Tuy nhiên đây cũng chính là những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi phải có sự năng động, sáng tạo, biết vận
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Strator”
Chiến lược, xuất phát từ từ "stratos" nghĩa là quân đội và "agos" nghĩa là lãnh đạo, điều khiển, ban đầu được áp dụng trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn dựa trên sự hiểu biết về khả năng của đối phương Nó thường được coi là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được sử dụng để lập kế hoạch tổng thể và thực hiện các chiến dịch quy mô lớn.
Từ thập kỷ 50 của thế kỷ XX, chiến lược đã được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Qua thời gian, quan niệm về chiến lược kinh doanh đã phát triển và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
* Một số khái niệm về chiến lược mang tính cạnh tranh:
- Micheal Porter cho rằng:”Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
Theo K Ohmae, chiến lược có mục đích mang lại lợi ích tối đa cho một bên, bao gồm việc đánh giá thời điểm thích hợp để tấn công hoặc rút lui, cũng như xác định ranh giới của sự thỏa thuận.
Như vậy không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược Mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh
* Một số khái niệm về chiến lược khi coi chiến lược là một phạm trù quản lý:
Here is the rewritten paragraph:Chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp, giúp xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn, từ đó lựa chọn các chính sách và chương trình hành động phù hợp để phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh, theo Theo James B Quinn, là một kế hoạch tổng thể kết hợp các mục tiêu, chính sách và hành động thành một hệ thống liên kết chặt chẽ.
Chiến lược kinh doanh, theo William J Glueck, là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Chiến lược này tập trung vào việc xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp, mục tiêu tương lai và các phương thức để đạt được những mục tiêu đó.
1.2 Qui trình hoạch định chiến l ợc kinh doanhư
Bao gồm việc phân tích các c n cứ hoạch ă định chiến l ợc và hình thành ư chiến lược
1 Phân tích các căn cứ
- Phân tích môi trường kinh doanh.
- Phân tích mối đe dọa của ối thủ cạnh tranh đ
- Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế
- Phân tích quyền lực khách hàng.
- Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
- Đề xuất chiến l ợc tổng quát ư
- Đưa ra chiến lược bộ phận dựa vào ma trận SWOT
- Đưa ra các giải pháp thực hiện ý đồ chiến l ợc ư đã chọn.
- Đưa ra các biện pháp cụ thể ể triển khai giải pháp.đ
1.3 Phân tích các căn cứ hoạch ịnh chiến lđ ược
1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh a) Môi tr ường kinh tế: Môi trường kinh tế được đặc trưng bởi các yếu tố sau:
Tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế sẽ tạo ra nhiều nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế Tuy nhiên, điều này cũng đồng nghĩa với việc xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh, tạo ra những thách thức mới cho các doanh nghiệp.
- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh h ởng ư đến khả n ng sinh lợi, ă đến hiệu quả của ầu tđ ư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?
- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơhội thuê lao ộng rẻ hay đ mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?
- Sự ổn định của ồng tiền, tỷ giá e dọa gì hay tạo cđ đ ơ hội gì cho doanh nghiệp?
- Xu hướng và thực tế đầu tư ư n ớc ngoài t ng lên (hoặc ng ợc lại) tạo că ư ơ hội gì ối với doanh nghiệp? đ
Thu nhập quốc dân và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty, tạo ra cả cơ hội và thách thức Sự gia tăng thu nhập có thể mở ra thị trường tiêu thụ lớn hơn, trong khi sự giảm sút có thể dẫn đến giảm nhu cầu Bên cạnh đó, môi trường chính trị và pháp luật cũng đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp Các chính sách pháp lý thuận lợi có thể tạo điều kiện cho công ty mở rộng, trong khi môi trường chính trị bất ổn có thể gây rủi ro cho hoạt động kinh doanh.
Sự ổn định chính trị và các thay đổi trong luật pháp cùng chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cả thách thức lẫn cơ hội cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng về những cơ hội và nguy cơ liên quan đến từng sự thay đổi Môi trường kỹ thuật và công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
Yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành ư đư và các doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ không chỉ làm thay đổi nhiều lĩnh vực mà còn mở ra cơ hội cho những lĩnh vực kinh doanh mới Trong các lĩnh vực như điện tử, tin học và công nghệ sinh học, doanh nghiệp cần chú trọng đến sự thay đổi công nghệ, đầu tư một khoản vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ nhằm giảm thiểu tác động từ môi trường Đồng thời, trước mỗi sự thay đổi công nghệ, doanh nghiệp cần nhận thức rõ thách thức và cơ hội để áp dụng Việc có nguồn vốn lớn sẽ giúp doanh nghiệp mua lại sáng chế và áp dụng công nghệ mới, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh.
Khi thị hiếu người tiêu dùng thay đổi và dân trí nâng cao, doanh nghiệp phải đối mặt với những nguy cơ và cơ hội mới Nhiệm vụ của nhà quản lý và các chiến lược gia là phân tích kịp thời những thay đổi này để cung cấp thông tin đầy đủ và hệ thống, từ đó giúp hoạch định chiến lược một cách toàn diện hơn.
1.3.2 Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có
Doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin về các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường Quan trọng là xác định liệu những đối thủ này có gặp phải rào cản nào từ các công ty khác hay không Để bảo vệ vị thế của mình, doanh nghiệp cần tìm ra những chiến lược phù hợp nhằm cản trở sự xâm nhập của đối thủ mới này.
Cường độ cạnh tranh trong ngành được xác định bởi số lượng đối thủ và tỷ lệ phần trăm các đối thủ ngang sức Doanh nghiệp cần phân tích điểm mạnh và yếu của các đối thủ này để đánh giá vị trí của mình Việc sử dụng hệ thống điểm số sẽ giúp xác định thứ hạng hiện tại của doanh nghiệp và tìm ra những chiến lược cần thiết để vươn lên vị trí nổi bật hơn trong thị trường.
1.3.3 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường khiến người tiêu dùng từ bỏ thói quen mua sắm của họ không? Tại sao người tiêu dùng lại ưa chuộng sản phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự có thể cản trở sự tăng trưởng của công ty? Làm thế nào để sản phẩm thay thế không gây trở ngại cho việc cung ứng hàng hóa ra thị trường của công ty?
1.3.4 Phân tích quyền lực của khách hàng
Doanh nghiệp cũng cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu hỏi sau:
Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”
Chiến lược kinh doanh cần phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Điều này tập trung vào ba câu hỏi chính: Doanh nghiệp hiện đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đi đến đâu? Và doanh nghiệp sẽ đạt được điều đó bằng cách nào?
1.2 Qui trình hoạch định chiến l ợc kinh doanhư
Bao gồm việc phân tích các c n cứ hoạch ă định chiến l ợc và hình thành ư chiến lược
1 Phân tích các căn cứ
- Phân tích môi trường kinh doanh.
- Phân tích mối đe dọa của ối thủ cạnh tranh đ
- Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế
- Phân tích quyền lực khách hàng.
- Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
- Đề xuất chiến l ợc tổng quát ư
- Đưa ra chiến lược bộ phận dựa vào ma trận SWOT
- Đưa ra các giải pháp thực hiện ý đồ chiến l ợc ư đã chọn.
- Đưa ra các biện pháp cụ thể ể triển khai giải pháp.đ
1.3 Phân tích các căn cứ hoạch ịnh chiến lđ ược
1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh a) Môi tr ường kinh tế: Môi trường kinh tế được đặc trưng bởi các yếu tố sau:
Tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế sẽ tạo ra nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế Tuy nhiên, điều này cũng đồng nghĩa với việc xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh, mang đến những thách thức mới cho doanh nghiệp.
- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh h ởng ư đến khả n ng sinh lợi, ă đến hiệu quả của ầu tđ ư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?
- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơhội thuê lao ộng rẻ hay đ mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?
- Sự ổn định của ồng tiền, tỷ giá e dọa gì hay tạo cđ đ ơ hội gì cho doanh nghiệp?
- Xu hướng và thực tế đầu tư ư n ớc ngoài t ng lên (hoặc ng ợc lại) tạo că ư ơ hội gì ối với doanh nghiệp? đ
Thu nhập quốc dân và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty, có thể tạo ra cơ hội phát triển hoặc đe dọa đến sự ổn định Sự gia tăng thu nhập tạo điều kiện cho người tiêu dùng chi tiêu nhiều hơn, từ đó thúc đẩy doanh thu cho doanh nghiệp Ngược lại, nếu thu nhập giảm, sức mua của người dân sẽ bị ảnh hưởng, có thể dẫn đến doanh thu sụt giảm Bên cạnh đó, môi trường chính trị và pháp luật cũng đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty Việc nắm bắt các thay đổi trong chính sách và quy định pháp luật sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro.
Sự ổn định chính trị và các thay đổi trong luật pháp cũng như chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cả thách thức lẫn cơ hội cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng về những cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn từ từng sự thay đổi Môi trường kỹ thuật và công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hiệu quả kinh doanh.
Môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành du lịch và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ không chỉ làm thay đổi nhiều lĩnh vực mà còn tạo ra cơ hội cho các lĩnh vực kinh doanh mới phát triển Trong các lĩnh vực như điện tử, tin học và công nghệ sinh học, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để giảm thiểu tác động của môi trường này Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần nhận thức rõ về thách thức và cơ hội từ những thay đổi công nghệ, và với nguồn vốn lớn, họ có thể mua sáng chế và áp dụng công nghệ mới để nâng cao vị thế cạnh tranh.
Khi thị hiếu người tiêu dùng thay đổi và dân trí nâng cao, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội mới Nhiệm vụ của các nhà quản lý và chuyên gia chiến lược là phân tích kịp thời những biến động này để có được thông tin đầy đủ và có hệ thống Việc này giúp hoạch định chiến lược một cách toàn diện và hiệu quả hơn.
1.3.2 Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có
Doanh nghiệp cần nắm bắt thông tin về các đối thủ mới xuất hiện trên thị trường Việc xác định xem đối thủ này có bị cản trở bởi các đối thủ khác hay không là rất quan trọng Đồng thời, doanh nghiệp cũng nên xem xét các chiến lược để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ mới, từ đó bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình.
Cường độ cạnh tranh trong ngành được xác định bởi số lượng đối thủ và tỷ lệ đối thủ ngang sức trong thị trường Cần phân tích các điểm mạnh và yếu của những đối thủ này để đánh giá vị trí của doanh nghiệp Việc sử dụng hệ thống điểm số sẽ giúp xác định thứ hạng của doanh nghiệp trong ngành Để vươn lên vị trí cao hơn, doanh nghiệp cần tìm ra các chiến lược phù hợp nhằm cải thiện hiệu suất và nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.3.3 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Sự xuất hiện của sản phẩm mới trên thị trường có thể khiến người tiêu dùng từ bỏ thói quen mua sắm cũ của họ Điều này thường xảy ra khi sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong đợi của khách hàng Có nhiều loại hàng hóa tương tự có thể cản trở sự tăng trưởng của công ty, làm giảm doanh thu và thị phần Để giảm thiểu tác động của sản phẩm thay thế, công ty cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng, nâng cao dịch vụ khách hàng và phát triển các chiến lược marketing hiệu quả nhằm giữ chân khách hàng và duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.3.4 Phân tích quyền lực của khách hàng
Doanh nghiệp cũng cần phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu hỏi sau:
Khách hàng quan trọng nhất là ai và họ chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng doanh thu? Nếu những khách hàng này rời bỏ công ty, thiệt hại sẽ ra sao? Có đối thủ nào đang cản trở sự trung thành của khách hàng và họ sử dụng chiến lược nào? Để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới, công ty cần có những biện pháp hiệu quả.
1.3.5 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược ứng phó linh hoạt Đầu tiên, cần xác định nhà cung cấp nào có quyền lực mạnh nhất đối với công ty và những rủi ro nếu họ không hợp tác Nếu nhà cung cấp tăng giá hoặc thay đổi điều kiện cung cấp, công ty sẽ phải chịu thiệt hại như thế nào? Do đó, doanh nghiệp cần có kế hoạch để giảm thiểu sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp có quyền lực lớn và tìm cách thương thảo để đạt được điều kiện cung cấp tốt nhất.
Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định chiến l ợc hoàn chỉnh, không bỏ qua một căn cứ nào.ư
Nhà chiến lược cần phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý và công nghệ hiện có của doanh nghiệp Việc này giúp xác định vị trí của doanh nghiệp, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả nhất.
Hình thành chiến lược
1 Các căn cứ hình thành chiến lược
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần được thể hiện một cách rõ ràng và cụ thể Điều này bao gồm việc phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược, xác định định hướng chiến lược của ngành và thực hiện dự báo cho tương lai.
2 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Bước này nhằm xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và rủi ro (T) của doanh nghiệp Dựa trên các thông tin thu thập được, doanh nghiệp sẽ phát triển bốn loại chiến lược bằng cách kết hợp các yếu tố này với nhau.
- Chiến lược iểm mạnh đ – c ơhội (SO);
- Chiến lược iểm yếu – c hội (SW); đ ơ
- Chiến lược iểm mạnh – nguy c (ST); đ ơ
- Chiến lược iểm yếu đ – nguy c ơ(WT)
3 Đề xuất các giải pháp
Dựa vào chiến lược đề xuất, doanh nghiệp thiết kế các giải pháp để thực hiện chiến lược
4 Đề xuất các biện pháp
Doanh nghiệp cần xác định các biện pháp cụ thể cho từng lĩnh vực và bộ phận, đồng thời xây dựng kế hoạch và chương trình chi tiết để triển khai các giải pháp đã đề ra.
Các phương pháp hoạch định chiến lược
1 Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của M.Porter
Mô hình này được sử dụng để nhận diện cơ hội và các mối đe dọa từ môi trường, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện rõ trong hình 1.1, trong đó có đe dọa của người mới nhập ngành, được coi là đối thủ tiềm ẩn Những người mới vào ngành mang lại tiềm năng mới về công nghệ, con người, tài chính và tạo ra sức ép giảm lợi ích chung của toàn bộ ngành, được Porter coi là một lực lượng cạnh tranh và đưa ra khái niệm "rào cản nhập ngành" (entry barrier).
Hình 1.1: Các yếu tố của môi tr ờng ảnh h ởng ến hoạt ộng sản xuất ư ư đ đ kinh doanh của doanh nghiệp
“Rào cản nhập ngành” bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều mới có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó
Phí tổn cao tạo ra rào cản lớn cho sự gia nhập của đối thủ mới vào ngành Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập hàng rào pháp lý để ngăn chặn sự cạnh tranh.
“Rào cản nhập ngành” gồm các yếu tố sau:
Sản xuất quy mô lớn mang lại lợi ích kinh tế đáng kể nhờ tiết kiệm chi phí thông qua việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm tiêu chuẩn hóa Việc mua nguyên vật liệu với số lượng lớn giúp giảm giá thành, cùng với chi phí quảng cáo thấp hơn khi tiếp cận thị trường đại trà Những doanh nghiệp có kinh nghiệm lâu năm thường sản xuất với quy mô lớn, từ đó hạ giá thành sản phẩm Ngược lại, những người mới gia nhập ngành thường gặp khó khăn trong việc sản xuất do chưa có thị trường ổn định.
Người nhập ngành tiềm năng
Các nhà cạnh tranh trong ngành
Các ngành cung cấp Khách hàng
Sản phẩm thay thế đang trở thành một mối đe dọa đối với những người mới gia nhập ngành, đặc biệt khi số lượng sản phẩm này ngày càng gia tăng Điều này tạo ra rào cản lớn cho các doanh nghiệp mới, khiến họ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh và phát triển trong thị trường.
Sự trung thành của khách hàng đối với các nhãn hiệu uy tín và doanh nghiệp vững mạnh là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh thị trường Những doanh nghiệp này thường sở hữu lợi thế về chất lượng sản phẩm, dịch vụ hậu mãi và khả năng chuyên biệt hóa sản phẩm Sự trung thành của khách hàng không chỉ tạo ra rào cản cho các doanh nghiệp tiềm năng mà còn giúp bảo vệ thị phần của những thương hiệu đã được khẳng định.
Nhu cầu vốn trong ngành ngày càng tăng, đặc biệt là nhu cầu vốn tối thiểu, tạo ra rào cản lớn cho những người mới gia nhập Điều này bởi vì mức độ rủi ro tỷ lệ thuận với số vốn cần thiết, khiến việc khởi nghiệp trở nên khó khăn hơn.
Chi phí chuyển dịch là khoản chi mà khách hàng phải trả khi thay đổi nhà cung cấp, tạo ra rào cản cho việc chuyển đổi sang đối thủ cạnh tranh Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân khách hàng với nhà cung cấp hiện tại.
Việc thâm nhập vào mạng phân phối gặp nhiều khó khăn do sự độc chiếm của một số ngành như nước sạch và điện Điều này tạo ra rào cản lớn cho những người mới muốn gia nhập thị trường.
* Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo dựng “rào cản”, sự đấu tranh chống lại sự ra nhập ngành của những nhà sản xuất hiện tại:
- Thứ nhất, phụ thuộc vào truyền thống đấu tranh “chống ngoại xâm” của doanh nghiệp đó như thế nào
- Thứ hai, doanh nghiệp phải có nguồn lực lớn để có thể đấu tranh được với các đối thủ tiềm năng.
Các doanh nghiệp đã đầu tư mạnh mẽ vào thị trường và việc mất thị phần sẽ gây ảnh hưởng nghiêm trọng Vì vậy, họ cần phải nỗ lực để ngăn chặn sự gia nhập của các doanh nghiệp tiềm năng vào ngành.
- Mức tăng trưởng của thị trường thấp cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến sự đấu tranh của các nhà sản xuất hiện tại
Các doanh nghiệp hiện tại thường thiết lập các "rào cản" nhằm ngăn chặn sự gia nhập của các ngành mới Tuy nhiên, những rào cản này cũng mang lại một số hạn chế nhất định.
- Rào cản có thể bị vô hiệu hoá do những sáng tạo, đổi mới về sản phẩm và quy trình dẫn đến một công nghệ mới
Việc tập trung vào giảm chi phí dựa trên kinh nghiệm có thể khiến doanh nghiệp mất đi sự chú ý vào những xu hướng mới của thị trường và làm giảm khả năng tiếp nhận công nghệ tiên tiến.
Việc theo đuổi chi phí thấp thông qua kinh nghiệm có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như tính khác biệt của sản phẩm và sự tiên tiến của công nghệ Đồng thời, sức ép từ các sản phẩm thay thế cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc ngành khác, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng tương tự của khách hàng Chẳng hạn, khi giá cà phê tăng cao, người tiêu dùng có thể chọn trà làm sự thay thế; hoặc trong những ngày lạnh, họ thường uống rượu thay vì bia.
Sức ép của sản phẩm thay thế được tạo nên bởi:
- Sản phẩm mới tốt hơn
- Sản phẩm mới hoàn thiện hơn.
- Sản phẩm mới rẻ hơn
- Sản phẩm mới có suất lợi nhuận cao hơn Để đánh giá sức ép này, người ta dùng mối tương quan giữa giá cả và chất lượng.
Sự đa dạng của sản phẩm thay thế đang tạo ra nguy cơ cạnh tranh giá cả, ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của doanh nghiệp Để giảm thiểu áp lực này, các doanh nghiệp cần nghiên cứu xu hướng giá cả mới và dự báo sự phát triển của sản phẩm thay thế trong tương lai Những sản phẩm thay thế mới thường xuất phát từ sự bùng nổ công nghệ Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh, đồng thời thực hiện chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D).
– R&D). c Quyền lực thương thuyết của khách hàng
Theo Porter thì khách hàng cũng là một lực lượng của môi trường cạnh tranh
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Phân tích môi trường vĩ mô
2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
Kể từ khi bắt đầu đổi mới vào năm 1986, Việt Nam đã đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, chủ yếu nhờ vào khu vực kinh tế tư nhân Trong những năm qua, tốc độ phát triển kinh tế ổn định ở mức 7-7,5% mỗi năm, đứng thứ hai châu Á sau Trung Quốc Gần đây, UNCTAD đã đưa Việt Nam ra khỏi danh sách các nước kém phát triển nhất dựa trên ba tiêu chí: thu nhập thấp, dễ bị tổn thương về kinh tế và yếu kém về nguồn vốn con người Đây là dấu hiệu tích cực cho sự phát triển của ngành Bưu chính Viễn thông.
Chính sách kinh tế và hệ thống pháp luật vững mạnh là yếu tố chính thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư gia tăng trong mọi lĩnh vực Ngành công nghiệp đã có những chuyển biến mạnh mẽ nhờ vào chính sách đổi mới và nới lỏng, trong khi cải cách kinh tế cũng góp phần mở rộng lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Dự đoán trong những năm tới, việc tiếp tục mở cửa và ký kết các hiệp định thương mại sẽ thúc đẩy đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, kích thích sự phát triển của các ngành Tốc độ tăng trưởng kinh tế dự kiến sẽ đạt mức cao và ổn định, với tổng sản phẩm quốc nội không ngừng gia tăng.
Quá trình đô thị hóa diễn ra nhanh chóng cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các khu chế xuất và khu công nghiệp kỹ thuật cao, yêu cầu cơ sở hạ tầng phải được chuẩn bị đầy đủ Trong bối cảnh này, viễn thông đóng vai trò thiết yếu và không thể thiếu để hỗ trợ sự phát triển bền vững.
Thị trường chứng khoán hình thành và việc phát hành trái phiếu ở Việt
Nam đòi hỏi phải dựa trên việc cung cấp các dịch vụ viễn thông mới, cao cấp
Với sự phát triển của nền kinh tế, tỷ trọng ngành dịch vụ ngày càng tăng do nhu cầu tiêu dùng dịch vụ gia tăng Khi xã hội phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ thông tin và liên lạc cũng tăng lên, dẫn đến yêu cầu phát triển các dịch vụ viễn thông tương xứng với nhu cầu giao tiếp giữa các tầng lớp dân cư.
Chúng ta điểm lại một số chỉ số kinh tế vĩ mô trong năm 2004 và 7 tháng đầu năm 2005:
Năm 2004, Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế 7,7%, đánh dấu một nỗ lực lớn trong việc vượt qua những tác động của dịch cúm gia cầm và hạn hán nghiêm trọng trong nửa đầu năm.
Mặc dù kinh tế Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2004, nhưng Chính phủ Việt Nam vẫn lo ngại về một số yếu tố mới Đặc biệt, tỷ lệ lạm phát đã gia tăng đáng kể, từ 3% đầu năm lên tới 10% vào cuối năm.
Vào năm 2003, thâm hụt cán cân vãng lai của Việt Nam đã đạt mức 4,75% GDP, theo dữ liệu của IMF Mặc dù thâm hụt này đã được bù đắp phần nào nhờ vào nguồn vốn đầu tư dài hạn, nhưng lượng dự trữ ngoại tệ của các ngân hàng Việt Nam đã giảm đáng kể Điều này đã khiến ngành ngân hàng phải đối mặt với nguy cơ tăng trưởng chậm hơn so với các năm trước.
Mặc dù cán cân thương mại dự kiến sẽ gia tăng do nhu cầu nhập khẩu mạnh mẽ và tỷ giá giữa đồng Việt Nam và đô la Mỹ giảm, nhưng cần tiếp tục thực hiện cải cách mạnh mẽ trong khu vực doanh nghiệp nhà nước và ngành ngân hàng.
Năm 2004, ngành công nghiệp Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng 16%, đóng góp 41% vào tổng GDP, tăng từ 39% năm 2003 Khu vực kinh tế nhà nước chiếm 37% và khu vực kinh tế tư nhân chiếm 26% trong tổng vốn đầu tư Các sản phẩm công nghiệp chủ lực như dầu thô, dệt may và giày dép đều có sự tăng trưởng mạnh mẽ, lần lượt đạt 14%, 17% và 15%.
Khu vực dịch vụ cũng tăng trưởng cao với tốc ộ 7,5% trong nđ ăm
2004, tuy nhiên mức đóng góp vào GDP có xu hướng giảm Chính phủ Việt
Nam đặt ra mục tiêu phát triển kinh tế dịch vụ tốc ộ 7-8%/nđ ăm, đồng thời tăng mức óng góp GDP từ 38,2% trong nđ ăm 2004 lên 42 43% vào năm -
2010, tiến gần tới mức chung của các nước đang phát triển
Năm 2004, ngành Viễn thông Việt Nam đóng góp hơn 5.155 tỷ đồng vào ngân sách, tương đương khoảng 322 triệu USD, chiếm gần 7,3% GDP Trong đó, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã nộp trên 4.900 tỷ đồng.
Bưu chính Viễn thông và thống kê của BMI).
534 USD/người/n m (theo Báo cáo viễn thông Việt Nam quý II/2005).ă
Ngoài ra, kinh tế xã hội 7 tháng - đầu năm 2005 tiếp tục phát triển theo chiều hướng tích cực, GDP tăng trưởng ở mức khá cao (7,6%), trong ó nổi đ bật là:
Sản xuất công nghiệp trong tháng 7 năm 2004 đạt mức tăng trưởng 17,4% so với cùng kỳ năm trước Khu vực công nghiệp nhà nước ghi nhận mức tăng 9%, trong khi đó, ngành công nghiệp ngoài quốc doanh cũng có sự phát triển đáng kể.
21,2% và khu vực có vốn FDI tăng 21,8%
- Xuất khẩu tiếp tục tăng trưởng, tính chung 7 tháng ầu nđ ă đm ạt 17,38 tỷ USD, tăng 18,1% so với cùng kỳ năm 2004
- Tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ đạt khá, tính chung 7 tháng đầu năm 2005 đạt 265,6 nghìn tỷ ồng, t ng 19% so cùng kỳ nđ ă ăm 2004
- Thu ngân sách đạt khá so với cả năm, đạt 63,6% dự toán cả năm
Trong 7 tháng đầu năm, đầu tư trực tiếp nước ngoài ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ với 419 dự án được cấp phép, tổng vốn đạt 2.100 triệu USD So với năm 2004, số dự án tăng 21% và vốn đăng ký cấp mới tăng 23%.
Trong 7 tháng đầu năm 2005, chỉ số giá tiêu dùng tăng cao 7,5%, đặc biệt là trong nhóm phương tiện đi lại và bưu điện Nhiều mặt hàng xuất khẩu chủ lực không còn giữ vai trò tăng trưởng do áp lực cạnh tranh và khó khăn trong quản lý.
2.1.2 Phân tích sự ảnh h ởng của chính trị luật pháp ư -
Phân tích môi trường ngành
Đến năm 1985, mạng lưới Bưu chính - Viễn thông của Việt Nam rất lạc hậu, với mạng Bưu chính phục vụ đến tận xã nhưng chủ yếu dựa vào phương tiện giao thông công cộng và thô sơ như xe trâu, xe ngựa, đi bộ Mạng lưới Viễn thông chỉ có vài chục nghìn máy điện thoại, chủ yếu phục vụ cho các cơ quan Nhà nước, sử dụng thiết bị cũ từ các nước xã hội chủ nghĩa hoặc thiết bị còn lại sau giải phóng miền Nam năm 1975 Ngành Bưu điện hoàn toàn được Nhà nước bao cấp với kinh phí hạn hẹp.
Tháng 4-1990, Quốc hội đã thông qua đề án tách phần quản lý Nhà nước thuộc Tổng cục Bưu điện về Bộ giao thông vận tải và Bưu điện, thành lập Tổng Công ty Bưu chính, Viễn thông Nhưng trong thực tế, chức năng quản lý Nhà nước vẫn chưa hoàn toàn tách khỏi Tổng Công ty Bưu chính,
Viễn thông và Bưu chính có sự khác biệt rõ rệt về công nghệ và kinh tế Hiện nay, chính sách quản lý của nhà nước đối với lĩnh vực này còn hạn chế Để cải thiện cơ chế quản lý, vào ngày 29/4/1995, Thủ tướng đã đưa ra các biện pháp cần thiết.
Chính phủ đã ban hành quyết định số 249/Ttg thành lập Tổng Công ty Bưu chính, Viễn thông Việt Nam, nhằm tổ chức lại các đơn vị dịch vụ và công nghiệp thuộc Tổng cục Bưu điện Quyết định này phân định rõ chức năng quản lý Nhà nước của Tổng cục Bưu điện và chức năng sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Tổng Công ty sẽ thực hiện hạch toán kinh doanh theo nguyên tắc thu bù chi và có lãi, đồng thời Nhà nước khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia vào lĩnh vực Bưu chính Viễn thông Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam có trách nhiệm kinh doanh và phục vụ trong lĩnh vực này, dưới sự quản lý của Bộ Bưu chính, Viễn thông và các cơ quan liên quan.
Hoạt động của Tổng Công ty bao gồm: xây dựng, quản lý và phát triển mạng lưới Bưu chính Viễn thông công cộng; kinh doanh các dịch vụ BC- -
VT cam kết đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của Đảng và Nhà nước, đồng thời hỗ trợ quốc phòng, an ninh và ngoại giao Chúng tôi chuyên sản xuất công nghiệp Bưu chính - Viễn thông, tư vấn và xây lắp các công trình liên quan Ngoài ra, VT còn tham gia xuất nhập khẩu và cung ứng vật tư, thiết bị Bưu chính Viễn thông, cung cấp dịch vụ tài chính, cũng như liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật và chính sách Nhà nước.
Tổng Công ty B u chính Viễn thông Việt Nam có tên giao dịch quốc tế ư là Vietnam Post and Telecommunication Corporation (viết tắt là VNPT)
Công ty gồm 16 Ban chức năng và 98 đơn vị thành viên, trong đó:
- 73 đơn vị hạch toán phụ thuộc, gồm 64 Bưu điện tỉnh, thành phố và 9
Công ty chuyên ngành với trên 800 đơn vị trực thuộc;
Trong tổng số 15 đơn vị hạch toán độc lập, bao gồm 2 đơn vị kinh doanh dịch vụ Bưu chính - Viễn thông, 7 đơn vị công nghiệp, 1 đơn vị tư vấn thiết kế, 2 đơn vị xây lắp, 2 đơn vị thương mại và 1 Công ty Tài chính.
VNPT hiện đang sở hữu 8 liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, 9 công ty cổ phần mà VNPT nắm giữ cổ phiếu chi phối, cùng với 3 công ty cổ phần mà VNPT là cổ đông sáng lập.
2.2.1 Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh
Trước năm 2001 lĩnh vực viễn thông là độc quyền doanh nghiệp
VNPT là đơn vị độc quyền cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam Kể từ năm 2001, thị trường viễn thông đã chuyển từ cơ chế độc quyền doanh nghiệp sang cơ chế độc quyền Nhà nước, mở ra cơ hội cho sự phát triển của nhiều doanh nghiệp viễn thông trong nước, như Công ty Viễn thông Quân đội.
(Viettel), Công ty viễn thông điện lực (ETC mà nay chuyển thành VP
Công ty cổ phần viễn thông Sài Gòn (Sai Gon Postel), Công ty điện tử Viễn thông hàng hải (Vishipel) và Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) là những đơn vị quan trọng trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ đa dạng và hiện đại cho người tiêu dùng.
Telecom) tham gia kinh doanh các dịch vụ Viễn thông trong nước và quốc tế
Hiện nay, có ba doanh nghiệp chính hoạt động trong lĩnh vực thiết lập mạng lưới và cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế tại Việt Nam, bao gồm VNPT, Viettel và VP Telecom Ngoài ra, còn có sáu doanh nghiệp cung cấp dịch vụ điện thoại VoIP đường dài và quốc tế, trong đó VNPT là một trong những nhà cung cấp hàng đầu.
Viettel, ETC, SPT, Hanoi Telecom và Vishipel) và hàng chục công ty được cấp phép cung cấp dịch vụ Internet (ISP).
Thị trường viễn thông đang thu hút ngày càng nhiều nhà đầu tư nhờ khả năng sinh lợi cao Tuy nhiên, do yêu cầu đầu tư xây dựng mạng lưới rộng khắp và chi phí lớn, các nhà đầu tư chủ yếu tập trung vào các dịch vụ mới với mức đầu tư không lớn nhưng có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai, như dịch vụ thông tin di động, Internet và VoIP Các doanh nghiệp này chủ yếu cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông có lợi nhuận cao và tập trung vào các khu vực thị trường có sức mua mạnh, như thành phố lớn, khu đô thị và khu công nghiệp.
2.2.1.1 Các đặc điểm của đối thủ cạnh tranh hiện nay của VNPT:
- Nhiều về số lượng:Hiện nay cùng kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính
Ngành viễn thông tại Việt Nam bao gồm nhiều doanh nghiệp lớn, trong đó có Tổng Công ty Viễn thông Quân đội, Công ty Viễn thông Điện lực, Công ty FPT, và Công ty Viễn thông Sài Gòn Những doanh nghiệp này đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ viễn thông, góp phần phát triển hạ tầng và nâng cao chất lượng dịch vụ cho người tiêu dùng.
Viễn thông Hà Nội , Công ty S Fone , và sẽ còn ra đời một số công ty khác -
Trong một thị trường hơn 80 triệu dân, số lượng công ty bưu chính viễn thông hiện nay là quá nhiều, so với chỉ 4 doanh nghiệp tại Trung Quốc Điều này cho thấy cần có chính sách phù hợp để phát triển chất lượng dịch vụ, giảm giá cước và cải thiện dịch vụ hậu mãi nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh và giữ vững thị phần VNPT, với vai trò doanh nghiệp chủ đạo, cũng cần có chiến lược hợp lý để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khác phát triển, theo Nghị quyết 58 của Bộ Chính trị, yêu cầu đến năm 2005 các doanh nghiệp mới phải chiếm 25-30% thị phần viễn thông.
Các doanh nghiệp mới trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam thường thiếu kinh nghiệm so với VNPT, đơn vị đã hoạt động được 60 năm Tuy nhiên, nhờ vào điều kiện phát triển hiện tại, các doanh nghiệp này có cơ hội để phát triển nhanh chóng và khắc phục những điểm yếu của mình.
Phân tích nội bộ
2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm 2002-2004
Từ năm 1991 đến 2004, sản lượng điện thoại quốc tế của VTI đã tăng mạnh từ hơn 10 triệu phút lên trên 513 triệu phút, với tổng lưu lượng cả nước đạt trên 950 triệu phút Trước năm 2001, VTI gần như độc quyền trong lĩnh vực điện thoại quốc tế, do đó, lưu lượng mà VTI ghi nhận trong các năm 1991 và 2001 có thể được xem là đại diện cho toàn quốc.
Từ năm 2002, thị trường viễn thông Việt Nam đã trải qua sự chia sẻ, tạo ra một môi trường pháp lý đồng nhất cho các hoạt động thống kê Đến năm 2005, cơ chế bảo hộ đã được thiết lập, góp phần định hình sự phát triển của ngành viễn thông trong nước.
Sản lượng điện thoại quốc tế của VTI, tính bằng triệu phút, cho thấy rằng việc duy trì sản lượng ở mức tương tự như năm trước là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp mới.
Doanh thu trong ngành viễn thông quốc tế tại VTI đang giảm do thị trường cạnh tranh gay gắt, với giá cước giảm liên tục, có năm giảm đến hơn 50% Mặc dù sản lượng tăng chậm, doanh thu vẫn có xu hướng giảm Từ năm 2002, khi bắt đầu có cạnh tranh, doanh thu đạt trên 4.400 tỷ đồng, nhưng đến năm 2004 chỉ còn khoảng 2.900 tỷ đồng Đặc biệt, với cơ chế phân chia doanh thu mới của VNPT, doanh thu tiếp tục giảm trong năm 2005.
2.3.1.1 Các dịch vụ VTQT a) Các dịch vụ thoại quốc tế
Những năm gần đây khi xuất hiện cạnh tranh, thị phần lưu lượng của
VNPT đang đối mặt với sự chia sẻ thị phần đáng kể, trong khi cước thanh toán quốc tế giảm mạnh Công ty cũng gặp phải nhiều bất đồng và khiếu nại về số liệu với các đối tác Cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông ngày càng trở nên khốc liệt giữa VNPT và các đối thủ khác.
Quyết định mạnh mẽ về việc giảm cước của Bộ Bưu chính Viễn thông và VNPT đã tác động đáng kể đến kế hoạch thực hiện của VTI, đặc biệt là các nhà mạng như Viettel, SPT và VP Telecom.
Tổng sản lượng của VTI năm 2004 đạt khoảng 513 triệu phút, chiếm
53,95% tổng lưu lượng đi và đến Việt Nam trong đó:
- Tổng sản lượng điện thoại chiều đi của VTI đạt khoảng 72 triệu phút
IDD, chiếm khoảng 62% và 25 triệu phút VoIP chiếm khoảng 21,45%
- Tổng sản lượng điện thoại chiều đến của VTI đạt khoảng 144 triệu phút
IDD, chiếm khoảng 17,34% và 271 triệu phút VoIP chiếm khoảng 32,49%
Sản lượng dịch vụ telex và điện báo đang giảm do thị trường và khách hàng ngày càng thu hẹp, trong khi các sản phẩm và dịch vụ thay thế ngày càng tỏ ra ưu việt hơn Về dịch vụ kênh thuê riêng (KTR) quốc tế, hiện tại tại Việt Nam, các kênh thuê riêng được cung cấp bao gồm: (1) Mạng kênh thuê riêng; (2) VSAT điểm-điểm; (3) Mạng Frame Relay; (4) Mạng Internet; và (5) Mạng khác.
X.25 và (6) qua những đường bất hợp pháp Đứng về góc độ cạnh tranh, ngoài những dịch vụ, sản phẩm thay thế do công nghệ của các đơn vị trong ngành như VDC (Leased IP, Frame Relay),
VTN (VPN/NGN) và các Bưu điện tỉnh, thành phố (ISDN), VTI đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các dịch vụ kênh thuê riêng của các đối thủ như Viettel và VP Telecom, những đơn vị đã phát triển mạng truyền dẫn quốc tế riêng hướng về Trung Quốc, cùng với các đối thủ khác như SPT, Vishipel và Hanoi Telecom.
Tóm lại đến nay, sản phẩm kênh thuê riêng (Real-time, VPN, Leased
Nhiều công ty hiện nay cung cấp các dịch vụ mạng riêng như IP, ISDN và Frame Relay để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, xu hướng giảm sản lượng trong lĩnh vực này không mạnh mẽ như trong dịch vụ thoại, đặc biệt là VoIP.
Sản phẩm của VTI nổi bật với chất lượng vượt trội và độ an toàn cao hơn so với các sản phẩm của đối thủ Điều này khiến nhiều doanh nghiệp khác vẫn phụ thuộc vào mạng lưới phân phối của VTI, cho thấy vị thế vững mạnh của công ty trong ngành.
Từ năm 1999, cước thuê kênh quốc tế đã giảm mạnh từ 66,6% đến 74,7%, và hiện nay, cước thuê kênh của VTI đã tương đương với một số nước trong khu vực Dự báo trong năm 2005, cước sẽ tiếp tục giảm khoảng 40% Tuy nhiên, sự phát triển của dịch vụ thuê kênh riêng vẫn hạn chế do các yếu tố khách quan và chủ quan như luật pháp, công nghệ, và trình độ quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu.
Đến cuối năm 2004, VTI quản lý 150 kênh truyền, giảm 15 kênh so với năm 2003 Tốc độ tăng trưởng dịch vụ này đang giảm do nhiều khách hàng chuyển sang các dịch vụ khác như Frame Relay, ADSL, Leased IP và VPN Thêm vào đó, các doanh nghiệp viễn thông khác cũng đã cung cấp dịch vụ thuê kênh riêng quốc tế, dẫn đến sự cạnh tranh và chia sẻ thị trường ngày càng gia tăng.
Hình II.3: Sự phát triển của dịch vụ Kênh thuê riêng quốc tế
Nguồn: Theo thống kê của VTI
Theo biểu đồ, số kênh thuê riêng quốc tế (không bao gồm kênh phục vụ VDC) đã giảm từ khoảng 110 kênh vào năm 2003 xuống còn 90 kênh vào năm 2004 Mặc dù số lượng kênh giảm, nhưng tốc độ sử dụng trung bình của khách hàng lại tăng lên Trước đây, khách hàng chủ yếu sử dụng tốc độ 64Kbps, trong khi hiện nay, nhiều khách hàng đã chuyển sang sử dụng các kênh có tốc độ cao hơn, như 128Kbps.
256Kbps và 512Kbps Vì vậy, về doanh thu cũng không bị giảm mạnh c) Dịch vụ VSAT
Mạng VSAT của VTI, hoạt động từ năm 1995, chủ yếu phục vụ các khu vực thiếu hệ thống truyền dẫn trên đất liền, với khách hàng chính là bưu cục, công ty thăm dò và khai thác dầu khí, cùng các khu chế xuất Hiện nay, khi các khu chế xuất đã được trang bị đầy đủ cơ sở hạ tầng viễn thông, xu hướng chuyển đổi sang sử dụng kênh thuê riêng qua cáp để giảm chi phí đang gia tăng Do đó, việc phát triển dịch vụ thuê kênh riêng cần phải theo kịp các xu hướng này.
Dự báo nhu cầu của thị trường viễn thông việt nam đến năm 2010
1 Những yếu tố tác động làm tăng trưởng khối lượng dịch vụ VTQT
Nền kinh tế đang tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ 7-8% mỗi năm, dẫn đến sự gia tăng thu nhập bình quân đầu người Tỷ trọng dịch vụ trong tổng GDP ngày càng cao, đặc biệt là mức tiêu dùng các dịch vụ viễn thông cũng có xu hướng gia tăng.
- Với mức tăng trưởng dân số bình quân là 1,35%/năm, dự kiến dân số
Việt Nam đến năm 2010 là 90 triệu người, có trình độ dân trí khá, dẫn đến số lượng người sử dụng dịch vụ viễn thông ngày càng tăng lên
- Xu thế tham gia hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam
2 Dự báo ngành viễn thông Việt Nam a Điện thoại cố ịnhđ
Bảng II.4: Điện thoại cố định - Số liệu thống kê và dự báo
Thuê bao điện thoại cố định
Mật độ thuê bao điện thoại cố định/100dân 4,6 5,5 6,8 8,4 10,6 12,1 13,5 16,2
Nguồn: Báo cáo viễn thông Quý II/2005
Vào năm 2005, Việt Nam dự kiến sẽ tăng thêm khoảng 1,3 triệu thuê bao cố định và 1,75 triệu thuê bao trong năm 2006, nhằm đạt mật độ trên 10% vào quý 4 năm 2006.
Bảng II.5: Điện thoại di ộng Số liệu thống kê và dự báođ -
Thuê bao điện thoại di động
Mật độ thuê bao điện thoại di động/100dân 2,4 3,4 5,7 11,5 21,5 28,5 34,8 39,9
Số thuê bao điện thoại di động/100 thuê bao đt cố định
Nguồn: Báo cáo viễn thông Quý II/2005 c Internet
Bảng II.6: Internet - Số liệu thống kê và dự báo
Mật độ thuê bao Internet/100dân 1,4 4,0 9,1 14,3 18,7 22,2 26,5 28,7
Internet b ă ng rộng (Đơn vị:
Số thuê bao điện Internet b ăng rộng/100 dân
Nguồn: Báo cáo viễn thông Quý II/2005
Triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ về số lượng khách hàng sử dụng Internet băng rộng có thể sẽ khó đạt được cho đến nửa cuối của thập kỷ này Sự phát triển này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm hạ tầng công nghệ và nhu cầu thị trường.
GDP bình quân đầu người của Việt Nam hiện chỉ khoảng 534 USD, trong khi dịch vụ Internet băng thông rộng (ADSL) có mức phí khởi điểm lên đến 135 USD mỗi tháng Điều này khiến việc tiếp cận Internet trở nên khó khăn đối với phần lớn người dân.
Bảng II.7: Truyền thông đa phương tiện Số liệu thống kê và dự báo-
Mật độ máy tính/100dân 1,2 1,4 1,6 1,9 2,4 3,3 4,5 5,3
Truyền hình trả tiền (Đơn vị:
Mật độ truyền hình trả tiền/100 dân 0 0 0 0 0 0 0 0
Truyền hình cáp (Đơn vị:
Truyền hình đến tận nhà
Nguồn: Báo cáo viễn thông Quý II/2005 e Đánh giá tổng quan
Mặc dù thị trường viễn thông Việt Nam đang trong quá trình mở cửa, nhưng vẫn chưa đạt được sự rõ rệt Dự báo rằng sẽ có đầu tư trực tiếp nước ngoài vào lĩnh vực dịch vụ vô tuyến trong năm 2005, tuy nhiên, khả năng việc này bị trì hoãn có thể dẫn đến sự chậm trễ trong việc mở rộng mạng lưới.
3 Dự báo lưu lượng điện thoại quốc tế của Việt Nam đến năm 2010 (xem phụ lục 1)
Công nghệ IP dự kiến sẽ thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của Internet trong những năm tới, mở ra cơ hội cho nhiều dịch vụ mới Dịch vụ VoIP, cả trong nước và quốc tế, đang tăng trưởng nhanh chóng, đặc biệt tại các trung tâm đô thị và khu công nghiệp Dự báo lưu lượng cuộc gọi quốc tế VoIP sẽ tăng trung bình 24,7% mỗi năm, trong khi dịch vụ điện thoại truyền thống quốc tế đang có xu hướng tăng chậm và giảm dần.
- Dự báo trong những năm tới lưu lượng điện thoại quốc tế vẫn tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ trung bình hàng năm từ 20-25%.
4 Dự báo nhu cầu thuê kênh riêng quốc tế (xem phụ lục 2)
Sự phát triển của kênh thuê riêng quốc tế (IPLC) cho khách hàng thiết lập mạng riêng đang chậm lại Nguyên nhân là do hiện tại mạng lưới đã cung cấp nhiều dịch vụ truyền số liệu đa dạng như X.25 và Frame Relay.
Internet, Leased IP, VPN Tỷ lệ tăng trưởng kênh thuê riêng đạt bình quân khoảng 10%/năm
Xu hướng cạnh tranh hội nhập đã dẫn đến sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp mới cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế như VoIP và IXP, tạo ra nhu cầu lớn về thuê kênh tốc độ cao (từ E1 trở lên) Dự báo tỷ lệ tăng trưởng cho các nhu cầu này sẽ đạt từ 100% đến 150% mỗi năm cho đến năm 2005, đặc biệt là trong lĩnh vực kết nối internet.
5 Dự báo nhu cầu phát triển các dịch vụ VSAT (xem phụ lục 3)
Hiện nay, các mạng VSAT có năng lực hạn chế, dịch vụ nghèo nàn và chất lượng thấp, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Do đó, đối tượng sử dụng dịch vụ VSAT chủ yếu là các bưu cục tại một số tỉnh miền núi, vùng xa, hải đảo, cùng với một số khách hàng ngoài ngành như các công ty khai thác dầu khí và khai thác mỏ, những đơn vị cần dịch vụ tạm thời bằng VSAT.
Trong thời gian tới, dịch vụ VSAT băng rộng sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên toàn cầu, với sự đa dạng trong các dịch vụ tích hợp trên một mạng và thiết bị đầu cuối duy nhất Những ưu điểm như tốc độ truy nhập cao, trạm đầu cuối nhỏ gọn và mức tiêu thụ năng lượng thấp sẽ đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của khách hàng về thông tin liên lạc, bao gồm thoại, truy cập internet, kết nối mạng nội bộ và đào tạo từ xa Đây chính là những điểm mạnh nổi bật của các mạng VSAT hiện nay.
VNPT chưa có hay chưa đáp ứng được
Mạng VSAT băng rộng sẽ dần thay thế các mạng VSAT hiện có của VNPT nhằm mục tiêu cung cấp điện thoại 100% đến các xã và đưa internet đến vùng sâu, vùng xa Với các dịch vụ hiện đại dựa trên nền IP, mạng VSAT băng rộng sẽ bổ sung và thay thế các mạng nội địa, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu dịch vụ cho mọi đối tượng khách hàng.
6 Dự báo xu hướng phát triển của viễn thông Việt Nam đến năm 2010 a Xu hướng phát triển công nghệ:
Xu hướng phát triển công nghệ của Việt Nam đang theo kịp các tiến bộ toàn cầu, chuyển từ công nghệ chuyển mạch kênh sang công nghệ chuyển mạch gói (IP) Điều này bao gồm việc nâng cấp từ mạng truyền thống tốc độ thấp lên mạng truyền dẫn tốc độ cao, đồng thời tích hợp các công nghệ tiên tiến như mạng thế hệ mới (NGN) và chuyển đổi sang công nghệ quang hóa với việc sử dụng công nghệ ghép kênh theo bước sóng mật độ cao.
Công nghệ DWDM đang chuyển đổi từ truy cập băng hẹp sang băng rộng và không dây, đồng thời công nghệ di động cũng đã phát triển lên các thế hệ 3 và 4 Xu hướng hội tụ giữa viễn thông và truyền thông đa phương tiện ngày càng trở nên rõ rệt.
- Công nghệ chuyển mạch: Chuyển đổi từ công nghệ TDM sang IP
Mạng PSTN sẽ chuyển dần sang mạng thế hệ mới (NGN) với softswitch
Công nghệ truyền dẫn quang tốc độ cao, bao gồm ghép kênh phân chia theo bước sóng WDM và ghép kênh phân chia theo bước sóng mật độ cao DWDM, đang được áp dụng phổ biến trên các tuyến truyền dẫn liên tỉnh và quốc tế.
HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Các căn cứ hình thành chiến lược
a Định hướng chiến lược phát triển của Bộ Bưu chính, Viễn thông Việt
Đến năm 2010, VNPT đã định hướng phát triển dịch vụ viễn thông trong chiến lược tổng thể phát triển bưu chính viễn thông Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược sẽ được trình bày trong phần II.
Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Những cơ hội (O) Nhữngnguy cơ(T)
- O1 Điều kiện kinh tế càng phát triển, nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông tăng
- O2 Xu hướng hội nhập, giao lưu phát triển
- O3 Thị trường tiềm năng còn rất lớn
- O4 C ơ chế quản lý nới lỏng cho các doanh nghiệp.
- O5 Các ứng dụng mới trên nền IP đặc biệt là Multimedia phát triển mạnh.
- T1 Gần một phần ba các vùng sâu, vùng xa ch a ư được tiếp cận với các dịch vụ viễn thông; điều kiện kinh tế giữa các vùng chưa đồng ều đ
- T2 Chính sách mở của Nhà n ớc tạo cư ơ hội cho các doanh nghiệp viễn thông mới
- T3 Đổi mới công nghệ cho mạng lưới
- T4 Giảm cước dịch vụ, cải tiến hành thức tính cước
- T5 Thiếu nhiều nhà đầu tư chiến l ợc trên ư thị trường
Các điểm mạnh (S) Các chiến lược (kết hợp S/O)
Các chiến lược (kết hợp
- S1 Là nhà cung cấp các dịch vụ VTQT đầu tiên ở Việt Nam.
1 Chiến lược bảo toàn thị phần, duy trì lợi thế cạnh tranh hiện có
1 Triển khai nhiều loại hình dịch vụ đa dạng thích hợp với nhiều đối tượng khách hàng
- S2 Là nhà cung cấp dịch vụ có thời gian dài độc quyền và hiện vẫn là nhà cung cấp chủ đạo
- S3 Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước
- S4 Có sẵn khách hàng truyền thống.
- S5 Có lợi thế tiếp nhận các công nghệ hiện đ đại ầu tiên
- S6 Có nhiều đối tác lớn, truyền thống ở nước ngoài Rất có kinh nghiệm trong đàm phán
- S7 Có đội ngũ nhân sự giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ
- S8 Có tiềm lực tài chính mạnh.
2 Chiến lược bao phủ, phân chia thị tr ờng ư thành từng oạn mục đ tiêu để phục vụ đúng nhu cầu (S1,2,3 – O1,2,3)
3 Chiến lược áp dụng công nghệ mới, hiện đại ể tung ra các đ dịch vụ mới nhất với chất lượng cao (S5,6,7,8 O5,6).–
4 Tiếp tục phát triển tại thị trường hiện có và triển khai tại các vùng chưa có (S4,8 – O1,2,3)
2 Nhanh chóng triển khai các dịch vụ gia tăng mới, đổi mới công nghệ để cung cấp các dịch vụ chất l ợng cao hư ơn so với đối thủ (S4,8 – T2,3,5)
3 Mở các kênh phân phối, phát triển các đại lý trên toàn quốc, giữ vững thị phần (S1,2,3 – T2)
Những điểm yếu (W) Các chiến lược (kết hợp W/O)
Các chiến lược (kết hợp
- W1 Ý thức cạnh tranh chưa cao, thiếu năng động, mang tư tưởng ộc quyền.đ
- W2 Giá cước dịch vụ còn cao
1 Chiến l ợc giá, và sản ư phẩm: Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ, đơn giản hóa các thủ tục bán hàng, xây dựng nhiều kế hoạch giá c ớc.ư
1 Nghiên cứu và ưu tiên lựa chọn phát triển các vùng, khu vực có đầu t ư hiệu quả nhất, có thể là thị trường tiềm năng trong t ng lai (W9 ươ – T1) dịch vụ điện thoại
VoIP đến một số nơi chưa tốt
- W4 Thủ tục còn rườm rà
- W5 Quảng cáo khuyến mại hấp dẫn
- W6 C ơ chế quản lý cước ch a tạo iều ư đ kiện cho VTI chủ động
- W7 Khách hàng chưa có điều kiện so sánh, đánh giá chất lượng dịch vụ và luôn mong đợi các nhà cung cấp mới
- W8 Phải thực hiện thêm mục tiêu phục vụ do cấp trên yêu cầu tạo dựng hình ảnh công ty, thương hiệu (W4,5 O1,2,3).–
3 Chiến lược mở rộng thị trường và chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: Lựa chọn đầu tư ở vùng sâu, vùng xa, những vùng chưa có hoặc ít nhu cầu sử dụng các dịch vụ viễn thông quốc tế Mở rộng địa bàn hoạt ộng, ối đ đ tượng khách hàng phục vụ, phát huy các ư đu iểm vốn có, nâng cao chất lượng dịch vụ, chiếm lĩnh các mảng thị trường mới trước các ối thủ cạnh đ tranh lợi hại (W3,9 – O3) đường truyền quốc tế đến các quốc gia xa xôi, tạo lợi thế cạnh tranh với các ối thủ đ (W3 T2,3).–
3 Chiến lược giảm giá, đa dạng hóa các hình thức thanh toán để tạo lợi thế cạnh tranh (W2,6 – T2)
4 Chiến lược xúc tiến bán hàng, khuyến mại hấp dẫn ể thu hút khách đ hàng của ối thủ đ cạnh tranh (W4,5,7 – T2)
Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược
Trong giai đoạn này, VTI cần có các giải pháp như sau:
1 Nguồn nhân lực: Công ty phải có một nguồn nhân lực toàn diện đáp ứng được với yêu cầu của sự phát triển và hội nhập Đào tạo không chỉ tập trung vào chuyên môn nghiệp vụ mà đồng thời phải đào tạo và củng cố về lòng trung thành đối với công ty
2 Bộ máy tổ chức: Xây dựng h ớng tới theo mô hình tập ư đoàn vào năm
3 Tập trung phát triển thị phần các dịch vụ viễn thông chủ yếu như IDD,
VoIP, Kênh thuê riêng quốc tế và các dịch vụ.
4 Phát triển dịch vụ mới như các dịch vụ điện thoại quốc tế trả trước (dịch vụ 1717, Prepaid IDD, Prepaid HCD, Prepaid Inmarsat), VSAT băng rộng cung cấp đa dịch vụ, IRU hay ROU (Quyền sử dụng vĩnh viễn hay quyền sử dụng dung lượng) đối với dịch vụ thuê kênh riêng.
5 Xây dựng và đăng ký thương hiệu cho các sản phẩm
6 Chú trọng phát triển các dịch vụ trên nền IP
3.4 Đề xuất các biện pháp cụ thể ể triển khai giải phápđ
Hình 3.1: Tỷ trọng doanh thu g ữa các dịch vụ do VTI cung cấpi
Nguồn: Theo báo cáo của VTI
Trong danh mục sản phẩm và dịch vụ của VNPT, dịch vụ thoại vẫn giữ vị thế ưu thế trong cả giai đoạn 1 và giai đoạn 2 Năm 2004, doanh thu từ dịch vụ thoại đạt khoảng 1.650 tỷ đồng, chiếm 56,62% tổng doanh thu 2.914 tỷ đồng của VNPT Trong khi đó, doanh thu từ các dịch vụ khác trong nước chỉ đạt khoảng 458 tỷ đồng.
Đề xuất các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp
dịch vụ để xác định mục tiêu chiến lược trong các giai đoạn tới đây.
3.4.1 Biện pháp về dịch vụ thoại quốc tế
1 Tập trung phát triển mạnh dịch vụ IDD, hiện đang là dịch vụ lợi thế của
VNPT cả về chất lượng lẫn mạng lưới phân phối và đối tác nước ngoài
Thị phần dịch vụ IDD truyền thống đạt trên 40%
2 Dịch vụ VoIP vẫn phải theo hạn mức lưu lượng của Bộ Tuy nhiên, thị phần VoIP vẫn đạt trên 30%.
3 Tiếp tục đưa ra các dịch vụ mới, các dịch vụ gia tăng: 1717, BBG, iPStar để làm tiền đề cho chiến lược phát triển giai đoạn tới
4 Củng cố và phát triển thương hiệu của IDD và 171 Quốc tế nhằm duy trì và phát triển lưu lượng đi quốc tế.
5 Tăng cường và mở rộng quan hệ hợp tác hơn nữa với các đối tác nước ngoài để duy trì và phát triển lưu lượng thoại chiều về
6 Định tuyến lưu lượng về đều cho các đối tác, không tập trung lưu lượng vào một đối tác nhằm hạn chế rủi ro trong việc thanh toán
7 Tạo nguồn thu mới từ các thị trường mới
8 Tìm kiếm các đối tác bán lẻ, hạn chế hợp tác với các đối tác bán buôn để nhằm hạn chế rủi ro trong việc thanh toán
1 Xu thế thoại truyền thống IDD sẽ ngày càng giảm nên tập trung phát triển dịch vụ VoIP và các dịch vụ gia tăng giá trị trên nền IP.
2 Vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng về doanh thu bình quân 10%/năm và sản lượng bình quân 15%/năm
3 Duy trì uy tín và thương hiệu công ty cũng như thương hiệu của từng sản phẩm thông qua việc phát triển không ngừng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, nâng cao vai trò của các bộ phận kinh doanh, đồng thời duy trì chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng mạng lưới.
4 Phát triển dần lưu lượng thoại chiều đi, tránh dần sự phụ thuộc quá nhiều vào lưu lượng chiều đến dẫn đến việc bị sức ép của các đối tác nước ngoài trong các giao dịch thương mại quốc tế
5 Tạo POP (điểm hiện diện) mới.
3.4.2 Biện pháp về dịch vụ thuê kênh riêng
1 Duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ Đảm bảo VNPT vẫn là đơn vị chủ đạo trong việc cung cấp dịch vụ thuê kênh riêng
2 Giảm trên 50% cước thuê kênh đi quốc tế Tăng trưởng doanh thu trung bình khoảng 5%
3 Đơn giản hoá thủ tục theo hướng thuận tiện cho khách hàng, phân cấp mạnh cho các đơn vị, tăng cường công tác kiểm tra và báo cáo
4 Đặt tên thương hiệu cho các sản phẩm (VNLink hay VNPT DLink )
Tên thương hiệu sản phẩm cần được nghiên cứu và thảo luận trong các cuộc họp giao ban kinh doanh hàng Quý để đạt được sự thống nhất Ngoài ra, có thể tổ
5 Mở rộng thêm trên 10 đối tác hợp tác cung cấp kênh thuê riêng quốc tế qua cáp và vệ tinh (VSAT)
6 Hình thành các sản phẩm dịch vụ mới thay thế như bán quyền sử dụng dung lượng cáp biển và vệ tinh (IRU, Right of use ) Hình thức bán quyền sử dụng này cũng được chia ra làm nhiều thời hạn từ 1 năm đến
Trong 15 năm qua, khách hàng cam kết dài hạn sẽ nhận được mức giá cước ưu đãi hơn Đổi lại, các biện pháp đảm bảo thực hiện hợp đồng cần phải được thực hiện một cách chặt chẽ hơn.
7 Xây dựng chương trình bán hàng trực tuyến Nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng tiến đến mức chuyên nghiệp hoá
VNPT cần phát triển toàn diện để trở thành Tổng Công ty hàng đầu trong ngành viễn thông, cung cấp dịch vụ chất lượng cao cả trong nước và quốc tế.
1 Xin phép cung cấp tất cả các dịch vụ viễn thông quốc tế mà VNPT có thể cung cấp Tránh như tình trạng hiện nay, VNPT không thể cung cấp được các dịch vụ Frame Relay trong khi khả năng của VNPT là có thể cung cấp được
2 Phát triển thêm các dịch vụ, sản phẩm mới thay thế như các dịch vụ thuê kênh riêng sử dụng công nghệ IP
3 Vẫn tiếp tục duy trì và phát triển các dịch vụ cho thuê kênh dưới hình thức IRU, IPLC dài hạn
4 Luôn là công ty chủ đạo đối với dịch vụ thuê kênh riêng truyền thống và tăng dần thị phần đối với các dịch vụ thuê kênh riêng chạy trên nền IP
Nói chung, thị phần của VNPT chiếm khoảng trên 60%
Bảng II.4: Các mục tiêu chiến lược về sản lượng và doanh thu
Tổng kênh thuê riêng quốc tế 249 287 326 365
Thị phần mục tiêu chiến lược >80% >80% >75% >75%
Tổng số kênh phát triển
Doanh thu mục tiêu (có tính đến cước thuê kênh giảm
(Doanh thu đơn vị tính: triệu USD)
Nguồn: Theo báo cáo của VTI
5 Giá cước năng động, có thể đàm phán được Đến giai đoạn này, Công ty đã có thể chủ động hoàn toàn về cước thu khách hàng, chỉ phụ thuộc vào quy định giá sàn của Bộ quy định
3.4.3 Biện pháp về dịch vụ VSAT
1 Tích cực hợp tác và phối hợp với iPSTARCO để triển khai hệ thống thông tin vệ tinh băng rộng iPSTAR tại Việt nam, với các loại hình dịch vụ dự định cung cấp trong giai đoạn này gồm:
3 Cung cấp dịch vụ thoại chủ yếu để phục vụ chương trình đưa điện thoại tới
100% xã của Tổng Công ty
4 Cung cấp dịch vụ truy nhập internet băng rộng để phục vụ các đối tượng có nhu cầu mà mạng mặt đất (DSLAM) chưa vươn tới được
5 Cung cấp dịch vụ Thiết lập mạng riêng IP/VPN cho các khách hàng có nhu cầu
6 Làm việc với các Công ty điện thoại di động (GPC, VMS, Vietel ) về khả năng mở rộng vùng phủ sóng sử dụng trạm iPSTAR làm trunking
2 Nghiên cứu đề xuất xây dựng mô hình bán hàng, cơ chế, chính sách… phù hợp với đặc tính của dịch vụ VSAT băng rộng và đối tượng khách hàng sử dụng.
3 Sử dụng hết năng lực hệ thống mạng VSAT hiện tại (SCPC
DAMA/PAMA) Không mở rộng mạng VSAT hiện tại
4 Đàm phán với các nhà cung cấp băng tần nhằm giảm giá bán dịch vụ
VSAT như hiện nay Trước mắt giảm cước thuê kênh và liên lạc qua
VSAT trong nước vì giá thuê hiện đã tương đối phù hợp
5 Chuẩn hoá quy trình cung cấp dịch vụ cũng theo phương châm tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho khách hàng, giảm thiểu thời gian cung cấp dịch vụ và tăng cường công tác kiểm tra, báo cáo.
6 Đặt tên và đăng ký thương hiệu cho dịch vụ đảm bảo dễ nhớ, gợi nhớ về nhà cung cấp.
1 Tiếp tục phát triển, mở rộng các dịch vụ VSAT băng rộng của giai đoạn
2 Nghiên cứu triển khai thêm các loại hình ứng dụng gia tăng mới trên nền mạng VSAT băng rộng như: truyền hình theo yêu cầu (VoD), truyền hình hội nghị (VDC), đào tạo từ xa…
3 Thay thế dần các trạm VSAT DAMA & TDM/TDMA đang hoạt động bằng các trạm VSAT băng rộng
4 Vẫn tiếp tục duy trì và phát triển thương hiệu của sản phẩm
5 Mở rộng hệ thống đại lý bán hàng…
3.4.4 Biện pháp về dịch vụ thu/phát hình quốc tế
1 Mục tiêu phát triển dịch vụ thu phát hình trong thời gian tới của Công ty vẫn là đáp ứng các yêu cầu phục vụ chính trị và kinh doanh của Tổng công ty Trong đó thông tin vệ tinh vẫn đóng vai trò chủ đạo cho đường truyền quốc tế Việc phát hình có thể thực hiện qua các trạm thông tin vệ tinh mặt đất do VNPT đang quản lý khai thác hoặc qua hệ thống phát hình lưu động nếu có nhu cầu phát trực tiếp ở mọi địa hình
2 Nghiên cứu và đề xuất thiết lập một số tuyến phát hình quốc tế qua hệ thống cáp quang biển với một số nước có nhu cầu thu phát hình quốc tế lớn
3 Tiếp tục nâng cao hình ảnh của VNPT trong lĩnh vực thu/phát hình quốc tế thông qua chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ
4 Nâng cao năng lực mạng lưới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và yêu cầu về chính trị.
5 Tiếp tục đàm phán với các nhà cung cấp dịch vụ băng tần vệ tinh để giảm thiểu chi phí băng tần.
6 Tạo ra một cơ chế cước năng động, phù hợp với thị trường bao gồm cả cước qua cáp quang
1 Tiếp tục nâng cao hình ảnh của VNPT trong lĩnh vực thu/phát hình quốc tế thông qua chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ
Kiến nghị
1 Mục tiêu chiến lược đặt ra đối với mỗi lĩnh vực, mỗi dịch vụ mà VTI quản lý chỉ là những mục tiêu mang tính định hướng, mang tính chiến lược Để đạt được những mục tiêu đó thì VTI phải có được kế hoạch thực hiện cụ thể trong từng giai đoạn Ví dụ để phát triển nhận thức về
IP, Ban TCCB-LĐTL của VNPT nói chung và Phòng TCCB-L ĐTL của
VTI cần xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm tập trung vào công nghệ và dịch vụ sử dụng công nghệ IP Đồng thời, bộ phận nghiên cứu và phát triển mạng lưới cần chú trọng vào việc tích hợp công nghệ IP trong sản phẩm thiết bị đầu cuối và thiết bị truyền dẫn trên mạng đến năm 2010.
2 Nhanh chóng có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển thị trường (R&D) Bộ phần này có thể chỉ chuyên nghiên cứu các sản phẩm của các đối tác, học cách kinh doanh của các đối tác, tìm hiểu văn hoá của các đối tác để nghiên cứu, đề xuất với Lãnh đạo VNPT, VTI những sản phẩm, dịch vụ mới Bộ phận này cũng sẽ nghiên cứu một cách tổng thể từ phương án kinh tế, phương án kỹ thuật, quy trình cung cấp dịch vụ, các thủ tục để mở dịch vụ, giá cước
3 Cần chú trọng khâu đào tạo cán bộ để đáp ứng được hoạt động sản xuất kinh doanh của VTI trong giai đoạn cạnh tranh, đặc biệt là lực lượng bán hàng
4 Phân cấp thật mạnh cho các đơn vị trực thuộc trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Các đơn vị quản lý chỉ chuyên hoạch định chính sách và quản lý hoạt động kinh doanh của các đơn vị thông qua công tác thanh tra, kiểm tra
5 Các Trung tâm Viễn thông Quốc tế khu vực 1,2,3 cần phải có một bộ phận bán hàng riêng để tiếp nhận và xử lý ngay các yêu cầu của khách hàng Các Trung tâm hoặc Công ty VTI cũng có thể ký các hợp đồng đại lý với các tổ chức trong và ngoài VNPT
6 Chiến lược dài hạn của VTI cần đề cao vai trò của bộ phận kinh doanh
Doanh nhân là những người chủ chốt trong việc tìm kiếm hợp đồng cho công ty Để khuyến khích và động viên hiệu quả, VTI cần thiết lập các quy định và quy chế khen thưởng, kỷ luật rõ ràng và cụ thể cho đội ngũ bán hàng.
VNPT và Công ty VTI
7 Tăng cường hơn nữa công tác tư vấn pháp luật để hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng ta được phát triển bền vững và an toàn.
