3.2. M ột số giải pháp cụ thể trong Công ty
3.2.4. Gi ải pháp về phúc lợi m à ng ười lao động được hưởng
Mục tiêu của giải pháp:
Nhằm kích thích và khai thác năng lực tiềm tàng của người lao động, vì thế Công ty phải có những chính sách hợp lý về tiền lương, thưởng, cơ hội thăng tiến và phúc l khác... ợi
Nội dung và các bước triển khai thực hiện của giải pháp
Đây chính là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thoả mãn nhu cầu của con người, b ểu hiện đầu tii ên của nó là về kinh tế thể hiện qua các mối quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao động. Sau quá trình làm việc, mình sẽ có được những gì là câu hỏi m ất cả người lao động à t quan tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn th động lực cì àng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một ông ty làm ăn yếu kém, C lương thấp, không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ được hưởng không xứng đáng với những gì mà họ bỏ ra. Nhu cầu lao động buộc họ làm việc nhưng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao. Ban lãnh đạo hơn ai hết là người hiểu r được tâm lý nõ ày, nên họ phải có các chính sách phù hợp và kích thích lao động.
Các chính sách được áp dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh tuỳ theo vị trí công việc, mùa vụ, tần suất, khả năng lao động của các cá nhân cũng như trình độ tay nghề, khả năng sáng ạo ủa họ t c . Cụ thể là tiền lương, tiền thưởng, các chế độ trợ
cấp, phụ cấp…ngoài ra còn có các chính sách khuyến khích tinh thần làm việc bằng cách tạo một môi trường làm việc tốt đầy đủ trang thiết bị hiện đại, cơ sở vật chất hạ tầng tốt, đảm bảo chỗ ăn ở cho công nhân, giúp đỡ những người có hoàn cảnh khó khăn. Bố trí công việc phù hợp với trình độ và nguyện vọng của người lao động.
Việc này sẽ đảm bảo cho người công nhân nhận được tiền công đúng với những gì mà họ bỏ ra, tạo được cảm giác thoải mái v đó là công việc mì à họ yêu thích, ngoài ra còn khai thác được nguồn tiềm năng sáng tạo của lực lượng lao động. Cụ thể Công ty đã có những chính sách như sau:
- Chính sách tiền lương:
Các nhà qu n lý tiả ến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt được của nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương phù hợp kết quả lao động của họ. Việc đánh giá chính xác giúp cho Ban quản trị trả lương cho người lao động một cách công bằng, tạo đòn bẩy động lực trong lao động. Để đánh giá công việc đúng đắn, Công ty tiến hành theo hai bước sau:
Bước 1: xác định các chỉ tiêu đánh giá, bao gồm các chỉ tiêu sau đây:
+ Ch êu vỉ ti ề giá trị lao động + Ch êu vỉ ti ề hiện vật hiện có
+ Chỉ tiêu được tính bằng lượng lao động chi phí
Bước 2: Thực hiện việc xác định kết quả lao động theo hệ thống chỉ tiêu đã có sẵn của Công ty.
Từ hai bước trên chúng ta sẽ xác định được hiệu quả công việc sau đó sẽ xây , dựng các chính sách về tiền lương. Đây cũng là một quá trình phức tạp nên Công ty phải dựa theo những nguyên tắc nhất định:
+ Tiền lương phải được trả dựa trên sự thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động.
+ Tiền lương trả cho người lao động phải dựa trên cơ sở đảm bảo tái sản xuất mở rộng lao động vì đây là nguồn thu nhập chính của công nhân.
+ Tiền lương trả dựa vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động tạo ra và của toàn Công ty.
Việc xây dựng các chính sách có đảm bảo được 3 nguyên tắc trên mới phát huy hiệu quả làm động ực thúc đẩy năng suất ll àm việc của người lao động, nâng cao được tinh thần trách nhiệm và ý thức kỉ luật đối với các thành viên
- Chính sách tiền thưởng:
Bên cạnh tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng càng lớn thì người lao động càng hứng thú làm việc v đây là khoản tiền mì à họ được nhận thêm ngoài lương. Chính vì vậy mà xí nghiệp cần phải xây dựng các chính sách ề tiền thưởng hợp lý tạo tâm lý v hứng khởi làm việc của anh em công nhân nhằm tăng năng suất lao động và hiệu qu àm viả l ệc. Sau hơn 50 năm hình thành và hoạt động, các chính sách tiền thưởng cũng biến đổi theo lợi nhuận của ông ty, đảm bảo nâng cao được đời sống cho C người lao động. Đặc biệt Công ty còn phát động các cuộc thi đua khen thưởng, cá nhân nào có thành tích xuất sắc với Công ty cuối tháng, năm hoặc quý dựa vào số liệu thống kê sẽ được nhận các phần thưởng hợp lý. Chính nhờ các phong trào thi đua này mà năng suất lao động được nâng cao rõ rệt. Công ty ngày càng mở rộng, quy mô sản xuất đi kèm với trang thiết bị hiện đại và cơ sở vật chất hạ tầng đầy đủ, đồng thời cũng có những biện pháp làm giảm mức độ căng thẳng của công việc, xoá tan đi những mệt ỏi trong giờ l m àm, cụ thể như:
+ Củng cố công tác phục vụ nơi làm việc phù hợp với tính chất công việc, tạo môi trường hoà đồng giữa quản lý và công nhân.
+ Hàng năm trích quỹ lợi nhuận củng cố cơ sở làm việc, thay máy móc mới hiện đại, có các chế độ ăn uống giữa giờ cho công nhân.
+ Vào thời điểm bắt đầu ca làm việc trong các phân xưởng thường mở nhạc gây cảm giác phấn chấn vui vẻ cho người lao động đẩy nhanh nhịp độ làm việc.
Việc sử dụng âm nhạc hợp lý sẽ mang lại hiệu quả rất cao trong quá trình làm việc tạo bầu không khí rộn ràng cùng với nhịp điệu của công việc.
+ Bên cạnh đưa âm nhạc vào trong quá trình sản xuất, Công ty còn tạo được không khí dân chủ trong môi trường làm việc độc lập, công nhân tích cực giúp đỡ
nhau, các tổ trưởng tổ phó thường xuyên kiểm tra giám sát chỉ dẫn và động viên anh em công nhân, mọi người đều có cảm giác được tôn trọng và thấy được vị trí của mình trong Công ty.
Các biện pháp trên đã khuyến khích được cả tinh thần và vật chất đối với người lao động. Đây cũng chính là những điểm mấu chốt quan trọng thu hút được nguồn nhân lực có tài, có tay nghề cao và sáng tạo trong nghề nghiệp xin vào làm trong Công ty. Thực hiện tốt chính sách quản lý nguồn nhân lực bằng các biện pháp hợp lý l ức hút mạnh mẽ nguồn nhân lực dồi dà s ào t khừ ắp bốn phương. Trong quản lý, việc nắm rõ các động lực và cách tạo ra các động lực là rất quan trọng, đây là nhiệm vụ hàng đầu của các nhà quản lý. Phải kết hợp được cả về vật chất lẫn tinh thần, thưởng phạt rõ ràng nghiêm minh, có như vậy mới quản lý tốt được nhân sự.
Kế hoạch phát triển sản xuất và mở rộng thị trường hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nhân lực của ông ty. Xác địC nh các kế hoạch về quản lý nhân lực còn giúp Công ty dự kiến được nguồn lao động cần bổ sung hàng năm, nguồn lao động cần được đào tạo lại và nguồn lao động chuyển đổi vị trí công tác cho phù hợp với năng lực trình độ và nguyện vọng của cá nhân.
- Một số chính sách khác: ngoài tiền lương và tiền thưởng, Công ty cũng thực hiện một số chính sách khác như: trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ nghỉ đẻ cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nh ở gần các phân à xưởng cho những người có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau bệnh tật …
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trên cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trình bày ở chương 1 và phân tích thực trạng quản lý nhân lực của Công ty ổ phần ay Nam Định ở chương 2, mục C M tiêu và định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới, nội dung chương 3 đã nêu được các giải pháp cụ thể để hoàn thiện quản lý nhân ực ủal c Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) trong các năm tiếp theo...
Các giải pháp bao gồm:
Giải pháp1: Quy chế tuyển dụng mới.
Giải pháp 2: Đào tạo nhân viên.
Giải pháp 3: Kỷ luật lao động.
Giải pháp 4: Phúc lợi cho người lao động
Hiệu quả sau khi thực hiện các giải pháp là hoạt động quản lý nhân sự của Công ty sẽ được cải thiện r ệt. Cụ thể lõ r à chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên tăng một cách rõ rệt, dẫn đến năng suất lao động của ông ty tăng, tăng doanh thu, C khả năng sinh lời cao, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh…
Tuy nhiên, để thực hiện các giải pháp trên cần có sự cố gắng của Ban lãnh đạo Công ty và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng có liên quan trong Công ty. Từ đó góp phần đẩy mạnh hiệu quả quản lý nhân lực của Công ty Cổ ph Mần ay Nam Định (Nagaco)…
KẾT LUẬN
Quản lý nhân lực là mục tiêu vô cùng quan trọng của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản lý nhân lực là vấn đề hết sức cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần ay Nam Định M (Nagaco) nói riêng.
Từ những vấn đề về lý luận quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, đồng thời qua nghiên cứu tìm hiểu thực tế công tác quản lý nhân lực của Công ty ổ phần C May Nam Định, tôi đã thấy được sự cấp bách của việc quản lý nhân lực trong điều kiện nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Từ những tìm hiểu, phân tích, đánh giá tình hình quản lý nhân lực của Công ty ổ phần C May Nam Định (Nagaco) trong những năm gần đây để thấy được n ững thuận lợi và khó khăn h c Công ty khi thủa ực hiện công tác quản lý nhân lực. ừ đó, với những ý kiến đưa T ra, tôi hy vọng góp một phần nhỏ vào việc quản lý nhân lực của Công ty, giúp Công ty ngày một phát triển trong thời gian tới.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng để hoàn thành luận văn nhưng do còn hạn chế về mặt kiến thức ực tế th nên chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Vì vậy, tôi kính mong nhận được những nhận xét, đánh giá và đóng góp ý kiến của các thày cô giáo để luận văn được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa tôi xin được bày t òng biỏ l ết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS.
Nguyễn Văn Nghiến đ ận t ã t ình hướng dẫn v ạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoà t àn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo của Viện đào tạo sau đại học, khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, lãnh đạo các phòng ban trong Công ty Cổ phần ay Nam Định đ ận tM ã t ình giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn của mình.
Xin trân trọng cảm ơn!
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp, GS.TS Đỗ Văn Phức, NXB Bách Khoa - Hà N ội
2. Quản lý nhân lực của doanh nghiệp GS.TS Đỗ Văn Phức, NXB Bách , Khoa - Hà N ội
3. Giáo trình khoa học quản lý - Trường Đại học kinh tế quốc dân, Chủ biên TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền TS. Đ- oàn Thị Thu Hà, NXB Khoa học kỹ thu - ật 2002
5. Quản lý nhân sự ự thấu hiểu từng người trong tổ chức - s – Tiến sỹ Nguyễn Mạnh Quân, NXB Tài chính.
6. Giáo trình quản trị nhân lực trường Đại họ- c kinh tế quốc dân, PGS. PTS.
Phạm Đức Thành, NXB GD 1995 7. Quản trị nhân lực, Nguyễn Quốc Tuấn, NXB Thống kê - 2006
8. Đề tài 1995 “Phương pháp luận đánh giá nguồn nhân lực’’, Viện nghiên cứu dự báo và chiến lược khoa học công nghệ.
9. Báo Tuổi trẻ 18/4/2000
10. Học hàm, học vị để làm gì?, Tạp chí khoa học và tổ quốc số ra ngày 5/4/1998
11. Vài ý kiến về công tác học vị, Tạp chí Tia sáng tháng 10 năm 1996 12. Quản trị nhân sự, TS. Nguyễn Hữu Thân, NXB Giáo Dục - 2003
13. Quản trị nguồn lực, Paul Hersey - Kenblanchard, NXB Chính trị quốc gia 1995 (sách dịch)
14. VNExpress - “Bí quyết quản lý hiệu quả nguồn nhân lực” 6/11/200
PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH (NAGACO)
STT H ên ọ t Trình độ Chức vụ Lĩnh vực làm việc 1. Trần Văn Bình Đại học Trưởng phòng Phòng TC-HC 2. Trần Minh Quang Đại học Phó phòng Phòng TC-HC 3. Bùi Thị Thu Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 4. Trần Công Nam Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 5. Đỗ Công Hà Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 6. Vũ Đức Cường Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 7. Bùi Thị Thu Thủy Thạc sĩ Chuyên viên Phòng TC-HC 8. Bùi Văn Định Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 9. Đỗ Công Hiệp Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 10. Vũ Đức Hùng Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 11. Nguyễn Thế Hùng Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 12. Trần Thanh Bình Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 13. Đỗ Công Hiệp Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 14. Lương Lan Dung Thạc sĩ Chuyên viên Phòng TC-HC 15. Hồ Khắc Hiếu Thạc sĩ Chuyên viên Phòng TC-HC 16. Trần Quang Sơn Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 17. Đỗ Công Hoan Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 18. Trần Khải Hoàn Đại học Chuyên viên Phòng TC-HC 19. Nguyễn Quỳnh Nga Đại học Chuyên Viên Phòng TC-HC 20. Phan Ái Ngh ĩa Đại học Chuyên Viên Phòng TC-HC 21. Võ Sơn Hà Đại học Trưởng phòng Phòng kinh doanh 22. Nguyễn Xuân Vinh Đại học Phó phòng Phòng kinh doanh 23. Trương Bá Thắng Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 24. Nguy Tiễn ến Vượng Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 25. Nguyễn Minh Tuyền Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 26. Đỗ Văn Chín Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 27. Hà Minh Cường Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 28. Trần Ngọc Nam Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 29. Đỗ Thị Thu Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 30. Ngô Viết Định Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 31. Nguyễn Quang Khải Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 32. Phạm Mạnh Biền Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 33 Trần Thị Mơ Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 34 Trần Bá Thảo Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 35 Lê Thị Mận Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 36 Trịnh T ị Nhh ài Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 37 Trần Thị Phượng Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 38 Trần Văn Ngà Đại học Chuyên viên Phòng kinh doanh 39 Mạc Thị Liên Đại học Trưởng phòng Phòng Kế toán 40 Chu Hồng Kiên Đại học P.Trưởng phòng Phòng Kế toán 41 Lê Thị Bích Đại học Chuyên viên Phòng Kế toán 42 Hoàng Danh Ng ọc Đại học Chuyên viên Phòng Kế toán 43 Nguyễn Chí Thắng Đại học Chuyên viên Phòng Kế toán
44 Lê Châu Giang Đại học Chuyên viên Phòng Kế toán 45 Bùi Quỳnh Nga Đại học Trưởng phòng Phòng Kỹ thuật 46 Lê Văn Phiêu Đại học P.Trưởng phòng Phòng Kỹ thuật 47 Trần Bá Đạo Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 48 Huỳnh Văn Được Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 49 Chu Hồng Hải Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 50 Nguyễn Thị Tươi Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 51 Hoàng Đình Tùng Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 52 Trần Gia Long Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 53 Đặng Trần Vũ Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 54 Hoàng Anh Tu ấn Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 55 Trần Thị Mơ Đại học Chuyên viên Phòng Kỹ thuật 56 Trần Bá Thảo Đại học Trưởng phòng Phòng KCS 57 Lê Thị Mận Đại học P.Trưởng phòng Phòng KCS 58 Trịnh Thị Nhài Đại học Chuyên viên Phòng KCS 59 Trần Thị Phượng Đại học Chuyên viên Phòng KCS 60 Trần Văn Ngà Đại học Chuyên viên Phòng KCS 61 Mạc Thị Liên Đại học Chuyên viên Phòng KCS 62 Chu Hồng Kiên Đại học Chuyên viên Phòng KCS 63 Lê Thị Bích Đại học Chuyên viên Phòng KCS 64 Hoàng Danh Ng ọc Đại học Chuyên viên Phòng KCS 65 Nguyễn Chí Thắng Đại học Chuyên viên Phòng KCS 66 Lê Châu Giang Đại học Chuyên viên Phòng KCS 67 Bùi Quỳnh Nga Đại học Chuyên viên Phòng KCS 68 Đỗ Thị Thu Đại học Chuyên viên Phòng KCS 69 Ngô Viết Định Đại học Chuyên viên Phòng KCS 70 Nguyễn Quang Khải Đại học Chuyên viên Phòng KCS 71 Ph m Mạ ạnh Biền Đại học Chuyên viên Phòng KCS 72 Đặng Văn Chính Đại học Quản đốc Phân xưởng 1 73 Nguyễn Đức Cảnh Đại học P.Quản đốc Phân xưởng 1 74 Nguyễn Ngọc Lân Đại học P. Quản đốc Phân xưởng 1 75 Trần Đức Việt Đại học Quản đốc Phân xưởng 2 76 Hà Minh Cường Đại học P.Quản đốc Phân xưởng 2 77 Nguyễn Thế Hùng Đại học P.Quản đốc Phân xưởng 2 78 Trần Thanh Bình Đại học Quản đốc Phân xưởng 3 79 Đỗ Công Hiệp Đại học P.Quản đốc Phân xưởng 3 80 Lê Văn Phiêu Đại học P.Quản đốc Phân xưởng 3