Trước tình hình đó H i đồng Liên doanh ộViệt Nga Vietsovpetro lần thứ XXXIII và XXXIV đã đặt ra yêu cầu sau năm 2011 Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro nói chung và các đơn vị thành viên,
Bố cục của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết lu n, m c l c, tài liệu tham khảo, luận văn được trình ậ ụ ụ bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của XNCĐ - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên xuất hiện trong lĩnh vực quân sự, thường được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự để lập kế hoạch cho các chiến dịch quy mô lớn Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược đã được áp dụng trong kinh doanh, dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Quan niệm về chiến lược kinh doanh đã phát triển theo thời gian và được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau.
Dưới đây là mộ ốt s quan i m n i b t vềđ ể ổ ậ chi n lược kinh doanh [1, tr.17-19]: ế
Theo Alfred Chandler (1962), chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn, lựa chọn quy trình hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
- Theo James B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi ho t động c a doanh nghi p thành m t t ng th ” ạ ủ ệ ộ ổ ể
Theo William Glueck (1980), chiến lược được định nghĩa là một kế hoạch tổng thể, toàn diện và phù hợp, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Chiến lược, theo Johnson G và Scholes K (1999), được định nghĩa là hướng đi và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn Mục tiêu chính của chiến lược là giành lợi thế cạnh tranh bằng cách tổ chức và phân bổ các nguồn lực của tổ chức trong bối cảnh môi trường luôn thay đổi Điều này giúp tổ chức đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
- Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.[2, tr.20]
- Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”
Dựa vào các quan điểm chính đã nêu, chiến lược kinh doanh có thể được tóm tắt theo bài giảng của TS Nguyễn Văn Nghiên, giảng viên tại trường Đại học Bách khoa Hà Nội, như sau: Chiến lược kinh doanh cần phải linh hoạt, phù hợp với thị trường và tập trung vào việc tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng, đồng thời tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn Điều này bao gồm việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Quan đ ểi m về chiến lược kinh doanh hiện nay cũng khá đa dạng nhưng quan đ ểi m được nhi u người th a nh n nh t được th hi n trong “5P” c a Mintzberg: ề ừ ậ ấ ể ệ ủ
Plan (Kế ho ch) – ạ Ploy (Mưu lược) – Pattern (Thống nh t) - Position ấ (Vị th ) – ế
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh Đối với các doanh nghi p, đặc bi t là các doanh nghi p có qui mô ho t động ệ ệ ệ ạ sản xuất kinh doanh lớn thì công tác hoạch định chiến lược có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý m t cách hữộ u hi u trong vi c đề ra và th c hi n ệ ệ ự ệ kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đối phó với sự biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh Như vậy, hai nguyên nhân chính yế đu òi h i nhà quỏ ản lý phải tiến hành công tác hoạch định chiến lược là nguồn lực hạn chế và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, hay nói cách khác là phải đối phó với sự thay đổi và không chắc chắn b ng viằ ệc trù liệu những hành động trong tương lai
Nói tóm lại, quản trị chiế ược đã n l
+ giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của mình trong tương lai;
+ giúp cho các nhà quản trị thấy được những i m mạnh, yếu, cơ hội, nguy đ ể cơ của tổ chức;
+ giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn;
+ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả ơ h n [1, tr.55-56]
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều phương pháp phân loại chiến lược kinh doanh, và dưới đây là 14 loại chiến lược cơ bản theo quan điểm của Fred R David Những chiến lược này giúp các công ty định hình hướng đi và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Nhóm chiến lược kết hợp:
+ Chiến lược kết hợp về phía trước;
+ Chiến lược kết hợp về phía sau;
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
Nhóm chiến lược chuyên sâu:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường;
+ Chiến lược phát triển thị trường;
+ Chiến lược phát triển sản phẩm
Nhóm chiến lược mở ộ r ng hoạt động:
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm;
+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang;
+ Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối
+ Thu hẹp bớt hoạt động;
1.2 QUY TRÌNH PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần thực hiện nhiều phân tích để đảm bảo rằng chiến lược này được phát triển dựa trên cơ sở khoa học vững chắc.
Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hình thành dựa trên "môi trường kinh doanh", bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài có sự tương tác và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh xác định không gian tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch, cần phân tích các yếu tố như môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp Những căn cứ này là thiết yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Yếu tố Luật pháp, chính sách
Yếu tố Chính phủ và chính trị
Yếu tố xã hội và tự nhiên
9 Hệ ố th ng thông tin
Môi trường ngành Đối thủ ạ c nh tranh
Yếu tố nội bộ DN Đối thủ ề ẩ ti m n
1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định môi trường hoạt động của mình Mục tiêu của việc này là phát triển danh mục giới hạn nhằm khai thác cơ hội và nhận diện những mối đe dọa từ môi trường mà công ty cần tránh Trong số nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô, cần tập trung phân tích 5 yếu tố chính sau đây.
Phân tích môi trường kinh tế
Phân tích ảnh hưởng của pháp luật – chính sách
Phân tích ảnh hưởng của yế ố chính trị u t
Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố ự t nhiên – xã hội
Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ là bước quan trọng trong quá trình đánh giá Để thực hiện điều này, trước tiên cần thu thập dữ liệu và thông tin liên quan đến các xu hướng xã hội, nhân khẩu, địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền, cùng với các xu hướng khoa học công nghệ Những thông tin này phải được điều chỉnh và đánh giá để xác định các cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà công ty có thể gặp phải.
1.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng trưởng và định hướng phát triển của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh tế rất quan trọng vì nó bao gồm các yếu tố tác động đến sức mua và cấu trúc tiêu dùng Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp các nhà quản lý doanh nghiệp đưa ra dự đoán chính xác về xu hướng biến đổi của môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai.
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như GDP, GNP và thu nhập bình quân đầu người Sự gia tăng GDP không chỉ tạo cơ hội phát triển cho các tổ chức và doanh nghiệp mà còn thúc đẩy đầu tư mở rộng, nâng cao sản xuất và tăng thu nhập cho các thành phần kinh tế Khi nền kinh tế tăng trưởng cao, nó sẽ mang lại nhiều lợi ích cho việc phát triển bền vững và ổn định.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ Đ Ệ I N-
LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO 3.1 NHỮNG CƠ S CỞ ĂN CỨ XUẤT PHÁT Đ ỂI M
Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025, được Bộ Chính trị và Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, nhấn mạnh mục tiêu phát triển ngành Dầu khí thành một ngành kinh tế kỹ thuật quan trọng, bao gồm các hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất nhập khẩu Đồng thời, Chiến lược Biển Việt Nam đến năm 2020 cũng xác định phát triển kinh tế biển toàn diện, ưu tiên cho các lĩnh vực như tìm kiếm, thăm dò, khai thác và chế biến dầu khí, nhằm tạo ra bước đột phá trong nền kinh tế biển.
Chiến lược phát triển Năng lượng quốc gia Việt Nam nhằm đảm bảo an ninh năng lượng, hỗ trợ an ninh quốc phòng và phát triển nền kinh tế độc lập, tự chủ Mục tiêu là cung cấp đầy đủ năng lượng với chất lượng cao cho phát triển kinh tế - xã hội, đồng thời khai thác và sử dụng hợp lý, hiệu quả nguồn tài nguyên năng lượng Quan điểm phát triển ngành Dầu khí đến năm 2015 cần xác định rõ hướng đi phù hợp.
Đến năm 2025, ngành dầu khí sẽ phát triển mạnh mẽ, trở thành một lĩnh vực kinh tế - kỹ thuật quan trọng với tính liên ngành cao Ngành này sẽ dựa vào tiềm năng dầu khí trong nước và quốc tế, đồng thời tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên trong nước Ngoài ra, cần tích cực đầu tư vào việc tìm kiếm và thăm dò tài nguyên ở nước ngoài, nhằm khai thác nhanh chóng nguồn tài nguyên bổ sung cho sự thiếu hụt trong nước Mục tiêu là phát triển ngành dầu khí bền vững, có khả năng cạnh tranh và đảm bảo an ninh năng lượng cho sự phát triển của đất nước.
3.1.2 Các mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đ ạo n 2010 - 2020
Phát triển Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam thành một tập đoàn kinh tế mạnh mẽ trong khu vực, với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 18 đến 20% mỗi năm, cần chú trọng vào việc cấu trúc hợp lý giữa các lĩnh vực, đặc biệt là trong tìm kiếm, thăm dò, khai thác và chế biến dầu khí.
Về phát triển Dịch vụ dầu khí:
Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng trung bình 20% mỗi năm, Tập đoàn giao nhiệm vụ cho các đơn vị thực hiện các dịch vụ trong nội bộ, phù hợp với năng lực của từng đơn vị Mục tiêu là đạt giá trị sử dụng dịch vụ trong nội bộ chiếm 50% tổng nhu cầu dịch vụ toàn Tập đoàn, nhằm tăng doanh thu dịch vụ đến năm 2025.
2015 chiếm 50% tổng doanh thu toàn Tậ đp oàn,” [7, tr,33]
3.1.3 Các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020
Ngày 1/1/2011 đánh dấu sự khởi đầu của một giai đoạn hoạt động mới cho Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, khi hoàn thành việc chuyển đổi sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên Mô hình này tuân thủ theo quy định pháp luật Việt Nam, áp dụng cấu trúc "Công ty mẹ - Công ty con".
Đẩy mạnh thăm dò, phát triển và khai thác các mỏ dầu khí trong và ngoài nước, đồng thời phát huy tối đa tiềm năng sẵn có và đa dạng hóa dịch vụ để đáp ứng nhu cầu thị trường Hoàn thành chuyển đổi Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro theo hướng hiệu quả, phát triển bền vững, giữ vững vai trò chủ lực và đóng góp tích cực vào chiến lược tăng tốc phát triển của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
3.1.3.2 Các nhiệm vụ chủ yếu trong 10 n m 2010-2020 ă
Để khai thác hiệu quả và an toàn nguồn tài nguyên dầu khí tại hai mỏ Bạch H và Rồng, cần tận dụng tối đa hệ thống công nghệ hiện có Đồng thời, cần nhanh chóng nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới, cũng như xây dựng hệ thống thiết bị phù hợp để khai thác khí và condensate tại các vùng mỏ nước sâu.
Tăng cường công tác tìm kiếm và thăm dò mở rộng ngoài vùng hoạt động của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro tại Việt Nam, đặc biệt ưu tiên cho các vùng móng chìm sâu dưới 4500m ở bồn trũng Cửu Long và nước ngoài Chuẩn bị khẩn trương đưa các mỏ đã đánh giá trữ lượng trên thềm lục địa Việt Nam và các nước khác vào khai thác.
Ba là, việc chuyển đổi Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro sang hoạt động theo cơ chế mới phù hợp với luật pháp Việt Nam đã hoàn tất, đảm bảo cho Vietsovpetro tiếp tục phát triển bền vững và mạnh mẽ trong tương lai.
Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro cần triệt để tận dụng nguồn lực tiềm tàng của mình về cán bộ, vật chất và công nghệ, nhằm phục vụ hiệu quả cho cả hoạt động nội bộ và bên ngoài Việc này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ yên tâm công tác và ổn định cuộc sống lâu dài.
3.1.3.3 Các chỉ tiêu cơ ả b n trong hoạt động sản xuất kinh doanh a Trong lĩnh vực tìm kiếm thăm dò: [6, tr,17]
Trong giai đoạn 2010 – 2020, công tác tìm kiếm và thăm dò dầu khí được thực hiện theo hai hướng chính: thứ nhất, tập trung thăm dò tại hai mỏ A B ch H và Rổ ồng để phát triển mỏ theo sơ đồ công nghệ; thứ hai, mở rộng tìm kiếm và thăm dò ra ngoài khu vực hoạt động hiện tại, đặc biệt là vùng nước sâu xa bờ và các quốc gia thuộc Liên bang Nga Mục tiêu là nhanh chóng triển khai phát triển mỏ lô 04-3 và tiếp tục thăm dò lô 04-1, lô 136, nhằm gia tăng trữ lượng thu hồi đạt 15 triệu tấn dầu quy đổi mỗi năm.
Trong giai đoạn 2010-2020, sản lượng dầu khai thác chủ yếu tập trung ở lô 09-1 (mỏ Bạch H và Rồng) Có hai hướng phát triển được đề xuất: thứ nhất là duy trì khai thác tại các khu vực hiện có, với sản lượng dự kiến đạt 27,8 triệu tấn; thứ hai là tăng cường đầu tư mở rộng để đưa toàn bộ khu vực còn lại của hai mỏ Bạch H và Rồng vào khai thác, dự kiến sẽ nâng cao sản lượng dầu khai thác trong tương lai.
Từ năm 2011 đến 2015, sản lượng khai thác dầu tăng dần, đạt 33,7 triệu tấn, trước khi giảm vào năm 2015 Sau đó, từ năm 2015 đến 2020, hoạt động khai thác tiếp tục diễn ra, đặc biệt tại các lô 04-1, 04-3 và các vùng nước sâu, nơi đã tìm thấy mỏ dầu mới.