- Chiến lược đơn vị kinh doanh: Là cấp chiến lược đề cập tới các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ từ Hy Lạp “Strategos”, mang ý nghĩa là nghệ thuật quân sự Theo Bách khoa Mỹ, chiến lược được định nghĩa là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự, áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện nhằm đạt được thắng lợi cuối cùng Trong khi đó, Từ điển Larouse mô tả chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chiến đấu ở vị trí ưu thế Do đó, “chiến lược” được hiểu chủ yếu dưới góc độ nghệ thuật hơn là khoa học.
Hiện nay, thuật ngữ “chiến lược” đang trở nên phổ biến trong nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội, đặc biệt là trong kinh doanh Nhiều doanh nghiệp đã đạt được thành công vượt bậc nhờ xây dựng những chiến lược đúng đắn, phù hợp với lĩnh vực hoạt động và khả năng của tổ chức Các tác giả đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về “chiến lược” trong kinh doanh.
According to Alfred D Chandler, strategy involves defining a company's basic, long-term objectives and selecting the course of action and allocation of necessary resources to achieve those goals.
Theo James B Quinn, chiến lược là một xu hướng hoặc kế hoạch nhằm tích hợp các mục tiêu, chính sách chính và chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất.
Theo Bateman và Zeithaml, chiến lược là sự kết hợp hài hòa giữa các hoạt động và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức tập trung vào việc tối ưu hóa khả năng và nguồn lực để ứng phó hiệu quả với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
Nguyễn Đình Anh 5 Viện Kinh tế & Quản lý ngoài (Nguồn: Thomas S Bateman, Carl P Zeithaml (1990) Management: Function and Strategy R.D Irwin)
Trong môi trường biến đổi nhanh chóng, Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức, nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp các nguồn lực trong bối cảnh đầy thách thức Mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên liên quan Chiến lược doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi quan trọng liên quan đến mục tiêu và phương hướng phát triển.
+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn?
+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động?
+ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường?
+ Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
+ Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp?
Dù có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng tất cả đều nhấn mạnh tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động đã được định trước của tổ chức Từ đó, có thể khái quát về chiến lược thông qua 5 chữ P của Mintzberg.
- Chiến lược là kế hoạch (Plan): Chuỗi nhất quán các hành động đã dự định
- Chiến lược là khuôn mẫu (Pattern) : Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không dự định
- Chiến lược là vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
- Chiến lược là quan niệm ( Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Nguyễn Đình Anh 6 Viện Kinh tế & Quản lý
- Chiến lược là thủ thuật (Ploy): Cách thức hành xử với đối thủ
Qua những khái niệm khác nhau về chiến lược như trên, ta có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau:
Chiến lược là quá trình xác định mục tiêu tồn tại của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định, thông qua việc phối hợp hiệu quả các nguồn lực trong môi trường hoạt động.
1.1.2 Các cấp độ chiến lược
Chiến lược không chỉ đa dạng về khía cạnh mà còn khác nhau ở nhiều cấp độ, và việc xác định chiến lược chính xác phụ thuộc vào quan điểm Trong doanh nghiệp, chiến lược thường được quản lý ở ba cấp độ cơ bản: chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận hay chức năng.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp là cấp chiến lược quan trọng, liên quan đến toàn bộ công ty Doanh nghiệp cần xác định và đạt được các mục tiêu dài hạn, bao gồm cả mục tiêu kinh doanh và trách nhiệm xã hội, một cách bền vững.
Chiến lược đơn vị kinh doanh là cấp độ chiến lược quan trọng, tập trung vào các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của doanh nghiệp vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chiến lược chức năng là phương pháp tối ưu hóa quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như từng đơn vị thành viên Các chiến lược này bao gồm các lĩnh vực quan trọng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực và sản xuất, nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Trong khuôn khổ luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.3 Quy trình hoạch định chiến lược
1.1.3.1 Những yêu cầu khi hoạch định chiến lược
- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh
- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro
Nguyễn Đình Anh 7 Viện Kinh tế & Quản lý
- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu
- Phải dự đoán trước được môi trường hoạt động trong tương lai
- Phải có chiến lược dự phòng
Khi phát triển chiến lược, doanh nghiệp cần kết hợp chặt chẽ giữa sự trưởng thành của các nguồn lực nội tại và các yếu tố khách quan trong môi trường kinh doanh hiện tại.
1.1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược
- Theo quan điểm của Garry D Smith, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau:
Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D Smith
- Theo quan điểm của Fred R David, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các bước sau:
Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R David
Theo mô hình của Fred R David, bước đầu tiên trong hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của tổ chức Ngược lại, Garry D Smith nhấn mạnh rằng việc hoạch định chiến lược bắt đầu từ việc phân tích các yếu tố tác động đến tổ chức Qua những định nghĩa về chiến lược, có thể thấy rằng xây dựng chiến lược là quá trình xác định định hướng và phạm vi hoạt động của tổ chức.
Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu
Phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược
Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và CL hiện tại
Phân tích môi trường kinh doanh
Lựa chọn các chiến lược
Nguyễn Đình Anh 8 Viện Kinh tế & Quản lý
Môi trường vĩ mô của một tổ chức là yếu tố quan trọng trong việc hoạch định chiến lược dài hạn Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu giúp định hướng rõ ràng, tránh việc phân tích các yếu tố môi trường trở nên lan man và thiếu trọng tâm.
Các mô hình phân tích trong xây dựng chiến lược
1.2.1 Mô hình phân tích môi trường
Có nhiều công cụ phân tích chiến lược giúp doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cũng như cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh Những công cụ này hỗ trợ doanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh và chỗ đứng trên thị trường, từ đó tìm ra hướng đi và chiến lược phù hợp để đạt được các mục tiêu đề ra.
1.2.1.1 Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung
Mô hình phân tích môi trường PEST giúp doanh nghiệp đánh giá tác động của các yếu tố vĩ mô đến hoạt động kinh doanh Qua đó, doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp.
Hình 1.3: Mô hình phân tích PEST
Nguyễn Đình Anh 9 Viện Kinh tế & Quản lý
Bốn yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, tạo ra tác động khách quan mà doanh nghiệp phải đối mặt Dựa trên những tác động này, các doanh nghiệp sẽ phát triển chính sách và hoạt động kinh doanh phù hợp để thích ứng với thị trường.
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế trong cả ngắn hạn và dài hạn, cũng như sự can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế Thông thường, các yếu tố kinh tế sẽ ảnh hưởng đến quyết định đầu tư của doanh nghiệp vào các ngành và khu vực cụ thể.
Các yếu tố văn hóa – xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các xu hướng tiêu dùng hiện nay Chẳng hạn, sự giải phóng và bình quyền đối với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, cũng như thói quen tiêu dùng của giới trẻ đang ngày càng trở nên phổ biến.
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các đặc điểm xã hội khi nghiên cứu thị trường, vì những yếu tố này giúp phân chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng khác
Công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, đã có những cuộc cách mạng mạnh mẽ trong vài thập kỷ qua, làm thay đổi toàn cầu, hành vi tiêu dùng và hoạt động kinh doanh Sự xuất hiện của máy tính, internet, mạng xã hội, điện thoại thông minh và các thiết bị điện máy mới cùng với các vật liệu tiên tiến đã góp phần tạo nên những thay đổi này.
Nguyễn Đình Anh 10 Viện Kinh tế & Quản lý
1.2.1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter cho thấy rằng cường độ cạnh tranh trong một ngành sản xuất phụ thuộc vào năm yếu tố chính Các lực lượng này bao gồm: sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng, sức mạnh thương lượng của khách hàng, sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, và mối đe dọa từ sản phẩm thay thế Sự tương tác giữa các lực lượng này quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận trong ngành.
Nhà cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp thông qua việc tác động đến giá cả, chất lượng và số lượng nguyên liệu đầu vào Mức độ ảnh hưởng của nhà cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, quyết định sự thành công và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp
+ Mức độ quan trọng về khối lượng cung ứng
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp
+ Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
+ Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế
+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp
+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành
Sức mạnh của nhà cung cấp quyết định các điều kiện giao dịch mà họ áp đặt lên doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu hơn thường phải chấp nhận các điều khoản do doanh nghiệp đưa ra, từ đó tạo lợi thế cho doanh nghiệp trong quá trình thương thảo.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những lựa chọn có thể đáp ứng nhu cầu tương tự như sản phẩm trong ngành, và theo mô hình Porter, chúng thuộc các ngành sản xuất khác Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế có thể làm biến đổi tổng giá trị thị trường của một ngành Phân tích và dự báo hàng hóa thay thế giúp doanh nghiệp xác định chiến lược đối phó hiệu quả trong bối cảnh ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng trưởng Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế là một yếu tố quan trọng cần được xem xét.
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Người mua được chia thành hai nhóm, trong đó có khách hàng lẻ Quyền thương lượng của khách hàng lẻ có thể tác động mạnh mẽ đến quyết định mua sắm và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cả hai nhóm khách hàng đều tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp thông qua việc yêu cầu giá cả hợp lý, chất lượng sản phẩm tốt và dịch vụ đi kèm hoàn hảo.
Các chiến lược kinh doanh
1.3.1 Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp
Trên thị trường, mỗi doanh nghiệp đều có vị trí riêng, từ những doanh nghiệp dẫn đầu đến những doanh nghiệp theo sau và những doanh nghiệp hoạt động trong thị trường ngách Mô hình SPACE có thể được sử dụng để xác định vị trí của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tấn công (Aggressive), thận trọng/bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defensive) hoặc cạnh tranh (Competitive) phù hợp nhất.
Hình 1.9: Mô hình xác định vị trí của công ty
Các trục của ma trận SPACE phản ánh hai chiến lược nội bộ và hai chiến lược bên ngoài, đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị trí chiến lược tổng thể của tổ chức.
Nguyễn Đình Anh 21 Viện Kinh tế & Quản lý
- Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức:
+ FS Financial Strengh: Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp -
+ CA – Compatative Advantage: Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên ngoài của tổ chức:
+ IS Industry Strengh: Sức mạnh tăng trưởng ngành -
+ ES Environment Stability: Sự ổn định của môi trường -
Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, các yếu tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE có thể bao gồm nhiều biến số khác nhau Một số biến số thường được sử dụng để đánh giá sức mạnh tài chính của một tổ chức bao gồm doanh lợi đầu tư, cán cân nợ, khả năng thanh toán, vốn luân chuyển và lưu thông tiền mặt Những yếu tố này thường được xem là quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức và được sử dụng như các chỉ số quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất tài chính.
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
1 Doanh lợi đầu tư 1 Sự thay đổi công nghệ
2 Cán cân nợ 2 Tỷ lệ lạm phát
3 Khả năng thanh toán 3 Sự biến đổi của nhu cầu
4 Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường 4 Hàng rào thâm nhập thị trường
5 Rủi ro trong kinh doanh 5 Áp lực cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
1 Thị phần 1 Mức tăng trưởng của ngành
2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 2 Lợi nhuận tiềm năng
3 Nhân viên có trình độ, tay nghề cao 3 Quy mô vốn
4 Tín nhiệm của khách hàng 4 Bí quyết công nghệ
5 Khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối 5 Sử dụng năng suất, công suất
Bảng 1.1: Một vài yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE
Ma trận SPACE là công cụ quan trọng trong phân tích doanh nghiệp, hỗ trợ việc thực hiện các phân tích khác như SWOT Thông qua ma trận này, chúng ta có thể xác định vị trí của doanh nghiệp, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp với từng vị trí cụ thể.
1.3.2 Các chiến lược kinh doanh chung
Nguyễn Đình Anh 22 Viện Kinh tế & Quản lý
Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:
- Chiến lược chi phí tối ưu
- Chiến lược khác biệt hóa
Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp thường lựa chọn một hoặc nhiều hướng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trên thị trường.
1.3.2.1 Chiến lược chi phí tối ưu
Chiến lược chi phí tối ưu là phương pháp mà doanh nghiệp hướng tới việc trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần tối ưu hóa quy trình sản xuất, kiểm soát chi phí một cách chặt chẽ và nâng cao hiệu suất hoạt động để vượt trội hơn so với đối thủ Do đó, việc giảm thiểu chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh là yếu tố then chốt để thành công trong chiến lược này.
Để theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp cần nhắm đến thị trường rộng lớn và khai thác lợi thế kinh tế từ quy mô Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp phải cắt giảm một số chi phí khác, đồng thời đầu tư vào nghiên cứu ứng dụng để đơn giản hóa quy trình và giảm chi phí sản xuất sản phẩm.
- Lợi thế đem lại từ hạ thấp chi phí:
Khi doanh nghiệp sở hữu chi phí thấp, họ có khả năng cung cấp sản phẩm với giá cạnh tranh hơn so với các đối thủ trong ngành Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng mà còn giúp họ tránh được những tác động tiêu cực từ cuộc chiến giá cả với các đối thủ cạnh tranh.
Giá cả thấp sẽ thu hút khách hàng có thu nhập hạn chế và những người ưu tiên giá sản phẩm Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp trong thị trường nhạy cảm với giá.
Nguyễn Đình Anh 23 Viện Kinh tế & Quản lý
+ Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có lãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên
Giá thấp được xem như một "vũ khí" hiệu quả giúp doanh nghiệp ngăn chặn sự cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm năng.
- Những thách thức trong chiến lược hạ thấp chi phí:
+ Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ
Cắt giảm chi phí trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ có thể ảnh hưởng đến giá trị của chúng, dẫn đến việc không đạt được chất lượng mong muốn.
Các biện pháp giảm chi phí sản xuất sản phẩm có thể bị đối thủ cạnh tranh phát hiện và áp dụng tương tự, dẫn đến cuộc cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn.
Khi thị trường sản phẩm đạt đến giai đoạn bão hòa, sự chênh lệch giá cả giữa các sản phẩm sẽ giảm, làm mất đi lợi thế của chiến lược giá Việc quá tập trung vào chiến lược giá có thể làm yếu đi các khía cạnh cạnh tranh khác, đặc biệt là chiến lược chất lượng sản phẩm và sự linh hoạt trong kinh doanh.
- Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh:
Doanh nghiệp cần hoạt động trên một thị trường rộng lớn để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Việc sản xuất hàng loạt với quy mô lớn và tiêu chuẩn hóa sản phẩm sẽ giúp giảm chi phí sản xuất và tiêu thụ, từ đó hạ giá thành sản phẩm và thúc đẩy sức tiêu dùng tăng lên.
Một yếu tố quan trọng giúp giảm chi phí sản xuất là kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Các doanh nghiệp có thể cải tiến và tối ưu hóa quy trình sản xuất nhờ vào những kinh nghiệm này, từ đó nâng cao năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm.
Nguyễn Đình Anh 24 Viện Kinh tế & Quản lý
THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM
Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Vctel Việt Nam
2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty cổ phần Vctel Việt Nam
Công ty cổ phần Vctel Việt Nam, trước đây là công ty TNHH điện thoại Vân Chung, được thành lập vào ngày 15 tháng 03 năm 2004 Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế toàn cầu, Vctel đã trở thành đơn vị tiên phong, khai sinh ra lĩnh vực “Tổng đài điện thoại” tại Việt Nam.
Năm 2006, sau hai năm hoạt động, Vctel không chỉ tập trung vào lĩnh vực “Tổng đài điện thoại” mà còn mở rộng sang “Thông tin và truyền thông” cùng “An ninh giám sát” để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao Vctel đã trở thành đơn vị tiên phong trong việc thi công và cung cấp giải pháp cũng như thiết bị cho hệ thống thoại, mạng và camera an ninh giám sát từ các thương hiệu hàng đầu thế giới như Panasonic, Alcatel, Siemens, Nec, Polycom, LG, Samsung, AMP, Dell, HP, 3Com, Juniper và Cisco.
Vào năm 2010, Vctel đã phục vụ hơn 10.000 khách hàng trên toàn quốc, bao gồm các gia đình, doanh nghiệp, và nhiều bộ ngành như Bộ Y tế, Bộ Ngoại giao, Bộ Tài chính, và Bộ Công An Công ty cũng hợp tác với các ngân hàng như VP Bank, VIP Bank, và Ngân hàng cổ phần quân đội, cùng với các công ty chứng khoán nổi tiếng như chứng khoán Thăng Long và chứng khoán Quốc tế Ngoài ra, Vctel còn cung cấp dịch vụ cho các khách sạn và khu nghỉ dưỡng cao cấp như khách sạn 5 sao trên Tam Đảo và khách sạn Metropole Với thương hiệu và kinh nghiệm được công nhận rộng rãi, Vctel khẳng định năng lực toàn diện trong lĩnh vực thi công hệ thống CNTT – Viễn thông cho các tòa nhà, khu công nghiệp và văn phòng.
Năm 2012, Vctel đã thực hiện cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Vctel Việt Nam nhằm huy động tối đa các nguồn lực phục vụ cho công cuộc phát triển.
Nguyễn Đình Anh, 32 tuổi, là đại diện của Viện Kinh tế & Quản lý, cho biết công ty cổ phần Vctel Việt Nam đã không ngừng mở rộng và phát triển Vctel đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp, tư vấn, thiết kế và thi công lắp đặt hệ thống thông tin – viễn thông cho các công trình dân dụng và công nghiệp.
Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN VCTEL VIỆT NAM
Tên giao dịch quốc tế: VCTEL VIETNAM JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: VCTEL.,JSC
Trụ sở chính: Số 157, Đặng Tiến Đông, P Trung Liệt, Đống Đa, Hà Nội Điện thoại/Fax: +84(4) 3537 5995 / +84(4) 3537 6006
Email: vctel@vctel.com - Website: http://www.vctel.com
Lĩnh vực hoạt động của công ty:
- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông, máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ bán buôn máy móc và thiết bị điện, bao gồm máy phát điện, động cơ điện, dây điện và các thiết bị khác phục vụ cho mạch điện Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp máy móc, thiết bị và phụ tùng cho văn phòng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong lĩnh vực công nghiệp và văn phòng.
- Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp, lắp đặt hệ thống điện
- Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí
- Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính
- Xuất, nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh
Mặc dù thời gian hoạt động theo mô hình công ty cổ phần còn ngắn, Vctel cam kết mang đến trải nghiệm vượt trội cho khách hàng với phương châm "Vctel – Hơn cả sự mong đợi" Chúng tôi coi lợi ích của khách hàng là quyền lợi của mình, luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, kịp thời để đáp ứng mọi nhu cầu, kể cả những nhu cầu khó khăn nhất Sự chuyên nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ đã giúp công ty đạt được kết quả kinh doanh khả quan và gặt hái nhiều thành công.
Nguyễn Đình Anh 33 Viện Kinh tế & Quản lý
- Năm 2006: Cúp Đồng - Website TMĐT B2B chuyên ngành thiết bị điện tử viễn thông
- Năm 2007: Cúp Đồng - Website TMDT B2C chuyên ngành thiết bị điện tử viễn thông
- Năm 2008: Cúp Vàng - Hệ thống thương mại Điện tử trực tuyến VCtel.com -
Trung tâm giải pháp về công nghệ thông tin và viễn thông tổng thể
2.1.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty
Năng lực nhân sự của công ty
Bảng 2.1: Tỷ lệ phần trăm nhân sự theo trình độ của công ty cổ phần Vctel Đơn vị: Người
TT Trình độ chuyên môn Số lượng Tỷ lệ %
Công ty sở hữu lực lượng lao động trẻ, có trình độ, đóng vai trò then chốt trong việc sáng tạo công nghệ, kỹ thuật và dịch vụ kinh doanh Nguồn lực này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Sự sáng tạo của đội ngũ nhân viên là yếu tố quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động và khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác như máy móc, thiết bị và nguyên vật liệu Thành công trong kinh doanh của công ty cổ phần Vctel phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người này.
Cơ cấu tổ chức của công ty:
Với đặc điểm nguồn nhân lực, quy mô và chức năng sản xuất kinh doanh công ty đã thiết kế bộ máy quản lý theo sơ đồ sau:
Nguyễn Đình Anh 34 Viện Kinh tế & Quản lý
Công ty CP Vctel Việt Nam áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng, giúp xác định rõ ràng nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo và phòng ban chức năng Cấu trúc này thể hiện trách nhiệm cá nhân và sự phân công công việc rõ ràng cho từng bộ phận, đảm bảo hiệu quả trong quản lý và thực hiện nhiệm vụ.
Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan quản lý công ty được bầu ra bởi đại hội cổ đông, có nhiệm vụ chỉ đạo toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch và nhiệm vụ được đề ra HĐQT bao gồm 5 thành viên, trong đó có 1 chủ tịch và 4 ủy viên, với chủ tịch đồng thời giữ chức giám đốc điều hành công ty.
Ban kiểm soát (BKS) là bộ phận giám sát của Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ), có quyền kiểm tra và giám sát mọi hoạt động của công ty Ban kiểm soát bao gồm 3 thành viên, đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý doanh nghiệp.
1 thành viên có chuyên môn về kế toán
Ban giám đốc là những người chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của công ty, chỉ đạo công việc giữa các phòng ban và ra quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình Họ cũng phối hợp với Đại hội đồng cổ đông để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Phòng hành chính nhân sự Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng kỹ thuật Phòng vật tư Ban kiểm soát
Nguyễn Đình Anh, 35 tuổi, là thành viên của Viện Kinh tế & Quản lý, có nhiệm vụ phối hợp chặt chẽ hoạt động giữa các phòng ban để đảm bảo sự nhịp nhàng Ông tập hợp và xử lý thông tin từ các phòng, đồng thời thông báo cho các thành viên trong hội đồng quản trị Ông chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Ban giám đốc bao gồm 3 thành viên: 1 giám đốc điều hành, 1 phó giám đốc kinh tế tài chính và 1 phó giám đốc chuyên môn.
Giám đốc điều hành là vị trí lãnh đạo cao nhất trong Ban Giám đốc công ty, chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh hàng ngày và báo cáo trực tiếp trước Hội đồng quản trị (HĐQT) về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao.
Phó giám đốc kinh tế tài chính là người đảm nhận việc quản lý các vấn đề liên quan đến hành chính, kinh doanh và kế toán trong công ty Họ thực hiện các nhiệm vụ được giám đốc giao phó và đồng thời chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc về các hoạt động này.
Phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1 Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST
2.2.1.1 Yếu tố thể chế - luật pháp
Hiện nay, Việt Nam được coi là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường kinh doanh an toàn và thân thiện với các nhà đầu tư trong và ngoài nước Sự ổn định chính trị không chỉ giúp các doanh nghiệp yên tâm sản xuất mà còn thu hút nguồn vốn, công nghệ tiên tiến và dây chuyền sản xuất hiện đại từ nước ngoài Điều này mở ra cơ hội cho Vctel phát triển sản xuất kinh doanh và mở rộng thị phần Tóm lại, sự ổn định chính trị mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
Hệ thống luật pháp ngày càng hoàn thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh tế Tuy nhiên, việc thực thi luật pháp vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong lĩnh vực bảo vệ thương hiệu và quyền sở hữu trí tuệ.
Nguyễn Đình Anh, 41 tuổi, từ Viện Kinh tế & Quản lý trí tuệ, cho rằng mặc dù đã có luật pháp quy định, nhưng mức xử phạt vẫn còn nhẹ và thiếu quyết liệt Lực lượng quản lý thị trường hiện nay quá mỏng, không đủ khả năng kiểm soát và phát hiện kịp thời các vi phạm liên quan đến hàng giả, hàng nhái và hàng lậu Thêm vào đó, công tác cấp thủ tục hành chính gặp nhiều khó khăn, cùng với tình trạng quan liêu và tham nhũng, đã gây ra không ít trở ngại cho doanh nghiệp.
Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển chiến lược 2011 - 2020, hướng tới mục tiêu trở thành nước công nghiệp hiện đại với thu nhập trung bình vào năm 2020 Để đạt được điều này, nhà nước đã tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi và chính sách ưu đãi thuế nhằm khuyến khích doanh nghiệp Đồng thời, hàng năm, ngân sách nhà nước đầu tư lớn vào xây dựng cơ sở hạ tầng như cầu cống, đường sá và các công trình phụ trợ, góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực đến nền kinh tế và hoạt động kinh doanh của Vctel.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã duy trì tốc độ tăng trưởng cao, nổi bật so với các quốc gia trong khu vực và toàn cầu Giai đoạn 2004-2007, tốc độ tăng trưởng trung bình đạt 7,3% mỗi năm, trong khi năm 2008 là 5,7%.
Từ năm 2010 đến 2013, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam lần lượt là 5,4%, 6,4%, 6,2% và 5,2%, theo số liệu từ Ngân hàng Thế giới Tuy nhiên, đến năm 2013, Việt Nam đã rơi vào tình trạng trì trệ kéo dài suốt 6 năm, với mức tăng trưởng dưới tiềm năng Đây cũng là giai đoạn bất ổn kinh tế vĩ mô kéo dài nhất kể từ đầu thập niên 1990 đến nay.
Nguyễn Đình Anh 42 Viện Kinh tế & Quản lý
Sản phẩm và dịch vụ của Vctel chủ yếu phục vụ cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng, bưu chính viễn thông, công nghiệp và thương mại dịch vụ, do đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế và xây dựng cơ sở hạ tầng có ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh Từ năm 2010, khoảng 250.000 doanh nghiệp đã giải thể hoặc ngừng hoạt động, và 69% trong số còn lại báo cáo thua lỗ, phải cắt giảm công suất từ 30%-50% Khủng hoảng kinh tế đã làm mất niềm tin của nhiều doanh nghiệp.
Quản lý ngoại tệ và vàng đang trở nên phức tạp và khó lường, ảnh hưởng đến điều hành kinh tế vĩ mô Các thị trường tiền tệ, chứng khoán, bất động sản và vàng hiện thiếu sự điều tiết thống nhất, gây khó khăn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
Theo các chuyên gia phân tích kinh tế, năm 2014 nền kinh tế vẫn chưa thoát khỏi giai đoạn trì trệ, mặc dù vẫn tiếp tục tăng trưởng nhưng với tốc độ chậm Các dấu hiệu bất ổn vĩ mô được dự báo sẽ cải thiện so với các năm trước, đặc biệt là nguy cơ lạm phát cao đã được kiểm soát Trong ngắn hạn, lạm phát không còn là vấn đề nghiêm trọng.
Trong bối cảnh khủng hoảng, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức nhưng cũng có không ít cơ hội Khi nền kinh tế phục hồi, các doanh nghiệp cần nhanh chóng nắm bắt thời cơ để phát triển mạnh mẽ hơn.
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội
Ngày nay, cả nhà kinh tế và nhà văn hóa đều thống nhất rằng văn hóa là mục tiêu và động lực cho sự phát triển kinh tế xã hội Tác động của văn hóa đến kinh tế rất rộng lớn và phức tạp Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú trọng đến yếu tố văn hóa bên cạnh việc tập trung vào thị trường.
Nguyễn Đình Anh, 43 tuổi, thuộc Viện Kinh tế & Quản lý, nhấn mạnh rằng để đạt được mục tiêu, cần phải khai thác tất cả các yếu tố từ môi trường xung quanh, đặc biệt là yếu tố văn hóa.
Văn hóa xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ đến thói quen và nhu cầu tiêu dùng Lối sống chuyên nghiệp, hiệu quả và thuận tiện ngày càng được chú trọng Sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế Việt Nam đã tạo ra nhu cầu cao về thông tin liên lạc và an ninh trong môi trường sống và làm việc hiện đại Đây là yếu tố quan trọng thúc đẩy nhu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ của Vctel.
Phân tích nội bộ công ty cổ phần Vctel Việt Nam
2.3.1 Phân tích nội bộ công ty theo chuỗi giá trị
Nguyễn Đình Anh 57 Viện Kinh tế & Quản lý
2.3.1.1 Các hoạt động trực tiếp
Điểm mạnh của công ty là việc quản lý cung ứng đầu vào bởi Phòng vật tư, trong đó tất cả nguyên liệu đều được kiểm tra chất lượng nghiêm ngặt bởi bộ phận quản lý chất lượng của Phòng kỹ thuật Điều này đảm bảo rằng các nguyên liệu đầu vào đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn chất lượng, phục vụ tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng.
Công ty hiện đang gặp khó khăn do diện tích kho bãi hạn chế, không đáp ứng đủ nhu cầu lưu trữ nguyên liệu, đặc biệt khi có nhiều đơn hàng cùng lúc Hầu hết nguyên vật liệu đều phải thuê kho bên ngoài và chuyển vào theo tiến độ thi công, điều này không chỉ làm tăng chi phí vận chuyển mà còn tiềm ẩn rủi ro chậm tiến độ nếu xảy ra sự cố trong quá trình vận chuyển.
Trong những năm qua, việc áp dụng cải tiến kỹ thuật liên tục đã nâng cao năng suất lao động của công ty, đạt hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị trên 90% Kết quả là, tốc độ tăng trưởng sản lượng hàng năm cũng có sự gia tăng rõ rệt.
Bảng 2.11: Chỉ tiêu sản lượng công ty CP Vctel Việt Nam
Tỉ lệ tăng trưởng hàng năm (%)
Tỉ lệ tăng trưởng hàng năm (%)
Tỉ lệ tăng trưởng hàng năm (%)
(Nguồn: Công ty CP Vctel Việt Nam)
Hiện tại, công ty đang triển khai một hệ thống quản lý nghiêm ngặt, đảm bảo tính thống nhất trong toàn bộ quy trình sản xuất và kinh doanh, từ việc kiểm soát nguyên liệu đầu vào cho đến các khâu tiếp theo.
Nguyễn Đình Anh 58 Viện Kinh tế & Quản lý tập trung vào việc cải tiến quy trình đầu vào, thi công sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng Điều này giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
+ Máy móc thiết bị hiện đại
+ Hiệu quả sử dụng thiết bị cao
Sự chuyển dịch từ bán lẻ sang thi công các công trình lớn hơn đã dẫn đến sự gia tăng chủng loại sản phẩm vật tư, trong khi đó, các sản phẩm lại cồng k
+ Có đội ngũ phương tiện vận chuyển luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng
+ Hàng hóa luôn có sẵn trong kho, đảm bảo việc cung cấp hàng hóa trong vòng
+ Vì kho nhỏ nên số lượng hàng hóa dự trữ được ít, vẫn phải đi thuê kho ngoài dẫn tới việc tăng chi phí kho vận
Việc nhập vật tư thiết bị qua các nhà phân phối tại Việt Nam tạo ra bất lợi cho công ty, buộc họ phải duy trì mức dự trữ hàng hóa cao để tránh rủi ro từ việc thiếu nguyên liệu phục vụ sản xuất.
Công ty đã phát triển một chính sách xúc tiến bán hàng mạnh mẽ, chủ yếu tập trung vào khu vực miền Bắc và miền Trung Để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, công ty liên tục áp dụng các chương trình ưu đãi đặc biệt, phù hợp với từng loại sản phẩm và đối tượng khách hàng.
Sản phẩm của công ty chuyên về lĩnh vực thông tin viễn thông, do đó không phải ai cũng nhận thức được nhu cầu và giá trị của chúng, dẫn đến việc bán hàng gặp nhiều thách thức Hơn nữa, công ty cung cấp các giải pháp tổng thể về hệ thống thông tin truyền thông, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Nguyễn Đình Anh, Viện Kinh tế & Quản lý, cho biết rằng công ty đang đối mặt với sự hạn chế trong sự đa dạng của sản phẩm và giá bán chưa cạnh tranh, dẫn đến khó khăn trong tiêu thụ Để cải thiện tình hình, công ty đang nỗ lực nâng cao chất lượng và năng suất, đồng thời nghiên cứu và phát triển giải pháp hệ thống nhằm giảm giá thành sản phẩm Để hỗ trợ hoạt động bán hàng trong bối cảnh truyền thông ngày càng phát triển, công ty đã chọn sử dụng các phương tiện truyền thông online, quan hệ công chúng, tạp chí, truyền hình và biển quảng cáo, với mục tiêu quảng bá thương hiệu, sản phẩm và hình ảnh công ty trên thị trường.
+ Sự hỗ trợ của công ty qua các hoạt động khuyến mại, quảng cáo đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc bán hàng của công ty
Sản phẩm hiện tại có sự hạn chế về mẫu mã, kiểu dáng và tính năng, do các thiết bị được sản xuất theo từng phân khúc thị trường của các công ty nước ngoài Bên cạnh đó, giá thành còn cao, khiến sản phẩm chưa thu hút được nhiều khách hàng.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng
Công ty luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, vì vậy đã thành lập phòng kỹ thuật chuyên hỗ trợ giải đáp thắc mắc Bộ phận này có trách nhiệm tư vấn, hướng dẫn lắp đặt và xử lý sự cố cho khách hàng trên toàn quốc.
- Điểm mạnh: Đáp ứng nhanh nhất yêu cầu khách hàng về dịch vụ, hỗ trợ kỹ thuật
- Điểm yếu: Chi phí cho hoạt động này cao Yêu cầu về trình độ của cán bộ kỹ thuật còn chưa đáp ứng được hết
2.3.1.2 Các hoạt động trợ giúp
Quản lý nguồn nhân lực
Phòng Hành chính nhân sự (HCNS) đảm nhiệm công tác quản lý nguồn nhân lực, với gần 40 cán bộ công nhân viên được đào tạo chuyên môn và tay nghề phù hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh Để nâng cao hiệu quả làm việc, phòng HCNS đã xây dựng các nội quy lao động, chính sách tuyển dụng và thăng tiến ở mọi cấp, cùng với quy chế thưởng phạt rõ ràng nhằm quản lý và khuyến khích người lao động.
Nguyễn Đình Anh 60 Viện Kinh tế & Quản lý
Công ty đã phát triển quy trình làm việc cho từng bộ phận và thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả, chất lượng cho cá nhân và phòng ban, tạo ra thước đo công bằng cho tất cả nhân viên Phòng Kế toán cũng đã xây dựng các chính sách về tiền lương và định mức tiền lương nhằm đảm bảo cuộc sống cho người lao động.
+ Đã có các chính sách rõ ràng về công tác quản lý, khuyến khích người lao động trong công việc
Việc chuyển đổi từ mô hình công ty TNHH sang công ty cổ phần đã ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng, khiến cho nhiều mối quan hệ cá nhân có tác động lớn đến quyết định lựa chọn nhân sự.
Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại công ty cổ phần Vctel Việt Nam
đã hình thành tại công ty cổ phần Vctel Việt Nam
Trong bối cảnh đổi mới của nền kinh tế thị trường, công ty CP Vctel đã không ngừng cải tiến và phát triển, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn mang
Hình 2.6: Quy trình xây dựng chiến lược công ty CP Vctel Việt Nam
Xác định nhu cầu xây dựng kế hoạch - chiến lược
Xác lập các căn cứ
Xác định và lượng hóa các chỉ tiêu
Ban giám đốc thông qua và ban hành
Nguyễn Đình Anh 73 Viện Kinh tế & Quản lý
Để xây dựng chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu rõ ràng cho các kế hoạch ngắn hạn, thường được thực hiện theo chu kỳ hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm Trong khi đó, các kế hoạch dài hạn mang tính định hướng chiến lược thường phức tạp và không được xây dựng thường xuyên, chỉ được thiết lập vào những thời điểm quan trọng đối với công ty, ngành hàng và toàn bộ nền kinh tế.
Những căn cứ cơ bản để xây dựng kế hoạch chiến lược
Dựa trên định hướng phát triển kinh tế xã hội từ các chính sách vĩ mô của nhà nước, công ty tiến hành phân tích sự biến đổi nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của thị trường Thông qua việc phân tích này, công ty xác định được xu hướng và nhu cầu mới của khách hàng, từ đó đề ra kế hoạch kinh doanh phù hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả.
- Công ty căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của mình trong các giai đoạn trước để hoạch định chiến lược cho các giai đoạn tiếp theo
Chủ trương của ban giám đốc công ty trong việc điều hành và xác định hướng đi cho doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược.
Xác định và lượng hóa các chỉ tiêu cần tính toán
Khi xây dựng kế hoạch dài hạn chiến lược, công ty CP Vctel Việt Nam chú trọng vào việc thiết lập các chỉ tiêu tổng hợp Những chỉ tiêu này được lựa chọn cẩn thận để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong quá trình phát triển bền vững của công ty.
Công ty xác định chỉ tiêu tổng doanh thu dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng, quý và năm, đồng thời xem xét các nhận định chủ quan từ ban giám đốc về tình hình thị trường để đặt ra mức độ tăng trưởng doanh thu cụ thể.
Chỉ tiêu tổng lợi nhuận của công ty được xác định dựa trên tình hình lợi nhuận hàng quý và hàng năm, cùng với lợi nhuận kỳ vọng từ hội đồng quản trị Điều này giúp công ty đặt ra mục tiêu tổng lợi nhuận cần đạt được trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh.
Ban giám đốc thông qua và ban hành
Ban lãnh đạo công ty đã đặt ra mục tiêu tăng tổng doanh thu lên 15% so với năm trước để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Nguyễn Đình Anh 74 Viện Kinh tế & Quản lý nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mở rộng thị trường và gia tăng thị phần Đồng thời, việc cắt giảm chi phí thừa cũng là một yếu tố quan trọng nhằm gia tăng lợi nhuận Những điều này là căn cứ thiết yếu để các bộ phận hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Công ty đã nỗ lực xác định các định hướng kinh doanh dài hạn, nhưng vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh cụ thể Công tác phát triển chiến lược còn gặp nhiều hạn chế, cần được cải thiện để đạt được hiệu quả cao hơn.
- Chưa xác định được các mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp một cách cụ thể
Việc xây dựng chiến lược công ty thường tập trung vào các chỉ tiêu nội tại như tổng doanh thu và tổng lợi nhuận, mà chưa chú trọng đến các yếu tố quan trọng khác như tài chính, nhân sự, sản xuất và marketing.
Chưa có những phân tích và đánh giá toàn diện về môi trường vĩ mô cũng như sự cạnh tranh với các công ty khác, điều này gây khó khăn cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
- Việc xây dựng chiến lược còn mang nặng ý nghĩ chủ quan của cấp quản lý, chưa thực hiện xây dựng chiến lược một cách bài bản và hệ thống.
Nguyễn Đình Anh 75 Viện Kinh tế & Quản lý
Công ty cổ phần Vctel Việt Nam, mặc dù mới thành lập, đã nhanh chóng xây dựng được thương hiệu và sản phẩm uy tín Công ty không chỉ góp phần vào sự phát triển của ngành mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động và thực hiện nghĩa vụ thuế với nhà nước Đặc biệt, Vctel đã đạt được những thành công đáng kể tại thị trường miền Bắc, thể hiện tiềm lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ với các đối thủ trong ngành.
Với môi trường pháp lý và chính sách hỗ trợ ưu đãi của nhà nước đối với ngành CNTT-Viễn thông, công ty có điều kiện thuận lợi để phát triển kinh doanh Những thành công đã đạt được giúp ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên có thêm niềm tin, góp phần nâng cao đời sống ổn định cho tập thể Tuy nhiên,
Toàn bộ chuỗi hoạt động của công ty chưa hoàn thiện, đặc biệt ở các chức năng chính như cung cấp sản phẩm vượt trội, marketing và bán hàng yếu kém, cùng với dịch vụ khách hàng chưa đáp ứng nhu cầu Các chức năng hỗ trợ như hệ thống phân phối, nhà xưởng và nguồn nhân lực cũng cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động.
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
Mục tiêu của công ty cổ phần Vctel Việt Nam
3.1.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu
Một trong những mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho khách hàng Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào và quy trình công nghệ trong sản xuất Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các đối thủ cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải cải thiện mẫu mã và chất lượng sản phẩm để thu hút khách hàng Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, hoạt động kinh doanh còn phụ thuộc vào các yếu tố chính trị, pháp luật, chính sách kinh tế - xã hội và sự phát triển của khoa học công nghệ.
Ngành viễn thông và công nghệ thông tin Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng hàng năm cao Sự bùng nổ này dẫn đến nhu cầu gia tăng về các sản phẩm và dịch vụ phục vụ cho khách hàng cá nhân và tổ chức.
Ngành công nghệ thông tin và viễn thông được xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Quốc gia, với mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm từ 20% đến 25% trong giai đoạn 2011-2020, hướng tới tổng doanh thu 6-7 tỷ USD mỗi năm.
Nguyễn Đình Anh 77 Viện Kinh tế & Quản lý
Trong bối cảnh nền kinh tế đang phục hồi, nhiều doanh nghiệp cũng đang dần khôi phục hoạt động, dẫn đến việc tăng thu nhập bình quân đầu người và cải thiện đời sống Điều này tạo ra nhu cầu ngày càng cao đối với các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin - viễn thông, phục vụ cho công việc và cuộc sống hàng ngày.
Dựa trên nhu cầu thị trường và định hướng phát triển dài hạn của ngành từ góc độ kinh tế vĩ mô, cùng với phân tích nội bộ doanh nghiệp qua chuỗi giá trị và mô hình 7S, cũng như phân tích môi trường ngành qua 5 lực lượng cạnh tranh, chúng tôi đã sử dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Ma trận IFE)
TT Các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu
1 Được ưu đãi về số lượng, giá, dịch vụ sau bán hàng từ phía nhà cung cấp 0,05 3 0,15
2 Có lượng khách hàng từ kênh bán lẻ cao 0,04 4 0,16
3 Thương hiệu đã được biết tới nhiều 0,1 4 0,4
4 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt 0,08 3 0,24
5 Giá bán còn chưa hấp dẫn so với một vài đối thủ 0,06 1 0,06
6 Phụ thuộc hoàn toàn vật tư đầu vào từ nhà cung cấp 0,02 2 0,04
7 Chưa có hệ thống phân phối ổn định 0,06 1 0,06
8 Chủng loại hàng hóa chưa nhiều nên chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng 0,05 2 0,1
Nguyễn Đình Anh 78 Viện Kinh tế & Quản lý
9 Nguy cơ canh tranh bởi các sản phẩm thay thế có công nghệ mới hơn 0,02 2 0,04
10 Rào cản gia nhập thị trường thấp, có nhiều đối thủ tiềm tàng 0,01 2 0,02
11 Có quy trình tác nghiệp, cơ chế chính sách cụ thể rõ ràng trong hoạt động của doanh nghiệp
12 Có cơ sở hạ tầng, máy móc và trang thiết bị đầy đủ và hiện đại 0,05 3 0,15
13 Hàng dự trữ trong kho luôn được đảm bảo 0,06 4 0,24
14 Rủi do tài chính do chi phí tồn kho cao 0,07 2 0,14
15 Chi phí tăng thêm do phải thuê thêm kho bãi 0,07 2 0,14
16 Nhân viên có tay nghề và trình độ cao 0,06 4 0,24
17 Sự thống nhất trong quản lý đối với các nhà lãnh đạo cấp cao 0,05 2 0,1
18 Sự phối hợp lỏng lẻo giữa các phòng ban, bộ phận 0,05 2 0,1
19 Mất nhiều chi phí quản lý, chi phí bán hàng, chi phí hỗ trợ khách hàng 0,06 2 0,12
Tổng điểm có trọng số 2,66 cho thấy sức mạnh nội bộ của Vctel ở mức trung bình, cần cải thiện hơn nữa về thương hiệu, chất lượng sản phẩm và mạng lưới khách hàng Đội ngũ nhân sự cũng cần nâng cao năng lực Bên cạnh đó, công ty cần khắc phục một số yếu tố như giá thành sản phẩm cao, hệ thống kênh phân phối yếu và chi phí quản lý, bán hàng tốn kém.
Bên cạnh những đánh giá trước đó, việc áp dụng phương pháp chuyên gia để đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Vctel đã được trình bày trong chương II.
Nguyễn Đình Anh 79 Viện Kinh tế & Quản lý môi trường chung theo mô hình PEST - mục 2.2.1) ta có kết quả thể hiện trong bảng sau:
Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (Ma trận EFE)
TT Các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu
Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, nền kinh tế đang dần phục hồi và tăng trưởng mạnh hơn
2 Nhà nước khuyến khích phát triển lĩnh vực
3 Được ưu đãi thuế nhập khẩu với các mặt hàng CNTT - Viễn thông 0,05 2 0,1
4 Mở rộng hợp tác kinh doanh do có nguồn vốn đầu tư nước ngoài 0,02 1 0,02
5 Các chính sách kinh tế kích cầu của chính phủ 0,06 1 0,06
Dân số đông, doanh nghiệp tăng trưởng về số lượng và chất lượng làm gia tăng lượng khách hàng 0,12 3 0,36
Trình độ dân trí, thị hiếu tiêu dùng ngày càng nâng cao làm gia tăng nhu cầu về SP
CNTT-Viễn thông; chất lượng lao động tăng
CNTT - Viễn thông phát triển giúp nâng cao hiệu quả lao động và quảng bá sản phẩm thuận tiện
9 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ trở lại 0,12 2 0,24
10 Vẫn tồn tại hàng nhái, hàng nhập lậu 0,06 1 0,06
11 Các đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, dịch vụ từ phía khách hàng ngày càng khắt khe 0,11 3 0,33
12 Chi phí đầu tư cho công nghệ cao là thách thức với doanh nghiệp 0,11 3 0,33
Nguyễn Đình Anh 80 Viện Kinh tế & Quản lý
Công ty CP Vctel Việt Nam đã nỗ lực không ngừng để khẳng định vị thế là nhà cung cấp hàng đầu về giải pháp Thông tin - Viễn thông tổng thể tại Việt Nam.
Để đạt được sứ mệnh chiến lược trở thành "Nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp Thông tin-Viễn thông tổng thể tại Việt Nam", công ty phải luôn đảm bảo cung cấp các giải pháp toàn diện và chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong ngành.
- Luôn cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm
- Cung cấp kịp thời cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả phù hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng
- Đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ, công nhân viên.
Xây dựng các phương án chiến lược cho công ty cổ phần Vctel
3.2.1 Xác định vị trí chiến lược công ty cổ phần Vctel Việt Nam
Dựa trên phân tích trong chương II và khảo sát thực tế, ma trận vị trí chiến lược được hình thành từ các yếu tố như sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành Từ đó, chúng tôi xây dựng bảng các yếu tố chính trên ma trận vị trí chiến lược theo phương pháp chuyên gia.
Bảng 3.3: Bảng các yếu tố chủ yếu nằm trên ma trận vị trí chiến lược
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN
TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
1 Doanh lợi đầu tư 4 1 Sự thay đổi công nghệ -5
2 Cán cân nợ 3 2 Tỷ lệ lạm phát -2
3 Khả năng thanh toán 3 3 Sự biến đổi của nhu cầu -3
4 Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường 1 4 Hàng rào thâm nhập thị trường -4
5 Rủi ro trong kinh doanh 2 5 Áp lực cạnh tranh -6
Cộng trung bình 2,6 Cộng trung bình -4
Nguyễn Đình Anh 81 Viện Kinh tế & Quản lý
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
1 Thị phần -2 1 Mức tăng trưởng của ngành 6
2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ -2 2 Lợi nhuận tiềm năng 5
3 Nhân viên có trình độ, tay nghề cao -1 3 Quy mô vốn 3
4 Tín nhiệm của khách hàng -2 4 Bí quyết công nghệ 2
5 Khả năng kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối -5 5 Sử dụng năng suất, công suất 2
Cộng trung bình -2,4 Cộng trung bình 3,6
Dựa trên ma trận vị trí chiến lược, Vctel có vectơ (C A I S ; F S E S) là (1,2;-1,4), thuộc góc phần tư "Chiến lược cạnh tranh" Điều này cho thấy công ty đang hoạt động trong môi trường có mức tăng trưởng ổn định và sở hữu những thế mạnh trong ngành, tuy nhiên khả năng tài chính còn hạn chế Do đó, Vctel cần triển khai các biện pháp để nâng cao sức cạnh tranh trong thị trường công nghệ thông tin - viễn thông.
Hình 3.1: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động của Vctel
Nguyễn Đình Anh 82 Viện Kinh tế & Quản lý
3.2.2 Xác định các chiến lược của công ty cổ phần Vctel Việt Nam
Dựa trên phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ đã được thực hiện tại chương 2, kết hợp với đánh giá môi trường, tôi đã lập bảng ma trận SWOT và đề xuất chiến lược cạnh tranh của Vctel.
Bảng ma trận SWOT của công ty CP Vctel Việt Nam nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trong ngành CNTT – Viễn thông Phân tích SWOT sẽ giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty, từ đó đề ra chiến lược phù hợp để cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường sự hiện diện trên thị trường.
O1: Thị trường tăng trưởng cao
O2: Dân cư đông, thị trường rộng
O3: Nhà nước ưu tiên phát triển
O4: Ưu đãi thuế nhập khẩu linh kiện, thiết bị
T1: Công nghệ mới ra đời hình thành nên sản phẩm thay thế có tính cạnh tranh cao
T2: Đầu tư cho đổi mới công nghệ với chi phí cao
T3 : Biến động của nguyên liệu
T4: Ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái T5: Hàng nhập lậu, hàng nhái Điểm mạnh:
S1: Có thương hiệu được nhiều người tin dùng
S2: Nguồn nhân sự trẻ, có trình độ
S3: Sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt
S4: Có quy định, quy trình hướng dẫn công việc cụ thể
S5: Thiết bị hiện đại, năng lực sản xuất lớn
Để tăng cường quảng bá và nâng cao chất lượng cũng như tính năng của sản phẩm và dịch vụ, cần nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Đây là một phần quan trọng trong chiến lược khác biệt hóa của doanh nghiệp.
Nâng cao hiệu quả lao động và sản xuất là mục tiêu quan trọng, đồng thời cần đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm hiện tại và tạo ra những sản phẩm mới với giá cả hợp lý Sử dụng công nghệ tiên tiến sẽ giúp đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng, từ đó thực hiện chiến lược linh hoạt và phản ứng nhanh với thị trường.
Nguyễn Đình Anh 83 Viện Kinh tế & Quản lý Điểm yếu:
W1: Năng lực tài chính còn yếu so với đối thủ cạnh tranh
W2: Hệ thống kênh phân phối còn yếu
W3: Chi phí sản xuất, kinh doanh còn cao
W4: Mặt bằng hẹp so với quy mô kinh doanh sản xuất đang gia tăng
W5: Sự kết hợp giữa các bộ phận còn nhiều khi chưa hợp lý
Để thực hiện chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp cần huy động vốn hiệu quả, xây dựng kênh phân phối bền vững, nâng cao hiệu quả lao động và sản xuất, cùng với việc tiết kiệm chi phí để giảm giá thành sản phẩm.
Cấu trúc lại bộ máy doanh nghiệp và huy động vốn đầu tư công nghệ mới giúp nâng cao hiệu suất và năng suất, từ đó giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược tái cấu trúc hoạt động kinh doanh
Dựa trên kết quả từ ma trận EFE và ma trận IFE, chúng ta có thể xây dựng ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài, được gọi là ma trận IE.
Hình 3.2: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
Vctel hiện đang ở trong ô V, nơi các bộ phận được quản lý hiệu quả nhất thông qua chiến lược “nắm vững và duy trì” Do đó, doanh nghiệp cần triển khai các chiến lược nhằm bảo vệ thị phần, gia tăng tổng cầu, giảm chi phí và linh hoạt ứng phó với biến động thị trường.
Nguyễn Đình Anh 84 Viện Kinh tế & Quản lý
Lựa chọn chiến lược của công ty cổ phần Vctel Việt Nam bằng ma trận lựa chọn chiến lược QSPM
lựa chọn chiến lược QSPM
Thông qua việc phân tích ma trận SPACE và ma trận IE, tôi đã xác định được phương hướng cạnh tranh chính cho công ty Ma trận QSPM giúp lựa chọn chiến lược phù hợp từ các chiến lược đề xuất dựa trên phân tích SWOT Từ đó, chúng ta sẽ tập trung vào giải pháp chính và kết hợp với một số biện pháp khác để thực hiện các chiến lược đã chọn.
Các chiến lược phù hợp được lựa chọn từ phân tích SWOT như sau:
- Chiến lược 1: Chiến lược khác biệt hóa
- Chiến lược 2: Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh
- Chiến lược 3: Chiến lược chi phí thấp
- Chiến lược 4: Chiến lược tái cấu trúc hoạt động kinh doanh
Trong giai đoạn này, tôi áp dụng ma trận QSPM để đánh giá tính khả thi của các chiến lược, nhằm hỗ trợ nhà quản trị trong việc lựa chọn chiến lược tối
Bảng 3.5: Bảng ma trận lựa chọn chiến lược QSPM
TT Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
1 Được ưu đãi về số lượng, giá, dịch vụ sau bán hàng từ phía nhà cung cấp
2 Có lượng khách hàng từ kênh bán lẻ cao 4 3 12 3 12 3 12 1 4
3 Thương hiệu đã được biết tới nhiều 4 3 12 2 8 2 8 2 8
4 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt 3 4 12 2 6 2 6 3 9
5 Giá bán còn chưa hấp dẫn so với một vài đối thủ 1 3 3 4 4 3 3 2 2
6 Phụ thuộc hoàn toàn vật tư đầu vào từ nhà cung cấp 2 2 4 3 6 2 4 3 6
7 Chưa có hệ thống phân phối ổn định 1 2 2 2 2 2 2 2 2
Nguyễn Đình Anh 85 Viện Kinh tế & Quản lý
8 Chủng loại hàng hóa chưa nhiều nên chưa đáp ứng được hết nhu cầu của khách hàng
Nguy cơ canh tranh bởi các sản phẩm thay thế có công nghệ mới hơn 2 2 4 3 6 1 2 1 2
10 Rào cản gia nhập thị trường thấp, có nhiều đối thủ tiềm tàng
Có quy trình tác nghiệp, cơ chế chính sách cụ thể rõ ràng trong hoạt động của doanh nghiệp
12 Có cơ sở hạ tầng, máy móc và trang thiết bị đầy đủ và hiện đại
13 Hàng dự trữ trong kho luôn được đảm bảo 4 2 8 3 12 3 12 1 4
14 Rủi do tài chính do chi phí tồn kho cao 2 2 4 3 6 4 8 1 2
15 Chi phí tăng thêm do phải thuê thêm kho bãi 2 2 4 3 6 4 8 2 4
16 Nhân viên có tay nghề và trình độ cao 4 3 12 3 12 2 8 3 12
17 Sự thống nhất trong quản lý đối với các nhà lãnh đạo cấp cao
18 Sự phối hợp lỏng lẻo giữa các phòng ban, bộ phận 2 2 4 3 6 2 4 3 6
Mất nhiều chi phí quản lý, chi phí bán hàng, chi phí hỗ trợ khách hàng 2 2 4 2 4 3 6 2 4
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, nền kinh tế đang dần phục hồi và tăng trưởng mạnh hơn 3 2 6 3 9 1 3 3 9
Nhà nước khuyến khích phát triển lĩnh vực CNTT - Viễn thông 2 2 4 3 6 1 2 3 6
3 Được ưu đãi thuế nhập khẩu với các mặt hàng CNTT - Viễn thông 2 2 4 3 6 3 6 3 6
4 Mở rộng hợp tác kinh doanh do có nguồn vốn đầu tư nước ngoài
5 Các chính sách kinh tế kích cầu của chính phủ 1 2 2 3 3 2 2 4 4
Dân số đông, doanh nghiệp tăng trưởng về số lượng và chất lượng làm gia tăng lượng khách hàng
Nguyễn Đình Anh 86 Viện Kinh tế & Quản lý
Trình độ dân trí, thị hiếu tiêu dùng ngày càng nâng cao làm gia tăng nhu cầu về SP CNTT-
Viễn thông; chất lượng lao động tăng
CNTT - Viễn thông phát triển giúp nâng cao hiệu quả lao động và quảng bá sản phẩm thuận tiện
9 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh mẽ trở lại
10 Vần tồn tại hàng nhái, hàng nhập lậu 1 3 3 3 3 2 2 1 1
Các đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, dịch vụ từ phía khách hàng ngày càng khắt khe 3 3 9 3 9 3 9 2 6
12 Chi phí đầu tư cho công nghệ cao là thách thức với doanh nghiệp
Nhận xét: Qua bảng ma trận lựa chọn chiến lược QSPM trên ta thấy chiến lược
2 (ST) “Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh” có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất
(196 điểm) Vì vậy đây là chiến lược được ưu tiên lựa chọn
Việc xây dựng chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh đối với Vctel trong bối cảnh hiện nay nhằm muc tiêu:
Để chiếm lĩnh thị phần, doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời sự phát triển khoa học công nghệ và nhu cầu của khách hàng Điều này giúp cung cấp những sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thực tế, từ đó từng bước mở rộng và khẳng định vị thế trên thị trường.
Luôn nâng cao chất lượng nhân sự và đổi mới tổ chức quản lý để giảm chi phí, tăng năng suất lao động và cải thiện chất lượng sản phẩm Điều này giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Nhận diện và quản lý các nguy cơ từ môi trường vĩ mô và ngành là cần thiết để giảm thiểu rủi ro và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Với chiến lược "linh hoạt phản ứng nhanh", Vctel có thể tận dụng những lợi thế như đội ngũ nhân sự chất lượng cao, trang thiết bị hiện đại, và quy trình vận hành bài bản.
Nguyễn Đình Anh 87 Viện Kinh tế & Quản lý là một công ty có thương hiệu và uy tín, cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Để thực hiện chiến lược trở thành "Nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp Thông tin - Viễn thông tổng thể tại Việt Nam", Vctel cần áp dụng những chính sách toàn diện trong tất cả các hoạt động của mình.
- Linh hoạt và phản ứng nhanh trong các hoạt động Marketing:
Để đáp ứng nhu cầu thị trường và sự phát triển công nghệ, chúng tôi cung cấp sản phẩm đa dạng về chủng loại và mẫu mã, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Chất lượng sản phẩm luôn được đảm bảo với giá cả cạnh tranh so với đối thủ.
Chúng tôi luôn nỗ lực cải tiến các dịch vụ hỗ trợ, bán hàng và sau bán hàng như giao vận, lắp đặt, đào tạo, bảo trì, sửa chữa, bảo hành, hỗ trợ kỹ thuật và tín dụng, nhằm mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng Điều này không chỉ giúp nâng cao hình ảnh thương hiệu của công ty trong tâm trí người tiêu dùng mà còn tạo dựng niềm tin vững chắc với khách hàng.
Để tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách phân phối và xúc tiến bán linh hoạt, phù hợp với từng sản phẩm và phân khúc thị trường trong mỗi chu kỳ kinh doanh.
- Linh hoạt phản ứng nhanh trong hoạt động nhân sự:
Xây dựng chính sách và quy trình tuyển dụng, đào tạo, và tác nghiệp một cách rõ ràng và bài bản là rất quan trọng, nhưng cần phải phù hợp với nguồn lực và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Linh hoạt trong việc khen thưởng, đãi ngộ với đội ngũ nhân sự của công ty đồng thời xây dựng môi trường làm việc hiện đại, chuyên nghiệp
Linh hoạt và phản ứng nhanh trong quản lý nhân sự là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả lao động, gắn kết nhân viên với doanh nghiệp, tạo động lực phát triển cho nhân viên và thu hút nhân tài, góp phần vào sự phát triển bền vững.
- Linh hoạt phản ứng nhanh trong hoạt động sản xuất, kinh doanh:
Nguyễn Đình Anh 88 Viện Kinh tế & Quản lý
Để đáp ứng nhu cầu thị trường biến đổi nhanh chóng, doanh nghiệp cần phải linh hoạt trong việc áp dụng công nghệ và quy trình tác nghiệp hiện đại Điều này giúp đẩy nhanh quá trình đưa sản phẩm đến tay khách hàng, đồng thời đảm bảo phù hợp với năng lực sản xuất của công ty, từ đó đáp ứng yêu cầu của thị trường một cách hiệu quả.
Tùy thuộc vào tình hình thị trường và tình trạng kinh doanh, công ty cần linh hoạt điều chỉnh quy mô sản xuất để đáp ứng nhu cầu hiện tại, phát triển trong tương lai và giảm thiểu lãng phí không cần thiết.
Phản ứng nhanh chóng và linh hoạt trong việc vận hành các yếu tố đầu vào như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và đất đai kho bãi trong quá trình sản
- Linh hoạt phản ứng nhanh trong hoạt động tài chính:
Để đạt hiệu quả tối ưu trong hoạt động sản xuất, doanh nghiệp cần linh hoạt và nhạy bén trong việc huy động các nguồn tài chính, đảm bảo rằng vốn được sử dụng một cách hợp lý và phù hợp với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp.
Các giải pháp để thực hiện chiến lược
Công ty cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường
Thành lập một nhóm nghiên cứu thị trường trong phòng kinh doanh, tập trung vào các khu vực chính như Hà Nội và miền Trung Nhân viên trong nhóm cần nắm vững các nghiệp vụ nghiên cứu thị trường để hiểu rõ đặc điểm và yêu cầu của từng mảng Sau khi có thông tin chi tiết, nhóm sẽ hợp tác với các bộ phận khác như kỹ thuật, sản xuất, tài chính và bộ phận hoạch định chiến lược nhằm xây dựng các kế hoạch kinh doanh hiệu quả.
Nguyễn Đình Anh 89 Viện Kinh tế & Quản lý từng thời điểm Một vài hình thức nghiên cứu thị trường công ty có thể áp dụng như:
- Hình thức 1: Nghiên cứu qua tài liệu, mạng internet
- Hình thức 2: Nghiên cứu trực tiếp tại thị trường
- Hình thức 3: Nghiên cứu qua các tổ chức nghiên cứu thị trường
Dưới đây là bảng chi phí cho công tác nghiên cứu thị trường mà công ty có thể sử dụng:
Bảng 3.6: Chi phí cho một số hình thức nghiên cứu thị trường Đơn vị: Triệu đồng
STT Các nguồn lực Hình thức 1 Hình thức 2 Hình thức 3
2 Chi phí trang thiết bị, máy móc 24.000.000 24.000.000 24.000.000
3 Chi phí tài liệu, Internet 18.000.000 6.000.000 6.000.000
4 Chi phí nghiên cứu trực tiếp tại thị trường 6.000.000 36.000.000 6.000.000
Hình thức nghiên cứu qua tài liệu và mạng internet có ưu điểm về chi phí thấp và khả năng thu thập số liệu tổng hợp về các thị trường, giúp phân tích và so sánh để lựa chọn thị trường tiềm năng cho công ty Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là số liệu có thể không còn chính xác và đã lạc hậu so với thực tế.
Khi nghiên cứu tài liệu và xác định thị trường phù hợp, bộ phận kinh doanh cần xác minh thông tin qua thực tế hoặc đối chiếu với các tài liệu khác để đảm bảo tính nhất quán.
Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh, phòng kinh doanh có thể tận dụng hệ thống internet để thu thập thông tin hữu ích về thị trường các khu vực Hình thức này không chỉ giúp công ty nắm bắt xu hướng mà còn tiết kiệm chi phí hiệu quả.
Nguyễn Đình Anh 90 Viện Kinh tế & Quản lý cho rằng phí dịch vụ có độ chính xác cao Tuy nhiên, nhược điểm là thông tin này được công khai rộng rãi, khiến đối thủ cũng có thể tiếp cận dễ dàng.
Nghiên cứu trực tiếp tại thị trường là một phương pháp hiệu quả giúp ban lãnh đạo công ty hiểu rõ sở thích và nhu cầu của người tiêu dùng trong khu vực kinh doanh Qua đó, công ty có thể xác định các lĩnh vực tiềm năng để phát triển, chẳng hạn như thực hiện điều tra lấy mẫu Việc chú trọng vào hình thức nghiên cứu này sẽ mang lại lợi ích lớn cho sự phát triển của công ty.
Nghiên cứu thị trường qua các tổ chức nghiên cứu chuyên nghiệp là một phương pháp hiệu quả giúp công ty thu thập thông tin hữu ích Hiện nay, có nhiều tổ chức và văn phòng tư vấn cung cấp dịch vụ nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau Những tổ chức này không chỉ có chuyên môn cao mà còn sở hữu các phương pháp xử lý thông tin tinh vi, đảm bảo cung cấp dữ liệu cần thiết cho các doanh nghiệp Việc hợp tác với các cơ quan tư vấn sẽ giúp công ty nắm bắt rõ hơn về thị trường mà mình quan tâm.
Bảng 3.7: Tỷ lệ nắm giữ thị phần và doanh thu kỳ vọng của Vctel
Không thực hiện công tác Marketing
2 Thị phần Vctel trong toàn ngành
Vctel quyết định chọn hình thức thuê đơn vị khác để thực hiện nghiên cứu thị trường, do thiếu đội ngũ nhân sự có đủ trình độ và kinh nghiệm Việc nghiên cứu qua tài liệu hoặc trực tiếp tại thị trường có thể dẫn đến lãng phí tài chính và kết quả không đạt yêu cầu.
Bằng cách áp dụng hình thức nghiên cứu thị trường, Vctel có thể xây dựng các chính sách sản phẩm và phân phối hợp lý, từ đó đạt được mức tăng trưởng đáng kỳ vọng, với mục tiêu vươn từ vị trí thứ 3 lên thứ 2 về doanh thu và thị phần trong ngành.
Nguyễn Đình Anh 91 Viện Kinh tế & Quản lý
Hệ thống tổng đài nội bộ phù hợp cho trường học, bệnh viện, nhà xưởng và các cơ quan tập đoàn lớn với hàng nghìn thuê bao Hệ thống này hỗ trợ kết nối đa điểm, tích hợp công nghệ IP và tương thích với các hệ thống CRM, ERP như NEC-SV8100, NEC-SV8300, NEC-SV8500, LG-Ipec MG, Panasonic TDE600 và Hipath 4000.
Hệ thống Camera IP đang dần thay thế công nghệ Analog nhờ vào khả năng tích hợp linh hoạt với hệ thống thông tin của tổ chức Các thương hiệu camera IP nổi bật như Panasonic, Grandstream và Samsung cung cấp giải pháp giám sát hiện đại và hiệu quả cho doanh nghiệp.
Bảng 3.8: Danh mục các sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh
TT Danh mục sản phẩm Vctel Thiên An Vnctel Staphone
Nguyễn Đình Anh 92 Viện Kinh tế & Quản lý
16 Thiết bị thoại IP Grandstream x x
17 Thiết bị hội nghị trực tuyến x x x x
20 Thiết bị liên lạc cầm tay x
22 Cáp mạng - viễn thông nhỏ x x x x
23 Cáp mạng - viễn thông to x
Nếu công ty tiếp tục phát triển theo hướng này, nó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ với các thiết bị chuyên sâu trong lĩnh vực kinh doanh của mình, trong khi đối thủ chỉ có lợi thế từ các sản phẩm phụ trợ cho hệ thống Thông tin - Viễn thông chính.
Phát triển kênh phân phối theo chiều sâu
Khách hàng chủ yếu của Vctel hiện nay là nhóm 1, bao gồm cá nhân và tổ chức mua sản phẩm và dịch vụ để sử dụng trực tiếp Để tăng doanh thu ổn định và lâu dài, công ty cần mở rộng mạng lưới khách hàng sang nhóm 2, là những cá nhân và tổ chức mua sản phẩm với mục đích thương mại hóa Hoạt động trong lĩnh vực CNTT – Viễn thông nội bộ, Vctel cần hợp tác với các đơn vị tư vấn thiết kế, nhà thầu xây dựng và nhà thầu cơ điện, những đối tác tiềm năng trong các công trình văn phòng, tòa nhà và khu xưởng Để đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp cần triển khai các hoạt động cụ thể.
Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước
Thông qua luận văn này, tôi đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền vững cho ngành CNTT – Viễn thông, đặc biệt là công ty CP Vctel, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước.
Bộ ngành chức năng quan tâm đến một số vấn đề sau:
Các cơ quan chức năng đang hợp tác chặt chẽ nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường ngách của lĩnh vực Thông tin – Viễn thông trong nước tìm kiếm cơ hội phát triển.
Tăng trưởng thị phần và ROE
Nguyễn Đình Anh 108 Viện Kinh tế & Quản lý xúc tiến thương mại ra thị trường nước ngoài đặc biệt là những nước trong khu vực Đông Nam Á
Đầu tư vào các nhà máy sản xuất linh kiện và thiết bị cho ngành CNTT-Viễn thông là ưu tiên hàng đầu để đảm bảo chất lượng và ổn định nguồn cung trong nước Điều này không chỉ tạo ra sức cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế mà còn giúp giảm thiểu sự phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu từ nước ngoài.
- Về chính sách kinh tế:
Trong giai đoạn khủng hoảng, doanh nghiệp đã trải qua sự suy giảm nghiêm trọng về năng lực tài chính Khi nền kinh tế bắt đầu phục hồi, các doanh nghiệp cần thu hút một nguồn vốn lớn để tái thiết và phát triển Do đó, Nhà nước cần triển khai các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn với lãi suất ưu đãi.
Trong thời gian tới, ngành CNTT-Viễn thông Việt Nam vẫn phải dựa vào việc nhập khẩu máy móc, thiết bị và vật tư từ nước ngoài Do đó, Nhà nước cần triển khai các chính sách hỗ trợ nhằm ổn định tỷ giá hối đoái, tương tự như các ngành khác, để giúp các doanh nghiệp yên tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nguyễn Đình Anh 109 Viện Kinh tế & Quản lý
Chương III trình bày các định hướng phát triển ngành CNTT - Viễn thông của Việt Nam đến năm 2020, cùng với nhu cầu thị trường và sự phát triển kinh tế xã hội Từ đó, xác định mục tiêu và phương hướng cho công ty cổ phần Vctel Việt Nam Bài viết cũng nêu ra các chiến lược cơ bản và giải pháp cụ thể để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Vctel Để thành công, ban lãnh đạo cần có tầm nhìn chiến lược và phương hướng rõ ràng nhằm nâng cao thương hiệu và sản phẩm Sự nỗ lực của ban lãnh đạo là cần thiết, nhưng còn cần sự quyết tâm và đoàn kết từ toàn thể cán bộ, công nhân viên, tạo ra giá trị và thành công cho công ty.
Nguyễn Đình Anh 110 Viện Kinh tế & Quản lý