật liệu đến thành phẩm, với dây chuyền sản xuất được thiết kế tương thích với mặt bằng và quy mô sản xuất Để nâng cao hiệu quả lao động, công ty thường xuyên tổ chức các khóa học nhằm cải thiện trình độ và tay nghề cho người lao động, giúp họ nắm vững và thực hiện đúng quy trình sản xuất.
Công ty cổ phần May Nam Định hiện có 5 xí nghiệp thành viên, mỗi xí nghiệp đều áp dụng quy trình công nghệ khép kín trong sản xuất, từ khâu cắt bán thành phẩm cho đến khâu hoàn thiện sản phẩm.
Tổ cơ điện NVL, phụ liệu
Giác mẫu Các tổ may
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Công ty chú trọng nghiên cứu và áp dụng công nghệ tiên tiến vào quy trình sản xuất sản phẩm chính Đồng thời, công ty đầu tư mua sắm máy móc thiết bị hiện đại và thực hiện sửa chữa, bảo trì, bảo dưỡng định kỳ để nâng cao hiệu quả sản xuất.
Bảng 2.1: Một số trang thiết bị máy móc của công ty Đơn vị tính: Chiếc
TT Máy móc thiết bị Số lượng Năm sản xuất Nước sản xuất
1 Máy may hai kim 200 2000 Nhật Bản, Đài Loan
2 Máy may một kim 2500 2003 Nhật Bản, Đài Loan
3 Máy vắt sổ 100 2000 Đài Loan
5 Máy vi tính 60 2003 Nhật Bản
8 Máy may trang trí 70 2004 Đài Loan
10 Bàn là hơi 1100 2001 Nhật Bản
11 Máy thùa khuy 200 2000 Đài Loan
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Công ty không chỉ đầu tư vào công nghệ hiện đại mà còn chú trọng đào tạo người sử dụng Với số lượng máy móc lớn và tiên tiến, công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo cho người lao động, giúp họ cập nhật kiến thức và kỹ năng mới Điều này đảm bảo rằng nhân viên có thể sử dụng hiệu quả thiết bị trong quá trình sản xuất và quản lý các bộ phận.
2.1.4 Kết quả hoạt động SXKD của công ty
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD của công ty giai đoạn 2012 - 2015 Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 112,56 110,36 134 124
2 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 30,24 31,15 36 35
3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 15,12 17,8 18 20
(Nguồn: Văn phòng công ty) Để phân tích sự biến động về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2015 sử dụng bảng dưới đây:
Bảng 2.3: Biến động kết quả hoạt động SXKD của công ty qua các năm Đơn vị tính: %
Tỷ lệ % chênh lệch Năm
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ -1,95 21,42 -7,46
2 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 3,01 15,57 -2,78
3 Lợi nhuần thuần từ hoạt động kinh doanh 17,72 1,12 11,11
(Nguồn Văn phòng công ty)
- Tổng doanh thu của năm 2014 tăng so với năm 2013 là 21,42% tương ứng với 23,64 tỷ VNĐ, năm 2015 giảm so với năm 2014 là 7,46% tương ứng là tăng
10 tỷ VNĐ Như vậy, qua 4 năm tổng doanh thu của công ty có xu hướng tăng, giảm khác nhau.
Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2015 giảm 2,38% so với năm 2014, tương ứng với mức giảm 0,39 tỷ VNĐ Ngược lại, năm 2014 ghi nhận mức tăng 15,10% so với năm 2013, tương ứng với 2,15 tỷ VNĐ, trong khi năm 2013 cũng có sự tăng trưởng 3,43%, tương ứng với 0,47 tỷ VNĐ.
Để khôi phục tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau thuế, công ty cần tăng cường các biện pháp cải thiện hoạt động kinh doanh, đặc biệt là phát huy nội lực của doanh nghiệp Trong đó, việc đào tạo nguồn nhân lực có khả năng hoàn thành tốt công việc là yếu tố quan trọng.
Thực trạng đào tạo NNL của công ty cổ phần may Nam Định
2.2.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty được thực hiện như sau:
Vào tháng 1 hàng năm, các đơn vị thành viên trong công ty sẽ đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình lực lượng lao động thực tế Sau đó, họ sẽ gửi phiếu yêu cầu đào tạo theo mẫu BMĐT-01/Phụ lục lên văn phòng công ty.
Người lao động có thể tự nộp đơn cho bộ phận quản lý đào tạo tại doanh nghiệp khi họ có nhu cầu và khả năng tham gia các khóa học nâng cao trình độ chuyên môn Điều này giúp doanh nghiệp xem xét và cử người lao động đi học phù hợp với yêu cầu và năng lực của họ.
Văn phòng công ty sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo để lập kế hoạch chi tiết, bao gồm nội dung, số lượng, thời gian, địa điểm, kinh phí và lựa chọn giáo viên, sau đó trình giám đốc phê duyệt Sau khi được phê duyệt, công ty sẽ tổ chức và thực hiện các chương trình đào tạo một cách hợp lý và kịp thời Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các nguồn thông tin rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho các bước tiếp theo trong quy trình đào tạo.
Bảng 2.4: Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm Đơn vị tính: Người
TT Bộ phận Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Theo số liệu trong bảng, nhu cầu đào tạo của công ty ngày càng tăng, chủ yếu tập trung vào công nhân Nguyên nhân là do công nhân thường chưa qua đào tạo khi tuyển dụng, vì vậy công ty cần đầu tư vào đào tạo nghề để họ thích nghi với dây chuyền sản xuất Thêm vào đó, khi có chuyển giao mã hàng mới, công ty cũng cần tổ chức huấn luyện cho công nhân để đảm bảo hiệu quả sản xuất.
Theo đánh giá của tác giả, công tác xác định nhu cầu đào tạo và phổ biến nhu cầu đào tạo của công ty được thực hiện thông qua phiếu điều tra bằng bảng hỏi, mang lại kết quả đáng chú ý.
Việc xác định nhu cầu đào tạo tại các bộ phận trong công ty cần sự tham gia trực tiếp của các cán bộ quản lý Tác giả đã phát 75 phiếu điều tra và thu được kết quả đáng chú ý.
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trong công ty
Câu hỏi: Công việc xác định nhu cầu đào tại đơn vị anh/chị được xác định:
Phương án Thường xuyên Không thường xuyên
Số lượng trả lời (người) 96 0
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy 100% người tham gia khẳng định rằng công tác xác định nhu cầu đào tạo tại các đơn vị trong công ty được thực hiện thường xuyên, hoàn toàn phù hợp với chủ trương của công ty Việc xác định nhu cầu đào tạo luôn được chú trọng để đáp ứng hiệu quả các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
Việc truyền đạt nhu cầu đào tạo của công ty tới người lao động cần được cải thiện hơn nữa, đặc biệt đối với nhân viên các phòng ban và công nhân sản xuất Nhiều người cho rằng họ chưa thường xuyên được thông báo về các kế hoạch đào tạo, mặc dù tỷ lệ này chỉ chiếm một phần nhỏ trong số 244 người được khảo sát.
Trong một khảo sát về việc phổ biến kế hoạch đào tạo lao động, có 70,9% (168 người) cho biết họ thường xuyên được thông báo về các kế hoạch này, trong khi 29,1% (66 người) không nhận được thông tin thường xuyên.
Công ty cần tăng cường việc truyền đạt nhu cầu đào tạo đến từng nhân viên, bao gồm cả việc định hướng phát triển nghề nghiệp tương lai Điều này giúp người lao động chủ động tìm hiểu và cập nhật kiến thức mới, từ đó tạo nền tảng vững chắc để hoàn thành tốt các nhiệm vụ trong tương lai.
2.2.2 Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo
Công ty xác định rõ mục tiêu đào tạo tương ứng với từng loại nhu cầu, giúp tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả sau đào tạo Trong những năm gần đây, bộ phận đào tạo và phát triển đã thành công trong việc xác định mục tiêu đào tạo ngắn hạn và trung hạn Các thông báo về khóa học được gửi đầy đủ đến các phòng ban, bao gồm tên khóa học, số lượng người tham gia, thời gian, địa điểm, mục tiêu đào tạo và đối tượng học viên.
Khóa học "Nâng cao trình độ quản lý cho tổ trưởng sản xuất" nhằm mục tiêu cung cấp các phương pháp quản lý hiệu quả, kỹ năng điều hành, phân công công việc và tạo động lực cho công nhân tại các phân xưởng Đối tượng tham gia khóa học là các tổ trưởng của các phân xưởng thuộc các xí nghiệp thành viên của công ty.
Bảng 2.6: Bảng mục tiêu và thời gian thực hiện mục tiêu đào tạo của công ty Đối tượng
Các loại hình đào tạo
Thời gian hoàn thành Mục tiêu đào tạo
Công nhân trực tiếp sản xuất Đào tạo nâng bậc
100% đạt yêu cầu nâng bậc Đào tạo mới Hàng năm Nắm vững được kiến thức và kỹ năng sau khi được được đào tạo
Sử dụng trang thiết bị mới
Vào quý II/2016, việc sử dụng thành thạo và an toàn máy móc thiết bị mới được chú trọng Đến quý III/2016, sau khi được đào tạo về an toàn lao động, số vụ tai nạn lao động đã giảm thiểu đáng kể.
Cán bộ, nhân viên trong công ty
Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ Hàng năm Cán bộ nhân viên phải nắm được kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc. Đào tạo tin học Quý
IV/2016 Đảm bảo cán bộ nhân viên ứng dụng kiến thức, phần mềm quản lý để vận dụng vào công việc có hiệu quả Đào tạo ngoại ngữ
Có thể áp dụng được vào thực tế công việc hoặc làm việc được với chuyên gia nước ngoài.
Trong mỗi chương trình đào tạo, công ty xác định các yêu cầu và mục tiêu cụ thể cho từng nội dung, giúp đánh giá kết quả đào tạo một cách dễ dàng, khách quan và minh bạch Việc đặt ra mục tiêu rõ ràng không chỉ hỗ trợ các nhà quản lý và tổ chức đào tạo trong việc đánh giá chính xác, mà còn giúp học viên và người lao động tự đánh giá trình độ chuyên môn của mình, từ đó phấn đấu đạt được các yêu cầu đã đề ra.
Theo điều tra, nhân viên quản lý và công nhân trực tiếp sản xuất đều nhận thấy cần bổ sung kiến thức chuyên môn sâu, kỹ năng làm việc nhóm, và hiểu biết về pháp luật kinh doanh để đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai Ngoài ra, họ cũng ưu tiên học ngoại ngữ và vi tính Điều này cho thấy người lao động ý thức rõ về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, từ đó nhận diện những hạn chế trong năng lực để cải thiện qua đào tạo.
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về ưu tiên mục tiêu đào tạo
Nội dung Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp
SL (người) Tỷ lệ (%) SL (người) Tỷ lệ (%)
2 Kỹ năng làm việc theo nhóm 20 20,83 27 11,07
4 Hiểu biết pháp luật kinh doanh 14 14,58 7 2,87
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
2.2.3 Thực trạng lựa chọn đối tượng đào tạo
Các yếu tố tác động tới đào tạo NNL trong công ty
2.3.1 Các yếu tố bên ngoài công ty
Trong rất nhiều các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động vào
DN thì một số yếu tố điển hình sau đây chi phối mạnh mẽ đến đào tạo NNL của một tổ chức:
2.3.1.1 Hệ thống giáo dục và đào tạo xã hội
Hệ thống CSDN đã phát triển mạnh mẽ trên 10 huyện/thành phố với 38 cơ sở dạy nghề, đảm bảo công tác đào tạo và nâng cao tay nghề cho lao động địa phương Điều này góp phần cung cấp nguồn lao động có tay nghề và kỹ thuật cho các khu công nghiệp, đặc biệt là cho công ty cổ phần may Nam Định.
Do đó, chất lượng NNl đầu vào của doanh nghiệp là khá cao,giảm thiểu được chi phí đào tạo của doanh nghiệp.
Tỉnh Nam Định, nổi tiếng với truyền thống phát triển ngành dệt may, hiện có nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước hoạt động trong lĩnh vực này Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp rất gay gắt, vì vậy để tồn tại và phát triển trên thị trường, các công ty cần nhận thức rõ lợi ích của việc đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nhân lực.
2.3.2 Các yếu tố trong công ty
2.3.2.1 Bộ phận phụ trách đào tạo NNL tại công ty
Văn phòng công ty đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn nhân lực (NNL) bằng cách xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch cho các hoạt động liên quan Họ tổng hợp tài liệu đào tạo, trình giám đốc phê duyệt, và tổ chức thực hiện kế hoạch đã được phê duyệt Sau khi hoàn thành, văn phòng sẽ theo dõi, kiểm tra, đánh giá và tổng hợp kết quả đào tạo, đồng thời lưu trữ hồ sơ đào tạo một cách khoa học.
Các bộ phận khác cũng tham gia vào công tác đào tạo bằng cách xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình qua mẫu phiếu BMĐT-01 và gửi về văn phòng công ty theo mẫu phiếu yêu cầu đào tạo BMĐT-02a hoặc phiếu yêu cầu đào tạo đột xuất BMĐT-02b Họ cũng biên soạn tài liệu đào tạo theo sự phân công và tham gia đào tạo theo chỉ định Sau mỗi khoá học, các bộ phận cần gửi kết quả đào tạo về văn phòng công ty theo mẫu phiếu đánh giá chất lượng khoá học BMĐT-10a.
Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty được tổ chức với sự phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận, trong đó văn phòng công ty chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động đào tạo Sau khi kế hoạch đào tạo được giám đốc phê duyệt, văn phòng sẽ tổ chức các chương trình học tập phù hợp với nhu cầu và mục đích của từng đơn vị, bao gồm nội dung khóa học, thời gian, địa điểm, số lượng học viên, cũng như tổ chức thi và chấm thi Tuy nhiên, hiện tại công ty chưa có cán bộ chuyên trách cho công tác đào tạo, điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của chương trình đào tạo.
2.3.2.2 Chất lượng NNL hiện tại của công ty
Bảng 2.23: Cơ cấu NNL giai đoạn 2012-2015 Chỉ tiêu
Lao động trực tiếp 1838 91,92 1893 91,58 1996 91,57 2026 90,03 Lao động gián tiếp 119 5,97 126 6,10 133 6,11 150 6,67
Trên đại học 0 0 0 0 2 0.09 2 0.09 Đại học 20 0,98 22 1,06 38 1,74 46 2,04
6 Theo ngành nghề cụ thể
(Nguồn: Văn phòng công ty)
Qua bảng số liệu trên ta thấy:
- Cơ cấu NNL theo đối tượng: Ta thấy quy mô NNL của công ty tăng qua các năm trong giai đoạn 2012-2014 Năm 2015 tăng so với năm 2014 là
Tỷ lệ lao động trực tiếp trong ngành may luôn chiếm hơn 90%, cho thấy sự cần thiết của lực lượng sản xuất này trong bối cảnh sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc duy trì và phát triển đội ngũ lao động trực tiếp, nhằm đáp ứng các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ngày càng phức tạp và lớn hơn Năm 2014, tỷ lệ này tăng lên 3,21% so với năm 2013, khi mà sự tăng trưởng đạt 5,47%.
Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính cho thấy rằng lao động nữ chiếm hơn 80% và có xu hướng tăng từ năm 2012 đến 2015 Điều này tạo ra thách thức trong việc đào tạo nguồn nhân lực cho công ty, do lao động nữ thường gặp nhiều hạn chế trong việc tham gia các chương trình học, bị ảnh hưởng bởi hoàn cảnh gia đình, thai sản và nhu cầu học tập thấp hơn so với nam giới.
Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty cổ phần May Nam Định đang chuyển dịch theo hướng trẻ hóa, với tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi tăng từ 23,09% năm 2012 lên 35,34% năm 2015 Ngược lại, lao động trong độ tuổi 51-60 giảm từ 24,59% (492 người) năm 2012 xuống còn 15% (338 người) năm 2015 Độ tuổi 41-50 cũng ghi nhận sự giảm trong hai năm gần đây, trong khi độ tuổi 31-40 có sự biến động tăng giảm khác nhau qua các năm.
- Cơ cấu NNL theo đối tượng theo thâm niên:
Số lượng lao động có thâm niên dưới 10 năm đang giảm dần, từ 47,01% vào năm 2012 xuống còn 40% vào năm 2015, do công ty gặp khó khăn trong việc tuyển dụng công nhân mới Bên cạnh đó, sự phát triển của nền kinh tế và sự gia tăng cạnh tranh giữa các công ty đã khiến lực lượng lao động này có xu hướng tìm kiếm cơ hội việc làm mới ở những nơi khác.
Lao động có thâm niên từ 11 đến 30 năm chiếm tỷ lệ cao nhất trong lực lượng lao động, với xu hướng tăng ở nhóm 11-20 năm Mặc dù lực lượng lao động có thâm niên 21-30 năm có sự thay đổi qua các năm, nhưng biến động này không lớn Những lao động này đã gắn bó lâu dài với công ty, do đó, việc tổ chức các khóa học nâng cao tay nghề là rất cần thiết để đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc Ngược lại, lao động có thâm niên trên 30 năm luôn chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động, với 6,66% năm 2012 và 6,58% năm 2013.
Đội ngũ giáo viên tại công ty đã giảm từ 3,62% vào năm 2014 xuống còn 0,72% vào năm 2015, chủ yếu do độ tuổi cao khiến họ ít có nhu cầu nâng cao trình độ Tuy nhiên, họ vẫn là nguồn lực quan trọng đáp ứng yêu cầu giảng dạy tại nơi làm việc Do đó, cần có chính sách duy trì và phát triển đội ngũ này để đào tạo thế hệ kế cận cho công ty.
- Cơ cấu NNL theo đối tượng theo trình độ:
Trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động trong công ty hiện còn thấp, với tỷ lệ người có trình độ đại học và trên đại học rất nhỏ Trong khi đó, lao động có trình độ cao đẳng tăng trưởng ổn định Đối tượng lao động có trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật đang giảm, trong khi lao động phổ thông lại gia tăng và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lao động của công ty.
- Cơ cấu NNL theo đối tượng theo ngành nghề của công ty:
Công nhân trong công ty chiếm hơn 90% tổng số lao động, trong khi cán bộ quản lý và nhân viên khác chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ Tỷ lệ này phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty, tuy nhiên, từng bộ phận vẫn có sự biến động nhất định.
Quy mô lao động trong nhóm công nhân có sự biến động nhỏ qua các năm, với lực lượng lao động thuộc các dây chuyền may chiếm trên 50% Các bộ phận khác có tỷ trọng thấp hơn và cũng biến động không đáng kể Điều này cho thấy sự chú trọng vào đào tạo công nhân may, trong khi các bộ phận công nhân khác được đào tạo với số lượng phù hợp, tập trung vào nâng cao chất lượng.
Bộ phận cán bộ quản lý tuy chiếm tỷ trọng nhỏ (dưới 5%) trong cơ cấu lao động của công ty, nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành các hoạt động và đại diện cho công ty trong các sự kiện ngành và hợp tác với đối tác Sự gia tăng của cán bộ quản lý hành chính và kinh tế, cùng với sự giảm sút của các cán bộ khác, cho thấy cần thiết phải có chính sách đào tạo nâng cao kiến thức quản lý và kỹ năng làm việc cho bộ phận này Việc cải thiện kỹ năng đối nội và đối ngoại sẽ giúp cán bộ quản lý thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của mình và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Đánh giá chung về đào tạo NNL tại công ty cổ phần May Nam Định
2.4.1 Kết quả đã đạt được
Trong những năm qua, nhờ nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên, công ty cổ phần May Nam Định đã đạt được những kết quả đáng khích lệ trong công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Đào tạo nguồn nhân lực ngày càng được chú trọng với chất lượng các khóa học được nâng cao, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu thực tế và mục tiêu rõ ràng phù hợp với tình hình công ty Công tác tổ chức và thực hiện được thực hiện tốt nhờ sự tham gia góp ý của lãnh đạo các bộ phận và sự kiểm duyệt nghiêm ngặt từ bộ phận phụ trách đào tạo Tài liệu và chương trình học tập được xây dựng phù hợp với tình hình sản xuất của công ty và trình độ của người lao động, đảm bảo cung cấp kiến thức lý thuyết cơ bản và kỹ năng thực hành sát thực tế.
Trong những năm gần đây, việc đào tạo nguồn nhân lực tại công ty đã nhận được sự quan tâm và ủng hộ từ người lao động Trái ngược với tâm lý ngại học trước đây, nhiều cá nhân hiện nay đã chủ động xin tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như cải thiện khả năng tiếng Anh và ngoại ngữ Kết quả học tập của học viên sau mỗi khóa học ngày càng cao, phản ánh ý thức và trách nhiệm của họ đối với bản thân, bộ phận và chương trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty.
Chất lượng nguồn nhân lực (NNL) đã có sự phát triển qua từng năm, mặc dù trình độ chung của công ty chưa cao, chủ yếu ở bộ phận công nhân tại các phân xưởng Tuy nhiên, trình độ của người lao động (NLĐ) ngày càng được nâng cao, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý, nhờ vào các chương trình học tập nâng cao Điều này giúp họ đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Các phương pháp đào tạo nhân lực tại công ty ngày càng được đổi mới, áp dụng nhiều kỹ thuật tiên tiến như tổ chức hội thảo và hội nghị Những hoạt động này không chỉ huy động ý kiến mà còn khuyến khích sự sáng tạo từ chính nội bộ, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty.
Nguồn kinh phí cho đào tạo ngày càng tăng và được huy động từ nhiều nguồn khác nhau Việc sử dụng quỹ đào tạo theo nguyên tắc tiết kiệm và phân bổ hợp lý đã mang lại kết quả tích cực.
Sau khi được đào tạo, công nhân viên đã cải thiện khả năng thực hiện nhiệm vụ, nâng cao kiến thức và hoàn thiện kỹ năng Điều này tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển nhanh chóng và bền vững của công ty.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân Đào tạo NNL của công ty những năm qua đã đạt hiệu quả đáng kể song vẫn còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục.
Nhu cầu đào tạo trong các công việc phổ biến chưa được đánh giá một cách sâu sát và liên tục, đặc biệt ở các bộ phận sản xuất trực tiếp Khi cần đào tạo, công ty phải tốn thời gian và công sức để tìm kiếm và xem xét từng trường hợp do hồ sơ cá nhân được lưu trữ trên máy tính của cán bộ phụ trách đào tạo và trong hồ sơ giấy tờ Quá trình xác định nhu cầu đào tạo vẫn mang tính chủ quan và chưa thực sự khoa học.
Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty hiện còn mang tính chung chung và thiếu sự phân loại rõ ràng về đặc tính, tính chất của người lao động Công ty đã bỏ sót nhiều đối tượng và chưa tạo điều kiện để họ tham gia vào các khóa huấn luyện, điều này ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ Người lao động thường so sánh với đồng nghiệp và đặt ra câu hỏi tại sao họ không có cơ hội như những người khác, dẫn đến sự bất mãn trong công việc.
Trong những năm gần đây, phương pháp đào tạo của công ty thiếu sự phong phú, chủ yếu tập trung vào đào tạo trong công việc, dẫn đến tình trạng không cập nhật được kiến thức và kỹ năng mới Điều này cũng khiến nhân viên có thể bắt chước những cách làm việc không hiệu quả từ người hướng dẫn Quy mô lao động giảm do công ty không tuyển thêm công nhân mới, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất, khiến việc cử nhân viên đi học bên ngoài gặp khó khăn, ảnh hưởng đến tiến độ kế hoạch Hơn nữa, chi phí cho các khóa đào tạo phụ thuộc vào ngân sách công ty, gây ra những hạn chế trong việc sử dụng giáo viên bên ngoài.
- Cơ sở vật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo tại công ty chưa thật sự đầy đủ mang tính chuyên sâu
Một trong những hạn chế của việc đào tạo nguồn nhân lực tại công ty là đánh giá hiệu quả công tác này Công ty hiện chỉ tập trung vào kết quả học tập và hiệu suất làm việc sau đào tạo, mà chưa chú trọng đến sự phù hợp của khóa học với nhu cầu và công việc của người lao động Hơn nữa, công ty cũng chưa tìm hiểu xem người lao động có thích thú và phù hợp với điều kiện học tập cũng như phương pháp giảng dạy hay không.
Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ trong công ty còn hạn chế, và hiện tại công ty chưa có biện pháp cụ thể để nâng cao kiến thức cho họ Nguyên nhân chính là do công ty thuộc ngành sản xuất truyền thống, vì vậy đào tạo chủ yếu tập trung vào tay nghề sản xuất của công nhân, dẫn đến việc các kỹ năng nâng cao này chưa được chú trọng đúng mức.
Trong những năm qua, nhu cầu đào tạo của công ty luôn vượt quá số lượng nhân viên được đào tạo, do nhiều lý do như phải hoãn việc học để thực hiện nhiệm vụ mới, bị điều động sang công việc khác và hạn chế về trình độ Điều này cho thấy việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chưa thực sự phù hợp với thực tế, yêu cầu công ty và văn phòng cần có biện pháp cụ thể để khắc phục tình trạng này.
- Những cán bộ phụ trách đào tạo NNL đa phần là những người kiêm nhiệm, do vậy trình độ chuyên môn nghiệp vụ đào tạo còn những hạn chế.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH
Phương hướng phát triển của công ty cổ phần may Nam Định trong thời gian tới
3.1.1 Kế hoạch phát triển chung của công ty
3.1.1.1 Khách hàng, thị trường, SP
- Khách hàng: Tập trung thoả mãn nhu cầu khách hàng Mỹ, EU, Nhật Bản.
- Thị trường: Phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ SP.
- SP: Nâng cao chất lượng SP, các loại SP áo Jacket, áo tắm chất lượng trung và cao cấp.
3.1.1.2 Nâng cao chất lượng NNL
Cán bộ quản lý và điều hành doanh nghiệp, bao gồm Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và trưởng các phòng ban, được lựa chọn công khai và dân chủ, dựa trên tiêu chí đánh giá cả về đức và tài, cùng với thực tế công tác.
Nhân viên tại các phòng ban và xí nghiệp được tuyển chọn kỹ lưỡng, đào tạo chuyên sâu và có trình độ chuyên môn cao Họ có khả năng làm việc độc lập và tự giác trong công việc.
Công nhân – lao động: từng bước nâng cao chất lượng lao động thông qua đào tạo và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau.
3.1.1.3 Cải thiện điều kiện làm việc, tăng thu nhập cho NLĐ
Môi trường làm việc công ty đảm bảo sạch, đẹp, gọn gàng.
Cải thiện thu nhập cho người lao động là mục tiêu quan trọng, nhằm đảm bảo mức thu nhập phù hợp với trung bình thị trường và đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ Điều này không chỉ giúp nâng cao đời sống mà còn tạo động lực cho đội ngũ lao động, khuyến khích họ cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty.
3.1.1.4 Xây dựng tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh
Xây dựng khối đại đoàn kết nội bộ và công tác thực hiện dân chủ cơ sở tạo sức mạnh thống nhất trong công ty.
Luôn đạt danh hiệu trong sạch vững mạnh, tiêu biểu xuất sắc nhằm tập hợp động viên NLĐ vươn lên không ngừng trong lao động.
Xây dựng một văn hóa công ty lành mạnh, cởi mở và dân chủ là mục tiêu quan trọng, nhằm khuyến khích các cán bộ quản lý có kinh nghiệm chia sẻ kiến thức chuyên môn và kỹ năng với nhân viên Tất cả các cấp quản lý đều cần thể hiện tinh thần sẵn sàng truyền đạt những kiến thức và kỹ năng của mình cho nhân viên cấp dưới và các bộ phận khác trong công ty, từ đó tạo ra một môi trường làm việc hợp tác và phát triển bền vững.
3.1.2 Phương hướng thực hiện đào tạo NNL của công ty
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và kỹ thuật đã tạo ra những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là kinh tế, văn hóa và xã hội, không chỉ ở Việt Nam mà trên toàn thế giới Chúng ta đang chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài nguyên thiên nhiên sang nền kinh tế thông tin và trí tuệ, điều này đòi hỏi ngành may phải chuyên môn hóa và đồng bộ hóa cao Để đáp ứng nhu cầu của thời đại mới và thực hiện kế hoạch chung của công ty, việc đào tạo nguồn nhân lực đang được ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên đặc biệt quan tâm và đẩy mạnh.
Mục tiêu của công ty đến năm 2020 là phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ phù hợp với yêu cầu quản lý và sản xuất kinh doanh Công ty sẽ nâng cao trình độ đội ngũ ngang tầm quốc tế và hòa nhập với khu vực Đối với đào tạo đại học, ưu tiên sẽ được dành cho các lĩnh vực kỹ thuật và chuyên ngành kinh tế như quản trị kinh doanh, tài chính, kế toán và luật Đồng thời, đào tạo trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề sẽ tập trung vào các lĩnh vực phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn.
Để phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật, cần đảm bảo đủ số lượng và nâng cao trình độ chuyên môn Nhân viên cần có tay nghề cao, khả năng nắm bắt công nghệ mới và làm chủ công việc được giao.
Công ty đang từng bước hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực để phù hợp với sự phát triển nhanh chóng của sản xuất kinh doanh Mục tiêu là hoàn thành xuất sắc các kế hoạch đã đề ra trong năm 2016 và định hướng đến năm 2020, nhằm khẳng định vị thế trên thị trường nội địa và quốc tế.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại công ty
3.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ phụ trách đào tạo NNL Để nâng cao hiệu quả của đào tạo NNL thì vấn đề đầu tiên mà công ty cần phải làm là hoàn thiện bộ máy làm công tác này:
Để nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lực, công ty cần thành lập một ban chuyên trách trực thuộc văn phòng, nhằm phân công nhiệm vụ rõ ràng và tập trung vào việc tổ chức các chương trình đào tạo Việc hoàn thiện bộ máy quản lý đào tạo cần dựa trên tiêu chí tuyển chọn cán bộ có trình độ đại học về quản lý nhân sự hoặc đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực này Các cán bộ này phải am hiểu tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, có khả năng lập kế hoạch và tổ chức công việc một cách sáng tạo Ngoài ra, phẩm chất đạo đức tốt, liêm chính và tinh thần tự nguyện vì sự phát triển của công ty cũng là yêu cầu quan trọng Công ty cần tìm ra những nhân sự đáp ứng đủ các yếu tố này để thực hiện công tác đào tạo nhân lực, đảm bảo nghiên cứu nhu cầu và khả năng tổ chức, đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo.
Đẩy mạnh sự liên kết giữa văn phòng công ty và các đội ngũ đào tạo tại xí nghiệp thành viên là cần thiết để nắm bắt nhu cầu, xác định mục tiêu và cử người đi học phù hợp.
Sự liên kết chặt chẽ trong đội ngũ sẽ nâng cao hiệu quả đào tạo của công ty Để tổ chức công việc một cách dễ dàng và nhanh chóng, cần phân chia rõ ràng nhiệm vụ cho từng thành viên trong đội.
Bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ đào tạo từ cấp cơ sở trở lên là rất cần thiết Cần mở các lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản lý và phân tích dự án đào tạo Đồng thời, tạo điều kiện cho cán bộ tham gia vào các nghiên cứu chiến lược và quản lý khoa học tại các trường đại học, trung tâm khoa học tự nhiên và công nghệ quốc gia, cũng như viện nghiên cứu.
Công ty cần chú trọng bồi dưỡng cán bộ quản lý trong lĩnh vực đào tạo, đặc biệt về ngoại ngữ và tin học, nhằm nâng cao kỹ năng quản lý nhân sự trên máy tính Điều này sẽ giúp họ thực hiện tốt hơn công việc trong thời đại công nghệ hiện đại Đồng thời, cần tổ chức các khóa học về chính sách mới của Nhà nước liên quan đến đào tạo để đảm bảo việc thực hiện đúng quy định và hiệu quả.
3.2.2 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo Đây là khâu quan trọng có tính định hướng, là cơ sở để thực hiện đúng các công việc tiếp theo nói riêng và toàn bộ đào tạo nói chung đạt hiệu quả cao nhất Nếu công ty không thực hiện nghiêm túc ngay từ bước này thì sẽ dễ gây ra những sai sót trong việc cử người đi đào tạo dẫn đến lãng phí thời gian, công sức và tiền bạc Do đó, một số giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo cho công ty được đưa ra như sau:
Để đảm bảo việc đào tạo nhân viên phù hợp với nhu cầu thực tế của từng bộ phận trong công ty, cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo theo từng giai đoạn, tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực Việc này yêu cầu tìm hiểu nhu cầu ở mức độ chi tiết cho từng bộ phận và thực hiện quán triệt từ các cấp cơ sở Công ty cần xây dựng cơ sở dữ liệu nhân viên đầy đủ, bao gồm "Bảng nhân lực và hồ sơ phát triển nhân viên" với các chỉ tiêu chính để hỗ trợ cho quá trình đào tạo hiệu quả.
Lịch sử giáo dục của nhân viên là chỉ tiêu quan trọng, phản ánh quá trình học tập từ trung học đến đại học hoặc sau đại học Thông qua thông tin này, bộ phận nhân sự có thể đánh giá năng lực tiềm năng của từng nhân viên, giúp cải thiện quy trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực.
Hồ sơ các khóa học mà công ty đã đào tạo hoặc hỗ trợ phản ánh lịch sử tham gia đào tạo của nhân viên Dữ liệu này là căn cứ quan trọng để cấp quản trị đánh giá nhu cầu đào tạo và quyết định việc đào tạo bổ sung cho nhân viên.
Sở thích nghề nghiệp và mong muốn phát triển của nhân viên là yếu tố quan trọng, cho biết công việc mà họ muốn đảm nhận trong công ty, cũng như mức độ sẵn sàng chuyển đổi sang bộ phận khác Thông tin này giúp xác định các vị trí mà nhân viên mong muốn thăng tiến và đóng vai trò then chốt trong việc lập kế hoạch chương trình đào tạo cho nguồn nhân lực tương lai.
Các kỹ năng đã được đào tạo bao gồm những kỹ năng do công ty tổ chức, cũng như những kỹ năng mà học viên đã học trước đó hoặc đang theo học từ các nguồn bên ngoài.
Các khóa học hoặc chương trình đào tạo nhân viên đang quan tâm:
Nhân viên mong muốn tham gia các khóa đào tạo để nâng cao kỹ năng và đáp ứng nhu cầu phát triển bản thân, từ đó thể hiện rõ ràng nội dung cần thiết cho công việc.
Các kinh nghiệm ở vị trí công việc khác công việc đang đảm nhận:
Nhân viên sẽ tổng hợp kinh nghiệm từ các vị trí công việc trước đây để tạo cơ sở dữ liệu cho công ty trong việc phát triển nguồn nhân lực Khi công ty cần nâng cao nhân viên lên vị trí mới, hồ sơ khảo sát sẽ giúp xác định ứng viên phù hợp Thực tế cho thấy, nhiều nhân viên được tuyển vào vị trí A nhưng lại sở hữu kinh nghiệm phong phú từ vị trí B Do đó, khi công ty cần phát triển nhân viên cho vị trí B, thông tin này sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về ứng viên, giúp lựa chọn đúng người cho công việc.
Từ các chỉ tiêu trên, ta có thể xây dựng được bảng sau đây:
Bảng 3.1: Bảng nhân lực và hồ sơ phát triển nhân viên
Tình trạng hôn nhân…… Địa chỉ………
1 Lịch sử giáo dục học tập Thời gian Nơi đào tạo Ghi chú Trung học Đại học
2 Các khóa học do công ty tổ chức Thời gian Số lần tham gia Ghi chú
3 Sở thích về nghề nghiệp và sở thích phát triển Có/không Công việc/
Bộ phận khác Diễn giải Bạn có quan tâm đến việc làm khác không
Bạn có sẵn sàng thuyên chuyển sang bộ phận khác không
4 Các kỹ năng đã được đào tạo Thời gian Nơi đào tạo Chứng chỉ
5 Các khóa học/ chương trình đào tạo đang quan tâm
Nơi đào tạo Mong muốn từ khóa học
6 Kinh nghiệm ở vị trí công việc khác công việc đang đảm nhận Thời gian Nơi công tác Ghi chú
(Nguồn: Tác giả tự thiết kế)
Kết quả từ bảng khảo sát cần cung cấp thông tin đầy đủ về nhân viên và phân loại các tiêu chí một cách rõ ràng, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động đào tạo trong tương lai.