BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC KPIs

BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC KPIs

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM

- -KHOA SAU ĐẠI HỌC

BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC KPIs

GVHD: TS VŨ VIỆT HẰNG

DANH SÁCH NHÓM 4

1 Nguyễn Vĩnh Luận

2 Huỳnh Long Hồ

3 Phan Trịnh Dũng Tâm

4 Hồ Thị Kim Cương

5 Lương Thị Ngọc Quỳnh

6 Hoàng Phương Thảo

7 Nguyễn Thanh Điền

TP Hồ Chí Minh, Tháng 06 năm 2013

GVHD: TS Vũ Việt Hằng Nhóm 4

1

1.Dẫn nhập

Quản trị theo mục tiêu (MBO - Management By Objectives) là một trong những hoc thuyết quản trị được khá nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng trong hoạt động của mình Việc vận dụng học thuyết quản trị này giúp chúng ta có thể liên kết giữa các mục tiêu lớn và mục tiêu nhỏ hơn, đến từng cá nhân; cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh, tính tập trung của thời gian và các nguồn lực; đa dạng hóa về giải pháp và tính hiệu quả của nó cũng như nâng cao cấp độ kết nối và cam kết trong doanh nghiệp Tuy nhiên, vấn đề ở đây là làm sao để áp dụng một cách có hiệu quả học thuyết này vào thực tiễn hoạt động quản trị tại doanh nghiệp? Việc này liên quan đến một chuỗi các hoạt động như: Hoạch định mục tiêu, thiết lập mục tiêu, liên kết mục tiêu và đặc biệt là làm sao để đo lường, đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu Các hoạt động này hiện tại được hỗ trợ đắc lực bởi các công cụ, phương pháp quản trị hiện đại và tiến tiên hiện nay

Đối với việc liên kết các mục tiêu, hiện có Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân Mỗi Thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trong mỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để

từ đó thực thi thành công Chiến lược

Riêng việc xây dựng các tiêu chí đánh giá mục tiêu cũng như đo lường chúng đã và đang trở nên hết sức cần thiết, quan trọng và mang tính quyết định trong hiệu quả quản trị đối với mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay Mỗi người trong doanh nghiệp đều bị ràng buộc bởi một số mục tiêu gắn liền với công việc, chức vụ của họ và những mục tiêu này thường được cân đo đong đếm thường kỳ để đảm bảo công việc sẽ đạt được mục tiêu đề ra và không đi lệch hướng Nếu không có những công cụ và phương pháp theo dõi và đánh giá kết quả công việc so với mục tiêu đề ra thì chúng ta không biết được liệu mục tiêu có đạt được và khi nào thì đạt được mục tiêu đó Xác định được thành quả công việc của từng người sẽ là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp xác định nhóm nhân viên xuất sắc, phòng ban xuất sắc và những cá nhân, phòng ban có

vấn đề cần điều chỉnh nhắm tới mục tiêu xây dựng nội lực của doanh nghiệp thông qua nền tảng con người Không có đội ngũ giỏi, không có đội ngũ nhân viên tốt trong tổ chức thì doanh nghiệp khó tồn tại và phát triển lâu dài

Và một trong những công cụ hữu hiệu và phổ biến nhất hiện nay dùng để giải “bài

toán” đo lường hiệu quả công việc chính là chỉ số KPI (Key Performance Indicator).

Chính vì tầm quan trọng của công cụ trong việc đánh giá, đo lường kết quả công việc nói riêng và hiệu quả quản trị nói chung mà Nhóm nghiên cứu chúng tôi quyết định đi sâu vào tìm hiểu, phân tích bản chất của KPI cũng như đánh giá mức độ thành công khi áp dụng công cụ này vào thực tế doanh nghiệp tại Việt Nam Từ đó, rút ra những nhận định, bài học kinh nghiệm và hướng đề xuất trong thời gian tới đối với việc vận dụng công cụ này vào thực tiễn công tác quản trị tại doanh nghiệp

2 Giới thiệu về CSF

2.1 Khái niệm

Để xây dựng được các KPI chúng ta phải bắt đầu bằng CSF (Critical Success Factor)

là các yếu tố quyết định đến việc đạt được các mục tiêu, được Tiến sỹ Ronald Daniel trình bày lần đầu tiên vào những năm 1960 và sau đó tiếp tục được John F Rockart, Trường quản lý MIT kế thừa và công bố

Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và tầm nhìn riêng của mình và trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp phải xác định cho mình những mục tiêu chiến lược để đạt được tầm nhìn

ấy Các mục tiêu chiến lược thường được trình bày ở cấp độ cao, tổng quát Để đạt được mục tiêu chiến lược thì ta cần cụ thể hóa mục tiêu thành những yếu tố then chốt có thể quyết định đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra (các yếu tố này gọi là CSFs) Các CSFs chủ yếu chú trọng đến các lĩnh vực quan trọng nhất và đi thẳng vào các vấn đề cần phải đạt được mục tiêu bằng cách nào Khi nhận dạng và kết nối các CSF lại với nhau, doanh nghiệp có thể đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình được tập trung tốt nhất và tránh lãnh phí các nỗ lực và nguồn lực vào các yếu tố không quan trọng

2.2 Phương pháp xác định CSF của Rockart

Việc xác định CSF phụ thuộc vào 4 yếu tố cơ bản sau:

 Yếu tố đặc thù ngành: Đây là những yếu tố đến từ đặc điểm của từng ngành kinh doanh riêng biệt và những việc doanh nghiệp cần phải làm để duy trì khả năng cạnh tranh

GVHD: TS Vũ Việt Hằng Nhóm 4

3

 Yếu tố môi trường: Những yếu tố này là kết quả của ảnh hưởng môi trường vĩ mô lên doanh nghiệp (môi trường kinh doanh, nền kinh tế, đối thủ, và các tiến bộ kỹ thuật)

 Yếu tố chiến lược: Những yếu tố này là kết quả của những chiến lược cụ thể của doanh nghiệp bao gồm định vị, tiếp thị, tăng trưởng, ổn định, phát triển tự thân…

 Yếu tố nguồn lực: Những yếu tố đến từ các lực lượng nội tại trong tổ chức bao gồm các yếu tố con người, công nghệ, kinh nghiệm, hệ thống thông tin…

Trên thực tế, xác định CSF là một quy trình lặp đi lặp lại bởi vì CSF có liên kết với nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của tổ chức nên thường được tái xác định

2.2 Các bước tìm CSFs cho doanh nghiệp

 Bước 1: Thiết lập mục tiêu chiến lược và nhiệm vụ cụ thể

 Bước 2: Với mỗi mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp tự hỏi yếu tố nào là thiết yếu

mà doanh nghiệp nên tập trung thực hiện để hoàn thành mục tiêu này? Câu trả lời

sẽ là đáp án để tìm ra CSF

 Bước 3: Đánh giá danh sách các CSF tiềm năng để tìm ra nhân tố chủ chốt nhất quyết định đến việc đạt được các mục tiêu

Trong qua trính tìm tòi và đánh giá CSF, doanh nghiệp có thể khám phá một vài mục tiêu chiến lược mới hoặc chi tiết hóa các mục tiêu đó Do đó, doanh nghiệp cần phải thường xuyên đánh giá lại nhiệm vụ, mục tiêu và CSF của mình

 Bước 4: Tìm hiểu cách giám sát và đo lường từng CSF

 Bước 5: Kết nối CSF với các nhân tố quan trọng khác trong tổ chức hoặc chiến lược của dự án

 Bước 6: Tiếp tục giám sát và tái đánh giá CSF nhằm đảm bảo doanh nghiệp vẫn đang vững bước đi tới mục tiêu cuối cùng Thật ra, CSF đôi khi khó đo lường hơn các mục tiêu khác nên bạn phải xác định càng kỹ càng tốt cách đo lường hoặc giám sát chúng

3.

Đo lường hiệu suất theo KPIs

3.1 Giới thiệu chung

KPI (Key Performance Indicator) là phương pháp đo lường kết quả thực hiện công

việc bằng cách thiết lập một Hệ thống chỉ số hiệu suất là một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức

Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức Hướng theo Sứ mệnh, Tầm nhìn, Chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức

3.2 Mục đích

Nhằm thực hiện thành công Sứ mệnh, Tầm nhìn và Chiến lược bằng việc xây dựng một hệ thống các chỉ số hiệu suất cho các cấp từ tổ chức cho đến tổ, nhóm trong tổ chức Dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức

3.3 Đặc điểm

- Phản ánh mục tiêu của tổ chức Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông”

là những chỉ số chính

- Là những thước đo có thể lượng hóa được KPI chỉ có giá trị khi được xác định và

đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải

là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

- Mỗi KPI cần phải có mục tiêu rõ ràng Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thay thế nhân viên” thành các chỉ số KPI Chỉ số này được định nghĩa là

“tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự (HRIS) Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như

“Giảm tỉ lệ thay thế nhân viên 5% một năm”

GVHD: TS Vũ Việt Hằng Nhóm 4

5

3.4 Phân loại

Thông thường KPIs được phân thành 02 loại:

- Lead - Chủ động định hướng sớm: là các thước đo đầu vào chủ động thúc đẩy hiệu quả

Ví dụ: Số giờ đào tạo, số lượng dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng, Tỷ lệ vị trí

có bản mô tả công việc, Số qui trình ban hành mỗi năm

- Lag – Khó chủ động, chỉ ghi nhận sau khi xảy ra: là chỉ số ghi nhận trễ hay còn gọi là thước đo ghi nhận đầu ra

Ví dụ: Thị phần, doanh thu, lợi nhuận, sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ nhân viên thôi việc

Hai loại thước đo này thể hiện quy luật nhân quả Chúng ta cần cả 2 loại thước đo này với tỷ lệ hài hòa trong hệ thống KPIs Nếu có quá nhiều Lead KPIs thì doanh nghiệp hao tốn nỗ lực mà không chú trọng đủ nhiều đến việc đạt được kết quả mong muốn Ngược lại nếu có quá Lag KPIs thì doanh nghiệp đang “chờ sung rụng”, không chủ động nhiều để đạt kết quả

Mặt khác KPIs cũng có thể được phân loại theo Cực của chỉ tiêu:

- KPIs càng cao càng tốt Ví dụ: Doanh thu, sự hài lòng của khách hàng, Vòng quay hàng hóa…

- KPLs càng thấp càng tốt Ví dụ: Chi phí bán hàng, tỷ lệ thiếu hàng, nợ quá hạn…

3.5 Đối tượng áp dụng

Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào có nhu cầu áp dụng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để cung cấp cho lãnh đạo, nhân viên, bên liên quan thông tin về KPI và nhằm đạt mục tiêu vận hành xuất sắc nhất dựa trên khả năng của tổ chức

KPI có thể áp dụng ở các cấp độ chung của tổ chức và các quá trình chức năng hỗ trợ:

 KPI áp dụng cho quá trình chung ở cấp độ tổ chức/doanh nghiệp (ví dụ: 100% giao hàng/dịch vụ đủ và đúng hạn cho khách hàng của tổ chức, doanh nghiệp);

 KPI áp dung cho quá trình chức năng (ví dụ: 100% bản vẽ hướng dẫn giao đủ

và đúng hạn từ phòng kỹ thuật tới phòng sản xuất)

3.6 Triết lý

 “Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được” và “Hãy đo lường những gì quan trọng”

 Mục tiêu và Thước đo mục tiêu là “Nam châm” và “Kim chỉ nam” cho hành động của mọi người hướng đến Sứ mệnh chung

 Cần phải đo lường một cách “Liên tục, Tức thời, trong cả Quá khứ Hiện tại -Tương lai”

 Hãy đo lường và phát triển phần tài sản vô hình đang có tỉ trọng ngày càng lớn được chiếm giữ bởi nhân viên, bộ máy quản lý và khách hàng của mình

 Mỗi người, mỗi bộ phận đều có thể biết rõ mình phải làm gì, làm như thế nào để đóng góp tốt nhất cho Mục tiêu chung của công ty

 “Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉ được đo lường bởi người khác

3.7 Nguyên tắc áp dụng

Quan hệ hiệu quả với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt (các bên liên quan)

Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp, gồm người phụ trách dự án, đội ngũ quản trị cấp cao, cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu” và các bộ phận, nhân viên

Kết hợp với các biện pháp đo lường, báo cáo, thực thi cải tiến hiệu suất và nâng cao năng suất để luôn có được Hệ thống KPI phù hợp, khả thi và cải tiến liên tục

Hệ thống KPI cần phải nối kết được với Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị, Chiến lược

và viễn cảnh của tổ chức, theo sơ đồ sau:

GVHD: TS Vũ Việt Hằng Nhóm 4

7

Sứ mệnh,Tầm nhìn,Giá trị cốt lõi của tổ chức

Các Chiến lược của tổ chức

Các kết quả

Phát trển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT (CSF)

CÁC CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs)

Các kết quả

tài chính

Học hỏi và Phát trển

Các quy trình nội bộ

Sự hài lòng của NV

Môi trường /Cộng đồng

Sự hài lòng của KHàng

Hài lòng của khách hàng

3.8 Yêu cầu của phương pháp

Gồm 10 yêu cầu như sau:

 Cam kết của lãnh đạo cao nhất

Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị, Chiến lược cũng như quyết tâm, cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI thành công Đồng thời có sự cam kết tham gia của đội ngũ quản trị cấp cao ở các cấp độ

 Xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị và Chiến lược của tổ chức một cách nhất quán trước khi xây dựng Hệ thống KPI.

Các tài liệu Chiến lược phải liên kết được với các viễn cảnh của Hệ thống KPI hay là các viễn cảnh phải được thể hiện trong Chiến lược của tổ chức

 Cần xác định rõ các viễn cảnh của Chiến lược

Theo David Parmenter, KPI cần có 6 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển, Sự hài lòng của nhân viên, Môi trường & Cộng đồng

Tài chính

Sử dụng hiệu quả tài

nguồn vốn, Tăng trưởng

lợi nhuận

Môi trường & Cộng đồng

Hỗ trợ địa phương, khả năng lãnh đạo cộng đồng

Khách hàng

Sự hài lòng, trung thành của khách hàng

Sứ mệnh, Các Giá trị, Tầm nhìn, Chiến lược của Công ty

Quy trình nội bộ

Tối ưu hóa công nghệ,

quan hệ hiệu quả với các

bên hữu quan, năng suất,

chất lượng, giao hàng…

Sự hài lòng của nhân viên

Hài lòng của nhân viên, gĩư và thu hút được nhân viên chủ lực

Đào tạo và phát triển nguồn lực

Trao quyền, tăng năng lực

và sự thích ứng, tạo môi trường thuận lợi cho phát triển…

Phân cấp việc thiết lập các chỉ số hiệu suất xuống các cấp theo nguyên tắc từ Tổ chức, Bộ phận, Phòng ban, Tổ, Cá nhân (hay là Hệ thống, Quá trình và Công việc)

 Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo: SMART

Specific- Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu

Measurable- Có thể đo lường được

Attainable- Có thể đạt được

Realistic- Có tính hiện thực

Timely- Có thời gian rõ ràng

Ngoài ra, các chỉ số hiệu suất cần:

Có liên quan đến nghề nghiệp và nhiệm vụ của nhân viên

Phù hợp với mục tiêu của bộ phận, Chiến lược của tổ chức

Đảm bảo tính hài hòa của các thước đo Việc cải thiện hiệu suất của chỉ số này không trở thành sự hi sinh của chỉ số khác

Có giải thích thật rõ ràng về mỗi chỉ số thông qua hồ sơ chỉ số hiệu suất

 Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI

Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng, báo cáo và cải tiến hệ thống KPI trong tổ chức

 Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất

Về đo lường: sau khi đã xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống

kê các dữ liệu, tính toán và báo cáo, truyền thông kết quả hiệu suất đạt được

Về đánh giá: dựa trên việc so sánh kết quả đo được với chỉ tiêu đã đạt ra để đánh giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ

Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến

và cải tiến chế độ đãi ngộ một cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển tài sản vô hình

Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và tiếp tục cải tiến phù hợp với trình độ quản lý và liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI mỗi khi có sự thay đổi

 Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp

Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI sao cho nó có thể tích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống chung của tổ chức

GVHD: TS Vũ Việt Hằng Nhóm 4

9

3.9 Cách thức xây dựng và áp dụng

Gồm 3 giai đoạn với 9 bước như sau:

1

Chuẩn bị

Khởi sự Chọn tư vấn, Cam kết của

lãnh đạo

chức & nhân sự

Thành lập Tổ dự án và Ban triển khai KPI

tố nền tảng và chương trình triển khai chi tiết

4

Giai đoạn xây

dựng hệ thống

KPIS

Phát động chương trình KPI

Phát động triển khai thực hiện chương trình KPI

thành công then chốt

Xác định các yếu tố thành công then chốt và các mục tiêu

của tổ chức, cấp bộ phận, phòng ban

KPIS

Xây dựng & phê duyệt hệ thống tài liệu quy định cách thức thực hiện hệ thống KPI 8

Giai đoạn áp

dụng & cải tiến

Áp dụng hệ thống KPI Thực thi hệ thống, áp dụng

các biện pháp để đo lường và cải tiến hiệu suất

9 Duy trì và cải tiến hệ

thống KPI

Duy trì hệ thống, đánh giá sự thay đổi và cải tiến các chỉ số

để luôn phù hợp