Chiến lượ kinh doanh ảng hàng không quố tế tân sơn nhất giai đoạn 2007 2015

- Là một kế hoạch mang tính th ng nh t, tính toàn di n và tính phố ấ ệ ối hợp được thiế ết k để đảm bảo các mục tiêu cơ bản c a doanh nghiủ ệp được thực hi n.ệ- Là tập h p nh ng quyợ ữ ế

Trang 1

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT

Trang 2

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT GIAI ĐOẠN 2007 - 2015

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHAN THỊ MINH NGỌC

Người hướng dẫn khoa học: TS NGHIÊM SĨ THƯƠ NG

HÀ NỘI 2007

Trang 3

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I - LÝLUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CẢNG HÀNG KHÔNG 4

1.1 Lý luận chung về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh 9

1.1.4 Phân tích môi trường 11

1.2 Tổng quan về ngành khai thác cảng hàng không 23

1.2.1 Cảng hàng không 23

1.2.2 Khai thác cảng hàng không 28

Kết luận chương I 32

CHƯƠNG II - PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT 33

2.1 Tổng quan về Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất… 33

2.1 1 Vị trí địa lý, vai trò trong mạng lưới giao thông hàng không 33

2.1 2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu 34

2.1 3 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.4 Cơ sở hạ tầng và công suất khai thác 38

2.1.5 Công tác tổ chức khai thác 41

2.2 Phân tích nhân tố chiến lược của Cảng hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất 43

2.2 1 Môi trường vĩ mô 43

2.2 2 Môi trường vi mô 51

2.2 3 Môi trường nội bộ của Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất 56

2.2 4 Môi trường quốc tế của Cảng hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất 70

2.3 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển của Cảng hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất 73

2.3 1 Ma trận cơ hội-nguy cơ 74

Trang 4

2.3 2 Ma trận BCG 77

2.3 3 Ma trận Mc Kinsey 79

2.3 4 Ma trận SWOT 81

Kết luận chương II 83

CHƯƠNG III - ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHOCẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT 84

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 84

3.1.1 Định hướng phát triển của Nhà nước 84

3.1.2 Dự báo sản lượng khai thác 85

3.2 Mục tiêu phát triển tổng thể Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn - Nhất giai đoạn 2007 2015 86

3.2.1 Về mô hình tổ chức 86

3.2.2 Về cơ chế hoạt động 86

3.2.3 Về sản lượng khai thác 87

3.2.4 Về cơ sở hạ tầng 87

3.2.5 Về dịch vụ hàng không 87

3.2.6 Về dịch vụ phi hàng không 87

3.2.7 Về nguồn nhân lực 88

3.3 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 88

3.3.1 Đối với nhóm kinh doanh dịch vụ khai thác thiết yếu 88

3.3.2 Đối với nhóm kinh doanh dịch vụ khai thác kỹ thuật mặt đất 89

3.3.3 Đối với nhóm kinh doanh dịch vụ nhượng quyền khai thác 90

3.3.4 Đối với nhóm sản xuất kinh doanh trực tiếp 91

3.3.5 Đối với nhóm kinh doanh dịch vụ cho thuê 93

3.4 Các chiến lược kinh doanh chức năng 94

3.4.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh 94

3.4 2 Chiến lược tài chính 95

3.4.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 97

3.4.4 Chiến lược marketing 103 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 08 PHỤ LỤC 1 10 TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trang 5

- ICAO: Tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế (International

Civil Aviation Organisation)

- ACI: Hiệp hội các cảng hàng không quốc tế (Airport

Coucil International)

- IATA: Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (International

Air Transport Association)

Trang 6

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

- Hình 1.1 Quy trình xâ ựy d ng chi n l c kinh doanhế ượ Trang 9

- Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp Trang 12

- Hình 1.3 Mô hình 5 lực ượng của M.PORTER l Trang 16

- Hình 2.1 S t ơ đồ ổchức hiện tại của CCHK

- Hình 2.2 Ma trận cơ hội của CHKQT Tân Sơn Nhấ Trang 76 t

- Hình 2.3 Ma trận nguy cơ củaCHKQT Tân Sơn Nhấ Trang 77 t

- Hình 2.4 Ma trận thị phần t ng tr ng BCGă ưở Trang 78

- Hình 2.5 Ma trận chiến lược Mc Kinsey Trang 80

- Hình 2.6 Ma trận SWOT Trang 81

- Hình 3.1 Mô hình tổ chức của Công ty Khai thác

CHKQT Tân Sơn Nhất Trang 100

- Bảng 3.2 Nhu c u nh n lầ â ực ủa c Công ty Khai thác

CHKQT Tân Sơn Nhất Trang 101

Trang 7

Phan Thị Minh Ngọc – Cao học 2005-2007 Khoa Kinh tế và Quản lý

PHẦN Ở ẦUM Đ

1 Sự cần thiết của đề tài

Chúng ta đã đi qua 20 năm đổi mới đất nước, chuyển đổi từ kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Bên cạnh những thành tựu vượt bậc về chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội so với thời kỳ trước đổi mới, chúng ta vẫn phải thừa nhận rằng Việt Nam còn giữ một khoảng cách khá xa so với các nước, rằng nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ tăng trưởng chưa cao và hội nhập quốc tế yếu

Trong khi bối cảnh hiện nay, xã hội Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách thức vô cùng lớn Môi trường trong nước và quốc tế thay đổi liên tục Khoa học công nghệ yếu tố quyết định đến tăng trưởng kinh tế thường xuyên biến đổi rất - - nhanh Xã hội tiêu dùng phát triển nhanh chóng, vượt ra khỏi khuôn khổ một quốc gia, vươn tới các nhu cầu và đòi hỏi mang tính toàn cầu Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế (tham gia và thực thi cam kết với AFTA, APEC, WTO, đặc biệt là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ) theo xu hướng tuân thủ các quy luật chung, các giá trị chung và đảm bảo nguyên tắc sòng phẳng

Trong hoàn cảnh đó, để tồn tại và phát triển, các CHK Việt Nam buộc phải thích ứng với yêu cầu mới: Môi trường kinh doanh chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh, được mở rộng không giới hạn với sự tham gia của các yếu tố mang tính quốc tế ngày càng nhiều, vấn đề năng lực cạnh tranh trong thị trường hội nhập kinh tế quốc tế mới đang là yếu tố quyết định quyền lợi sống còn của doanh nghiệp CHK cần hoạch định chiến lược kinh doanh thích hợp

và thực hiện như một vũ khí cạnh tranh trên thương trường hay thước đo trình

độ phát triển của chính mình

Trang 8

Cảng H ng khà ông Qu c tố ế Tân S n Nhơ ất hiện nay chưa c chiến ượó l c kinh doanh dài hạn được xây dựng một cách khoa học, nên chưa tậ ụng một n dcách có hiệu quả ác nguồn lực hiện h u trong ho c ữ ạt động khai thác CHK.Xuất phát từ ý nghĩa đó, học viên đã lựa chọn đề tài:

"Chiến lược kinh doanh Cảng Hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất giai đoạn 2007-2015"

2 Mục tiêu của luận văn

Nghi n c u, hoứ ạch định chiến ược kinh doanh giai đ ạo n 2007-2015 cho CHKQT Tâ ơn Nhất n S

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: CHKQT Tân Sơn Nhất

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng lý luận cơ bản và phương pháp luận về quản lý chiến lược, trên cơ sở thực tiễn và xu hướng cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh CHK, xây dựng chiến lược kinh doanh từ nay đến năm 2015 của CHKQT Tân Sơn Nhất trong hoạt động cung cấp dịch vụ khai thác CHK

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng kết hợp logic và lịch sử, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp khảo sát, so sánh và dự báo

5 Đóng góp của luận văn

Cung cấ phương pháp luận khoa học, đánh gi thực trạng, định hướng chiến lược và h ệthống giải pháp đồng bộ áđểph t triển CHKQT Tân Sơn Nhấtgiai đ ạo n 2007-2015

Trang 9

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng, hình

vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn chia làm ba chương lớn:

Chương 1: Lý luận chung v ềchiến lược kinh doanh và cảng h ng khà ông Chương 2: Phân tích các nhân tố chiến lược của CHKQT Tân Sơn Nhất Chương 3: Đề xuất các giải pháp chiến lược cho CHKQT Tân Sơn Nhất

Trang 10

Chương 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ CẢNG HÀNG KHÔNG1.1 Lý luận chung về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu

và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như:

- Là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết

với nhau được thi t kế ế để đềra và thực hiện nh ng mữ ục tiêu c a tủ ổchức

- Là kết quả ủa quá trình xây d ng chi c ự ến lược

- Là nghệ thuật xây d ng lự ợi thế ạnh tranh c

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài h n cạ ủa doanh nghiệp, lựa ch n các ọchính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồ ự ển l c đ đạt được các mục tiêu đó

- Là một kế hoạch mang tính th ng nh t, tính toàn di n và tính phố ấ ệ ối hợp được thiế ết k để đảm bảo các mục tiêu cơ bản c a doanh nghiủ ệp được thực

Trang 11

- Mức đ đầu tư: Nên chọộ n lựa những khả năng sau: Ho c đ u tư m ặ ầ ở

rộng hoặ ầc đ u tư thâm nhập thị trường s n phả ẩm, hoặ ầc đ u tư để duy trì vị thếhiện tại, hoặc giảm thiể ầu đ u tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghi p.ệ

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể ồn vào m t hay d ộnhiều chức năng sau đây: Chiến lược s n phẩm, chiếả n lược vị thế, chi n lư c ế ợgiá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn c u.ầ

- Tài sản chiến lư c và năng lựợ c chiến lư c: Năng lợ ực chiến lược là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là s c mứ ạnh tài nguyên c a doanh nghiủ ệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/duy trì tài sản và năng l c làm cơ ự

sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài c a doanh nghi p.ủ ệ

- S ự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người t t cấ ả đều phải được phân bổ Quyết

định phân bổ là yếu tố then ch t đ i vớố ố i chi n lư c ế ợ

Tác dụng hiệ ồp đ ng gi a các doanh nghiữ ệp: Chỉ những doanh nghiệ ạp đ t được tác dụng hiệp đồng mới có l i thợ ế vượt trội so v i nh ng doanh nghiệp ớ ữ

bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệ ồp đ ng này

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nh m giúp cho tằ ổ chứ ạc đ t được nh ng mữ ục tiêu đã đề

ra, và nó c n xây d ng sao cho t n dầ ự ậ ụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực củ ổ chứa t c cũng như phải xét t i nhớ ững cơ hội, thách thức của môi trường

Chiến lư c kinh doanh đượ ợc nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì v y doanh nghiậ ệp muốn thành công trong kinh doanh, điều ki n tiên quyệ ết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực

hi n chiệ ến lược tốt

Trang 12

1.1.1.2 Vai trò

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công Chỉ có trên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp Thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động

và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp đ nh hư ng đưị ớ ợc

hư ng đi vươn tớ ới tương lai bằng sự n lỗ ực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bả ần c n phả ại đ t được trong t ng thừ ời

kỳ và cần ph i quán triả ệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạ ột đ ng trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ h i độ ể giành ưu thế trong cạnh tranh Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lư c kinh doanh trên cơ sởợ theo dõi một cách liên tục nh ng sữ ự kiệ ảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài n xdoanh nghiệp, nắm đư c xu hượ ớng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ng vứ ới thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạ ột đ ng để chiếm lĩnh

v ịtrí cạnh tranh, đ t đưạ ợc doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thi n hình ảệ nh của doanh nghi p trên th ệ ị trường

1.1.2 Nội dung và quy trình xây d ng chi n l c kinh doanhự ế ượ

1.1.2.1 Nội dung

Xây d ngự chiến lược kinh doanh g m hai hoồ ạt động sau:

Trang 13

a Phân tích tình hình

Trước khi quyế ịt đ nh v nh hư ng hay phảề đị ớ n ứng chi n lư c phù h p ế ợ ợcần phải phân tích tình hình hi n tệ ại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ

ch c:ứ

- Bản thân các yếu tố ội bộ bên trong c a doanh nghi n ủ ệp: Mạnh hay y u.ế

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: Cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghi p.ệ

- Mong mu n cố ủa lãnh đạo: Giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh

b Xây d ng chiự ến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thi t kế ế và lựa chọn nh ng chiữ ến lược phù hợp cho t ổ chức Để thực hiện vi c này cần ph i xem xét từ nhiều ệ ảcấp tổ chức khác nhau và đềra các kiểu chiến lược:

- Chiến lư c công ty: Quan tâm đợ ến nh ng vữ ấn đ ớề l n và dài hạn như:

hoạt đ ng như thộ ế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ s ự thay đ i nào trong cơ cổ ấu các ngành kinh doanh của tổ chứ ềc đ u có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyế ịt đ nh và hành đ ng hưộ ớng mục tiêu được xây dựng ng n hạ ủắ n c a các b phận ch c năng khác nhau trong một ộ ứ

tổ chức như: Bộ ậ ph n sản xu t (chế t o), tiếấ ạ p thị, nghiên c u và phát triển, ứnhân sự, tài chính kế toán, công ngh thông tin… ệ

- Chiến lược cạnh tranh: Nh ng chiữ ến lược cạnh tranh nghiên c u nhứ ững lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến vi c ệ

tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

Trang 14

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: Chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

Trang 15

Quy trình xâ ựy d ng chiến lược kinh doanh bao gồm các hoạt động sau:

Hình 1.1 – Quy trình xây d ng chi n l c kinh doanhự ế ượ

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quy t địế nh liên quan nhiều ch c năng cho ứphép một tổ chứ ạc đ t được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp th , tài chính kị ế tóan, s n xuả ất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh v c kinh doanh đ đạự ể t được thành công của tổ chức

1.1.3.2 Vai trò

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đ ng như hiộ ện nay, thường tạo ra nh ng cơ hộữ i và nguy cơ bất ngờ, quá trình qu n trị chiếả n lược

Phân tích môi trường

Phân tích môi trường bên trong

Nhận d ng cạ ác phương án chi n lế ược

Hình th nh chi n là ế ược Xác định mục tiêu

Phân tích môi trường bên ngoài

Trang 16

giúp chúng ta nhận biết đư c cơ h i và nguy cơ trong tương lai, các doanh ợ ộnghiệp xác định rõ hư ng đi, vướ ợt qua nh ng thữ ử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt đư c thành công Như vợ ậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được nh ng thành tích ng n hữ ắ ạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghi p g n kệ ắ ết được kế hoạch đề ra và môi trư ng bên ngoài, sờ ự biế ộn đ ng càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồ ạn t i và phát tri n, các doanh nghiể ệp phải xây d ng cho mình hự ệ thống quản trị chiến lược có tính thích ng, thay ứ

đổi cùng với sự biế ộn đ ng của thị trường Do v y qu n tr chiếậ ả ị n lư c đi theo ợ

hư ng hành đ ng hướ ộ ớng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thịtrường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ ệ vi c vận dụng quá trình quản trị chiến lư c đã đem lợ ại cho công ty thành công hơn, do đoán đư c xu hượ ớng vận động c a thủ ị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết đ nh đị ề ra với điều kiện môi trường liên quan Thành quả thu được là những con số v ềdoanh thu, l i nhu n và mợ ậ ức độ gia tăng cổ phiếu trên thị trường… Do s biế ộự n đ ng và tính ph c tạp trong môi ứtrường ngày càng tăng, các doanh nghiệp c n phầ ải cố gắng chiếm được vị thế

chủ độ ng, tăng thêm kh năng ngăn ch n nhữả ặ ng nguy cơ c a tổ ức, tối thiểu ủ chhóa r i ro.ủ

Tóm l i, quạ ản trị chiến lược là mộ ản phẩm của khoa ht s ọc quản lý hiện

đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của r t nhiều công ty Tuy ấvậy mứ ộc đ thành công của mỗi doanh nghi p lệ ại phụ thuộc vào năng lực triển khai, th c hiự ện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đư c xem như là ợnghệ thu t trong quản trị kinh doanh ậ

Trang 17

1.1.3.3 Quá trình qu n trả ị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hi n ệchiến lược và đánh giá chiến lược

a Thi t l p chi n lế ậ ế ược

Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, ch rõ các điểm mạỉ nh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lư c đ c thù đợ ặ ể theo đuổi

b Thực hi n chiệ ến lược

Hình thành ho c xây d ng chiặ ự ến lư c là chưa đợ ủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau c a tủ ổ chức vào th c thi Các biự ện pháp thực hiện những c p khác nhau cấ ủa chiến lư c đượ ợc g n chắ ặt v i viớ ệc xây dựng chiến lược

c Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lư c là đánh giá chi n lượ ế ợc Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạ ột đ ng chính y u cế ủa giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hi n các hoệ ạ ột đ ng điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược

là cần thi t vì thành công hiế ện tại không đảm bảo cho thành công tương lai

Sự thành công luôn tạo ra các vấ ền đ mới khác, các t chức có tư tưởng thỏa ổmãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.1.4 Phân tích môi trường

Mục đích ủ c a việc phân tích môi trư ng kinh doanh là đờ ể xác định các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghi p, bao gệ ồm môi trư ng vĩ mô và vi mô ờ

Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức

Trang 18

độ ả nh hư ng của cơ hội hoặở c nguy cơ đố ới v i doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nh n đ nh v môi trườậ ị ề ng để ừ t đó t n ậ

dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ nh hưởả ng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trư ng vĩ mô (còn gờ ọi là môi trường kinh tế quốc dân) và phân tích môi trường vi mô (còn g i là môi ọtrường ngành)

Hình 1.2 - Mô phỏng môi trường kinh doanh c a doanh nghiủ ệp

1.1.4.1 Phân tích môi trư ng vĩ mô ờ

a Yếu tố chính trị và pháp lý

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hư ng đở ến chiến lược phát triển của doanh nghi p theo nhệ ững hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hộ ối đ i với doanh nghi p này nh ng lệ ữ ại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhi u thành phần kinh tế ề tham gia vào hoạ ột đ ng kinh doanh s n xuả ất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nư c nhưng lớ ại

là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thịtrường

Môi trường vĩ mô:

2 Nghiên cứu và phát triển

3 Sản xuất kinh doanh

hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường vi mô gồm các

yếu tố trong ngành định

hướng sự cạnh tranh trong

ngành đó.

- Môi trường nội bộ gồm các

nguồn lực nội bộ của doanh

nghiệp.

Trang 19

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xu t kinh doanh nhu thấ ế nào Ví dụ như chính sách thuế: Thuế cao sẽbất lợi cho kinh doanh, thuế thấ ẽ khuyếp s n khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổ ịn đ nh của thuế suất Thuế suất không ổ ịn đ nh s gây khó ẽkhăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài h n của doanh nghi p Sự ổn ạ ệ

định về chính trị, hoàn ch nh v h ệthống luật pháp luôn là sựỉ ề quan tâm l n ớcủa các nhà sản xu t kinh doanh.ấ

b Yếu tố kinh tế

Thực trạng n n kinh tề ếvà xu hướng tương lai ảnh hư ng đở ến thành công

và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân t ố chủ ếu là: Tố ộ y c đ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát, Các biế ộn đ ng của những yếu tố này đều ảnh hư ng đở ến doanh nghi p.ệ

- Tốc đ tăng trưởng kinh tếộ : Kinh tế phát tri n vể ới tố ộc đ cao phản ánh tốc độ phát triể ủn c a thịtrường do đó sẽ góp phần làm gi m áp lự ạnh tranh ả c cSức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều ki n cho phát tri n kinh doanh ệ ểcủa doanh nghi p.ệ

- Lãi suất: Lãi su t là mấ ột trong những yế ố thuộc chính sách tiền tệ Lãi u tsuất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiế ớp t i kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi su t tiấ ền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy

cơ đối với doanh nghiệp

- T ỷ giá hối đoái: T ỷ giá hối đoái có nh hưởả ng l n tớ ới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh v c có liên quan đự ến hoạ ột đ ng xuất nhập kh u.ẩ

- T l lỷ ệ ạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

c Yếu tố văn hóa - xã hội

Trang 20

Đối với qu n tr chi n lư c, yếu tố văn hóa, xã h i là nhạy cảm, hay thay ả ị ế ợ ộ

đổi nhất Lối s ng củố a dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nh p ậnhững lối sống mới, dẫ ến đ n thái độ tiêu dùng thay đ i Trình đổ ộ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi của người tiêu dùng về chất lượng, ch ng lo i ủ ạsản phẩm sẽ ngày một cao hơn Đây là một thách thức với các nhà cung ứng hàng hóa, dịch vụ

Mỗi doanh nghi p kinh dệ oanh đều hoạ ột đ ng trong môi trư ng văn hóa ờ -

xã hội nhấ ịt đ nh Doanh nghiệp và môi trư ng văn hóa ờ - xã hộ ềi đ u có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã h i cung c p nhộ ấ ững nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những s n phả ẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất, sáng tạo ra Môi trư ng văn hóa ờ - xã hội có thể ảnh hưởng

đến các quyế ịt đ nh mang tính chi n lư c như: L a chọn lĩnh vực và mặt hàng, ế ợ ựlựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc s ng số ẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyế ịt đ nh mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xu t hiấ ện cơ h i hay đe d a độ ọ ối với doanh nghi p.ệ

d Yế ố ự u t t nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu t a lý, khí hậố đị u, môi trường sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí h u làm ậ ảnh hưởng lớ ốn đ i với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước nh ng y u tữ ế ố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong vi c đưa ra nhệ ững quyết

định về sản ph m của mình ẩ

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thứ ốc đ i vớ ầi h u h t các doanh ếnghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau Đó là nguồn cung c p nguyên ấliệu, năng lượng c n kiạ ệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời ti t diế ễn bi n phế ức

tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn th t lấ ớn Những đi u đó làm cho chi phí ề

Trang 21

kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị x ử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

e Yếu t công nghố ệ

Nhân t công nghố ệ có ảnh hưởng lớ ốn đ i với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hi n nay là ệthời điểm công nghiệp phát tri n nên vi c phán đoán xu hướng công nghiệp là ể ệ

vấ ền đ hết sức quan trọng đối v i sớ ựphát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi

về công nghệ ảnh hưởng lớn đến nh ng chu k sống củ ảữ ỳ a s n ph m và d ch v ẩ ị ụ

Những chiều hướng/bi n cế ố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đ u tư, nhưng cũng có thầ ể là

mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát tri n cể ủa xã h i, chộ ắc chắn là rất cần ph i chuy n sang ả ểcông nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua l Một là những công ngh cũ vẫn có ỗ ệngười mua trong th i gian dài, mờ ột phần vì các doanh nghiệp tiế ục cải tiến p tnhững công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên c u công nghứ ệ mới rất tốn kém và không hoàn chỉnh, hơn

nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả ại công nghệ ới có l mchiều hướng t o ra thạ ị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hi n tệ ại

Do vậy, doanh nghi p c n ph i có nh ng nhệ ầ ả ữ ận đ nh đúng đị ắn về công nghệ, nh m tằ ạo ra những cơ hội cho doanh nghi p trong vi c phát tri n sệ ệ ể ản phẩm, dịch vụ

1.1.4.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố nh hư ng trực tiế ếả ở p đ n các quyế ịt đ nh của doanh nghi p trong m t ngành M t ngành sệ ộ ộ ản xuất kinh doanh bao g m nhi u doanh nghiồ ề ệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấ ền đ là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trư ng ngành đờ ể xác định cơ h i và đe dọộ a đối

Trang 22

với doanh nghi p cệ ủa mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng c nh tranh:ạ

Hình 1 Mô hình 5 l3 - ực lượng của M.PORTER

a Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản ph m hay dẩ ịch vụ c a ủ doanh nghi p Có thệ ể chia khách hàng thành năm

đối tư ng sau: Ngượ ời tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân ph i trung gian: đ i ố ạ

lý, bán s ; các nhà mua công nghi p.ỉ ệ

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biế ốt đ i tư ng khách hàng và tác đợ ộng lên khách hàng để có cơ sở xác

định thị trường s n phẩm, dịch v và cơ cấ ầả ụ u đ u tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm

để quyế ịt đ nh nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối v i sớ ản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợ ối đ i với doanh nghi p càng lệ ớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường h p sau: ợ

- H ọ là khách hàng mua v i quy mô l n.ớ ớ

- Có nhi u nhà cung cề ấp cùng một loại sản ph m, có nhi u lẩ ề ựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngư c đợ ể s hở ữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh

tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Trang 23

Khi khách hàng có ưu th hơn ngưế ời bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản ph m, dịch vụẩ , có nghĩa là lợi nhu n s giảm ậ ẽ

b Đối thủ c nh tranh hiệ ạạ n t i

Lực lượng thứ nhất trong mô hình c a M.Porter là quy mô c nh tranh ủ ạtrong số các doanh nghiệp có cơ h i tăng giá bán và ki m đưộ ế ợc nhi u lề ợi nhuận hơn Cạnh tranh gi a các doanh nghi p trong ngành s n xuữ ệ ả ất thường tập trung vào nh ng n i dung chữ ộ ủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: Giữa các sản ph m thay thẩ ế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong mu n, tố ức là cạnh tranh về mức đ ưu tiên khi mua sắộ m giữa các sản ph m có công dẩ ụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh gi a các nhãn hi u.ữ ệ

- Áp lực cạnh tranh trong m t ngànhộ : Cơ cấu ngành c nh tranh đó là s ạ ốlượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghi p là nhệ ỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh s phân tán N u nhu cẽ ế ầu thị trường l n thì áp lớ ực cạnh tranh sẽ giảm, ngượ ạc l i nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh tr nên gay gở ắt

- Rào ch n ra kh i ngànhắ ỏ : Khi các điều ki n kinh doanh trong ngành xệ ấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghi p phệ ải tính đến chuyện rút khỏi ngành; chi phí khi rút kh i ngành làm cho các doanh nghi p bỏ ệ ị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: Nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bịđầu tư, các th ụủ t c hành chính…

+ Chi phí xã hội: Đào tạo công nhân, sa th i công nhân…ả

c Đối thủ c nh tranh tiềm n ạ ẩ

Các đối thủ c nh tranh tiềạ m ẩn là các doanh nghi p có khả năng nhập ệngành trong tương lai, đe dọa các doanh nghiệp hiệ ạn t i đang sản xuất Các doanh ng p hi n thiệ ệ ại thường cố gắng ngăn c n các đả ối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường c nh tranh sạ ẽ khố ệc li t hơn, thị trường và

Trang 24

lợi nhu n sậ ẽ ị b chia sẻ, th m chí vậ ịtrí của doanh nghi p có thệ ể thay đổi Mức

độ lợi nhuậ ủn c a các đ i thủ tiềm n ố ẩ phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay th p (rào ch n công nghiấ ắ ệp), bao gồm:

- Vốn đ u tư ban đầ ầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ

mới sẽ ít hơn Khi bắ ầt đ u tham gia một ngành kinh doanh, nhà đ u tư phầ ải bỏ

một lượng ti n nhề ấ ịt đ nh để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết

bị, nguyên vật liệu… để tạo ra nh ng s n phữ ả ẩm đ u ra Như vầ ậy nếu đ u tư ầban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng l n, các nhà kinh doanh muớ ốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quy t đ nh đ u tư.ế ị ầ

- Lợi thế ề giá thành: v Khi doanh nghi p nệ ắm giữ công nghệ cao cho phép s n xu t cung ả ấ ứng nh ng sản ph m có giá thành h s ẽcó lợi thế trong ữ ẩ ạcạnh tranh Mu n giố ữ được lợi thế này, doanh nghi p ph i luôn dệ ả ẫn đầu vềcông nghệ, phải chú trọng công tác quả ị n tr kinh doanh, đểgiảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xu t kinh doanh.ấ

- Lợi thế ề nhãn hi u s n ph m, hàng hóa, d v ệ ả ẩ ịch vụ: Khi khách hàng đã quen v i nhãn hi u s n phớ ệ ả ẩm thường dùng hi n t i, chi phí cho việ ạ ệc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô s n xuả ất lớn thì chi phí cố

định trung bình cho một đơn vị sản phẩm gi m xuả ống, doanh nghiệp có quy

mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ ới càng nhi u m ề

- Rào c n vả ề mặt pháp lý: Là những quy định của Nhà nước về các điều kiện đư c tham gia kinh doanh như điợ ều ki n vệ ề vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lư ng lao đ ng…, các quy đợ ộ ịnh càng kh t khe sắ ẽ cản trở các doanh nghi p ra nhệ ập ngành và ngược lại

d Các sản ph m thay thẩ ế

Sản phẩm thay thế không c nh tranh gay g ạ ắt nhưng nó có th ảể nh hưởng

đến khả năng sinh lợi của th trường, là m i đe dọị ố a cho doanh nghi p Cần ệ

Trang 25

đặc biệt quan tâm đến những s n ph m thay thế có kh ả ẩ ả năng dễ ả c i tiến, chuyể ổn đ i do những tiến bộ v ềcông ngh mang lệ ại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ v ềcông nghệ Muố ạn đ t được thành công trong công vi c kinh doanh cệ ủa mình các doanh nghiệp cần ph i dành các ngu n lả ồ ực cần thiế ểt đ phát triển công nghệ

mới vào chiến lược phát tri n.ể

e Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ng có kh ứ ả năng là một áp lực đe d a đọ ối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế s ố lượng, chấ ợt lư ng không đảm bảo Doanh nghiệp c n chú ý tầ ới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung c p Tuy nhiên ấnhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép đư c đợ ối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung c p cho ngành s n xuấ ả ất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên bi t hóa vệ ề ả s n phẩm và d ch vị ụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuậ chiều, khép kín s n phn ả ẩm

1.1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động s n xu t kinh doanh cả ấ ủa doanh nghiệp để nhận biết được những đi m mạnh cũng như điểể m y u của ếdoanh nghiệp đó t o cơ sởạ cho vi c hoệ ạch định chiến lược và th c thi chiự ến

lược kinh doanh Đối tượng đư c xem xét đếợ n là những nhân t chính x y ra ố ả

ở bên trong của doanh nghi p, trong t m ki m soát của doanh nghi p Những ệ ầ ể ệnhân tố chính đó là: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổchức …

a Yếu tố nguồn nhân l c và tự ổ chứ c

Trang 26

Nguồn nhân l c có vai trò hự ết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệ ầu đ u vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn th c hiệự n và kiểm tra các chi n lư c ế ợcủa doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả ới tạo nên mhiệu quả cho doanh nghiệp, yế ố của nguồu t n nhân l c bao gự ồm:

- B ộ máy lãnh đ o, trình đạ ộ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ngứ với sự biế ổn đ i c a thủ ị trường Việc xây dựng được một nền n p tế ổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó v i doanh nghi p, xây dớ ệ ựng

đư c văn hóa doanh nghiợ ệp lành m nh…ạ

b Yếu tố nghiên cứu phát triể n (R&D)

Công tác nghiên c u phát tri n c a doanh nghi p có thứ ể ủ ệ ể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫ ần đ u trong ngành hoặc ngược lại Yế ố v ềnghiên u tcứu phát tri n s n xuể ả ất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành t u khoa hự ọc kỹ thuật vào s n xuả ất để đáp

ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

B ộ phận nghiên c u phát triứ ển phải thư ng xuyên theo dõi các điềờ u kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp

hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nh m có ằchiến lư c đợ ổi mớ ịi k p th i v công nghệ ờ ề

c Yếu t tài chínhố

Trang 27

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các vi c phân tích, lệ ập

kế hoạch và kiểm tra thực hi n các công tác tài chính ệ chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất

cả các lĩnh vực hoạ ột đ ng khác, có trách nhiệm chính liên quan đến ngu n lồ ực

v ề tài chính, khả năng huy động vốn ng n h n, dài hắ ạ ạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, ki m soát chế ể độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, l p kậ ế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhu n.ậ

d Yếu tố s n ả xuất kinh doanh

Hoạ ột đ ng sản xuất kinh doanh gắn liền với việc tạo ra s n phả ẩm dịch

vụ, nó ảnh hư ng đở ến sự thành công c a doanh nghi p, nó bao gủ ệ ồm các vấn

đề liên quan đến kỹ thuật, công ngh sản xu t kinh doanh, năng su t, khả ệ ấ ấnăng kiểm soát chi phí sản xu t, hàng t n kho, cung ng nguyên vấ ồ ứ ật liệu… Các yếu tố sản xu t kinh doanh cho th y khấ ấ ả năng đáp ng đưứ ợc nhu c u vầ ềchất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí s n xuả ất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

Nghiên c u chính sách tiêu thứ ụ và chiến lư c marketing ngư i ta thườợ ờ ng chú ý tới những khía c nh sau:ạ

- Đa ạd ng hóa s n phả ẩm, cơ cấu s n phả ẩm, chất lượng, chu kỳ ố s ng của sản phẩm…

Trang 28

- T ổ chức hoạ ột đ ng c a kênh phân phủ ối, khả năng cung ứng v i quy mô ớlớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế củ a doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hư ng đở ến sản xu t kinh doanh ấcủa các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối v i nhớ ững ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để t ừ đó tạo ra những cơ hội cho mình ho c giảm thiểu nh ng r i ro do ặ ữ ủviệc toàn cầu hóa, khu v c hóa mang lự ại

Việc Việt Nam gia nh p ASEAN và WTO tậ ạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên c nh đó là nhạ ững thách thứ ốc đ i với các doanh nghiệp Việt Nam có thể m rở ộng thị trường xuất khẩu ra nhiều

nư c, nhưng nhớ ững thách thức trong c nh tranh sạ ẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương m i cũng là mạ ột đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh c a Việt ủNam

Các doanh nghi p không giao dệ ịch tr c tiự ếp với nước ngoài v n c n phẫ ầ ải tính khả năng nh hưả ởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp

đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hư ng tở ới môi trường kinh tế: M i sỗ ựbiế ộn đ ng của nền kinh tế thếgiớ ềi đ u có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các qu c gia ố ở những

mứ ộc đ khác nhau Sự phát tri n kinh tể ế ủ c a qu c gia này ố ảnh hưởng tới sựphát triển của quốc gia khác và có liên quan đến n n kinh tề ế thế giới

- Ảnh hư ng tở ới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở ố m i quan hệngoại giao gi a các chính phữ ủ s ẽhình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên

Trang 29

thị trư ng quốc tế Bất kỳ s ờ ự thay đổi nào trong i quan hmố ệ ngoại giao đều

có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngo i và sạ ự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiế ớp t i doanh nghi p.ệ

- Ảnh hư ng tở ới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa h c công nghọ ệ thếgiới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mớ ềi đ u tác động tới môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghi p cho dù doanh nghi p không trệ ệ ực tiếp hoạ ột đ ng trên thị trường quốc tế, chẳng h n khi khai thác d u mạ ầ ỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nư c tăng theo Khách hàng nướ ớc ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩ ần đ y tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là b n hàng tiạ ềm ẩn, nh t là khi có lấ ợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có th tung ra các sản phể ẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát tri n s n phể ả ẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạ ột đ ng cùng lĩnh vực ít hơn

1.2 Tổng quan về ngành khai thác cảng hàng không

1.2.1 Cảng hàng không

1.2.1.1 Khái niệm

Địa điểm tập trung hành khách và hàng hóa chuyên chở đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với các ngành kinh doanh vận tải Tùy từng phương thức vận tải, địa điểm đó có quy mô, hình thức, trình tự hoạt động khác nhau Trong vận tải đường bộ, đó là bến xe; đường sắt: ga tầu hỏa; đường thủy: cảng sông, cảng biển; đường không: cảng hàng không (CHK)

Vậy, CHK là gì? Theo Điều 47 Luật HKDD Việt Nam năm 2006, “CHK

là khu vực xác định, bao gồm sân bay, nhà ga và trang bị, thiết bị, công trình cần thiết khác được sử dụng cho tàu bay đi, đến và thực hiện vận chuyển

Trang 30

hàng không” Có hai yếu tố cơ bản cấu thành nên một CHK, đó là cơ sở hạ tầng và các dịch vụ cung ứng tại CHK

- Cơ sở hạ tầng của một CHK được chia thành hai khu vực chính:

+ Khu bay: Bao gồm đường cất hạ cánh (hay còn gọi là đường băng); đường lăn; sân đỗ máy bay; đài chỉ huy (điều hành hoạt động của máy bay và mọi phương tiện hoạt động trong khu bay); nhà xe ngoại trường (là nơi bố trí các loại xe chuyên dụng như: xe cứu hỏa, xe kéo đẩy máy bay, xe thang, xe nâng hàng, xe chở hàng, xe chở khách ra máy bay…); khu sửa chữa và bảo dưỡng máy bay; trạm quan trắc và khí tượng v.v…

+ Khu HKDD: Bao gồm nhà ga hành khách; nhà ga hàng hóa; sân đỗ ô tô; hệ thống đường giao thông; nhà làm việc; hệ thống cấp điện - nước; các công trình khác phục vụ hoạt động kinh doanh tại CHK như: Khách sạn, nhà máy, xí nghiệp…

Trong thực tế, tùy theo quy mô của từng CHK mà cơ sở hạ tầng của chúng có thể đầy đủ hoặc thiếu so với các công trình được liệt kê kể trên

- Các dịch vụ cung ứng tại CHK có mức độ đa dạng phụ thuộc vào quy

mô của từng CHK, nhưng nhìn chung có thể chia chúng thành hai nhóm cơ bản với các dịch vụ tiêu chuẩn sau:

+ Nhóm các dịch vụ hàng không: Được chia thành hai loại:

Các dịch vụ khai thác thiết yếu: Được cung cấp nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động của máy bay và hành khách Chúng bao gồm: Dịch vụ kiểm soát không lưu; dịch vụ khí tượng; dịch vụ thông tin hàng không; dịch

vụ an ninh an toàn; dịch vụ cứu hỏa; dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa khu - - bay…

Các dịch vụ khai thác kỹ thuật mặt đất: Chia thành hai nhóm chính: Dịch vụ phục vụ máy bay (bao gồm dịch vụ làm mát phanh, vệ sinh lốp máy

Trang 31

bay, khởi động khí, nạp điện máy bay, bơm ô xy khí nén, thổi khí lạnh, kiểm tra kỹ thuật máy bay, vệ sinh máy bay, kéo đẩy máy bay…) và dịch vụ phục

vụ hành khách - hàng hóa (bao gồm dịch vụ xe băng chuyền hành lý, vận tải hành khách - hàng hoá trong sân đỗ máy bay, dịch vụ xe nâng hàng, dịch vụ

xe thang hành khách, dịch vụ băng chuyền trả hành lý…)

+ Nhóm các dịch vụ phi hàng không: Bao gồm tất cả các hoạt động thương mại diễn ra trên toàn bộ mặt bằng CHK và không nằm trong nhóm dịch vụ hàng không kể trên Các hoạt động này thường là: cửa hàng miễn thuế

và có thuế; dịch vụ ăn uống; dịch vụ giải trí; thông tin liên lạc; ngân hàng; khách sạn; du lịch…

1.2.1.2 Phân loại

Có nhiều tiêu thức phân loại CHK khác nhau Chẳng hạn phân loại theo khả năng đáp ứng loại máy bay của khu bay có CHK cấp 1 - - - 2 3 4 (tương ứng theo chiều dài của khu bay) và A - - - - - B C D E F (tương ứng theo kích thước sải cánh tối đa của máy bay mà khu bay có thể đáp ứng); phân loại theo cách thức bố trí các tuyến bay có CHK trung tâm và CHK vệ tinh v.v… Tuy nhiên có một cách phân loại thông dụng và được quan tâm nhiều nhất, đó là phân loại theo tính chất khai thác của CHK Luật HKDD Việt Nam cũng sử

dụng c ch phân loá ại nà ạy t i Đi u 47, trong đề ó nêu rõ: CHK được phân thành các loại sau đây:

- Cảng hàng không quốc tế (CHKQT) l CHK ph c và ụ ụ cho v n chuyậ ển quốc tế và vận chuy n nể ộ ịi đ a

- Cảng hàng không nội địa (CHKNĐ) l CHK ph c và ụ ụ cho v n chuyậ ển

nộ ịi đ a

1.2.1.3 Vị trí và vai trò

Trang 32

HKDD là ngành kinh tế thuộc kết cấu hạ tầng Kết cấu hạ tầng nói chung, trong đó có HKDD, phản ánh mức độ phát triển kinh tế xã hội của - từng quốc gia

CHK là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng HKDD CHK có vai trò bảo đảm cho máy bay cất cánh, hạ cánh và di chuyển, thực hiện sự trao đổi giữa vận tải hàng không và vận tải mặt đất cho hành khách và hàng hoá Các CHK còn là cửa ngõ của quốc gia, nơi xuất cảnh người và hàng hoá ra nước ngoài và nhập cảnh người, hàng hoá từ nước ngoài đến bằng đường hàng không Căn cứ vào đặc thù riêng của mỗi nước, các quốc gia trên thế giới thực hiện việc quản lý và khai thác các CHK theo cách riêng của mình, rất đa dạng, phong phú

Đối với từng quốc gia, từng vùng miền, các CHK luôn có một vai trò hết sức quan trọng Thứ nhất, nó là cửa ngõ, nó là điểm đến bắt buộc nếu mỗi quốc gia, mỗi vùng miền muốn có sự giao lưu bằng đường hàng không – phương thức vận chuyển nhanh nhất, an toàn nhất và có chất lượng cao Thứ hai, việc đầu tư phát triển các CHK luôn là nguồn kích thích phát triển cho các loại hình dịch vụ liên quan, cho các hoạt động đầu tư, thương mại, du lịch quốc tế Thứ ba, các CHK góp phần hết sức quan trọng trong việc cải thiện, nâng cao đời sống kinh tế, chính trị, văn hóa cho các vùng miền, đặc biệt là các vùng sâu, vùng xa Vai trò của CHK đối với nền kinh tế quốc dân còn được chứng minh qua một nghiên cứu gần đây của IATA về mối quan hệ giữa vốn đầu tư cho vận tải hàng không và tăng trưởng kinh tế Theo nghiên cứu này, cứ mỗi một đồng vốn đầu tư cho dịch vụ vận tải hàng không (trong đó cho CHK chiếm khoảng 30%) thì có thể mang lại từ 3 đến 8 đồng thu nhập tăng thêm cho GDP của quốc gia từ các ngành kinh tế khác không liên quan đến HKDD

1.2.1.4 Những đặc điểm kinh tế chủ yếu

Trang 33

CHK xét dưới góc độ một tổ chức kinh tế sẽ mang trong nó rất nhiều đặc điểm khác biệt so với những tổ chức kinh tế thông thường Ở đây, chúng ta cần quan tâm đến hai đặc điểm kinh tế chủ yếu có ảnh hưởng lớn đến phương thức hoạt động cũng như năng lực khai thác của một CHK:

Thứ nhất, CHK vừa là tổ chức cung cấp dịch vụ công cộng, vừa là một

tổ chức kinh doanh:

Tổ hợp các công trình của CHK với mục đích hoạt động là thực hiện dịch vụ vận chuyển hàng không, cũng sẽ giống như các công trình giao thông khác như đường xá, cầu cống…, tức là cũng mang đặc điểm của hàng hoá công cộng Mặc dù chi phí cho một đối tượng sử dụng tăng thêm đối với các

cơ sở hạ tầng hầu như không đáng kể, nhưng do giá cả vận chuyển hàng không tương đối cao nên không phải đối tượng nào cũng có thể sử dụng CHK, tức là vô hình có sự định suất trong sử dụng Vì vậy, CHK mang đặc điểm của hàng hoá công cộng không thuần tuý

Một điểm khác biệt của loại hàng hóa công cộng này là trong quá trình

sử dụng nó, chính những đối tượng sử dụng đã trở thành khách hàng tiềm năng cho vô số các sản phẩm tiêu dùng, từ dịch vụ ăn uống, giải trí, ngân hàng, khách sạn cho đến nhiều loại hàng hóa khác nhau do những đơn vị kinh doanh tại CHK sản xuất và cung ứng (dịch vụ phi hàng không) Hoạt động kinh doanh trong thị trường này cho thấy CHK cũng là một tổ chức kinh doanh giống như bất kỳ một tổ chức kinh tế nào

Mặt khác, với vai trò là động lực thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển, các - dịch vụ do CHK đem lại (dịch vụ hàng không) cần được khuy n khích phục ế

vụ cho càng nhiều đối tượng càng tốt, tức là chúng mang tính chất công ích là chính Trong khi đó, có nhiều hoạt động bổ trợ nhằm nâng cao mức độ tiện ích đối với các khách hàng sử dụng CHK (dịch vụ phi hàng không) thì không thể mang tính chất công ích mà phải mang tính chất thương mại để đảm bảo

Trang 34

tính hiệu quả về kinh tế và khuyến khích không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ Điều đó có nghĩa là, một CHK sẽ vừa thực hiện chức năng hoạt động công ích, vừa thực hiện chức năng hoạt động kinh doanh

Thứ hai, CHK là một tổ chức độc quyền tự nhiên:

Đối với một CHK, khối lượng khách hàng càng lớn càng cho phép tiết kiệm được chi phí phục vụ, bởi vì cho dù có ít khách hàng thì cảng vẫn phải đảm bảo tối thiểu các công trình thiết yếu phục vụ cho việc vận chuyển, mà theo những yêu cầu khắt khe về quy mô cũng như tiêu chuẩn kỹ thuật hàngkhông thì chi phí để xây dựng các công trình này rất lớn Mặt khác, một thực

tế cho thấy là CHK nào quy mô càng lớn thì khả năng thu hút các đối tượng

sử dụng nó càng lớn (các hãng hàng không, hành khách, các đối tượng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá bằng đường hàng không…), tức là doanh thu hay lợi nhuận sẽ tăng lên theo quy mô Từ hai nguyên nhân này mà một CHK có quy

mô lớn sẽ hoạt động hiệu quả hơn so với hai hay nhiều CHK quy mô nhỏ có tổng công suất bằng CHK lớn Nắm bắt được đặc điểm trên, khi một CHK rơi vào tình trạng quá tải thì việc mở rộng quy mô của cảng là biện pháp hiệu quả

mà các nhà chức trách ngành HKDD sẽ lựa chọn, hơn là việc xây thêm một CHK khác ở gần đó Vì những ràng buộc về pháp lý và sự ngăn cách về không gian như vậy, nên giữa các CHK ít có sự cạnh tranh lẫn nhau và chính điều này khiến CHK trở thành tổ chức độc quyền tự nhiên

Do hai đặc điểm kinh tế kể trên mà một CHK trong quá trình hoạt động luôn phải chịu sự kiểm soát chặt chẽ của các cơ quan quản lý Nhà nước chức năng, vừa để đảm bảo kết hợp hài hoà giữa chức năng phục vụ công cộng và chức năng kinh doanh, vừa để tránh những tổn thất xã hội do độc quyền gây

ra Một trong những biện pháp chính mà Chính phủ các quốc gia thường áp dụng là quy định giá phí cụ thể cho một số dịch vụ quan trọng tại CHK.– 1.2.2 Khai thác cảng hàng không

Trang 35

1.2.2.1 Khái niệm

Khai thác CHK là việc sử dụng mọi nguồn lực nằm trong phạm vi đất đai của CHK để phục vụ cho hoạt động vận chuyển hàng không và thực hiện các mục đích khác của chủ sở hữu CHK

Kết quả của hoạt động khai thác CHK là cung ứng cho khách hàng sử dụng CHK các dịch vụ hàng không và dịch vụ phi hàng không Đây không chỉ đơn thuần là việc sử dụng các cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của CHK cho mục đích phục vụ hành khách và máy bay, mà ở mức độ cao hơn, còn là việc tận dụng mọi khả năng, mọi cơ hội nhằm mang lại lợi ích cho CHK

1.2.2.2 Đặc điểm

Hoạt động khai thác CHK có những đặc điểm cơ bản sau:

- Sản phẩm trực tiếp của hoạt động khai thác CHK là dịch vụ chứ không phải là hàng hóa:

Khai thác đất nông nghiệp hay khai thác mỏ sẽ trực tiếp tạo ra hàng hóa

là nông sản, khoáng sản…, nhưng khai thác các công trình giao thông, trong

đó có CHK thì không trực tiếp tạo ra hàng hóa hữu hình mà chỉ mang lại các dịch vụ phục vụ cho người sử dụng Một câu hỏi đặt ra, liệu những hàng hóa được bán trong các cửa hàng ở nhà ga hay các sản phẩm được sản xuất ra từ các nhà máy đặt trong địa bàn CHK có được coi là sản phẩm do hoạt động khai thác CHK tạo ra? Trong trường hợp này, việc cung cấp dịch vụ “mặt bằng” cho các quầy hàng hay nhà máy trong khu vực CHK mới được coi là sản phẩm trực tiếp của hoạt động khai thác CHK, còn những hàng hóa bán ra

kể trên được coi là sản phẩm gián tiếp của quá trình khai thác

- CHK được khai thác trong môi trường công nghệ cao, phức tạp và quy định nghiêm ngặt:

Trang 36

Xuất phát từ yêu cầu đảm bảo tuyệt đối an ninh, an toàn cho các chuyến bay, ngành HKDD của tất cả các quốc gia trên thế giới đều phải tuân thủ theo những quy định, quy trình, tiêu chuẩn chung do Tổ chức HKDD quốc tế (ICAO) ban hành Theo đó, mỗi công trình, thiết bị tại CHK đều có một tiêu chuẩn nhất định và có khả năng đáp ứng cho một số đối tượng nhất định Chẳng hạn, đối với CHK cấp 4C thì chỉ có thể phục vụ cho các loại máy bay A320, A321 hoặc tương đương, và để có thể đáp ứng được hoạt động của những loại máy bay lớn hơn như B777, B747 thì CHK phải đạt cấp 4E hoặc 4F… hay những tiêu chuẩn cụ thể hơn như để phục vụ một loại máy bay nhất định thì yêu cầu CHK phải có những trang thiết bị gì, số lượng bao nhiêu, tính năng kỹ thuật như thế nào… Bên cạnh đó, những quy trình trong xử lý hành khách, hàng hóa, kiểm tra kỹ thuật máy bay hay xử lý các sự cố cũng được tiêu chuẩn hóa một cách nghiêm ngặt và mang tính thống nhất cao trên phạm

vụ vận chuyển và dịch vụ bến, bãi

1.2.3 Hoạt động khai thác cảng hàng không Việt Nam

Ngành HKDD Việt Nam là một khối thống nhất của ba lĩnh vực chuyên ngành: Khai thác CHK, hãng hàng không và điều hành bay

Hiện nay, Cục HKVN đang quản lý, khai thác 22 CHK, trong đó có 03 CHKQT và 19 CHKNĐ Các CHK được quản lý theo ba khu vực địa lý (Bắc

- Trung Nam), ở mỗi khu vực có một CHKQT đóng vai trò trung tâm và các - CHKNĐ vây quanh tạo thành một CCHK, cụ thể:

Trang 37

- CCHK miền Bắc gồm có: CHKQT Nội Bài và 5 CHKNĐ (Cát Bi, Điện Biên, Nà Sản, Vinh, Đồng Hới)

- CCHK miền Trung gồm có: CHKQT Đà Nẵng và CHKNĐ (Phú Bài, 7 Chu Lai, Phù Cát, Nha Trang, Tuy Hòa, Pleiku, Cam Ranh)

- CCHK miền Nam gồm có: CHKQT Tân Sơn Nhất và 7 CHKNĐ (Buôn

Ma Thuột, Liên Khương, Phú Quốc, Rạch Giá, Côn Sơn, Cà Mau, Cần Thơ) Các CCHK là các doanh nghiệp nhà nước tham gia hoạt động công ích, được nhà nước đầu tư và giao cho quản lý, khai thác gần như toàn bộ hệ thống

cơ sở hạ tầng kỹ thuật của ngành HKDD (nhà ga, đường băng, đường lăn, sân đỗ )

Hàng năm, doanh thu trong lĩnh vực khai thác CHK chiếm khoảng 10% tổng doanh thu toàn ngành HKDD (các hãng HK là 82% và điều hành bay là 8%) và đóng góp hơn 20% tổng thu nộp ngân sách nhà nước của HKDD Việt Nam (các hãng HK là 32% và điều hành bay là 48%)

Giai đoạn 1995-2005, sản lượng khai thác tại các CHK đạt mức tăng trưởng bình quân 10,8%/năm về hành khách, 13,5%/năm về hàng hoá và 6,8%/năm về phục vụ máy bay cất hạ cánh

Trang 38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

u

Trong bối cảnh hi n nay, có nhiệ ề thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát tri n v ng chể ữ ắc nhấ ịt đnh phải có chiến lư c kinh doanh Đợ ể xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội

bộ của doanh nghiệ ểp đ xác định được các nhân tố ảnh hư ng đở ến hoạ ột đ ng đó

Nội dung Chương 1 của Luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những ki n ếthức chung về chiến lược kinh doanh và CHK t để ừ đó vận d ng vào vi c xây ụ ệdựng chiến lược kinh doanh của một CHK, bao gồm các vấ ền đ chính sau đây:

- S cự ần thiết của vi c xây d ng chiệ ự ến lược kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghi p.ệ

- Phương pháp phân tích và đánh giá các y u tế ố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hư ng đở ến việc xây d ng các chiự ến lược kinh doanh

- á ì Qu tr nh thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

- C áác kh i niệm, đặ đ ểm v nh chất cơ ản củ CHKc i à tí b a và àng nh khai thác CHK

- c Đặ trưng về ng nh khai thác CHK Việ Nam à t

Kết quả nghi n cứê u lý thuyế cơ bản về chiết n lược kinh doanh và CHKtrên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chi n lư c kinh doanh cế ợ ủa Cảng Hàng không Quốc tế Tân Sơn Nhất như đư c đợ ề cập đến ở những chương tiếp theo

Trang 39

Chương 2 - PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA

CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ TÂN SƠN NHẤT

2.1 Tổng quan về HKQT Tân Sơn NhấtC

2.1.1 Vị trí địa lý và vai trò trong mạng lưới giao thông hàng không

CHKQT Tân Sơn Nhất nằm trên địa bàn Phường 2 Quận Tân Bình Thành phố Hồ Chí Minh, cách trung tâm Thành phố 6 km theo hướng 3140 so với trụ sở UBND Thành phố Hồ Chí Minh – một trung tâm công nghiệp của phía nam Việt Nam, nơi giữ một vai trò quan trọng trong quá trình phát triển nền kinh tế Việt Nam Hiện nay, hệ thống giao thông kết nối giữa Tân Sơn Nhất và các khu vực lân cận được thực hiện bằng đường bộ CHKQT Tân Sơn Nhất không chỉ phục vụ cho Thành phố Hồ Chí Minh mà còn phục vụ các tỉnh phía nam của Việt Nam như là một cửa ngõ quốc tế của đất nước.Với tọa độ địa lý 10o49’14’’ vĩ độ Bắc – 106o39’39’’ kinh độ Đông, CHKQT Tân Sơn Nhất nằm ở vị trí trung tâm của phía nam Việt Nam, có đường ôtô thuận tiện đi đến tất cả các trung tâm hành chính của các địa phương khu vực phía nam Trong vòng bán kính 4.000 km từ Tân Sơn Nhất (tức là trong tầm bay từ 1,5 – 5 giờ không hạ cánh của các loại máy bay tầm ngắn và tầm trung A320, A321, B737, B767) có tất cả các trung tâm kinh tế - chính trị lớn của các quốc gia Châu Á đang phát triển đầy năng động Trong vòng bán kính 14.000 km (tức là trong tầm bay 14 – 16 giờ không hạ cánh của các loại máy bay tầm xa A340, B777, B747) có tất cả các thành phố lớn của Châu Âu, Châu Úc và bờ Tây Bắc Mỹ Do vậy, CHKQT Tân Sơn Nhất có

vị trí chiến lược đối với việc tham gia phân phối các luồng hành khách, hàng hoá trong khu vực cũng như toàn cầu

Đối với mạng đường bay nội địa, CHKQT Tân Sơn Nhất là một trong ba trục quan trọng (Nội Bài - Đà Nẵng - Tân Sơn Nhất) nối liền Bắc - Trung - Nam với tần suất bay dày đặc, chiếm hơn 65% tổng lượng khai thác và vận

Trang 40

chuyển nội địa của các hãng HKVN Ngoài ra, đối với riêng khu vực miền Nam, CHKQT Tân Sơn Nhất còn đóng vai trò là điểm để thu hút và điều phối lưu lượng vận tải trên các tuyến bay đến các tỉnh, thành phố đã thiết lập đường hàng không như : Kiên Giang, Cà Mau, Lâm Đồng, Bà Rịa Vũng Tàu, Cần Thơ, Dak Lak

Tổng số đường bay nội địa và quốc tế đi đến CHKQT Tân Sơn Nhất l- à

40 đường bay 317 chuyến/tuần, trong đó có 16 đường bay nội địa và 24 - đường bay quốc tế, nối thành phố Hồ Chí Minh tới 24 thủ đô, thành phố, vùng lãnh thổ trên thế giới và 16 tỉnh thành trong cả nước

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu

Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất là sân bay dân dụng quốc tế và quốc nội kết hợp các hoạt động bay quân sự, tiếp nhận các chuyến bay thường

lệ, không thường lệ, các tàu bay tư nhân được Cục HKVN cấp phép

CHKQT Tân Sơn Nhất có các chức năng và nhiệm vụ chủ yếu như sau :

- Quản lý và khai thác cảng hàng không theo quy định của pháp luật ; thực hiện thu các khoản phí, giá theo quy định của Nhà nước ; là chủ đầu tư các công trình, đề án sửa chữa, cải tạo, nâng cấp hoặc xây dựng mới theo quy định của pháp luật và phân cấp của Cục HKVN

- Quản lý và khai thác mặt đất, mặt nước, nhà cửa, sân bãi và các cơ sở

hạ tầng khác thuộc quyền quản lý và sử dụng của CHK hoặc giao nhượng quyền sử dụng, khai thác cho các cơ quan, các doanh nghiệp, các tổ chức và

cá nhân hoạt động trong khu vực CHK theo quy định của Nhà nước và theo giá, khung giá do Nhà nước quy định

- Cung ứng hoặc tổ chức cung ứng các dịch vụ hàng không, dịch vụ công cộng tại CHK theo đơn đặt hàng của Nhà nước, theo giá và khung giá do Nhà nước quy định

Tiêu đề	Chiến Lược Kinh Doanh Cảng Hàng Không Quốc Tế Tân Sơn Nhất Giai Đoạn 2007 - 2015
Tác giả	Phan Thị Minh Ngọc
Người hướng dẫn	TS. Nghiêm Sĩ Thương
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2007
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	116
Dung lượng	1,36 MB