Hệ thống thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến dòng cung ứng nhân lực v à dò ng phân công bố trí nhân lực cho các trọng trách chứ c vụ, công việc trong doanh nghiệp.
Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lự c trong doanh nghiệp phản ánh ba vấn đề cơ bản :
Cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong nội bộ doanh nghiệp được thu hút , bổ nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
Cách thứ c duy trì và phát triển nguồn nhân lự c trong doanh nghiệp.
Cách thứ c các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.
Trong thự c t ế có 4 loại mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lự c cơ bản trong các doanh nghiệp.Cụ thể xem sơ đồ bên dư ới.
26
Nguồn : Theo Jefferey R.Sonnenfeld, Mau ry A.Peip erl, 19, St affing poli cy as a str ategic
response; a t ypology of career syst ems.
Mô hình “ câu lạc bộ” : có một số đặc điểm chủ yếu.
Q uan tâm đến việc đối xử công bằng đối với m ọi thành viên, yếu tố trung thành thường được thể hiện thông qua thâm niên công tác.
Chú trọng hình thứ c thăng t iến, đề bạt trong nội bộ.
Q uan t âm đến yếu tố nhóm, tập thể khi phân công bố trí công việc.
Vấn đề phát triển nghề nghiệp được xem là mục tiêu cá nhân và trách nhiệm với cộng đồng.
Trình độ học vấn, kỹ năng t ổ chứ c nhóm được đánh giá cao.
Nhà lãnh đạo thuộc mô hình này chú trọng lên tính liện tục, sự ổn định các sản phẩm, thị trường hẹp và áp dụng chiến lược duy trì trong quản trị nguồn nhân lự c để duy trì các thành viên trung thành, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Mô hình đội banh rất mở đối với t hị trường bên ngoài ở tất cả các cấp.
N hân viên được giao nhiệm vụ,và thăng tiến đề bạt theo thành tích cá nhân.
Sáng tạo được trọng thưởng.
Tính chất không ổn định của nghề nghiệp tạo áp lực giúp nhân viên s áng tạo và thành tích cá nhân. Th ành trì ( Tinh giản) Đội banh ( Tuyển) Câu lạc bộ ( Duy trì ) Học viện ( Phát triển) Bên ngoài Dòng cung ứng Nội bộ Đóng g óp nhóm Đóng góp cá nhân Dòng ph ân công, b ố trí
27
Mô hình này thường gặp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực quảng cáo, giải trí công cộng… Các doanh nghiệp thuộc m ô hình đội bóng t hường áp dụng chiến lư ợc “ nhà thăm dò”, với việc chú trọng cải tiến sản phẩm v à phát triển các thị trường mới trong kinh doanh và áp dụng chiến lư ợc “ tuyển” trong quá trình quản trị nhân sự.Nhà lãnh đạo trong mô hình này sẵn s àng hi sinh hiệu quả nội bộ để giữ được tính s áng tạo, đổi m ới trong hoạt động của doanh nghiệp.
Mô hình học viện :
Có cơ cấu tổ chứ c luôn ổn định và luôn chú trọng phát triển kiến thức, kỹ năng và sự cam kết trung thành của các thành viên , khen thưởng dựa trên thành tích cá nhân.
Thực h iện chính s ách đề bạt, th ăng tiến từ trong nội bộ và thư ờng đóng cử a với thị trường bên ngoài.
Á p dụng chiến lược của nhà phân t ích trong kinh doanh, chiến lược phát triển trong nguồn nhân lực.
Mục tiêu của doanh nghiệp là phấn đấu hư ớng tới để có đư ợc sự m ới lạ đồng thời vẫn bảo vệ đư ợc tính trung thành của doanh nghiệp.
Mô hình thành trì :
Á p dụng khi doanh nghiệp đang bị bao vây, phải vật lộn với sự sinh tồn hoặc trong giai đoạn khủng hoảng.
Thể hiện sự cam kết rất thấp với các cá nhân.Vì doanh nghiệp có thể thuê mướn hoặc sa thải nhân viên theo phản ứng đối với thị trường.
Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tồn tại và sống sót được m ặc dù phải hy sinh quy ền lợi của các tổ chức.Doanh nghiệp thực hiện chiến lư ợc tinh giản trong quản trị nguồn nhân lự c.
28
CHUYÊN ĐỀ III : DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC