tiểu luận thách thức trong quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lự c thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thự c hiện các

1

TIỂU LUẬN

THÁCH THỨC TRONG QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Bất kì một xí nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vự c nào, tầm quan trọng của con nguời là một thự c tế hiển nhiên không ai phủ nhận đư ợc Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lự c ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân t ích, xem đây là m ột trong những chứ c năng quan trong cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị

3

GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm

Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lự c thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thự c hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức Với cách tiếp cận này,

chúng tôi sử dụng định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách

và thực hi ện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nh ư hoạch định n guồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và l ựa ch ọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù l ao, sức kh oẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao độn g,, ”

S Ự KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN TRỊ NH ÂN SỰ VÀ Q UẢN TRỊ

 Viễn cảnh  Ngắn hạn và t run g hạn  Dài h ạn

 Lợi thế cạnh tranh  Thị trường và côn g n ghệ  Chất lượn g n guồn nhân lực

 Cơ sở của n ăn g suất và

chất lượng

 Máy m óc + tổ chức  Công nghệ + Tổ chức + Ch ất

lượng nguồn nhân lực

 Các yếu tố  Tiền và thăng tiến nghề

4

thức

5

2 Đặc trưng của quả n trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lự c đư ợc dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo:

 Con người không đơn thuần chỉ là m ột yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh m à là một nguồn tài s ản quý báu của tổ chứ c, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành

“sang” đầu tư vào nguồn nhân lự c để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn”

 Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lự c đư ợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu s au:

o Nhân viên cần đư ợc đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lự c riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chứ c

o Các chính s ách, chương trình và t hực tiễn quản trị cần đư ợc thiết lập

và thực hiện sao cho có thể thỏa m ãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên

o Môi trường làm việc cần đư ợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năn g của mình

o Vấn đề chứ c n ăng nhân sự cần đư ợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

o Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các qu ản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ

o Quản trị nguồn nhân lực là nhằm:

 Đ ào tạo được coi như là một quyền lợi đư ơng nhiên của người lao động

 H ệ thống tiền lương m ang tính chất bình quân, dự a vào thâm niên

 Q uan hệ lao động bình đẳng thân thiết

 Thời kỳ đổi mới

 Chế độ t uyển dụng suốt đời chuyển sang chế độ lao động hợp đồng

 Đ ào tạo và phát triển như là một quyền lợi đương nhiên chuyển s ang đầu tư

Đó là hình thức xuất hiện từ rất s ớm mà tiêu biểu ở A i cập và Babylon, trong

đó việc huấnluyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thự c hiện các nhiệm vụ củamình Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở bắc Âu Các tổ chứ cphường hội nghề thủ công đư ợc kiểm s oát bởi các thợ t ay nghề cao và các ứng viên s ẽ đư ợc kếtnạp s au một thời gian huấn luy ện nghề

H ệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộgia đình

8

MÔ I TRƯỜN G BÊN N GO ÀI

Kinh tế Chính sách T hị trường lao độn g Cạnh tranh Nhân khẩu học

MÔI TRƯỜ NG TỔ C HỨC C ÁC LĨNH VỰC NGUỒ N NHÂN LỰC

 Mục tiêu tổ chức và các giá trị  Hoạch định nguồn nhân lự c

 Văn hoá tổ chức  Phân tích và thiết kế công việc

N GƯỜI LAO ĐỘ NG CÔNG VIỆC  Sứ c khỏe và an toàn

 Tương quan lao động  Yêu cầu

 Tạo động lự c làmviệc  Tưởng thưởng

 Sự quan tâm, mongmuốn

 Thành t ích

 Thái độ  Năng s uất

 Cá tính  Chất lư ợng

 Sự hài lòng

Hình 1.1 – Mô hình quản trị nguồn nh ân lực

2 Quả n trị theo khoa học

Cuộc cách m ạng công nghiệp và s ản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19 và

đầu thế kỷthứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công Sự phát triển của s ản xuất

khối lư ợng lớn dẫn đếnviệc tổ chứ c công việc theo hai hư ớng chính Thứ nhất, các

công tác được ph ân chia thành cácđơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công

nhân không lành nghề Th ứ hai, đội ngũ điềuhành sản xuất được phân cấp thành các

giám sát viên và các nhà quản trị Sản xuất khối lượng lớnlà cơ sở cho phát triển các

hệ thống s ản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa họctrong phân tích

công việc thành những thành tố liên hệ nhau.Trong suốt hàng chục năm s au 1910,

các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứ ngdụng rộng rãi ở Mỹ Taylor và các

9

nguyên tắc của ông dự a trên giả thiết người lao động mongmuốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất Càng ngày lý luận trên càng trở nênsai lầm khi xuất hiện nhữ ng quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động.Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tư ớcđi các điều kiện và chức năng công việc của ngư ời lao động.Sự phê phán trường phái T aylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ s ở chứng tỏ nhữ ngnguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyếnkhích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor

3 Quan hệ co n người

Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được khám phá đầutiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học nổi tiếng ngư ời Mỹ là Elton M ayo(1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm

1924 đến 1932 ở nhà máy WesternElectric’s H aw thorn ở Chicago Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếus áng lên năng suất lao động của công nhân Các nhà nghiên cứu đã ph ân chia 2 nhóm làm việcdưới những điều kiện như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, vànhóm thứ hai thì ánh sáng giữ không đổi K ết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả hainhóm đều tăng như nhau Thậm chí những công nhân ở nhóm thự c nghiệm được thông báo là đãcó sự thay đổi ánh sáng như ng những người công nhân đã không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó.Nguyên nhân của v iệc tăng năng suất ở là thái độ của nhữ ng ngư ời công nhân đối với công việccủa họ và đối với Western Electric Thự c

tế do việc yêu cầu sự hợp t ác của Western Electric,người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ và điều đó là động lự c để họ làm việc

4 Khoa họ c tổ chức

Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứ u chuyểnhướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội học sang khoa họcvề tổ chức Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu vào yếu tố tổ chứ c và ít chú trọngy ếu tố cá nhân Quản trị nguồn nhân lự c ngày nay phát triển theo hư ớng kết hợp những thành tựucủa nhữ ng trường phái trước đây v à nhữ ng nghiên cứu hiện t ại về khoa học hành vi

1 Tiếp cậ n chiến lược

Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với các công ty khác Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lự c.N guồn nhân lực đư ợc phân bổ và kết hợp nhau để t ạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty Quan điểm về các lĩnh vự c chủ yếu của quản trị nguồn nhân lự c không chỉ hoạch định nguồn nhân lự c, phân tích và t hiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dự ng thành tích và duy trì nguồn nhân lự c m à còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lư ợc của tổ chức Tr ong bất luận tổ chức nào, sự thách thứ c đặt ra

là quản trị sự tương tác, ảnh hư ởng lẫn nhau của các nguồn lự c, trong đó có nguồn nhân lự c nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh

2 Tí nh chất quốc tế hoá của quả n trị nguồn nhân lực

Những ảnh hưởng của qu á trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nh ập diễn ra trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lự c nó i riêng N gày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vự c có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nư ớc ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương t ác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ

3 Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Điều rõ ràng là các nhà qu ản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ s ở hữ u Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải có những trách nhiệm thể hiện hành vi ph ù hợp với lợi ích

11

của các giới hữu quan m à các chủ s ở hữu chỉ là một bộ phận của nó Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lự c là đảm bảo rằng tổ chứ c xử sự tốt và chuẩn mự c với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nh au, với công tyvà với khách hàng.Một số

lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà m ỗi ngư ời có bổn phận với tổ chức và những người khác.Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đ ối tượng cho t ất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, như ng ít nhất những trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hư ớng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên của nó

4 Định chuẩ n và đá nh giá kết quả ng uồn nhân lực

Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lự c là quá trình s o s ánh hoạt động nguồn nhân lự c của một tổ chứ c với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như

là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lự c tìm kiếm phương án cách thức thự c hành tốt nhất và so s ánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào t ạo và tưởng thưởng nhân viên với nhữ ng lợi ích thu đư ợc bởi những ảnh hư ởng của nó

IV CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản trị nguồn nhân lự c t ập trung ở bốn lĩnh vự c s au đây:

1 Hoạch định nguồ n nhâ n lực và tuyển dụng

Hoạch định nguồn nhân l ực là Quá trình nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân

lực cho tổ chứ c trong bối cảnhtác động của các yếu tố môi trư ờng kinh doanh Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầunguồn nhân lực và phát triển các chư ơng trình nhằm đảm bảo sự s ẵn sàng về số lượng của cácloại và với chất lượng mon g muốn về nguồn nhân lực cho tổ chứ c ở đúng nơi và vào đúng lúc

Quản lý m ột tổ chứ c phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồnnhân lự c, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đ ổi về

12

công nghệ, mức thành côngcủa tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lư ợc công ty

Tu yển m ộ và l ựa chọn: Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc t iến các hoạt động

nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lự a chọn các ứng viên ngày càng được chú tr ọng, làm cho quy trình lự a chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.Quá trình lự a chọn gồm một số bước qu an trọng.Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu.X ác định được các năng lự c v à k hả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực s ẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuy ển mộ khác nhau Quy trình xem xét và đánh giá

để lự a chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực

2 Đào tạo và phát triển

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thứ c của loài ngư ời trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh.T heo ư ớc tính của các nh à khoa học, ngày nay cứ s au 5 năm, kiến thức loài người đư ợc tích luỹ gấp đôi Và chính do môi trư ờng kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực đ ể thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm

vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lự c Đ ào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thứ c H ình thứ c đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thự c hiện một công việc m ới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình Đ ào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay

là tổ chứ c đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chứ c nghề nghiệp hay các cơ s ở đào tạo Đào tạo không chính thức thực h iện trong quá trình làm việc, đư ợc đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp.Bộ phận nguồn nhân lự c có thể cung cấp các khoá tự đào t ạo và liên kết các cơ hội đào tạo t ại nơi làm việc v ới các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực

13

3 Duy trì và quả n lý

Chất lượng công việc, tinh thần và không khí làm việc đóng vai trò quan trọng trong quyết định ở lại với công ty của mỗi nhân viên M ột môi trường làm việc tích cực được tạo ra thông qua thực tiễn quản lý công bằng và nhất quán và sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cụ thể:

 Bố trí, định hư ớng, thuyên chuyển, đề bạt

 Đ ánh giá và quản lý kết quả thự c hiện công việc

 H ướng dẫn, tư vấn

 K hen t hưởng nhân viên

 Q uản lý quá trình thôi làm việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch và nghỉ hưu

 X ây dựng tình thần làm việc t ốt

Tuyển dụn g đúng + Quản lý đúng = Nhân viên nhiệt huyết

4 Hệ thố ng tin và dịch vụ về ng uồ n nhân lực

Công tác quản lý nguồn nhân lự c còn chịu trách nhiệm về mối quan hệ giữ a các nhân viên, các tiêu chuẩn về công việc (p hân tích công việc, miêu tả công việc, đánh giá công việc, các tiêu chuẩn đánh giá kết quả làm việc, phân tích về tiền công, điều tra về thị trư ờng lao động) và việc q uản lý các dịch vụ và lợi ích mà công ty đem lại cho nhân viên Công tác quản lý nguồn nhân lực giữ một vai trò rất quan trọng trong việc duy trì hệ thống các thông t in cập nhật về nguồn nhân lự c và hồ sơ của nhân viên cụ thể như sau:

a Q uan h ệ lao động

o Quản lý tiền lư ơng, tiền công

o Các hệ thống kỷ luật và giải quyết bất bình

o Các quan hệ lao động giữ a nhân viên và nhà quản lý

b Tiêu chu ẩn công việc

o Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc

14

o Các t iêu chuẩn đánh giá kết quả thự c hiện công việc

o Phân tích tiền lư ơng

o Khảo sát thị trư ờng lao động

c An toàn sức khỏe cho người lao động

o Đưa ra các t iêu chuẩn về an t oàn

o Xử lý và lập hồ sơ về các t ai nạn

o Duy trì các ghi chép về an toàn

d Các dịch vụ cho người lao độn g

o Các chư ơng trình hưu trí

o Các kế hoạch chăm sóc sứ c khỏe và bảo hiểm

o Các kế hoạch chia lợi nhuận

o Các kế hoạch khuyến khích động lự c khác

V HOẠCH ĐỊNH VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

1 Hoạch đị nh ng uồ n nhâ n lực (Huma n R esource Planning)

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chứ c dư ới những điều kiện thay đổi s au đó triển khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó

Hoạch định nguồn nhân lự c có m ối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định

và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của do anh nghiệp, nó biến đổi nhữ ng m ục tiêu của d oanh nghiệp thành nhữ ng dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng

sự hoàn thành nhữ ng mục tiêu ấy Hoạch định nguồn nhân lự c đư ợc thự c hiện qua các bước

 Phân tích môi trư ờng kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

 Phân tích môi trư ờng là cơ sở cho việc xác định m ục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng

 Mục tiêu là tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là định hư ớng cho việc soạn thảo các chiến lư ợc Từ mục tiêu, chiến lược chung (Corporate

15

Planning) của toàn doanh nghiệp s ẽ có các mục tiêu chiến lược chứ c năng (Functional Planning) như chiến lược tài chính, chiến lược M arketing, chiến lược nguồn nhân lự c

 Phân tích m ôi trư ờng kinh doanh và xác định chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yết tố nằm b ên ngoài của doanh nghiệp, định hình và có ảnh hư ởng đến các môi trường t ác nghiệp và môi trư ờng nội bộ, và

có ảnh hưởng đến nguy cơ và các cơ hội của doanh nghiệp Các yếu tố đó là:

 Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương

 Quy định về bảo vệ m ôi trường

 Đất đai, khí hậu, môi trư ờng

 Nguồn năng lư ợng

 Sự lãng phí và thiếu hụt nguồn t ài nguyên

o Khả năn g nghiên cứu và phát triển

 Phân tích đánh giá tài nguyên nhân lực là xác định điểm mạnh, yếu, thuận lợi, khó khăn vê nhân lực của doanh nghiệp N ó được xem xét trên 2 phương diện

 Phương diện hệ thống:

o Nguồn nhân lự c : số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp

o Cơ cấu tổ chức : loại hình tổ chức

o Các chính sách : chính s ách đào t ạo, tuyển dụng, khen thư ởng…

 Phương diện quy trình:

o Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì

 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên các dự báo về:

o Khối lư ợng công việc sẽ thực hiện

o Sự thay đổi về công việc kỹ thuật

o Sự thay đổi về tổ chứ c, cơ cấu ngành nghề

o Tỷ lệ nghỉ việc

o Khả năn g t ài ch ính để thu hút nhân lực chất lượng cao trên thị trường

 Dự báo bằng các phương pháp:

o Phư ơng pháp phân tích xu thế

o Phư ơng pháp phân tích tương quan

o Số lượng và chất lượng nhân viên

o Năng s uất lao động

o Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên

o Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

 Xác định sai lệch bằng định hướng sẽ cho ra thông tin khách quan hơn

2 Phân tích cô ng việc (Job A nalysi s)

Phân t ích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lự c

là m ột tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thự c hiện công việc v à các phẩm ch ất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thự c hiện tốt công việc Nhờ nó, nhà qu ản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữ a các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng năng lực thự c hiện công việc, để trả lương kích thích kịp thời chính xác

Phân tích công việc là tài liệu cơ bản để xây dựng bảng mô tả công việc ( job

D escription) và bảng tiêu chuẩn công việc (Job Sp ecification):

 Bảng mô tả công việc liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

 Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê nhữ ng yêu cầu về năng lự c cá nhân như trình độ học v ấn, kinh nghiệm công tác, khả năn g giải quy ết vấn đề, các kỹ năng và đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc

VI NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC

Chúng đa đang bước vào t hế kỷ thứ 21 với những thách thứ c lớn của quản tr ị nguồn nhânlực.Tro ng thế kỷ trư ớc chức n ăng quản trị nguồn nhân lự c thực chất tập trung vào các hoạt độngmang tính chất nhân sự Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố