xây dựng văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ để đáp ứng yêu cầu hội nhập nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp điển hình của tập đoàn tài chính bảo hiểm bảo việt

Doanh nhân và các nhà quản lýngày càng nhận ra ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đối với sự thành công vàhiệu quả của doanh nghiệp.. Có thể nói đây là cáchtiếp cận hết sức

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong một xã hội rộng lớn nói chung, mỗi doanh nghiệp được coi là mộtxã hội thu nhỏ Xã hội lớn có nền văn hóa lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp)cũng có nền văn hóa riêng biệt của nó Nền văn hóa ấy chịu ảnh hưởng vàđồng thời là một bộ phận cấu thành nên nền văn hóa lớn Như lời một nhà

quản trị nổi tiếng E.Schein đã nói “Văn hóa doanh nghiệp gắn liền với văn hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý tới quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay “ (1)

Ở Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) vẫn còn là một khái niệmtương đối mới mẻ, tuy nhiên, nó đang nhận được sự quan tâm ngày càng tăng,đặc biệt là từ các nhà quản lý doanh nghiệp Doanh nhân và các nhà quản lýngày càng nhận ra ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đối với sự thành công vàhiệu quả của doanh nghiệp Đặc biệt trong tiến trình hội nhập khu vực vàquốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực các ngành dịch vụphải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng tăng từ các doanh nghiệp nước ngoàikhông chỉ trên thương trường mà ngay cả trong việc thu hút lao động.Thực tếđã chứng tỏ rằng nền VHDN mạnh mẽ sẽ là nền tảng cho việc nâng cao sứccạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường và là yếu tố cơ bản thu hútlao động có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp Tuy nhiên, VHDN ở ViệtNam còn đang ở bước phát triển sơ khai cần sự đầu tư hơn nữa từ phía cácdoanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ nói

riêng và các nhà quản lý để có thể thực sự trở thành nguồn lực cho hoạt độngkinh doanh cũng như tăng hiệu quả kinh doanh của ngành nói chung.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu một cách có hệ thống những vấn đề lý luậnvề văn hóadoanh nghiệp, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam để từ đórút ra những điểm mạnh và điểm yếu trong văn hóa doanh nghiệp lĩnh vựcdịch vụ ở Việt Nam, nhằm đề xuất những giải pháp xây dựng VHDN củangành để đáp ứng nhu cầu hội nhập khu vực và thế giới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu khóa luận

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận vềVHDN vai trò của VHDN đối với sự phát triển của doanh nghiêp,những yếutố ảnh hưởng đến sự hình thành phát triển của VHDN, nhận thức của cácdoanh nghiệp về VHDN và thực trạng VHDN lĩnh vực dịch vụ Việt Namtrong điều kiện hội nhập hiện nay

Do khuôn khổ có hạn, đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi tìm hiểu thựctrạng VHDN của các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ Việt Nam hiện nay,những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN và trình bày một mô hìnhVHDN lĩnh vực dịch vụ Việt Nam để từ đó rút ra những giải pháp cần thiếtcho xây dựng VHDN Việt Nam trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu của khóa luận

Đề tài này sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sửcủa chủ nghĩa Mác – Lê nin, tư tưởng Hồ chí Minh Ngoài ra, khóa luận cònsử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu tổng hợp khác nhau như: Phươngpháp phân tích – tổng hợp, phương pháp đối chiếu - so sánh, phương pháp mô

tả và khái quát hoạt động đối tượng nghiên cứu, phương pháp thống kê

5 Bố cục của khóa luận

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, khóa luận được chia làm bachương:

Chương 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ ở Việt Nam

Chương 3: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ ở Việt Nam để đáp ứng yêu cầu hội nhập

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1 KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát chung về văn hóa

Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại Nhưng đến tận thế kỷ

17, nhất là nửa cuối thế kỷ 19 trở đi, các nhà khoa học trên thế giới mớitâp trung vào nghiên cứu sâu về lĩnh vực này Bản thân vấn đề văn hóarất phức tạp, đa dạng, nó là một khái niệm có nhiều nghĩa, tính chất vàhình thức biểu hiện Do đó, khi có những tiếp cận nghiên cứu khác nhausẽ dẫn đến có nhiều quan niệm xung quanh nội dung thuật ngữ văn hóa

- Theo nghĩa gốc của từ

Tại phương Tây, văn hóa – culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp)

hay kultur (tiếng Đức) xuất xứ từ chữ Latinh là cultus có nghĩa là khai

hoang trồng trọt, trông nom cây lương thực, nói ngắn gọn là sự vun trồng Sau đó từ cultus được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội

chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người

Ở Phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hóa bao hàm ý nghĩa

văn là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể

đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn

của nhà cầm quyền Còn chữ hóa trong văn hoá là việc đem cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực

tiễn đời sống Vậy văn hóa chính là nhân hóa hay nhân văn hóa Đườnglối văn trị hay đức trị của Khổng Tử là từ quan điểm cơ bản này về văn

hóa (văn hóa là văn trị giáo hoá, là giáo dục, cảm hóa bằng điển chương,lễ nhạc, không dùng hình phạt tàn bạo và sự cưỡng bức).

Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.

- Theo phạm vi nghiên cứu

Từ nửa sau của thế kỷ XIX, các nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâmnghiên cứu văn hóa Định nghĩa văn hóa đầu tiên được chấp nhận rộngrãi là định nghĩa do nhà nhân chủng học E.B Tylor đưa ra:

“Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội ”(2) Định nghĩa này nêu lên khá đầy đủ các khía cạnh của vănhóa tinh thần, nhưng lại ít quan tâm đến văn hóa vật chất, một bộ phậnkhá phong phú trong kho tàng văn hóa nhân loại Sau Tylor, nhiều nhàkhoa học khác cũng từng đưa ra nhiều định nghĩa khác về văn hóa Theo

Heskovits “Văn hóa là một bộ phận trong môi trường mà bộ phận đó thuộc về con người ”(3) Nhưng định nghĩa này lại có nhiều thiếu sót ởchỗ có rất nhiều hành động, sự kiện do con người tạo ra lại không đẹp,không có văn hóa (như chiến tranh, tội ác …) Triết học Mác – Lê nin lại

cho rằng : “Văn hóa là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra là phương thức, phương pháp mà con người sử dụng nhằm cải tạo tự nhiên, xã hội và giáo dục con người.”(4)

(2),( 3), G.Hostede: Văn hóa kinh doanh, Tạp chí Người đưa tin UNESCCO,Số 4 - 1994

Định nghĩa rộng rãi nhất về văn hóa có lẽ là của E.Herot: “ Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên lãng đi – đó là Văn hóa ”(5)

Định nghĩa này cho thấy tầm quan trọng, mức độ bao trùm của văn hóanhưng lại thiếu tính cụ thể Hiện nay nhiều nhà nghiên cứu xã hội họcđồng ý với định nghĩa do ông Frederico Mayor, Tổng Giám đốc

UNESCO đưa ra, theo đó : “Văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại nhất đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động.”(6)

Đứng trên bình diện kinh tế, các nhà khoa học lại đánh giá văn hóatheo cách khác Geert Hostede, một chuyên gia trong lĩnh vực giao lưu

văn hóa và quản lý đã định nghĩa: “ Văn hóa là sự chương trình hóa chung của tinh thần, giúp phân biệt các thành viên của nhóm người này với thành viên của nhóm khác, theo nghĩa này văn hóa bao gồm hệ thống tiêu chuẩn, và các tiêu chuẩn là một trong số các nền tảng của văn hóa.”(7)

Ta có thể thấy tất cả những định nghĩa trên đều có một điểm chunglà: Văn hóa được đúc kết, lan truyền và chia sẻ từ đời này sang đờikhác, văn hóa không những được chuyển tiếp từ bố mẹ sang con cái màcòn được truyền bá tới các tổ chức xã hội, các hội văn hóa, từ chính phủđến các trường học… Các cách nghĩ, cư xử thông thường được hìnhthành và duy trì bởi các áp lực và xu thế của xã hội Đấy chính là cái màHosftede gọi là chương trình tư duy tập thể Văn hóa có rất nhiều khíacạnh liên quan chặt chẽ đến nhau, Sự thay đổi trong một mặt sẽ ảnhhưởng đến các mặt còn lại

( 5),(6),(7) G.Hostede: Văn hóa kinh doanh, Tạp chí Người đưa tin UNESCCO,Số 4 - 1994

- Theo theo hình thức biểu hiện

Văn hóa được phân thành văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần,hay nói đúng hơn theo cách phân loại này bao gồm văn hóa vật thể vàvăn hóa phi vật thể

Các đền chùa cảnh quan, di tích lịch sử cũng như các sản phẩm vănhóa truyền thống như tranh Đông Hồ, gốm Bát Tràng, áo dài, áo tứ thân

….đều thuộc loại hình văn hóa vật thể Các phong tục tập quán, các lànđiệu dân ca hay bảng giá trị, các chuẩn mực giá trị đạo đức của một dântộc… là thuộc loại hình văn hóa phi vật thể

Như vậy khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất

và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý,tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cáiđúng, cái tốt, cái đẹp trong mối quan hệ giữa người với người, giữangười với tự nhiên và môi trường xã hội Từ ý nghĩa đó chúng ta rút rađược khái niệm về văn hóa như sau :

“ Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử ”(8)

1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Vào đầu những năm 70 thế kỷ XX, sau sự thành công rực rỡ của cáccông ty Nhật Bản, các công ty Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫnđến những thành công đó Từ đó cụm từ “corporate culture” đã được cácchuyên gia nghiên cứu, các nhà lãnh đạo và quản lý sử dụng để chỉ một trongnhững tác nhân chủ yếu cho sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới

Đầu thập kỷ 90, người ta đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về những nhân tốcấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hóa đối với sự phát triển(8)

của doanh nghiệp Kết quả là có rất nhiều khái niệm VHDN được đưa ra, và chođến nay chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chính thức công nhận.

Các nhà học giả của Việt Nam cũng có khá nhiều tranh luận xung quanh

vấn đề này Trong đó có định nghĩa do ông Đỗ Minh Cương đưa ra: “Văn hóa doanh nghiệp (văn hóa công ty) là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất kinh doanh.”(9)

Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định

nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H.Schein “Văn hóa doanh nghiệp (hay văn hóa công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi trường xung quanh.”(10)

Mặc dù có các cách định nghĩa khác nhau xong xét một cách tổng quát,VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trìnhtồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quanniệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chiphối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệptrong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích VHDN rất phong phú, đadạng, bởi nó gắn liền với đặc điểm của từng dân tộc, từng doanh nhân trongtừng giai đoạn phát triển, từng người lãnh đạo và từng tầng lớp người laođộng Do đó trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thốngnghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiêp

được định nghĩa như sau : “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó ”(11)

(9) Đỗ Minh Cương:Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp,NXB Chính trị Quốc Gia

(10) ,(11) G.Hostede: Văn hóa kinh doanh, Tạp chí Người đưa tin UNESCCO,Số 4 - 1994

1.3 Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh

Theo một số nghiên cứu thì thuật ngữ “văn hóa kinh doanh” (Businessculture) xuất hiện trước thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp, khoảng thập kỷ 90của thế kỷ trước Tuy nhiên, cho đến nay vẫn tồn tại sự nhầm lẫn giữa kháiniệm văn hóa kinh doanh và VHDN Sự nhầm lẫn này bắt nguồn từ sự khôngphân biệt rõ ràng về cấp độ của văn hóa kinh doanh và VHDN

Hiện tại, xuất hiện hai cách hiểu về văn hóa kinh doanh Nếu xét ở gócđộ vi mô, coi chủ thể của văn hóa kinh doanh là các doanh nghiệp thì văn hóakinh doanh chính là VHDN Cách hiểu này được hầu hết các nhà nghiên cứuvề quản trị chấp nhận Cách hiểu này xuất phát từ quan niệm cho rằng kinhdoanh là hoạt động đặc thù của doanh nghiệp Tuy nhiên, ở một khía cạnh nàođó, cách hiểu này có phần hạn hẹp, vì mặc dù doanh nghiệp là chủ thể chínhcủa mọi hoạt động kinh doanh nhưng hoạt động kinh doanh lại liên quan đếnrất nhiều hoạt động khác và liên quan đến mọi thành viên trong xã hội Nếuthiếu đi những nhân tố đó thì hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệpkhó có thể thành công được

Còn nếu coi kinh doanh là một phần trong rất nhiều hoạt động của xãhội, một số nhà nghiên cứu khác cho rằng văn hóa kinh doanh là một phạmtrù ở tầm cỡ quốc gia, do đó VHDN chỉ là một thành phần trong văn hóa kinhdoanh Cách hiểu này ngày càng nhận được chấp nhận rộng rãi hơn trong đờisống xã hội Theo cách hiểu có phần vĩ mô này, văn hóa kinh doanh thể hiệnphong cách kinh doanh của một dân tộc, nó bao gồm các nhân tố rút ra từ vănhóa dân tộc, được các thành viên trong xã hội vận dụng vào hoạt động kinhdoanh của mình và cả những giá trị, triết lý … mà các thành viên này tạo ratrong quá trình kinh doanh Để giúp độc giả hiểu sâu hơn về khái niệm này,các nhà nghiên cứu theo quan điểm này cũng đưa ra khá nhiều định nghĩa vềvăn hóa kinh doanh theo nghĩa này, xong vẫn chưa có một khái niệm nàođược chính thức công nhận Nhưng trong đó có thể coi khái niệm của Viện

kinh doanh Nhật Bản – Hoa Kỳ (Japan – America Business Academy –

JABA), đưa ra là tương đối chính xác: “Văn hóa kinh doanh có thể được định nghĩa như ảnh hưởng của những mô hình văn hóa của một xã hội đến những thiết chế và thông lệ kinh doanh của xã hội đó”(12) Trong phạm vi đề tàinghiên cứu này, chúng ta sẽ chấp nhận cách hiểu thứ hai, tức là coi VHDN vàvăn hóa kinh doanh và hai khái niệm tách biệt, trong đó VHDN được coi làmột bộ phận của văn hóa kinh doanh, và là một phần trong văn hóa dân tộc

2 CÁC THÀNH PHẦN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Rất nhiều khía cạnh hay thành phần của VHDN đã được các nhà nghiêncứu xác định và phân chia thành các nhóm nhưng chúng vẫn có những sựtrùng lặp nhất định Một mô hình phân chia được khá nhiều nhà nghiên cứucho rằng tối ưu và không trùng lặp là mô hình của Edgar H.Schein Ông chia

VHDN thành các “lớp” khác nhau, sắp xếp theo thứ tự phức tạp và sâu sắc

khi cảm nhận các giá trị văn hóa của doanh nghiệp Có thể nói đây là cáchtiếp cận hết sức độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của văn hóa thông quacác bộ phận cấu thành của nó:

Sơ đồ 1: Các lớp của văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Bài giảngVăn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD

Các thực thể hữu hình (Artifacts)

Các giá trị được tuyên bố (Espoused Values)

Các quan niệm chung (Basic Underlying Assumptions)

2.1 Lớp thứ nhất: các thực thể hữu hình (artifacts)

Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN Thuật ngữ “thực thểhữu hình” dùng để mô tả tổng thể môi trường vật chất và xã hội trong doanhnghiệp Đó là những sự vật và hiện tượng mà một người có thể nhìn, nghe vàcảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như:

- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành

vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhòm làm việc trong doanhnghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức…

Nhóm văn hóa này rất dễ nhận thấy nhưng lại rất khó lí giải được ýnghĩa đích thực Ví dụ như, cùng một câu nói: “chúng tôi sẽ xem xét vấn đềnày”, đối với một số thương nhân, đó là lời từ chối tế nhị (hàm ý: “chúng tôisẽ không xem xét, vì chúng tôi không quan tâm đến”), nhưng đối với một sốngười khác, đó là lời hứa nghiêm túc, biểu lộ sự quan tâm của họ đến vấn đềđược đề cập

2.2 Lớp thứ hai: các giá trị được tuyên bố

Đối với mỗi doanh nghiệp, các quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược

và mục tiêu là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, của các hoạtđộng của nhân viên và thường được doanh nghiệp công bố rộng rãi cho côngchúng như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi…

Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần ưu tiên

là tự mình xác định rõ tổ chức mình sẽ như thế nào tại một số thời điểm trongtương lai, đó là thiết lập tầm nhìn Tầm nhìn của doanh nghiệp cần được xây

dựng và thông báo đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Các bộ phậncủa doanh nghiệp sau đó sẽ cụ thể hóa các mục tiêu, các cách và phương tiệnđể đạt được tầm nhìn.

Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức ta tồn tại: Mục đích của tổ chức?Tại sao? Chúng ta làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào? Sứ mệnh của tổ chức làviệc tìm ra các con đường và các giai đoạn để thực hiện tầm nhìn mà tổ chứcđã xác định

Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những tinh túy được chắt lọc vàcông nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứngxử cá nhân trong doanh nghiệp, và là nền móng cho tầm nhìn Giá trị cốt lõigiống như một thước đo của chuẩn mực hành vi, định hướng chúng ta hànhđộng như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tớitầm nhìn

2.3 Lớp thứ ba: những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào cũng đều có các quan niệm chung đượchình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầuhết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên đượccông nhận Chính những quan niệm này, mặc dù không biểu lộ ra ngoài,nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh hành vi của mọi thànhviên trong doanh nghiệp

Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa (ở bất

kỳ cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lýnhiều tình huống thực tiễn Chính vì vậy, khi đã hình thành, các quan niệmchung sẽ rất khó bị thay đổi Hàng chục năm nay, bình đẳng nam – nữ vẫnđang là mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ châu Á, hướng tới Tuy nhiên,

“trọng nam khinh nữ” đã trở thành quan niệm chung không chỉ của nhiềuquốc gia, mà còn của nhiều cấp độ văn hóa Khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ

vẫn mong có con trai hơn… Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quanniệm tiềm ẩn, đã tồn tại lâu đời và không thể thay đổi nhanh chóng (dù làtrong khoảng thời gian vài chục năm).

Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là cácthành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họsẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại

3 PHÂN LOẠI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

3.1 Phân theo sự phân cấp quyền lực

3.1.1 Mô hình văn hóa nguyên tắc

Đây là loại hình VHDN dựa trên những nguyên tắc và qui định Quyềnlực trong doanh nghiệp đi từ những vị trí mà người lãnh đạo đang đảm nhiệm

và áp dụng một cách công bằng các nguyên tắc và qui định Vai trò và tráchnhiệm của các thành viên từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên được xác địnhmột cách rõ ràng Việc thực thi được xem xét dưới góc độ của từng người làmviệc có hiệu quả ra sao trong hệ thống đó Mô hình này thường được áp dụngtrong những doanh nghiệp lớn như các Ngân hàng thương mại – nơi có yêucầu và khả năng giải quyết các yêu cầu giao dịch của hàng ngàn khách hàngvới nhiều thủ tục, nguyên tắc để hoạt động một cách nhịp nhàng hiệu quả

3.1.2 Mô hình văn hóa quyền hạn

Đây là mô hình VHDN mà trong đó quyền lực xuất phát từ quyền lựccủa nhà lãnh đạo, họ thường mạnh mẽ và có sức thu hút, lôi cuốn cộng đồng

Mô hình văn hóa này thường được xây dựng trong các tổ chức nhỏ hơn mà ởđó văn hóa phát triển xung quanh chính người sở hữu sáng lập ra tổ chức đó,như Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate… Có thể nói rằng văn hóacủa người lãnh đạo là yếu tố cơ bản quyết định VHDN

3.1.3 Mô hình văn hóa đồng đội

Đó là dạng mô hình VHHN mà sự hỗ trợ lẫn nhau và hợp tác trong nộibộ doanh nghiệp được coi là những giá trị rất quan trọng Những quyết định

của doanh nghiệp đưa ra thường dựa trên những ý kiến do cán bộ thừa hànhhơn là do các nhà lãnh đạo và quản lý Sự thực thi công việc được đo lườngvề mặt mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức như thế nào Nhiều tổ chức đã ápdụng dạng văn hóa này thông qua những vòng chất lượng hoặc nhóm cán bộđược trao nhiệm vụ nghiên cứu và thực hiện hệ thống quản lý và cải thiệnchất lượng sản phẩm.

3.2 Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ

* Văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta thường nghĩ ngay đến mái ấm thânthuộc, nơi con người cảm thấy yên bình nhất mỗi khi mệt mỏi và cần chỗ nghỉchân, nó mang tính nhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình VHDN giađình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trêndưới, như trong một gia đình

Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đìnhtạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâuthuẫn Nếu thực hiện tốt, văn hóa gia đình sẽ có vai trò như chất xúc tác vàhuy động tối đa năng lực của các thành viên trong tổ chức Nhưng nếu thựchiện không tốt thì các thành viên sẽ chỉ dừng lại ở chỗ phục tùng một vị lãnhđạo không có tài năng và làm lãng phí chất xám của chính họ

Một đặc trưng của văn hóa gia đình là việc nhấn mạnh tới kiến thứcthu thập từ trực giác hơn là lý trí Các tổ chức này chú trọng tới việc pháttriển con người hơn là về những bước phát triển mà nhân sự của họ đã đạtđược hay là sử dụng nhân sự như thế nào Hiểu biết của cá nhân về ngườikhác quan trọng hơn là hiểu biết về chính cá nhân họ Các cuộc hội thoạiquan trọng hơn là các bản câu hỏi điều tra và các dữ liệu khách quan đượccoi trọng hơn là các số liệu chủ quan Hơn nữa, nhân viên trong văn hóa giađình có xu hướng lấy động lực từ những lời khen ngợi, ghi nhận hơn là tiềnbạc Những giá trị văn hóa như vậy cho thấy phương pháp quản lý nguồn

nhân lực như trả lương theo thành quả công việc sẽ không có hiệu quả trong loạihình văn hóa này.

* Văn hóa tháp Eiffel

Đặc trưng của văn hóa tháp Eiffel là sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấpbậc và định hướng về nhiệm vụ Theo loại hình văn hóa này, công việc đượcxác định rõ ràng, nhân viên biết rõ mình phải làm những gì và mọi thứ đượcsắp xếp từ trên xuống

Mô hình văn hóa này chủ yếu được tìm thấy ở Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu,bao gồm Đan Mạch, Canada, Pháp, Nauy và Anh Quốc Đặc trưng của môhình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng Mỗi vai tròđược phân bố trong một bộ phân, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kếhoạch Hệ thống cấp bậc trong mô hình này khác xa so với mô hình gia đình.Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điềuhành thứ tự thấp hơn Cũng chính vì vậy mà tháp Eiffel của Paris được chọnlàm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thuhẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi Cấu trúc của nó quantrọng hơn chức năng

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cánhân Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Hệ thốngcấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cảmọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụngcho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế Mỗi vai trò ởtừng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độphức tạp và trách nhiệm cùng mức lương tương ứng Chính vì vậy, khônggiống như loại hình văn hóa gia đình, trong mô hình này người nắm giữ chứcvụ cao nhất nếu không hoàn thành nhiệm vụ cũng có thể bị thay thế bất kỳ lúcnào mà không ảnh hưởng gì đến hoạt động của các thành viên và sự tồn tạicủa tổ chức

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợpvới vai trò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốnthăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức

và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó Đối với công ty theo môhình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồntiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất nănglực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khaithác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, có thể nói nhiệm vụcủa phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất cả cáchoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyểncông việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợpvới từng vai trò xác định

Các tổ chức đi theo mô hình này áp dụng phương thức tiếp cận mangtính phương pháp để thúc đẩy, khen thưởng nhân sự và giải quyết mâu thuẫn.Họ đưa vào những chính sách và nguyên tắc được thiết lập rõ ràng và mọi thứphải được làm theo đúng những nguyên tắc đặt ra

* Văn hóa tên lửa dẫn đường

Đặc trưng cơ bản của mô hình này là chú trọng tới sự bình đẳng trongnơi làm việc và định hướng công việc, công việc ở đây điển hình là công việccủa nhóm hoặc của dự án Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luậnrằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B” Mỗi người đều biết rõ công việc củamình Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau

Văn hóa tên lửa dẫn đường thường xuất hiện trong những nhóm làm việccủa các chuyên gia Mỗi người họ có một chuyên môn riêng nhưng tất cả đềulàm việc vì một mục tiêu chung Chính vì vậy, mô hình này thường do mộtđội ngũ hay nhóm dự án đảm trách Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thànhnhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìmkiếm Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp

đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu Họ có thể biếtmục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng Mô hình tên lửa thường cósức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo.

Cách thức học hỏi và thay đổi trong mô hình này khác xa so với mô hìnhtrên Ở đây, việc học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phábăng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơnlý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật Việcđánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trênđưa ra Còn sự thay đổi diễn ra khá nhanh do mục tiêu luôn vận động, mụctiêu mới hình thành thì nhóm làm việc mới hình thành, nhóm cũ giải tán Ngườinày chuyển sang nhóm này, người khác chuyển sang nhóm khác, từ đó dẫn đến

xu hướng luân chuyển công việc hơn là lòng trung thành đối với công ty

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép sốlượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhautrong một cơ sở tạm thời, bối cảnh làm việc luôn thay đổi, chỉ có sự kiên địnhtheo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi

* Văn hóa lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng có đặc trưng là nhấn mạnh vào sự bìnhđằng là định hướng cá nhân, cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoànthiện cá nhân Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc,trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống Mô hìnhnày mang tính cá nhân và quân bình Nó đóng vai trò là một sân chơi lànhmạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sángkiến mới Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon,Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhómngười giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương Trởthành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối vớicông ty và có thể tự phát triển bản thân

Ví dụ minh họa 1 : Văn hóa kiểu lãnh đạm

Các doanh nghiệp như IBM, công ty sản xuất giấy Scott, thời báo Hoa Kì có chính sách cắt giảm các chương trình thưởng Các cử chỉ để tỏ lòng biết

ơn rất đơn giản như tặng những chiếc đồng hồ, nhẫn kỉ niệm hay tổ chức các bữa ăn thân mật hay gửi thiếp chúc mừng sinh nhật người nhà nhân viên giờ đây cũng bị lãng quên Nhiều công ty coi những nhân viên lâu năm như những cành khô và không đóng góp được gì cho thành tích của công ty Thái độ này chính là biểu hiện sự thờ ơ của các công ty này.

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộtphát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau Mọi thành viên đều hoạt động vìmột mục tiêu chung Động cơ làm việc của nhân sự trong văn hóa này cũng làbản chất của họ Khác với mô hình văn hóa gia đình, trong văn hóa lò ấptrứng, vai trò lãnh đạo là do cá nhân đạt được chứ không phải do vị trí chứcvụ quy định

3.3 Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người

3.3.1 Văn hóa kiểu lãnh đạm

Loại văn hóa này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con ngườilẫn thành tích Trong nền văn hóa này, các cá thể chỉ chú trọng đến lợi ích củachính mình Xu hướng thờ ơ có thể xuất hiện ở bất cứ một tổ chức nào

Nguồn: Chiến lược quản lý và kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia,

Hà nội -1996

3.3.2 Văn hóa kiểu chăm sóc

Loại văn hóa này quan tâm cao tới con người nhưng ít quan tâm đếnthành tích Nếu xét về khía cạnh đạo đức thì văn hóa này thật là lý tưởng ,

Nguồn: Chiến lược quản lý và kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia,

Hà nội -1996 3.3.3 Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều

Loại văn hóa này rất ít quan tâm đến con người mà chỉ quan tâm đếnthành tích.Văn hóa này chú trọng vào lợi ích của cả tổ chức

Nguồn: Chiến lược quản lý và kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia,

Hà nội -1996 3.3.4 Văn hóa hợp nhất

Loại văn hóa này kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích Mộtcông ty trở nên hợp nhất hai yếu tố khi những nhà quản lý nhận ra rằng nhân

Ví dụ minh họa 2 : Văn hóa kiểu chăm sóc

Hãng hàng không Tây Nam từ lâu đã có tiếng là quan tâm đến nhân viên của mình Mỗi năm công ty tổ chức một buổi tiệc đứng phát thưởng cho nhân viên, những bữa tiệc này được xem là cạnh tranh với lễ trao giải Academy Award của hàn lâm viện điện ảnh khoa học Mỹ Các nhân viên công

ty đã nhất loạt yêu công ty bởi vì công ty đã quan tâm và chăm sóc họ Sự trung thành của nhân viên ở hãng này rất cao Hãng hàng không này tin rằng nếu các nhân viên được chăm sóc tốt thì các khách hàng cũng được chăm sóc tốt và tính cạnh tranh của hãng sẽ vượt trội hơn

Ví dụ minh họa 3 : Văn hóa kiểu chăm sóc

Công ty dịch vụ chuyển hàng liên hiệp (UTS-Mỹ) thường đòi hỏi rất nhiều từ nhân viên Công ty này biết chính xác mình cần bao nhiêu nhân viên để vận chuyển 10 triệu gói hàng một ngày Từ đó, các lái xe phải làm việc vất vả hơn bao giờ hết, phải làm quá giờ nhiều hơn để đạt được định mức do công ty đề

ra Kết quả là, công ty này đã bị tổ chức y tế thường xuyên tiến hành nhiều đợt kiểm tra về an toàn nghề nghiệp Sau này UTS đã gặp phải vấn đề nghiêm trọng

do nhân viên đình công và khách hàng ngày một ít đi.

viên đóng vai trò quan trọng - nhân viên có chất lượng sẽ giúp tăng thànhtích của công ty.

Văn hóa của một tổ chức – gồm những tiêu chuẩn đạo đức, cácchuẩn tắc, niềm tin, và tập quán có thể nhận ra bằng việc tiến hành kiểmsoát văn hóa Một sự kiểm soát văn hóa là sự ước định tiêu chuẩn của tổchức Những vấn đề này có thể giúp tổ chức nhận ra VHDN nào vi phạmđạo đức Ví dụ như các doanh nhân thường bị coi là vô đạo đức bởi vìthỉnh thoảng họ sử dụng những chiêu thức bán hàng làm cho khách hàngmua những thứ họ không cần hoặc không muốn Nếu như mục tiêu bảnchất của công ty là kiếm được càng nhiều lợi nhuận càng tốt thì văn hóatrong các công ty này sẽ ấp ủ các hành vi vi phạm tiêu chuẩn đạo đức củaxã hội

3.4 Phân theo vai trò nhà lãnh đạo

3.4.1 Văn hóa quyền lực

Đặc trưng của mô hình văn hóa này là thủ trưởng cơ quan nắmquyền lực hầu như tuyệt đối Thái độ của tổ chức mang định hướngquyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác Các nhânviên trong tổ chức này thường có biều hiện tham vọng quyền lực cao,thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được vị trí cao trong doanhnghiệp

3.4.2 Văn hóa gương mẫu

Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình này là làm gương cho cấpdưới noi theo Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật cótầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục Cácnhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọicông việc

3.4.3 Văn hóa nhiệm vụ

Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hìnhnêu trên Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụđược giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực Các nhân viênthường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùytheo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.

3.4.4 Văn hóa chấp nhận rủi ro

Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việctrong tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lýmột vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chứckhi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên

3.4.5 Văn hóa đề cao vai trò cá nhân

Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trườngđại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩmcủa các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trịcao Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cánhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức vàkhông có thái độ phô trương uy quyền đối với họ

3.4.6 Văn hóa đề cao vai trò tập thể

Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhómngười theo kiểu bộ tộc, hội đồng, nhóm, hội… Dĩ nhiên, khi biết sửdụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình,người lãnh đạo trở thành nhà độc tài trong mô hình văn hóa quyền lực

4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

4.1 Nhân tố môi trường bên ngoài

Như chúng ta đã biết, để có thể xây dựng được nền VHDN phải trảiqua một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố Trongnhững yếu tố ảnh hưởng đó phải kể đến ba yếu tố chính là: toàn cầu hóa và

xu thế hội nhập,văn hóa dân tôc, nhà lãnh đạo, sự học hỏi từ môi trường bênngoài

4.1.1.Toàn cầu hóa và xu thế hội nhập

Có thể nói toàn cầu hóa là xu hướng không thể cưỡng lại đối với tất cảcác quốc gia cũng như các doanh nghiệp của quốc gia đó Chủ động để hộinhập là một thái độ tích cực, khôn ngoan Chủ động hội nhập là khẳng địnhđường hướng có chiến lược, có chiến thuật, có kế hoạch cho tùng bước đi.Chủ động hội nhập sẽ khai thác được nhiều nhất những thuận lợi, những cơhội để doanh nghiệp có nhiều lợi ích nhất, hạn chế được đến mức thấp nhấtnhững thách thức, những tiêu cực nảy sinh Chủ động hội nhập cũng chính làcon đường tốt nhất để các doanh nghiệp học hỏi những kinh nghiệp kinhdoanh của các doanh nghiệp nổi tiếng với những triết lý kinh doanh đúng đắn.Cũng chính từ con đường này mà mỗi doanh nghiệp có được những giá trịhọc hỏi được từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước khác

Một số giá trị học hỏi được của một doanh nghiệp trong quá trình toàncầu hóa và xu thế hội nhập mà chúng ta có thể kể ra ở đây như: những giá trịhọc hỏi được từ những doanh nghiệp khác, những giá trị văn hóa được tiếpnhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác, giá trị do một hay nhiềuthành viên mới đến mang lại, xu hướng hoặc trào lưu xã hội… Chúng ta khócó thể thống kê hết các hình thức của các giá trị này Những nhà lãnh đạokhôn ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này đểđạt được hiệu quả quản trị cao, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực chohoạt động của doanh nghiệp

4.1.2 Văn hóa dân tộc

Mỗi doanh nghiệp là một thực thể trong một xã hội, VHDN là mô hìnhthu nhỏ của văn hóa và đạo đức xã hội đó vì vậy nói văn hóa dân tộc (VHDT)được phản chiếu trong VHDN là không thể phủ nhận được Mỗi cá nhântrong nền VHDN cũng thuộc vào một nền VHDT cụ thể với những tiêu chuẩnvề đạo đức cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị VHDT Khiđược thành lập, một doanh nghiệp, bao gồm những thành viên của một nềnVHDT, sẽ mang theo những nét nhân cách và đạo đức đó Tổng hợp nhữngnét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là cácgiá trị VHDT không thể phủ nhận được Đã có rất nhiều công trình nghiêncứu đề cập đến tác động của VHDT đến đời sống doanh nghiệp, song đượcbiết đến nhiều nhất là công trình của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý họcngười Hà Lan Theo đó có 4 biến số chính tồn tại trong tất cả các nền VHDTcũng như các nền VHDN khác nhau đó là: tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân

và chủ nghĩa tập thể; sự phân cấp quyền lực; tính cẩn trọng; chiều hướng namquyền đối lập với nữ quyền

4.1.2.1 Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể

Khi bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân (CNCN)

và chủ nghĩa tập thể (CNTT) ở các doanh nghiệp thuộc các nước khác nhau,Hofstede đã phân ra hai nhóm: nhóm mức độ cao, nhóm mức độ thấp, trong

đó các tiêu chí đánh giá là :

Bảng 1: Ảnh hưởng của CNCN/CNTT trong VHDT đến VHDN

(Vênêzuela, Côlômbia, Đài Loan,

Mêxicô, Hy Lạp…)

- Công ty giống như gia đình

- Công ty bảo vệ lợi ích của

nhân viên

(Mỹ, Australia, Anh, Cânda, Hà Lan…)

- Công ty ít mang tính gia đình

- Nhân viên bảo vệ lợi ích riêngcủa họ

- Các thông lệ được xây dựng

dựa trên lòng trung thành, ý thức

nghĩa vụ, và sự tham gia theo nhóm

- Các thông lệ được xây dựngđể khuyến khích sự sáng tạo cá nhân

Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD

Trong nền văn hóa mà CNCN được coi trọng, quan niệm cá nhân hànhđộng vì lợi ích của bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổbiến Nền văn hóa coi trọng CNTT, ngược lại, quan niệm con người theoquan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặtchẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn các cánhân phải hành động và ứng xử theo lợi ích của tổ chức

4.1.2.2 Sự phân cấp quyền lực

Trong một xã hội, không thể có việc các cá nhân đều giống nhau hoàntoàn về thể chất, trí tuệ và năng lực, do vậy dẫn đến nền văn hóa nào cũng cósự phân cấp quyền lực Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cânbằng về quyền lực của các thành viên trong những nền văn hóa khác nhau lạikhông giống nhau Do vậy việc tìm hiểu biến số này cần tập trung vào việc sosánh mức độ chấp nhận sự phân cấp quyền lực giữa các nền văn hóa Hofstedecũng chia ra hai mức độ: thấp và cao, mà được đánh giá qua các tiêu chí:

Bảng 2: Sự phân cấp quyền lực qua các nền văn hóa

(Úc, Israel, Đan Mạch, Thụy Điển,

NaUy…)

- Tập trung hóa thấp

- Mức độ phân cấp quyền lực ít hơn

- Sự khác biệt về lương bổng ít hơn

- Lao động chân tay được đánh giá

ngang bằng với lao động trí óc

(Philipine, Mêxico, Vênêzuela, Ấn Độ, Brasil…)

- Tập trung hóa cao hơn

- Mức độ phân cấp quyền lực nhiềuhơn

- Có nhiều lãnh đạo hơn

- Lao động trí óc được đánh giá cao

hơn lao động chân tay

Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD

Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực làchênh lệch về thu nhập giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụthuộc giữa cha mẹ-con cái, thầy-trò, thủ trưởng - nhân viên… Trong một công

ty, ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thôngqua các biểu tượng của địa vị, việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao dễ hay khó…

Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chưa trách nhiệm giữa cáccá nhân Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có xu hướng “bình quân chủnghĩa”, trách nhiệm không được phân bổ rõ ràng Ngược lại, các công tythuộc nhóm nước mức độ cao, phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của từngchức vụ được quy định rất rõ ràng Ví dụ, một người phụ trách bán hàng tạimột công ty đa quốc gia ở Mỹ có quyền quyết định bán sang thị trường nào,bán ở mức giá nào cho khách hàng nào nhưng họ hoàn toàn chịu trách nhiệmtrước các quyết định của mình

4.1.2.3 Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền

Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giớitrong công việc Trong môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất đượccoi trọng (đồng nghĩa với sự phân biệt giữa nam và nữ) Nền văn hóa chịu sựchi phối của các giá trị nam tính truyền thống như: sự thành đạt, quyền lực,tính quyết đoán… sẽ có những biểu hiện: với thiên nhiên thì muốn chinhphục, với mọi người thì thiên về bạo lực, với môi trường xã hội thì ưa độctôn… Điều này có xu hướng ngược lại trong nền văn hóa bị chi phối bởi cácgiá trị nữ quyền

Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những phát hiện khá thú vị về tính đốilập giữa nam quyền và nữ quyền thể hiện trong VHDN ở các công ty thuộccác quốc gia khác nhau:

Bảng 3: Ảnh hưởng của nam quyền đến văn hóa doanh nghiệp

Nam quyền không chi phôi Nam quyền chi phối

(Thụy Điển, Đan Mạch, Thái

Lan, Phần Lan, Yugoslavia)

- Sự phân biệt giới tính không

đáng kể

- Công ty không can thiệp vào

cuộc sống riêng tư của nhân viên

- Số phụ nữ tham gia vào công

việc chuyên môn nhiều hơn

- Các kỹ năng trong giao tiếp

được chú trọng

- Không chỉ những phần thưởng

vật chất mà những khích lệ về mặt

tinh thần – xã hội cũng được chú

trọng

(Nhật Bản, Úc, Vênêzuela, Italia, Mêxicô…)

- Sự khác biệt giới tính rõ rệt

- Vì lợi ích của công ty, cuộcsống riêng tư của cá nhân có thể bịcan thiệp

- Số phụ nữ làm công việcchuyên môn ít hơn

- Sự quyết thắng, cạnh tranh vàcông bằng được chú trọng

- Công việc được coi là mốiquan tâm chính của cuộc sống

Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD 4.1.2.4 Tính cẩn trọng

Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hóakhác nhau chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn Nghiên cứu củaHofstede chỉ ra rằng: chỉ số cao nhất của biến số này thuộc về các nước thuộcnền văn hóa Latinh (Châu Âu, châu Mỹ) Tại châu Á, ngoài Nhật Bản và Hàn

Quốc là hai nền văn hóa có tính cẩn trọng cao, còn ở các nước khác giá trị củabiến số này tương đối thấp.

Bảng 4: Ảnh hưởng của tính cẩn trọng đến VHDN

(Đan Mạch, Thụy Điển, Anh, Mỹ, Ấn

Độ)

- Ít các nguyên tắc thành văn

- Ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động

- Chú trọng tính tổng thể hơn

- Tính biến đổi cao

- Mức độ chấp nhận rủi ro cao

- Cách thức cư xử ít mang tính quan liêu

(Hy lạp, Bồ Đào Nha, Nhật Bản, Pháp)

- Nhiều nguyên tắc thành văn

- Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạtđộng hơn

- Chú trọng tính cụ thể hóa

- Tính chuẩn cao – ít biến đổi

- Không muốn chấp nhận rủi ro

- Cách thức cư xử quan liêu hơn

Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD

4.2 Những nhân tố môi trường bên trong

4.2.1 Người sáng lập quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp

Đầu tiên chúng ta phải kể đến sức ảnh hưởng của những người tạo lậpnên doanh nghiệp Họ là những người đặt những viên gạch đầu tiên để xâydựng doanh nghiệp, có thể nói họ là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên vănhóa của doanh nghiệp Đối với bất cứ doanh nghiệp nào cũng vậy, giai đoạnđầu tiên là giai đoạn hình thành nên tính cách của doanh nghiệp Trong đóngười lãnh đạo, người sáng lập chính là những người định hướng cho sự hìnhthành đó Cho nên có thể nói tính cách, quan điểm, những triết lý riêng của

bản thân nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp Cùng với nămtháng, doanh nghiệp dần định hình rõ ràng những đặc điểm về văn hóa vàchính những đặc điểm văn hóa đó có thể sẽ tồn tại cùng với sự tồn tại củadoanh nghiệp.

Một ví dụ mà ta có thể dễ dàng biết tới đó là Konosuke Matsushita,người sáng lập nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu Panasonic, đã có ảnh hưởng rất tolớn tới triết lý kinh doanh ở Nhật cũng như trên thế giới Ông đã tạo ra hàngloạt khái niệm mới trong lĩnh vực tiếp thị và quản lý quá trình sản xuất, đồngthời đóng vai trò then chốt trong việc tái thiết kinh tế và xây dựng hình ảnh kỳdiệu của nền kinh tế Nhật sau chiến tranh Rất nhiều điều ông đã làm ở Nhậtcó thể áp dụng ở các nước khác trên thế giới, bởi những hành động của ôngđặt cơ sở trên sự thấu hiểu bản chất con người

4.2.2 Sự thay đổi người lãnh đạo ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Nếu ví doanh nghiệp như con tàu thì vai trò của người lãnh đạo nhưthuyền trưởng Phong cách của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất nhiều tớihướng đi của một doanh nghiệp Mỗi người lãnh đạo khác nhau sẽ tạo chodoanh nghiệp một phong cách riêng và cũng từ đó hình thành nên văn hóariêng của từng doanh nghiệp

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào sự tồn tại của doanh nghiệp có thể sẽdài hơn so với sự lãnh đạo của một người lãnh đạo hay người sáng lập, do vậydoanh nghiệp luôn có thể đối mặt với sự thay đổi về người lãnh đạo Khi đódoanh nghiệp sẽ phải đối mặt với một trong hai tình huống sau:

- Doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổimạnh mẽ về cơ cấu nhân sự, tổ chức các phòng ban, phương hướng phát triểncũng những mục tiêu kinh doanh mới… Những thay đổi này tất yếu sẽ ảnhhưởng đến nền VHDN của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, không cónhững thay đổi đáng kể trong cơ cấu nhân sự, đường hướng kinh doanh, môi

trường làm việc… Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ vẫn có những thay đổi dẫn đếnsự thay đổi của VHDN vì như chúng ta đã phân tích thì VHDN là tấm gươngphản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý của người chủ doanh nghiệp.

4.2.3 Những kinh nghiệm tích lũy được

Có những giá trị VHDN không thuộc về VHDT, cũng không phải do nhàlãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựngnên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vôthức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệpcó thể tích cực cũng có thể là tiêu cực Hình thức của những kinh nghiệm họchỏi được thường rất phong phú, phổ biến là:

* Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp có được khi xử lý các

vấn đề chung Chúng được tuyên truyền phổ biến trong toàn công ty, và tiếptục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới Đó có thể là những kinhnghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ theo yêu cầu của kháchhàng, cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với ban lãnh đạo, kinh nghiệmtrong việc tiếp nhận những thay đổi…

* Những giá trị học hỏi được từ những doanh nghiệp khác Đó là kết quả

của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của nhữngchương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một nghành, của nhữngkhóa đào tạo mà doanh nghiệp này mở ra cho nhân viên ở doanh nghiệp kháctham gia… Thông thường là: ban đầu có một nhóm nhân viên của doanhnghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc nhữngngười này tự ý tiếp thu chúng ….Sau một thời gian các giá trị này trở thành

“tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp

* Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền

văn hóa khác Đây là trường hợp phổ biến đối với các doanh nghiệp gửi nhân

viên tham dự những khóa đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác

là người nước ngoài…Ví dụ người lao động phương Tây có thể học hỏi tinhthần làm việc tập thể của người Nhật, người Ả Rập học hỏi thói quen đúnggiờ của người Mỹ Người sáng lập ra công ty Wal-mart ( Mỹ ), Sam Walton,khi thăm quan một xưởng sản xuất bóng tennis ở Hàn Quốc, đã rất ấn tượngbởi cách công nhân ở đây bắt đầu ngày làm việc cả mình bằng những bài thểdục mềm dẻo theo nhóm và vài câu chuyện hài hước Ông gọi đây là “ triết lýhuýt sáo trong khi làm việc ”( Whistle while you work philosophy ), và đã ápdụng nó cho công ty của mình Giờ đây, mỗi buổi sáng tại các cửa hàng củaWalmart, các nhân viên lại tụ họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng nhữngcâu chuyện vui vẻ, hài hước Chính cách thức như vậy đã giúp cho các nhânviên tăng thêm niềm hứng khởi, nhiệt thành với công việc và cũng nhắc nhởhọ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách hàng.

* Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại Việc tiếp

nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thứchoặc vô thức Ví dụ khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thóiquen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h ( thói quen của nhânviên mới ) Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửithư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng Các nhân viên khác cũng noigương đó, dẫn đến hình thành nên nét văn hóa mới trong doanh nghiệp

* Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội Xu hướng sử dụng điện thoại di

động, xu hướng thắt cà vạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…Một

ví dụ rất điển hình là ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang thực hiệnmáy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong công việc Phong cách làm việc củanhân viên cũng thay đổi theo đó, trước kia, mọi việc cần trao đổi đều phải quagặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại Nhưng giờ đây, người ta có thể trao đổi mọicông việc với đồng nghiệp hoặc đối tác qua thư điện tử, vừa nhanh gọn lạivừa tiết kiệm chi phí Nền văn hóa điện tử đang dần hình thành, trong đó đòi

hỏi kỹ năng sử dụng máy tính, hiểu biết về mạng Internet của các thành viênngày càng cao.

Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của các kinh nghiệmhọc hỏi được trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có sựgóp mặt rất ít của nhà lãnh đạo, phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra.Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết các ứng xử với nhữngkinh nghiệm này để đạt hiệu quả quản trị cao, tạo nên môi trường văn hóa hỗtrợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp

5 TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

5.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp

5.1.1 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Theo các nhà nghiên cứu kinh tế, VHDN là sức mạnh cạnh tranh củadoanh nghiệp trong tương lai Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình mộtnền VHDN vững mạnh Nó chính là bản sắc, là phong thái của doanh nghiệpđó Một nền văn hóa sẽ không thể được biết tới và được con người nhớ đếnnếu như nó không có bản sắc riêng, không có những đặc điểm để phân biệtvới những nền văn hóa khác Một doanh nghiệp cũng vậy, nếu muốn tồn tạilâu dài và đi sâu vào nhận thức của khách hàng thì doanh nghiệp đó phải tạocho khách hàng một ấn tượng nào đó, có thể về sản phẩm, về cách tổ chứccông ty, những khẩu hiệu, phong cách phục vụ của nhân viên… Tất cả nhữngyếu tố đó chính là những biểu hiện của VHDN của chính doanh nghiệp Nó

là đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

5.1.2 Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Với sự phát triển kinh tế như hiện nay, chất lượng sản phẩm dần đượcđưa về một chuẩn nhất định Do vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và kinhdoanh tốt thì không những họ phải chú trọng đến sản phẩm và mẫu mà mà

còn phải chú ý đến chất lượng của phục vụ và dịch vụ đi kèm Chẳng hạnnhư, khi bạn bước chân vào một quán ăn, mặc dù đồ ăn ở đó rất ngon, bạn rấtthích nhưng nhân viên phục vụ lại là một người hay cáu gắt, không lịch sự vàmất vệ sinh thì có lẽ đến quá nửa số khách sẽ không muốn quay lại quán ănđó lần hai Vì vậy VHDN rất quan trọng trong việc giữ chân khách hàng Cóđược sự ủng hộ của khách hàng thì doanh nghiệp đã và đang tạo ra doanh thu

và lợi nhuận cho chính mình

5.1.3 Văn hóa doanh nghiệp giúp củng cố lòng trung thành và sự tận tâm của nhân viên

Ngày nay, người lao động không chỉ lao động vì tiền mà họ còn quantâm đến những yếu tố về văn hóa và môi trường làm việc Nếu như một doanhnghiệp trả lương cao so với một doanh nghiệp khác nhưng lại có môi trườnglàm việc không tốt, hành vi kinh doanh không hợp pháp thì sẽ không giữ chânngười tài lâu dài được Có thể minh chứng qua ví dụ sau:

Ví dụ minh họa 4 : Văn hóa Matsushita Electric Industrial

Một công ty hàng đầu của Nhật Bản và thế giới Ông chủ của tập đoàn này đã thành công trong việc gợi cảm hứng làm việc và khơi gợi lòng trung thành của nhân viên Trong một lần đến thăm nơi sản xuất của một tôn giáo, ông ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ ở đây làm việc nghiêm túc, hăng say khác hẳn không khí ở các xưởng khác Ông băn khoăn với câu hỏi

“Tại sao tôn giáo lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất lại phá sản mặc dù những sản phẩm họ làm ra đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu của con người” Phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo đứng trên niềm tin và bằng mọi cố gắng cứu vớt con người, còn chúng ta kinh doanh vì chính mình” Từ đó, Matsushita quyết định xây dựng sứ mạng kinh doanh của công ty và phổ biến cho toàn thể nhân viên: “ Suy cho cùng, công việc sản xuất của chúng ta quyết không phải là chỉ làm vì mình mà là để thỏa mãn nhu cầu vật chất cho nhiều người trong xã hội” Sứ mạng này chính là nền tảng để xây dựng nên triết lý kinh doanh của tập đoàn Matsushita Electric sau này Chính việc này

Nguồn: Chiến lược quản lý và kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia,

Hà Nội -1996 5.1.4 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp

Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòngtrung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp Người ta lao động không chỉ

vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa Hệ thống nhu cầu của con ngườitheo A Maslow là một hình tam giác gồm năm loại nhu cầu xếp theo thứ tựtừ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh, nhu cầu xã hội, nhu cầuđược kính trọng và nhu cầu tự khẳng định để tiến bộ Các nhu cầu trên lànhững cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cánhân Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhấtthiết là lý tưởng của họ

Từ mô hình của A Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanhnghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài.Nhân viên chỉ trung thành gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi làm việctrong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộctrong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến Trongmột nền văn hóa doanh nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràngvề vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích vàmục tiêu chung

5.1.5 Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quy trình đổi mới và sáng chế

Tại những doanh nghiệp mà văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tựlập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khíchđể tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở Sự

khích lệ này góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của nhân viên, là cơsở cho quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm Mặt khác những thànhcông của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty lâudài và tích cực hơn.

5.2 Văn hóa doanh nghiệp “tiêu cực” kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có một nền VHDN tiêu cực là doanh nghiệp có cơchế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, hệ thống tổ chức quanliêu, điều kiện làm việc không tốt, không tuân thủ pháp luật gây ra không khíthụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đốilãnh đạo Đó có thể là một doanh nghiệp không có ý định tạo nên một mốiliên hệ nào khác giữa những nhân viên ngoài quan hệ công việc, mà là tậphợp của hàng chục, trăm người xa lạ, không có mối quan hệ nào với nhau, chỉtạm dừng chân tại công ty Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ vàdù thế nào đi nữa vẫn sẽ sản xuất được thứ gì đó nhưng niềm tin của ngườilao động vào doanh nghiệp, vào tương lai của doanh nghiệp hoàn toàn khôngcó Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn tới nhân sự của doanh nghiệp, nhân tố quantrọng nhất trong một doanh nghiệp Nó làm cho người lao động lo sợ vềtương lai của mình, về những đảm bảo cho cuộc sống của chính họ… Khi đóngười lao động sẽ không thể làm việc tốt, không cống hiến hết mình cho công

ty, công ty sẽ khó có thể phát triển vững mạnh được

Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị hoăc niềm tin củadoanh nghiêp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con ngườicủa doanh nghiệp đó Do đó nếu môi trường văn hóa ở công ty không lànhmạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý là việc của nhân viên vàtác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn công ty

6 KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LĨNH VỰC DỊCH

VỤ

6.1 Khái niệm dịch vụ:

Trong xu thế toàn cầu hoá, dịch vụ trở thành một ngành kinh tế chủ chốt,đóng góp ngày càng lớn vào thu nhập của mỗi quốc gia trên thế giới Việcphát triển ngành dịch vụ là một đòi hỏi mang tính bắt buộc đối với sự nghiệpphát triển kinh tế của tất cả các quốc gia trên thế giới, đặc biệt là các nướcchậm phát triển và đang phát triển, trong đó có Việt Nam

Nếu xem dịch vụ là một ngành kinh tế thị trường thì dịch vụ được coi làmọi thứ có giá trị, khác hàng hoá vật chất, mà một người hoặc một tổ chứccung cấp cho một người khác hoặc một tổ chức khác để đổi lấy một loại hànghoá nào đó Quan điểm này hướng tới khách hàng sử dụng dịch vụ vì giá trịcủa dịch vụ do người sử dụng quốc định, có thể dịch vụ này rất hữu ích đốivới người này hoặc tổ chức này nhưng lại không phù hợp với người kháchoặc tổ chức khác

Cho đến nay chưa có một khái niệm chính thức nào về dịch vụ đượcchấp nhận trên phạm vi toàn thế giời Tuỳ thuộc vào từng quan điểm, từngmục tiêu và phương pháp tiếp cận, dịch vụ có những khái niệm khác nhau

Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là "những thứ tương tự như hàng hoá - là sản phẩm của lao động thông qua trao đổi, mua bán, có khả năng thỏa mãn nhu cầu của con người nhờ vào các tính chất của nó, nhưng dịch vụ là phi vật chất."(13)

Theo Philip Kotler: "Dịch vụ là một loại hoạt động hay lợi ích mà một thành viên có thể cung cấp cho các thành viên khác, nhất thiết phải mang tính

vô hình và không dẫn đến sở hữu một vật phẩm cụ thể nào"(14)

Một khái niệm khác về dịch vụ được chấp nhận và sử dụng rộng rãitrong lĩnh vực quản lý chất lượng theo định nghĩa của một tổ chức quốc tế vàtiêu chuẩn hoá ISO 9004 - 2 1991E: "Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ cáchoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ cáchoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng."

Từ các khái niệm dịch vụ nói trên, có thể hiểu một cách tổng quát:Dịch vụ là sản phẩm vô hình; được tạo ra bởi các hoạt động tương tác giữangười cung cấp và khách hàng sử dụng; dịch vụ có khả năng thoả mãn nhucầu nào đó của con người nhờ vào các đặc tính của nó thông qua trao đổi,mua bán.

Dịch vụ là một lĩnh vực rất rộng, đóng góp của khu vực dịch vụ ngàycàng chiếm một tỷ trọng cao trong tổng sản phẩm quốc dân Dịch vụ mangcác đặc điểm sau:

- Tính chất không đồng nhất: Dịch vụ không có chất lượng đồng nhất.

Hàng hoá được sản xuất và cung ứng theo tiêu chuẩn, quy cách chất lượng cụthể nhưng dịch vụ là phi tiêu chuẩn hoá và không xác định được chất lượngcụ thể:

- Tính đồng thời, không thể tách rời: Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ

không thể tách rời cả về mặt thời gian và không gian, nếu thiếu mặt này thì sẽkhông có mặt kia và ngược lại Kết thúc quá trình cung ứng đồng thời cũng làkết thúc quá trình sử dụng

- Tính vô hình: Dịch vụ không nhận biết được bằng các giác quan, không

nhìn thấy hình hài rõ rệt, không sờ thấy, không ngửi thấy…Đặc biệt khôngthể thấy dịch vụ trước khi tiêu dùng nên khách hàng buộc phải tin vào nhàcung cấp dịch vụ

- Tính không dự trữ được: Do sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng

thời nên dịch vụ không thể lập kho để lưu trữ như hàng hoá Một dịch vụkhông thể được sản xuất hàng loạt và lưu trữ trong kho sau đó mới tiêu dùng

6.2 Khái quát chung về văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ

Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp trong đó có doanh nghiệp lĩnh vựcdịch vụ đều xem yếu tố nhân sự là vần đề then chốt đối với sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp Nhưng bên cạnh đó còn rất nhiều yếu tố khác như:(13), (14), Nguyễn Anh Minh, Công Nghiệp dịch vụ, NXB Thống Kê 1996

môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, các chính sách đãi ngộ của doanhnghiệp và sự đầu tư đến các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là những vần đề then chốt để tạo nên tinh thần làm việc hăng say, nhiệttình, sáng tạo và đoàn kết giữa các thành viên trẻ trong doanh nghiệp Ngànhdịch vụ khách hàng đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm ra và thoả mãn nhu cầucủa khách hàng Ngoài ra, ngành dịch vụ khách hàng cũng đòi hỏi nhân viênphải có khả năng giao tiếp tốt, kiên nhẫn, biết lắng nghe và linh hoạt trongviệc giải quyết các tình huống Do đó việc xây dựng văn hóa doanh nghiệptrong đó có văn hóa giao tiếp, văn hóa ứng xử, chăm sóc khách hàng, xâydựng thương hiệu, lô gô để tạo lòng tin ở khách hàng là một trong nhữngyếu tố quan trọng nhất để phát triển doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ.

Như chúng ta đã biết, không có khách hàng thì không có sự tồn tại củadoanh nghiệp, vì thế chúng ta càng thu hút được nhiều khách hàng thì chứngtỏ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp càng hiệu quả, càng dễ dàng cạnhtranh với các doanh nghiệp đối thủ Vì vậy để th hút được khách hàng thì bêncạnh việc nâng cao chất lượng, tiện ích sản phẩm dịch vụ; một vấn đề nữa cầnphải được xem trọng là xây dựng văn hoá trong giao tiếp ứng xử của nhânviên Cũng cùng một sản phẩm dịch vụ như nhau, có tiện ích như nhau thì rõràng việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ đó sẽ phụ thuộc vào các giá trị khác đikèm trong đó văn hoá giao tiếp ứng xử của đội ngũ nhân viên khi cung cấpsản phẩm dịch vụ cho khách hàng là hết sức quan trọng; vì khách hàng nhận ởdoanh nghiệp không chỉ là sản phẩm họ mua sắm mà còn là sự hài lòng vềcung cách phục vụ mà họ nhận được Như vậy, văn hoá trong giao tiếp củanhân viên doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ là hết sức quan trọng Đội ngũ nhânviên giao dịch là người đại diện cho doanh nghiệp làm cầu nối với kháchhàng; qua giao tiếp với khách hàng, hình ảnh người nhân viên phản ánh hìnhảnh của doanh nghiệp Một sự thoả mãn của khách hàng cho dù nhỏ cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến uy tín của doanh nghiệp, ngược lại hình ảnh đẹp về mộtdoanh nghiệp sẽ được thừa nhận và quảng bá nếu nhân viên giao dịch gâyđược thiện cảm với khách hàng Đó có thể là hình ảnh những cán bộ tín dụngngành dịch vụ ngân hàng, năng động, tâm huyết với nghề, tận tâm với kháchhàng Đó là hình ảnh những cán bộ kiểm ngân trung thực, liêm khiết trả lạitiền thừa cho khách; những cán bộ kế toán mẫu mực, tận tuỵ vì công việc;những nhân viên bảo vệ không quản ngại ngày đêm bảo vệ an toàn tài sản củangân hàng và khách hàng

Trong xã hội càng văn minh, hiện đại thì những qui tắc, những phongcách giao tiếp lịch sự, văn minh càng cần được thể hiện Những việc tưởngchừng như đơn giản ấy, thực ra lại rất quan trọng và mang lại một giá trị tolớn Khách hàng sẽ cảm thấy gần gũi hơn nếu được nhân viên ngân hàng đóntiếp tận tình với nụ cười thân thiện trên môi, trong tư thế sẳn sàng phục vụ vàấn tượng đó sẽ đọng lại lâu dài trong khách hàng Ngược lại, có thể hình dungtác động xấu như thế nào khi khách hàng phải chờ đợi, nhân viên đón tiếp vớithái độ thờ ơ, trả lời qua loa, thiếu nhiệt tình Chúng ta biết rằng đối với nụcười mà chúng ta khư khư giữ nó thì nó chẳng mang lại giá trị gì cả; nhưngnếu chúng ta biết sử dụng nó đúng lúc, đúng chỗ và đúng cách thì giá trị củanó lại rất lớn; nó là nguồn gốc những hảo ý trong mọi mối quan hệ, là mộttrong những yếu tố mang đến thành công

Ngoài nụ cười thì một cách để gây thiện cảm với khách hàng nữa là hãybiết lắng nghe nhu cầu của khách hàng “Biết lắng nghe” cũng là một trongnhững nghệ thuật giao tiếp với khách hàng, vì có lắng nghe thì ta mới đáp ứngđược yêu cầu của khách hàng và không làm mất lòng họ Điều đó cũng thểhiện một sự tận tình phục vụ đối với những “thượng đế” của các doanhnghiệpdịch vụ Rõ ràng, với nghệ thuật tưởng chừng rất đơn giản ấy có thể biến

những tình huống có vẻ rất khó xử trong giao tiếp trở nên hiệu quả Đó cũng

là nét đẹp, nét thu hút trong văn hoá giao tiếp ứng xử ở lĩnh vực kinh doanhnói chung và trong lĩnh vực dịch vụ nói riêng

Hiện nay, hầu hết các công ty trong mọi lĩnh vực từ dịch vụ đều chútrọng đến công tác chăm sóc khách hàng Trong đó, có rất nhiều công ty đặtdịch vụ chăm sóc khách hàng lên hàng đầu như công ty S-Fone và Tập đoàntài chính bảo hiểm bảo Việt vì đó là một trong những yếu tố đóng góp vàosự thành công của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ thường tổ chức hội nghị khách hàngthông thường để quảng bá thương hiệu công ty, tạo hình ảnh văn hóa đẹp củacông ty mình đến khách hàng và đồng thời để cám ơn khách hàng đã sử dụngdịch vụ của công ty Sự thành công của hội nghị cần căn cứ vào mục tiêu tổchức hội nghị và mức độ hài lòng của khách hàng thông qua đánh giá cuốicùng Như thế việc phát triển khách hàng cũng như xây dựng sự trung thànhcủa khách hàng cũng phụ thuộc rất nhiều vào văn hóa doanh nghiệp của mộtcông ty

Văn hóa tôn trọng chữ tín trong kinh doanh cũng được các doanh nghiệplĩnh vực dịch vụ quan tâm sâu sắc Theo tình hình phát triển kinh tế hiệnnay, khách hàng có nhiều lựa chọn và so sánh hơn, do đó, doanh nghiệp dịchvụ luôn luôn phải tìm đến sự hoàn hảo trong từng dịch vụ với khách hàng vàluôn làm mới và tạo sự khác biệt trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng đểđáp ứng tốt các yêu cầu ngày càng tăng cao trong mỗi một khách hàng

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

LĨNH VỰC DỊCH VỤ Ở VIỆT NAM

1 KHÁI QUÁT VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

1.1 Khái quát chung

VHDN gắn liền với lịch sử hình thành và phát triển của mỗi doanhnghiệp Doanh nghiệp với tư cách là đơn vị sản xuất kinh doanh độc lập chưaxuất hiện trong nền kinh tế tự cung tự cấp Không có doanh nghiệp thì khôngthể tồn tại khái niệm VHDN Vì vậy, có thể nói rằng VHDN chưa tồn tại ởViệt Nam cho đến đầu thế kỷ 19 nhưng VHDN đã xuất hiện ở Việt Nam từkhi nước ta bắt đầu tiếp cận với nền kinh tế hàng hóa vào cuối thế kỷ 19 màngười Pháp triển khai để phục vụ công cuộc khai thác thuộc địa của họ Chođến nay VHDN Việt Nam vẫn tồn tại và phát huy những giá trị tích cực, làmột trong những yếu tố quan trọng tạo nên sức cạnh trạnh của những doanhnghiệp có quan tâm tới việc xây dựng nền tảng văn hóa của đơn vị mình

1.2 Sự cần thiết phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam

Việt Nam là quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến Qua các thời kỳ lịchsử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị,nguyên tắc hành vi và tinh thần cộng đồng mang bản sắc Việt Nam đậm nét.Sự ảnh hưởng văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đãkhiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc Hơn nữa, 54 dân tộc