Chiến lược kinh doanh của Oriflame tại thị trường Việt Nam. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trong nước

Chiến lược kinh doanh của Oriflame tại thị trường Việt Nam. Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trong nước

KHOA QUÂN TRỊ KÍNH DOANH

CHUYỀN N G À N H KỈNH DOANH QUỐC TẾ

=1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

KHOA Q U À N TRỊ KINH DOANH CHUYÊN N G À N H KINH DOANH QUỐC T Ế

Dề tài:

NGHIÊN CỨU CHIÊN Lược KINH DOANH CỦA 0RIFLAME TẠI

THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM - BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC

DOANH NGHIỆP TRONG Nước

Sinh viên thực hiện

Hà Nội, tháng 03 năm 2010

á t

LỜI M Ở Đ À U ' Ì

C H Ư Ơ N G 1: C ơ SỞ L Ý LUẬN V È CHIẾN L Ư Ợ C KINH DOANH 5

Ì Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh

nghiệp 5

1 ỉ Khái niệm vê chiên lược kinh doanh 5

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp

9

2 Lý thuyết về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 10

2 Ì Phân loại chiến lược kinh doanh lũ

2.2 Quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp li

C H Ư Ơ N G 2: N G H I Ê N c ứ u CHIẾN L Ư Ợ C KINH DOANH C Ủ A

ORIFLAME TẠI THỊ T R Ư Ờ N G VIỆT NAM 31

1 Giới thiệu về Oriílame Việt Nam 31

/ Ì Lịch sử hình thành và phát triển ,

'/

1.2 Cơ cấu tố chức và Lĩnh vực hoạt động 34

2.Thực trạng hoạt động kinh doanh cùa OriAame trong giai đoạn 2003

-2009 tại Việt Nam 37

2 Ì Kết quả kinh doanh của Oriýỉame trong giai đoạn 2003 - 2009 tại

Việt Nam 37 2.2 Các hoạt động khác của công ty 38

3 Chiến lược kinh doanh của Oriílame tại Việt Nam 2003 -2009 42

3.2 Ngành công nghiệp hóa mỹ phàm tại Việt Nam 48

3.4 Các chiên lược kinh doanh của công ty đền năm 201 ỉ 54

C H Ư Ơ N G 3: BÀI H Ọ C KINH NGHIỆM CHO C Á C DOANH NGHIỆP

TRONG N G À N H H Ó A M Ỹ PHẨM TẠI VIỆT NAM 64

2 Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp hóa mỹ phàm trong nước

thông qua m ô hình chiến lược kinh doanh của công ty mỹ phẩm Oriílame

Việt Nam 66

2 Ì Đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Oiifìame tại Việt Nam

66 2.2 Đê xuât giải pháp nhăm nâng cao hiệu quà hoạt động các chiên lược

kinh doanh của Orựlame trên thị trường Việt Nam 71

2.3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp hóa mỹ phàm trong nước 73

K Ế T L U Ậ N 78

D A N H M Ụ C T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 80

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, thế giới đang hòa mình trong xu the hội nhập cùng phát triển giữa các quốc gia, các châu lục trên toàn thế giới Chính vì lẽ đó, thị trường trong từ điển của các nhà kinh tế mới không chỉ gói gọn trong phạm v i một hay một vài vùng, không bó buộc trong phạm v i biên giới của quôc gia hay các cột mốc phân định lãnh thổ, thị trường đưấc hiểu theo một nghĩa rộng

hơn, một Thị trường toàn cầu Cuộc tranh giành thị phân giữa các doanh

nghiệp theo đó càng trờ nên gay gắt M ộ t doanh nghiệp, dù lớn dù nhô muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay, nhất định cần phải có một chiến lưấc kinh doanh thích họp

Tuy nhiên, một sự thục là không phải bất kỳ thị trường nào cũng giống nhau Y ế u tố toàn cầu hóa qui định tính đa dạng của thị trường các nước Ví dụ như với các quốc gia phát triển, cần có những sản phẩm đặc thù với chất lưấng cao, chiến lưấc khác biệt hóa đưấc coi là lựa chọn t ố i ưu Trong khi đó, đối với thị trường các nước đang và chậm phát triển, chi phí thấp lại đưấc xét đến đầu tiên R õ ràng, toàn cầu hóa ờ đây không đồng nhất thị hiếu và "sự khó tính" của các quôc gia m à trái lại, càng làm đa dạng và phức tạp hóa các nhu cầu của người tiêu dùng Việc lựa chọn một chiến lưấc kinh doanh hấp lý và phù họp với đặc thù cùa từng thị trường là một trong những vấn đề hàng đầu đưấc các doanh nghiệp xem xét khi muốn thâm nhập vào bất kỳ một quốc gia nào

Ke t ừ năm 2004, thị trường mỹ phẩm Việt Nam liên tục ghi nhận những con số kỷ lục về tông doanh thu các mặt hàng sàn phẩm trang điểm,

chăm sóc da (năm 2004: 1.900 tỷ đổng, năm 2005: 2.500 tỷ đồng năm 2007:

3.800 tỷ dồng)* Đ e thâm nhập vào thị truồng béo bờ này, có những doanh nghiệp chọn cho mình chiến lược khác biệt hoa, có doanh nghiệp lại đi theo chiến lược trọng tâm, song phần đa các doanh nghiệp đi theo con đường chi phí thấp C ó không ít các doanh nghiệp đã thành công với chiến lược mình đã chọn song không ít các doanh nghiệp đã thất bại và phải bò cuộc Sau 6 năm hoạt động, OriAame Việt Nam được đánh giá là một trong những m ô hình đã

và đang hoạt động khá thành công trong lĩnh vực cung cấp sản phàm hoa mụ phàm Vậy điêu gì đã làm nên thành công của Oriílame Việt Nam? Chiên lược kinh doanh họ đã chọn là gi? H ọ đã thực hiện chiên lược đó ra sao và bài học nào cho các doanh nghiệp hoa mụ phàm nói riêng, các doanh nghiệp trong nước nói chung? Câu trả lời chính là đề tài khoa luận m à em đã quyết

định chọn đê nghiên cứu "Nghiên cứu chiến lược kinh doanh cứa Ori/ỉame

tại thị trường Việt Nam - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trong

nước"

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Tìm hiểu về các chiến lược kinh doanh và làm rõ tính đặc thù của

thị trường Việt Nam

•ì Nêu và phân tích chiến lược kinh doanh của Oriílame tại Việt

Nam Những thành công và những bất cập phát sinh

"ì Đưa ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp trong

nước khi muốn áp dụng m ô hình chiến lược kinh doanh của Oriílame

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đ ố i tượng nghiên cứu:

Chiến lược kinh doanh của công ty Oriílame Việt Nam

Phạm v i nghiên cứu:

Phạm v i thời gian: 6 năm kể từ khi gia nhập thị trường Việt Nam của hãng mỹ phẩm Oriílame (2003 - 2009)

Phạm v i không gian: Vì những điều kiện chủ quan và khách quan

m à em xin phép được nghiên cứu khảo sát tại chi nhánh Oriílame tại H à N ộ i tầng 3 toa nhà Red River 98 Hớng Hà, H à N ộ i

-4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Phương pháp phán tích: Dựa trên những thông sô từ thị trường và

các bàn báo cáo kinh doanh hàng năm tại công ty, phân tích tính hiệu quả cũng như những mặt còn tớn tại cùa chiến lược kinh doanh của công ty

Phương pháp so sánh: Lây thông tin từ thị trường đê so sánh năng

lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như dự báo vê khả năng chiếm lĩnh thị phần của công ty trong thời điểm hiện tại

Phương pháp tông hợp, biện chủng: Dựa trên các báo cáo, phân

tích và các nguớn thông tin thu thập được để đánh giá và tổng hợp, đưa ra các nhận xét về các chiến lược kinh doanh m à công ty lựa chọn áp dụng trên thị trường Việt Nam

5 Bố cục của khóa luận

Ngoài lời mờ đầu và kết luận, bài khóa luận gớm 03 chương:

Chương 1: C ơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Oriílame t ạ i thị trường V i ệ t Nam

Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp t r o n g nước

- M ộ t số đề xuất

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến cô giáo Ths Nguyên Thị Thu Trang, giảng viên khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Ngoại Thương

Hà Nội đã tận tình hướng dán em tì-ong quá trình viết khóa luận Em cũng xin

gửi lời cảm ơn đến ngài Peter Norland, nguyên giám đốc Oìi/ìame tại chi

nhánh miên Bác, các anh chị làm việc tại chi nhánh phía Bác công ty Oriflame Việt Nam đã nhiệt tình cung cấp cho em tài liệu cần thiết đê hoàn thành bài luận văn Do thời gian cũng như trình độ có hạn, em mong nhận

C H Ư Ơ N G 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VÈ CHIỀN

LƯỢC KINH DOANH

1 Khái niệm, vai trò cùa chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp

LI Khái niệm về chiền lược kinh doanh

1.1.1 Quan điểm truyền thống

"Chiên lược được coi là phương hướng và phạm v i hoạt động dài hạn của một tố chức theo đó giúp tổ chức đạt được những lợi thế nhất định thông qua cơ cấu nguồn lực của chính tổ chức trong môi trường đầy thỏ thách, đồng thời đáp ứng được nhu cầu của thị trường và sự mong đợi của các cổ đông."

Johnson & Schoìes ( Khám phá chiên lược cáp công ty )

Nói cách khác, chiến lược được hiểu thông qua việc trả lời các câu hỏi sau:

Doanh nghiệp sẽ có những nỗ lực để đạt được đến đâu trong dài

hạn -phương hướng

Thị trường nào doanh nghiệp nên tham gia và những loại hình

kinh doanh nào có thể áp dụng trong các thị trường đó - thị trường; phạm vi

hoạt động

L à m cách nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh tốt trên các thị

trường mục tiêu đã chọn - lợi thế cạnh tranh

Đ ê cạnh tranh hiệu quả cần có những nguồn lực gì - nguồn lực

Những yếu tố nào của môi trường ngoài có thể ảnh hường đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - mói trường

Giá trị và kỳ vọng của các cổ đông có ảnh hường trong doanh

nghiệp là gì - cô đông

HI ì: Tháp chiến lược cổ điển ị trên xuống dưới)'

Bên cạnh đó, cũng có những khái niệm cơ bàn khác được nêu ra để định nghĩa về chiến lược kinh doanh "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn cho doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức & tiến trình hành động, phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục

tiêu đó"Alfred Chadìer hay Kenneth Andrews, người đủu tiên đưa ra các ý

tường nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept o f Corporate Strategy Theo ông này, chiến lược là những gì m à một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cà những mối đe dọa

Theo những định nghĩa và cách hiểu trên, m ô hình chiến lược kinh doanh theo lối cổ điển chỉ có thể phù hợp trong điều kiện môi trường kinh doanh ồn định và có tiếng tăm, chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những lợi thế sẵn có Tuy nhiên, với xu hướng thay đổi nhanh chóng về thị hiếu cũng như nhu củu khiến cho m ô hình chiến lược kinh doanh theo kiểu cổ

1 Business Compettive Strategy, M.Porter- dtBooks, P.25

điển dường như không còn phù hợp với hiện tại Chính vì thế, sự kế thừa và thay thế các chiến lược kinh doanh theo quan điểm hiện đại đã được hình thành N ó không chỉ đáp ứng trong môi trường kinh doanh đầy biến động m à hơn thê nữa, nó được xác lập dựa trên những lợi thế cạnh tranh tiềm tàng, những nỗ lực thay đổi từ phía doanh nghiệp

1.1.2 Quan điểm hiện đại

" M ô hình chiến lược kinh doanh hiệu quị thường không nên: chì đon thuân là tuyên ngôn mang tính mục đích, lướt qua chỉ như một bài diễn văn chính trị, quá chú trọng vào vấn đề quịn lý, móc nối sự liên quan đến những

sự kiện rát xa trong tương lai hoặc chi liên quan một chút đèn những vân đê đang xịy ra"

Andrenv Crove - chủ tịch tập đoàn Intel

Andrew đưa ra nhũng luận cứ đê phân biệt một cách rõ ràng và rành mạch giữa hành động chiên lược và kê hoạch chiên lược Ong không đưa ra một khái niệm cụ thể về thế nào là một chiến lược kinh doanh m à chỉ gói gọn trong việc đưa ra những nhận định một m ô hình chiến lược nên và không nên

có những gì

"Chiến lược kinh doanh hiện đại tồng hòa các kỹ năng phân tích nhằm giúp doanh nghiệp có khị năng nắm rõ vấn đề, hiểu được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường cũng như tiềm năng phát triển của thị trường mục tiêu đó."

Logic vê chiên lược kinh doanh cáp cống ty - 1000adventure.com

Chiến lược kinh doanh theo quan điểm hiện đại không chỉ còn là tầm nhìn hay mục tiêu đạt đèn của một doanh nghiệp H ơ n thế nữa, thực chất cùa chiến lược kinh doanh chính là vấn đề hành động Hành động để có thể tích hợp và phát huy được các nguồn lực sẵn có trong nội tại doanh nghiệp đáp

ứng nhu cầu phức tạp và liên tục thay đôi của thị trường chính là xu hướng của các chiến lược kinh doanh hiện nay

"Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Nhồng điều khác biệt giồa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sờ cho lợi thế cùa bạn" Henderson t i n rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh cùa họ

giống hệt nhau cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thế tồn tại M ư ợ n lời

Henderson để bày tỏ cách nhìn thấu đáo của chiến lược kinh doanh hiện đại

"Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cân thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

.í Các t h ử thách

C ơ hôi

HI.2: Mô hình chiên lược hiện đại

T ó m lại, dù theo quan diêm cũ hay quan diêm mới, Chiến lược kinh doanh vẫn được hiêu là điều cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ

2 B u s i n e s s C o m p e t t i v e s t r a t e g y , M.Porter- dtBooks, P.30

chức nào muốn tồn tại trên thị trường Tát nhiên, trên thế giới tồn tại nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau, nhưng tựu chung lại, một chiến lược kinh doanh được gọi là hiệu quả khi và chỉ khi nó tích hợp và điều phối một cách hài hòa giữa nguồn nội lực của doanh nghiệp và sự thay đậi đến chóng mặt nhu cầu thế giới Bên cạnh đó, cũng cần phải lưu tâm sự khác nhau tinh tê giữa chiến lược và chiến thuật trong kinh doanh

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp

V ớ i một cách hiểu cơ bản về chiến lược kinh doanh là sự phác họa cơ bản con đường phát triển của doanh nghiệp trên cơ sờ phân tích, tông hợp các

dữ liệu cần thiết, chiến lược kinh doanh trở thành nền tảng cho bất kỳ sự thành công hay thất bại nào cùa doanh nghiệp trong kinh doanh Trong điều kiện thị trường biến động không ngừng trên phạm v i toàn cầu, việc đưa ra một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả góp phần giúp doanh nghiệp có thê trước tiên là trụ vững trước những thay đậi của thời cuộc, sau là hoạch định cho sự phát triển dài hạn trong tương lai của doanh nghiệp Nói đến vai trò của chiến lược kinh doanh cũng như vai trò của công tác quản trị chiến lược, không thể không nhắc đến một vài vai trò chù đạo sau:

B i ế n doanh nghiệp từ thế bị động trở nên chủ động trước những

thay đậi của thị trường Doanh nghiệp hoàn toàn có thể dự báo được những biến cố lớn có thể xảy ra trong tương lai để vạch ra cho mình những công tác

dự phòng, những kế hoạch hành động phù hợp Ngoài ra, doanh nghiệp còn

có thể tận dụng được những điểm mạnh của mình để gây ảnh hường tới môi trường ngoài, vượt qua các biến cố

Tiếp cận mục tiêu của doanh nghiệp bằng và thông qua con người Chiến lược kinh doanh rõ ràng và qui trình quản trị chặt chẽ giúp tạo

dấu ấn cũng như nhận thức đối với các thành viên trong doanh nghiệp V ớ i

một chiến lược kinh doanh hiệu quả hoàn toàn cho phép doanh nghiệp gây

ảnh hường đến các thành viên trong doanh nghiệp mình Người lao động cũng như ban quản trị có thể thấu hiểu, nhận thức được cũng như cam kết thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp H ọ có thể nhận thức rõ ràng họ cần phải làm gì và làm như thế nào, điều đó giúp tăng tính cam kết của các thành viên với doanh nghiệp cũng như sự cam kết của doanh nghiệp với cộng đỗng được đẩy lên một mức nhất định

Quan tâm một cách rộng lớn tới các đoi tượng có liên quan đèn

doanh nghiệp (stakeholders)

Gằn lợi ích ngắn hạn với dài hạn thông qua việc chú trọng cả

hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) của công việc

2 Lý thuyêt vê quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

2.1 Phăn loại chiến lược kình doanh

C ó nhiều cách tiếp cận đế phân loại các chiến lược kinh doanh, người

ta có thế tiếp cận theo phạm v i chiến lược, nội dung chiến lược hay bản chất chiến lược V ớ i mỗi cách tiếp cận khác nhau, cho ra những chiến lược kinh doanh về mặt học thuật, có sự khác nhau Ví dụ như khi tiếp cận theo phạm vi chiến lược đế phân loại, ta có chiến lược tong quát và chiến lược bộ phận Căn cứ theo nội dung chiến lược ta lại có các chiến lược thương mại, tài chính, công nghệ kỹ thuật Dưới đây là một vài chiến lược cụ thể được phân chia theo các cách tiếp cận khác nhau

2.1.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Chiến lược tổng quát: là những chiến lược chung nhất, bao trùm lên hầu hết các vấn đề của doanh nghiệp N ó cung cấp một tầm nhìn dài hạn, những vấn đề quan trọng, có ý nghĩa lâu dài

Chiến lược bộ phận: là những chiến lược cụ thể, gắn với các kế hoạch hành động cùa doanh nghiệp Thông thường, tại một doanh

nghiệp, thường tồn tại các chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

2.1.2 Căn cứ vào thời gian

Chiến lược ngắn hạn: là những chiến lược chức năng được xác định kéo dài từ 2 đến 3 năm

Chiến lược trung hạn: là những chiến lược khá quan trọng bao gôm nhiêu hoạt động, dự án, kéo dài từ 3 đèn 5 năm

Chiến lược dài hạn: là những chiến lược thiên về tính dự báo, định hưầng dài hạn cho doanh nghiệp, kéo dài từ 5 đèn 10 năm

2.1.3 Căn cứ vào qui trình chiến lược

Chiến lược định hưầng: là chiến lược cơ bàn của một doanh nghiệp Thông thường các chiến lược dạng này mang tính định hương, mục tiêu và tầm nhìn cho doanh nghiệp

Chiến lược hành động: là các kế hoạch, phương án hành động đẽ thực tế hóa những định hưầng, mục tiêu trong từng tình huống cụ thể và các

dự kiến điều chỉnh khi có các phát sinh

2.2 Quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

B I : Xác B2: Phân B3: Phân B4: Lập Bã: Thực Bó: Kiềm định Sứ tích Môi tích ma phương án hiện tra kiểm mệnh trường trận & lựa chọn chiến soát chiến Mục tiêu Kinh SWOT chiến lược lược lược kỉnh doanh kỉnh doanh

doanh

Quá trình lập phương án chiến luợc Thực hiện chiến lược

H 2.1: Mô hình các bước quản trị chiến lược*

* Business strategy, M.Porter- dtBooks P.25

2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu cho doanh nghiệp

Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được coi là xuât phát điếm tự nhiên cho hầu hết các mục tiêu cụ thể của các bộ phận, phòng ban và

có tính định hướng lâu dài cho doanh nghiệp

a Một số khái niệm cơ bản

Sứ mệnh là gì?

" Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của doanh nghiệp, những lý do doanh nghiệp đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứ mệnh của doanh nghiệp không gì khác m à chính

là bấn tuyên ngôn của doanh nghiệp đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tôn tại của doanh nghiệp"

Mục tiêu là két quấ cuôi cùng m à doanh nghiệp hướng đến sau mỗi chiên lược được hoạch định Mục tiêu chi ra phương hướng cho tất cấ các hoạt động, các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường trong công việc Mục tiêu được các phòng ban, bộ phận triển khai thành những kế hoạch và mục đích cụ thể của họ

C ó nhiều cách định nghĩa cũng nhu cách hiểu khác nhau về mục tiêu, song tựu chung lại, có thể hiểu mục tiêu một cách tồng quát nhất thông qua công thức

M ụ c tiêu = K ế t quấ mong muốn của một mục đích + thời gian thực hiện

b Tại sao cần phải xác định sứ mệnh, mục tiêu cho doanh nghiệp

Các doanh nghiệp tổ chức được thành lập v ớ i những chủ đích nhất định Ví dụ như các tổ chức phi lợi nhuận hình thành trên cơ sờ thực hiện các

dự án hoạt động v i mục đích cộng đồng và phúc lợi xã hội Trong khi đó, các doanh nghiệp, tập đoàn kinh doanh đẵt cho mình mục đích lợi nhuận và đạo đức trong kinh doanh Tuy nhiên, vấn đề đát ra là không phải bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào khi được thành lập đều có sẵn những mục tiêu

rõ ràng, dễ hiếu K h i bản thân các thành viên trong doanh nghiệp không nắm được được một cách thấu đáo những nhiệm vụ và đích đến của mình, kết quả

sẽ không the được như mong đợi, hiệu quả cũng như hiệu suất công việc đương nhiên bị giảm sút Đôi khi, vì không nắm rõ các mục tiêu m à các doanh nghiệp rơi vào những tình thế tiến thoái lưỡng nan, chọn nhầm chiến lược để phát triển doanh nghiệp

Chính vì lẽ đó, việc xác định mục tiêu và sứ mệnh cho doanh nghiệp được coi như bước nền tảng cho mọi hoạt động về sau của doanh nghiệp Việc xác định mục tiêu đúng đắn và rõ ràng giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong các kế hoạch hành động

c Nguyên tắc xác định sứ mệnh, mục tiêu

Các mục tiêu cần đạt được các yêu cầu cụ thể:

Tính cụ thể: Mục tiêu đẵt ra phải trả lời được các câu hòi như mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Ke hoạch thực hiện ra sao? Mục đích cuối cùng như thế nào? Ngoài ra, các mục tiêu cần phải thỏa mãn các yếu tố định lượng như hiệu suât cân đạt là bao nhiêu? Chỉ tiêu ứng với từng tháng quý năm là như thê nào Với tính chát này, mục tiêu sẽ được các thành viên trong doanh nghiệp nắm bắt được một cách đầy đủ và rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi để hoan thành tốt các chiến lược đề ra

Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, không nên quá cao hoặc quá thấp Nếu mục tiêu quá cao, người lao động cũng như lãnh đạo cảm thấy m ơ hồ, khó với tới, dẫn đến cảm giác chán nản và bỏ cuộc Mục tiêu quá thấp sẽ không thể trờ thành động lực làm việc cho nhân viên, cũng không thể trở thành yếu tỗ kích thích các nhà lãnh đạo làm việc

Tính thỗng nhất: Các mục tiêu đề ra phải có sự nhất quán, tránh việc mục tiêu này trờ thành sự cản trờ đỗi với các mục tiêu khác Mục tiêu bộ phận cần phải phù hợp với nhau, có tác dụng tương hỗ lẫn nhau và không mâu thuẫn với mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thay đôi không ngừng Chính vì lẽ đó, các mục tiêu khi đặt ra cân phải có thê thay đôi được đê phù hợp với những biến động của thị trường, giúp doanh nghiệp không chì tránh được các nguy cơ m à còn có thể tận dụng được các cơ hội Tuy nhiên, tính linh hoạt của mục tiêu không đông nghĩa với việc mục tiêu có thể thay đổi toàn bộ bất kỳ lúc nào Sự thay đồi của mục tiêu cần kéo theo sự thay đổi tương ứng các chiến lược kinh doanh cũng như các chiến thuật, các

kế hoạch hành động của doanh nghiệp

2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

a Một số khái niệm cơ bản

Môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là toàn bộ khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Gồm các yếu tỗ chủ quan và khách quan, vận động tương tác lẫn nhau và có những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường ngoài và môi trường nội

bộ doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ m ô là tổng thể những yếu tố bao trùm lên toàn bộ các ngành trong nền kinh tế cùa một quốc gia hoặc nền kinh tế toàn cầu Các yếu

tố thuộc môi trường vĩ m ô thường có xu hướng tác động một cách gián tiếp lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Mói trường vi mô - mói trường ngành

Môi trường v i m ô bao gồm những yếu tố có ảnh hưởng đối v ớ i các doanh nghiệp cùng cung cấp một loại hàng hóa dỏch vụ hoặc những sản phàm

có tính chát thay thế đẻ thỏa mãn nhu cầu nào đó cùa người tiêu dùng Môi trường ngành có thê nghiên cứu thông qua m ô hình 05 áp lực cạnh tranh của M.Porter với các yếu tố: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế

Mói trường nội bộ

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tổng hòa các yếu tố bên trong doanh nghiệp, tác động một cách sâu sắc và trực tiếp đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, được phản ánh thông qua chuỗi giá trỏ

Chuôi giá trị

Chuỗi giá trỏ là tổng thể các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tham gia vào việc tạo ra giá trỏ cho sản phẩm, dỏch vụ Chuỗi giá trỏ bào gồm hai mạng lưới hoạt động chính có sự tác động bổ trợ lẫn nhau: Hoạt động chính (cung ứng nội bộ, sản xuất, cung ứng bẽn ngoài, marketing và bán hàng, dỏch vụ) và Hoạt động bổ trợ (cơ sờ hạ tầng, quản trỏ nhân lực, nghiên cứu và phát triển, mua sắm)

Ngành phân tán

Ngành phân tán được hiếu là ngành kinh doanh bao gồm số lượng lớn các doanh nghiệp có qui m ô vừa và nhỏ, hoạt động riêng lẻ, độc lập với nhau Không tồn tại doanh nghiệp chi phối ngành

Ngành tập trung

Ngành tập trung được hiếu là ngành kinh doanh có số lượng ít các doanh nghiệp, đa phần các doanh nghiệp có qui m ô lớn Thậm chí tồn tại một doanh nghiệp duy nhất chi phối toàn ngành kinh doanh, hoạt động theo xu hướng theo nhau

ấn trong môi trường

Đánh giá một cách khái quát nhất sự ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh đối v ớ i doanh nghiệp Đưa ra những phương án đê đối phó với các tình huống có thế xảy ra

Giúp doanh nghiệp phán đoán một cách chính xác và có cơ sờ những

xu thế vận động trong tương lai cho doanh nghiệp mình

2.2.3 Phân tích SWOT

Thiết lập m ô hình SWOT là phương pháp phổ biến và hợp lý nhất được các doanh nghiệp sử dụng khi tiến hành đưa ra chiến lược kinh doanh trên cơ sờ phân tích môi trường kinh doanh

Đ e xác định m ô hình SWOT, cần xác định trước tiên bốn yếu tố sau:

C ơ hội chủ yếu, nguy cơ chủ yêu, diêm mạnh then chốt, điểm yếu cốt lõi Bốn yêu tô trên được xác lập dựa trên ma trận phân loại, sáp xếp các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Ke đến, tiến hành hoạt động kết hợp, so sánh một cách có hệ thống từng cởp tương ứng đê tạo ra cáp phối họp

Ma trận SWOT C ơ hội chủ yêu - 0 Nguy cơ chủ yêu - T

Điểm mạnh then chốt - s Phôi hợp s/o Phôi hợp S/T

Diêm yêu cót lõi - w Phôi hợp W/0 Phôi hợp W/T

o - Opportunity: Các cơ hội

T - Threaten: Các nguy cơ

Sự phối hợp các yếu tố trong ma trận SWOT sẽ giúp doanh nghiệp xác

định một cách có cơ sờ chiến lược kinh doanh họp lý trong tương lai

o Các diêm mạnh của doanh nghiệp có thê phát huy triệt đê trong

môi trường kinh doanh nhiều cơ hội sẽ giúp doanh nghiệp định hướng cho

mình những chiến lược kinh doanh theo xu hướng phát triển Trong điêu kiện

này, doanh nghiệp nên tranh thủ tận dụng những diêm mạnh của mình, trên cơ

sờ sự ủng hộ từ thị trường để không ngừng mờ rộng hoạt động kinh doanh

(Phối họp S/O)

o Các điểm mạnh của doanh nghiệp có thể tận dụng trong môi trường nhiều nguy cơ và thách thắc với mục đích tạo dựng các rào cản cho

mình trước những nguy cơ tiềm ẩn Doanh nghiệp sẽ cố gắng tận dụng những

mặt mạnh của mình để vượt qua các nguy cơ từ môi trường (Phối hợp S/T)

o V ớ i môi trường đây cơ hội, song doanh nghiệp còn khá nhiêu điểm yếu cần khắc phục thì những chiến lược kinh doanh liên kết, hội nhập

trờ thành sự lựa chọn trước nhất Doanh nghiệp có xu hướng họp tác kinh

doanh để chia sẻ rủi ro cũng như khác phục những mặt hạn chê của mình

(Phối hợp WZO)

o Trong điều kiện môi trường đầy biến động, nguy cơ thách thắc

tràn lan m à bản thân doanh nghiệp còn quá nhiều diêm yếu thì thu hẹp đầu tư

thậm chí là rút lui khỏi ngành là sự lựa chọn tối ưu đối với doanh nghiệp

(Phối hợp W/T)

2.2.4 Xây dụng các phương án chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng chiên lược cân trà lời được 03 câu hôi chù yêu: Khách hàng cửa doanh nghiệp tà ai? Khách hàng cần những sản phàm, dịch vụ gì? Làm thể nào để thỏa mãn tối đa những gì khách hàng yêu cầu? Để trả

lời ba câu hòi trên, doanh nghiệp buộc phái xây dựng cho mình các chiên lược cụ thể: chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu tư

và chiên lược phát triền

a Chiến lược sản phẩm

Chiên lược sản phàm được coi là phương thức kinh doanh hiệu quả trên cơ sờ đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong tùng thời kỳ kinh doanh nhất định Chiến lược sản phàm sẽ trả lời cho cầu hỏi khách hàng cần nhộng sản phẩm, dịch vụ gì và một phần câu hỏi làm thế nào để hỏa mãn tối đa nhộng gỉ khách hàng yêu cầu

Nội dung chiến lược

Chiến lược sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp tập họp các so liệu thống kê nhộng m ô tà cụ thê vê loại hình, mẫu m ã và chát lượng sàn phàm, dịch vụ được đa số khách hàng yêu cầu Nói cách khác, chiến lược sản phẩm

sẽ xác định tập họp sản phẩm cho doanh nghiệp đè từ đó, doanh nghiệp đưa

ra cho mình quyết định sân xuất tập trung một chủng loại sản phẩm hay đa dạng hóa nhiều sản phẩm khác nhau

Ngoài ra, một yếu tố không thê thiếu trong chiến lược sản phẩm đó là nghiên cứu vòng đời sân phàm Sự nắm bắt nhu câu và thị hiếu người tiêu dùng đề thiết lập các phương án nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu

m ã và hạ giá thành sản phàm Nghiên cứu vòng đời sản phàm giúp doanh

nghiệp chủ động trong các hoạt động nghiên cứu cải tiến sản phàm mới k h i các sản phẩm cũ đã chính thức đi vào giai đoạn suy thoái

b Chiến lược cạnh tranh

Đe tìm được chỗ đứng cũng như tạo dựng vị thế cho mình trong điêu kiện môi trường khắc nghiệt buộc các doanh nghiệp phải đưa ra cho minh những chiến lược canh tranh nhất định Đây là điều kiện càn đê doanh nghiệp

có cơ hội t ặ n tại trên thị trường Tuy nhiên, trên thị trường, bản thân các doanh nghiệp không tặn tại một mình m à xung quanh sẽ có rất nhiều các đôi thủ cạnh tranh khác Chinh vì thế, điều kiện đủ đê doanh nghiệp có thê tòn tại

là doanh nghiệp phải luôn vận động để tạo ra các đặc tính nôi trội và ưu việt hơn so v ớ i đối thủ cạnh tranh, nhằm chiếm lĩnh và mỡ rộna thị phân cùa mình

Đe xây dựng một chiến lược canh tranh hiệu quả, doanh nghiệp cằn tận dụng tối đa những lợi thế canh tranh của minh V ớ i những lợi thế sẵn có doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược canh tranh về giá, về tính khác biệt của sản phàm hoặc cũng có thê áp dụng đòng thời giá cá và tính ưu việt của sản phàm trên những thị trường mục tiêu của mình

Một số m ô hình chiến lược cạnh tranh phô biến và có hiệu quà cao

• Chiến lược chi phí thấp

Chiên lược chi phi tháp được coi là Thê mạnh với đa phán những doanh nghiệp có qui mô lớn Doanh nghiệp sẽ tập trung mọi nó lực cùng như nguồn lực của mình vào một mục tiêu hàng đâu: Tói thiêu hóa một cách tôi

đa mọi chi phí sản xuôi

Nội dung chiến lược

- Giảm thiểu chi phí nhờ vào hiệu ứna kinh nghiệm Thứ nhất doanh nghiệp tận dụng lợi thế kinh tế theo qui m ô để mỡ rộna sản xuất sàn xuất với

số lượng lớn Ke đến, áp dụng hiệu ứng học hòi "learning by doing" để hạn

chế phế phẩm để có thể tiết kiệm các chi phí sản xuất không đáng có có thể phát sinh

- Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thê áp dụng chiến lược chi phí thấp thông qua việc giảm thiếu chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm Điều này có nghĩa là với những doanh nghiệp lớn, qui m ô toàn cầu, có thể đưa sản phẩm hoặc đặt cơ sờ sản xuất của mình tại những quốc gia có nguổn nguyên vật liệu tháp, chi phí nhân công rẻ Bên cạnh đó, đổi mới, cải tiến công nghệ và khai thác triệt đê chuỗi giá trị cũng là một trong những phương án được các doanh nghiệp xem xét và ưu tiên Thông qua việc tăng hiệu quả quân lý, tinh giản bộ máy nhân sự, đổng thời áp dụng các công nghệ "cứng" mang tính đổng bộ cao, thát chặt các khâu cung ứng doanh nghiệp có thề tiết kiệm tối đa các chi phí phát sinh

Thòi diêm áp dụng

Chiên lược chi phí thấp được coi là lý tường và là lựa chọn tối ưu khi

và chỉ khi:

o Đôi thủ canh tranh liên tục gây sức ép về giá

o Khách hàng đòi hỏi một mức giá tháp đối với sán phẩm

o Sản phàm dễ chuẩn hóa và nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường

Ư u - nhược điểm

- Ư u diêm đâu tiên không thê phủ nhận của chiến lược chi phí thấp chính là việc doanh nghiệp có thể gây dựng cho mình rào cản cao đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi có ý định gia nhập ngành Đổng thời, doanh nghiệp cũng chịu rất ít những tác động từ phía nhà cung cấp khi họ đòi tăng giá (do cơ chế đấu thầu để chọn ra nhà cung cấp với giá rẻ nhất) Cuối cùng khi xuất hiện các sản phẩm thay thế trên thị trường, doanh nghiệp hoàn toàn

có thể giảm giá thành đê tăng tính cạnh tranh

- Tuy nhiên, chiến lược chi phí thấp không phải không có nhược điểm Nhược điểm dễ nhận thấy nhất của chiên lược này là việc không thể áp dụng đối với các ngành cạnh tranh ngoài giá ( ngành công nghệ, thời trang, thẩm mỹ )• Kế đến, việc thay đổi công nghệ không ngững được coi là trơ ngại lơn nhát đôi v ớ i quá trình sản xuât Nguy cơ hơn cả là khả năng bùng nô cuộc cạnh tranh về giá trên thị trường trờ thành điều dễ xảy ra (cạnh tranh về giá giữa các hãng cung cấp dịch vụ viễn thông hiện nay: Vinaphone, Mobiphone, Viettel, Beeline )

• Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là một trong những chiên lược được doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các giá trị đặc thù được thị trường chóp nhận và đánh giá cao từ lợi thê cạnh tranh của mình

Nội dung chiến lược

- Chiến lược khác biệt hóa tận dụng nhiều nhất có thể 10 nhân tô tạo dựng sự khác biệt: Sản phẩm duy nhất; Sản phàm mang tính hỗn hợp, trọn gói; Liên kết giữa các hãng để tạo dựng thế mạnh riêng, Sản phàm mang tính độc đáo, Sản phẩm có độ phức tạp cao, Hệ thống phân phối rộng khắp, Thương hiệu nổi tiếng, Sản phẩm có khả năng tích hợp, liên kết nhiều chức năng, Marketing hiệu quả, Dịch vụ hoàn hảo

- Đ e tạo dựng sự khác biệt cần thiêt, doanh nghiệp không ngững khai thác các hoạt đông trong chuỗi giá trị thông qua việc: Xây dựng một hệ thống chi tiết về thông tin thị trường, một hệ thống quản trị chất lượng tốt; Chú trọng đầu tư khâu nghiên cứu và phát triển sản phàm với nhũng công nghệ tối tân; Bộ máy nhân sự hoạt động hiệu quả với chương trình đào tạo toàn diện cùng những chính sách thu hút nhân tài, khuyến khích người lao động; Lựa chọn những nhà cung cấp tốt nhất, đáp ứng tối đa các yêu cầu đề ra; Quan tâm đến hệ thống sản xuất linh hoạt, hiệu suất cao và tỷ lệ phế phẩm bằng không;

Không ngững nâng cao các hoạt động quảng cáo, marketing để gây đụn 2

thương hiệu trong thị trường người tiêu dùng; Cung cấp một dịch vụ hoàn hảo

từ khâu tư vấn đến các hoạt động hậu mãi

o Sản phàm cùng ngành mang tính riêng biệt và đơn lẽ

o Đ ố i thủ cạnh tranh liên tục đưa ra nhỡng sản phàm độc đáo

Ư u - nhược điểm

- Xét vê nhỡng ưu diêm của chiến lược khác biệt hóa, có thê nhận thây răng ưu điếm lớn nhất và gần như là duy nhất của chiến lược này là giúp doanh nghiệp chủ động đương đâu với các áp lực cạnh tranh trên thị trường một cách tương đối hiệu quá Cụ thê là tính chất khác biệt và độc đáo cùa sản phàm giúp doanh nghiệp:

+ Đ ố i với khách hàng: giảm quyền lực đàm phán khi muốn thảo luận

về giá với doanh nghiệp

+ Đ ố i với nhà cung cấp: sẽ ưu tiên và thiết lập quan hệ bền vũng cỡi nhỡng nhà cung cấp uy tín, chất lượng, tránh được việc thay đồi nhà cung cấp + Đôi với đôi thủ cạnh tranh hiện tại: thoát được cuộc cạnh tranh về Giá do sự khó sao chép của sản phẩm

+ Đ ố i v ớ i đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: tạo dựng một rào cản cao khi các doanh nghiệp này muốn gia nhập ngành

+ Đ ố i với sản phẩm thay thế: không đáng lo ngại do sự khác biệt hóa khiên sản phàm rát khó bị thay thê

- Tuy nhiên, khi xét về nhược điểm của chiến lược này, không thể bò qua yếu tố vốn đầu tư Đ e thực hiện chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp cần một nguồn vốn đầu tư khổng lồ đối với công nghệ, quá trình nghiên cứu

và phát triển sản phẩm cũng như trong việc marketing và bán hàng Ngoài ra còn tồn tại một số rủi ro khi áp dụng chiến lược này như: Khác biệt hóa khó nhận biết hoặc không được thị trường chấp nhận, Giá quá cao, Giá trị khác biệt hóa không thầc hiện được

• Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm là chiến lược m à theo đó D N sẽ kiêm soát các lợi thế cạnh tranh về chi phí hoặc giá trị đặc thù của mình trên một hoặc một

sô phân đoạn thị trường cụ thề, đặc thù

Nội dung chiến Iuọc

- Đê thầc hiện chiến lược trọng tâm, doanh nghiệp cân xác định cho mình một thị trường mục tiêu theo một tiêu chí cụ thê nhất định Ke đến, doanh nghiệp buộc phải phân tích thị trường đê gạch ra cho minh những thuộc tính và đặc diêm phân khúc thị trường mình đã chọn (đặc điếm, thị hiêu, nhu cầu, kỳ vọng của người tiêu dùng )

- Xác định khả năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu Việc lầa chọn thị trường mục tiêu có thê theo nhiêu tiêu chí khác nhau,

có thể là một phân đoạn nhất định theo khu vầc địa lý hoặc một nhánh của một dòng sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp có thể tập trung sức mạnh cùa mình

đê tạo ra các sản phàm có khả năng cạnh tranh cao, chông lại sầ xâm nhập của các doanh nghiệp khác

T h ờ i điếm áp dụng

Chiến lược trọng tâm thường được áp dụng trong nhũng thị trường m à cung đặc thù đòi hỏi các phương tiện sân xuất đặc thù Những thị trường m à qui m ô nhỏ, ít hấp dẫn các đối thủ lòn

Ư u - nhược điểm

- Ư u điểm đáng bàn của chiến lược trọng tâm chính là có khả năna tạo dầng sầ trung thành của khách hàng trên phân đoạn thị trường đã chọn đối

với sản phẩm của doanh nghiệp Tiếp đến là việc tránh được sự đôi đâu với các doanh nghiệp lớn cũng là một trong những ưu diêm cùa chiên lược này

- Vấn đề của chiến lược nằm ờ chỗ tiềm năng tăng trương của thị trường Nêu thị trường nhò và ít hấp dẫn, tiềm năng tăng trường của thị trường rất nhò và dường như không có Trái lại, nếu tiềm năng tăng trường của thị trường lớn và thị trường trờ nên hấp dẫn, doanh nghiệp sẽ phải đổi đâu với sự gia tăng không ngừng các áp lực cạnh tranh Quan trọng nhát là khi có

sự thay đổi về công nghệ, nhu cầu ờ thị trường mục tiêu sẽ bị biên mát và đòi hôi những sản phẩm cải tiến

c C h i ế n lược đầu tư

Hiện nay, trong điều kiện biến động của thị trường, không ít doanh nghiệp có hơn một hoạt động kinh doanh Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp sẽ có hơn một đơn vị kinh doanh Việc lựa chọn đâu tư vào đơn

vị kinh doanh hay tránh nhũng đơn vị kinh doanh nào sẽ giúp ích rất nhiều cho doanh nghiệp trong việc quàn lý quỹ vòn của mình Không chi có vậy, việc đưa ra những chiên lược đâu tư hiệu quả còn có nhữna tác dụng nhát định khác như:

- Tránh lãng phí khi đâu tư vào các hoạt động kinh doanh hoạt động không hiệu quả, ít triền vọng

- Tránh việc bò lõ cơ hội đầu tư vào các hoạt động có kha năng phát triển trong tương lai

Vấn đề đặt ra là làm thế nào đê doanh nehiệp có thê đưa ra các quyết định đầu tư đúng đắn và hiệu quà nhăm chọn ra các doanh nehiệp có triền vọng hoặc trong sổ các doanh nghiệp có triển vọng phát triền, doanh nghiệp nào có triển vọng nhất Việc xây dựng chiến lược đầu tư sẽ giải quyết các thắc mắc đó Xây dựng chiến lược đâu tư trên hai cơ sờ chính:

+ Sức hâp dần của ngành

+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trona ngành

d Chiến lược phát triển

• Chiến lược đa dạng hóa

Chiên lược đa dạng hóa là chiến lược phát triền cáp công ty mà theo

đó doanh nghiệp sẽ chủ động mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực mới

Nội dung chiến lược

- Đ a dạng hóa có liên kết: doanh nghiệp sẽ mờ rộng sang các hoạt động kinh doanh mới, song vẫn có liên quan tới những hoạt động chính về các khâu tạo giá trị sản phẩm: Sản xuất; Marketing, Phân phối, Công nghệ và Thương hiệu Đe thực hiện chiến lược, doanh nghiệp sẽ chuyển giao và chia

sè các năng lực cót lõi cũng như quyền lực đến các bộ phận kinh doanh lĩnh vực mới

- Đ a dạng hóa không liên kết: xây dựng mới tồ đâu những khâu tạo giá trị sản phẩm như: Sản xuất; Marketing, Phân phối, Công nghệ, Thương hiệu đo doanh nghiệp mờ rộng sang một lĩnh vực hoàn toàn mới, không liên quan đèn các hoạt động chính của lĩnh vực kinh doanh cũ Lúc này, doanh nghiệp buộc phải tô chức lại đê phân bô nguôn lực một cách hiệu quá, hợp lý

Đ ồ n g thời tranh thủ sự lệch pha cùa hoạt động kinh doanh để phản công đối thủ cạnh tranh cũng như dự tính sự thay thế cho sản phẩm cũ trong tương lai

T h ờ i điểm áp dụng

Chiến lược đa dạng hóa được áp dụng khi nhu cầu tồ thị trường liên tục đòi hỏi sự đa dạng về các lĩnh vực kinh doanh Ngoài ra có thể áp dụng chiến lược để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi bản thân doanh nghiệp xác định được chi phí thực hiện sự đa dạng hóa không vượt quá lợi ích

do chia sẻ quyền lực và nàng lực cót lõi đem lại

Ư u - nhược điểm

- Chiến lược đa dạng hóa giúp doanh nghiệp có thể chia sẻ rủi ro cũng như khai thác lợi thế kinh tế theo qui mô Ngoài ra, việc tận dụng nguồn nhân

lực dư thừa nhàn rỗi sẽ khiến mục tiêu tăng trường cao của doanh nghiệp là điêu hoàn toàn có thè xảy ra

- Bên cạnh đó, chiến luợc đa dạng hóa lại tạo một trờ ngại cho doanh nghiệp khi muốn quản lý và điều hành các hoạt động Sự bất nhất trong khâu quản lý, sự phân tán về quyền lực hay mờ rộng quá dàn trải sẽ đây doanh nghiệp vào thế không xác định được ngành kinh doanh chính của mình, không xác định được giá trị cốt lõi và việc M Ấ T ĐI L Ợ I T H Ê C ể N H

T R A N H trong lĩnh vực kinh doanh chính là chuyện sớm muộn

• Chiến lược tăng trường tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược phát triền dựa trên cơ

sở tập trung vào nhũng diêm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiên lược nhăm mục đích cái thiện nhũng sản phàm hiện tại trên thị trường hiện có mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố nào

Nội dung chiến lược

- Tập trung khai thác thị trường cũ thông qua việc phát triển các sản phẩm cũ hiện đang được tiêu thụ trên thị trường, nhờ vào Marketing kích cầu, làm tăng thị phần của doanh nghiệp

- Thông qua việc phân tích, dự báo về thị trường, xúc tiến các hoạt động Marketing nhằm mờ rộng thị trường Bằng cách tìm kiếm và đưa sàn phẩm cũ thâm nhập thị trường trên những địa bàn mới, doanh nghiệp đã tạo ra được giá trị sử dụng mới cho sản phàm

• Chiến lược hội nhập dọc

Chiến

nghiệp tự đảm bảo yêu tô đâu vào hoặc đâu ra của mình nham củng cố, duy trì vị thế cạnh tranh của hoạt động chính

Nội dung chiến lược

Chiến lược hội nhập dọc được tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau

- H ộ i nhập dọc ngược chiều: doanh nghiệp đảm bảo yếu tố đầu vào thiêt yêu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

- H ộ i nhập dọc xuôi chiều: doanh nghiệp tự đảm nhận việc phân phôi sản phàm từ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

- H ộ i nhập dọc toàn bộ: doanh nghiệp tự đảm bảo các yểu tô đàu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua kênh phân phối riêng

- H ộ i nhập dọc từng phần: doanh nghiệp chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đàm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thứ đầu ra từ hoạt động sàn xuất của minh

Thòi điếm áp dứng

Chiến lược hội nhập dọc được tính đến trong điều kiện thị trường các nhà cung cáp hoặc các đại lý trực thuộc kênh phân phôi của doanh nghiệp đầy biên động Doanh nghiệp sẽ chù động tiến hành các hoạt đông cung ứng cho mình

Ư u - nhược điểm

- Ư u diêm của chiên lược này chính là có thê tiết kiệm chi phí sàn xuất

và chi phí thương mại một cách hiệu quả cho doanh nghiệp Ngoài ra cũng phải kế đến yếu tố bảo mật trong công nghệ sản xuất được thể hiện ờ mức tối

đa, qui trình kiểm soát chất lượng được đảm bảo thống nhất và đồng bộ

- Ngoài ra, vấn đề vốn đầu tư lại trờ thành trờ ngại lớn nhất khi doanh nghiệp quyết định theo đuối chiến lược này Do sự đo sộ và cồng kềnh của bộ máy nhân sự nên việc quản lý trờ nên khó khăn cũng như gây ra những bất lợi cho doanh nghiệp khi nhu cầu thị trường không ồn định

2.2.5 Lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích lựa chọn chiến lược là giúp doanh nghiệp

có thể lập nên những mục tiêu dài hạn, các chiến lược có thê theo đuôi và lựa chọn ra một vài chiến lược có thể thay thế trong tương lai Việc xác định và lựa chọn chiên lược sẽ giúp doanh nghiệp lập ra được kê hoạch hành động cụ thể cho các cáp, nhanh chóng thực hiện được sứ mệnh cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp

Việc lựa chọn các phương án chiến lược cũng có những nguyên tác cụ thê

- về mặt định lượng: Việc cụ thể hóa mục tiêu của doanh nghiệp thông qua những con số giúp doanh nghiệp dễ dàng lựa chọn cho mình những chiến lược cỏn thiết Những chiến lược được lựa chọn khi xét về mặt định lượng thường là các chiên lược nhằm thỏa mãn các chi sô liên quan đèn khả năng bán hàng , tỷ suất sinh lời

- về mặt định tính: Không phải bất kỳ một mục tiêu nào của doanh nghiệp cũng có thể cụ thể hóa thành những con số, chính vì vậy, yếu tố định tính được coi là không thể thiếu khi doanh nghiệp xác định chiến lược cho mình Việc lựa chọn chiến lược theo yếu tố định tính thường dựa vào kết quả phân tích ma trận SWOT và các mục tiêu đã đặt ra Các yêu tô định tính ờ đây

có thể là vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh, khả năng thích ứng của chiến lược trong điều kiện hiện tại của thị trường

2.2.6 Thực hiện chiến lược

Quá trình thực hiện chiến lược được coi là giai đoạn quan trọna nhất của qui trình quản trị chiến lược Việc xác định mục tiêu, sứ mệnh, phân tích môi truồng kinh doanh hay thiết lập, lựa chọn phương án kinh doanh đều được coi là các bước lý thuyết làm tiên đê cho việc thực hiện chiến lược

Việc doanh nghiệp có thực hiện được mục tiêu hay không, sớm hay muộn phụ thuộc chủ yếu vào giai đoạn này Đê chiến lược được thực hiện đòi hòi các nhà lãnh đạo phải thiết lập một hệ thông các mục tiêu thường niên và xuyên suốt cho các phòng ban, các bộ phận

Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên được đặt

ra, liên kết các nhân viên với những kấ năng, kiến thức và kinh nghiệm thích họp nhất với nhu cầu và mục tiêu kinh doanh Từ đó, các trách nhiệm và nhiệm vụ nên được phân bổ trong toàn bộ chuỗi các yêu cầu, uỷ thác công việc cho những tập thể và cá nhân để các mục tiêu của công ty có thê được hoàn thành thông qua những nỗ lực phôi kết họp của toàn thè nhân viên Điêu này bao gồm truyền đạt các trách nhiệm và nhiệm vụ (những gì cân được hoàn thành, và kết quả việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được đánh giá như thế nào) cho nhân viên

Bên cạnh đó, khả năng huy động cũng như phân bô nguồn lực cũng góp phần vào thành công trong quá trình thực hiện chiên lược V ớ i sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, việc điều chỉnh cơ cấu tô chức của doanh nghiệp sao cho phù hợp với những yếu tố môi trường ngoài trờ nên

vô cùng quan trọng

Cuối cùng, yếu to không thể thiếu khi doanh nghiệp tiên hành thực thi các chiến lược là việc phân bô công việc xuồng các hoạt động chức năng, thiết lập các kế hoạch hành động cụ thể một cách họp lý và khoa học

2.2.7 Kiểm soát chiến lược

Dựa trên các yếu tố của môi trường, doanh nghiệp đánh giá mức độ thực hiện chiến lược của các ban ngành chức năng Sau khi đã kiểm tra rà soát mọi hoạt động trong quá trinh thực hiện chiến lược, doanh nghiệp tiến hành việc hiệu chinh những sữa đồi cần thiết nhằm đảm bảo mọi kế hoạch

hành động được phân bố theo một chu trình sẵn có, chiến lược được thực thi theo đúng quĩ đạo đã đặt ra

Nhà quản lý chiến lược sẽ kiếm tra, theo dõi quá trình hoạt độna của công ty thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuân đo lường, đánh giá và thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chinh các hoạt động của công ty sao cho quá trình thực hiện phù hợp với mễc tiêu chung đã đặt ra Đe có thể thực hiện các điều chinh cần thiết, các nhà quản lý chiên lược luôn theo dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuân Chang hạn, để đạt được mễc tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo dõi sát các chi phí, nỗ lực giám sát chất lượng, cải tiến sản phàm

C H Ư Ơ N G 2: NGHIÊN cứu CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA ORIFLAME TẠI THỊ

TRƯỜNG VIỆT NAM

1 Giói thiệu về Oriílame Việt Nam

1.1 Lịch sử hình thành và phát triền

Oritlame là tập đoàn mỹ phàm Thụv Điên được thành lặp năm 1967 với sự đồna sáng lập cùa hai nsười là ông Jonas af Jochnick và Robert a f Jochnick

Trona suốt hơn 40 năm hoạt độna và phát triẽn tập đoàn Oriílame đã

mỡ rộna hoạt độna tại 60 thị trường khắp thế giới trong đó có Việt Nam Doanh thu hàna năm cùa Oriílame liên tục đạt trên Ì tữ Euro với đội nau tư vãn viên không lò trên khăp thè giới 2 triệu người và 6.000 nhân viên trẽn toàn cầu Hàna năm Oriílame phát hành trên 100 ưiệu bàn cataioaue băns 35 thứ naòn naữ khác nhau

Tập đoàn Oritlame đã chính thức niêm yết cô phiêu tại thị trường chứng khoán Bác A u - O M X Nordic Exchanse va liên tục giữ vừng đà tăng diêm ữona nhiêu năm

Ngoài ra năm 1999 hai nguôi đồna sáng lặp tập đoàn Oriílame cũns chinh là những người tham gia sána lập QUỲ Nhi Đông Thẻ Giới một quỳ từ thiện xuất phát rù ý tướng của nữ hoàng Thụy Điên Sylivia lập ra với mục đích mang lại tiêna cười cho tre nhó Điêu này chứng tô bẽn cạnh côna việc kinh doanh hiệu quá tập đoàn Oriílame luôn thê hiện những chuản mực đạo đức ữona kinh doanh ở mức tòi đa

Tên gọi Ori/ìame

Nguồn gốc của tên công ty bắt nguồn từ lịch sử của nước Pháp Là một biểu tượng của chiến thắng, "Oriílame" là một ngọn cờ màu đõ tham m à nhà vua Pháp được trao trước khi bát đâu cuộc chinh chiên Những người sáng lập của công ty đã ý thức rấng việc giới thiệu một phương thức kinh doanh mới theo kiểu trực tiếp và xây dựng công ty dựa trên phương thức này

sẽ thực sự là một cuộc đấu tranh Họ cảm thấy rấng cái tên Oriílame sẽ thật thích hợp cho cuộc chiến đấu sắp tới Biểu tượng đầu tiên của công ty mang một vẻ hoàng gia với một vòng hoa hoàng gia quanh chữ o

Nguyên tắc đạo đức tại Oriýlame

Hoạt động một cách trung thực, hợp đạo đức và rõ ràng"

Công ty mỹ phẩm Oriílame có những quy tắc đạo đức đặc trưng và vững chắc, dược chứng minh trong mọi khía cạnh của hoạt động và được thè hiện bấng những cách dưới đây:

• Sản xuất được theo dõi và quản lý theo các tiêu chuân của Quy định

về sản xuất mỹ phẩm (cosmetic Good Manufacturing Practices-cGMP) và Quy định về nhà cung cấp các sản phẩm mỹ phàm của OriAame, đê đảm bảo chất lượng cao cho sản phẩm

• Công ty mỹ phẩm Oriílame có một môi quan hệ cời mờ và chân thật đối với tất cả các nhà cung cấp để đảm bảo giữ bi mật cho những kỹ thuật và công thức chuyên nghiệp của họ

• Công ty mỹ phẩm Oriílame có cam kết rấng mọi hoạt động của công

ty đều được tiến hành với tiêu chí tôn trọng môi trường Tất cả các nhà cung cấp đều được mong đợi có trách nhiệm trong việc bảo vệ và gìn giữ môi trường và thực hiện những biện pháp quản lý môi trường triệt để cũng như tuân thủ các quy định của quốc gia và địa phương

• Công ty mỹ phẩm Oriílame cũng coi trọng các yếu tố đạo đức và tôn giáo của nhân dân các quốc gia nơi công ty hoạt động

• Công ty mỹ phẩm Oriílame luôn bảo đảm rằng những tiêu chuân của quốc gia và địa phương về sức khỏe và an toàn nơi làm việc, mức lươna tối thiểu và giờ làm việc, được tuân thủ Ngoài ra, công ty cũng trông đợi các nhà cung cấp hoạt đựng mựt cách hợp đạo đức trong các vấn đề về những người nhỏ tuổi và dễ bị tốn thương trong lực lượng lao đựng của mình Các phúc lợi cho trẻ em luôn luôn là mựt mối quan tâm chính yếu của công ty - mựt thành viên sáng lập của tổ chức Nhi đồng Thế giới

• Công ty mỹ phàm OriAame không thử nghiệm những sản phàm hoặc các thành phần của sản phẩm, trên đựng vật Sản phẩm của công ty không có thành phần nào được chiết xuất từ đựng vật chết hoặc được khai thác theo những phương cách gây hại cho đựng vật

• Các kiêm tra về đự an toàn và tính hiệu quà được thực hiện, dưới sự giám sát bời các chuyên viên y tế có chuyên môn, trẽn những người tình nguyện khỏe mạnh (trên 18 tuổi)

• Những quy định Quốc tế và địa phương luôn được theo dõi đẽ đàm bảo rằng người tiêu dùng của chúng tôi được cung cấp bời các sản phàm an toàn, có hiệu quả và hợp pháp

Oriýĩame Việt Nam

Trong vòng sáu năm trở lại đây, thị trường Việt Nam đã có nhũng bước chuyển mình đáng kể và hiện tại đã đù lớn mạnh để hình thành mựt ngành công nghiệp mỹ phẩm với sự phân cấp rõ rệt từ binh dân, trung cấp đến cao cáp Các công ty mỹ phẩm nước ngoài liên tục chọn Việt Nam là thị trường đầu tư tiềm năng cho cơ hựi phát triến của mình, trong đó có cà tập đoàn Oriílame cùa Thụy Điển OriAame còn được người tiêu dùng Việt Nam biết đến với danh tiếng mựt công ty hoạt đựng kinh doanh dưới loại hình cung cấp mỹ phẩm trực tiếp cho khách hàng

V ớ i khoảng 5 0 % thị phần ngành bán hàng trực tiếp tại Việt Nam, Oriílame Việt Nam đang chứng tò sự lớn mạnh không ngừng của mình thông

qua số lượng các dòng sản phẩm không ngừng gia tăng trên thị trường và liên tục giữ vị trí hàng đầu về số lượng các dòng sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường

Với một nhận định "87 triệu người đa số là dân trẻ, Việt Nam là một thị trường hấp dựn các nhà đầu tư Thanh niên Việt Nam năng động và có đầu óc kinh doanh cùng những hoài bão lớn Điều này biến Việt Nam trờ thành thị trường chiến lược đối với Oriílame " - ông Harmid Parsa trả lời phỏng vấn phóng viên báo Thị trường và Doanh Nghiệp số ra ngày Ì tháng 2 năm 2010 Kết hợp với hơn 30 năm kinh nghiệm mở rộng thị trường trên thế giới cùng lợi thế là công ty nước ngoài đầu tiên tham gia thị trường bán hàng trực tiếp tại Việt Nam, tập đoàn Oriílame đã có những bước khởi đầu vững chắc với việc thành lập tổng cộng bốn chi nhánh tại các thành phố lòn Hà Nôi, Cần Thơ, Đ à Nang và thành phố Hồ Chí Minh trong vòng 6 năm qua, sở hữu một đội ngũ 42,000 tư vấn viên xuyên suốt cả nước, OriAame Việt Nam

đã và đang khẳng định vị the của mình trên thị trường Việt

Doanh số hàng năm tại Việt Nam liên tục tăng hơn 5 0 % so với năm trước, giữ vững mức độ tăng trường trung bình hàng năm của công ty ờ mức hai con số

1.2 Cơ cấu tổ chức và Lĩnh vực hoạt động

Lĩnh vực hoạt động

Oriílame Việt Nam là công ty chuyên kinh doanh các sàn phẩm chăm sóc sắc đẹp lấy cảm hứng từ thiên nhiên, hoạt động trong ngành công nghiệp hóa mỹ phẩm tại Việt Nam với hình thức kinh doanh là bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng Ngành công nghiệp mỹ phẩm Việt Nam mới chì được hình thành

Sơ đồ tổ chức

Ban Quản Trị Tổng Công

Ty Oriílame Việt Nam

Giám đốc Giám đốc Giám đốc

Miền Bắc Miền Trung Miền Nam

Đội ngũ tư vấn viên

H 2.1.1: Sơ đo to chức của Oriịlame Việt Nam4

Oriílame Việt Nam là một công ty con trực thuộc tập đoàn Oriílame của Thụy Điặn Thâm nhập thị trường Việt Nam dưới hình thức doanh nghiệp FDI, Oriílame Việt Nam có trụ sờ đặt tại 157A, Pasteur, Phường 06, Quận 03,

TP Hồ Chí Minh Oriílame Việt Nam bao gồm một Ban Quan Trị gồm 4 thành viên, trong đó có 2 thành viên do tập đoàn OriAame bồ nhiệm, Ì thành viên được tuyặn chọn từ phía v i ệ t Nam và một thành viên từ một nước thứ ba

Nguồn nội bộ

thuộc châu Á Ban quản trị chịu trách nhiệm điều hành những công việc chung nhất của toàn bộ công ty, những định hướng và mục tiêu chiên lược mục tiêu kinh doanh được phát tán từ tập đoàn chính Nhìn chung, cơ cầu tô chức hành chính của các chi nhánh Oriílame tại Việt Nam có sự tương đông Ngay dưới ban quản trị là hệ thọng các giám đọc khu vực ba miên: Bác, Trung, Nam Các vị giám đọc này là người được đề đạt từ bên tập đoàn tại Thụy Điển và được đưa sang để bao quát các công việc tại các chi nhánh nhó trên Việt Nam Đ ộ i ngũ giám đọc này chịu trách nhiệm vê tình hình kinh doanh chung cùa khu vực, đảm bảo mọi mục tiêu chiên lược cùa công ty được truyên tải đây đủ và chính xác đến nhân viên trong khu vực minh phụ trách Đông thời, giám đọc khu vực cũng là người phải báo cáo trực tiếp tới ban quản trị công ty về quá trình vận hành và hoạt động cùa chi nhánh mình trong những khoảng thời gian nhát định (tháng, quý, năm.) Kê đèn là vị trí trường phòng phụ trách kinh doanh và đôi ngoại Tại vị trí này, người đảm nhiệm phân đa là các công dân nước sỡ tại, trài qua nhiêu vòng thi, phòng vân đê tìm được ứng viên phù hợp Trưởng phòng kinh doanh và đọi ngoại là vị tri tương đọi quan trọng trong cơ cấu của một chi nhánh tại từng khu vực Trường phòng kinh doanh và đọi ngoại không chi chịu trách nhiệm về tình hình doanh

sọ trong khu vực m à còn chịu trách nhiệm đọi với các cơ quan chức năng trong khu vực như hội Liên hiệp phụ nữ, bộ y tế, các cơ quan thuế, sỡ ngành liên quan nhằm đảm bảo mọi hoạt động của chi nhánh được vận hành theo đúng quỹ đạo Đ ộ i ngũ tư vấn viên là lực lượng nòng cọt tạo ra doanh thu cho công ty, đội ngũ này được hỗ trợ và đào tạo bời hai ban chính: ban hồ trợ tư vấn viên và ban hỗ trợ người tiêu dùng Ngoài việc giúp đỡ tư vấn viên về các sản phẩm, ban hỗ trợ còn đảm đương việc giúp họ kinh doanh hiệu quà, nắm bắt nhanh các dòng sàn phẩm mới đang được thị trường ưa chuộng