Chiến lược kinh doanh đa địa phương của các công ty đa quốc gia và bài học kinh nghiệm với doanh nghiệp việt nam

Chiến lược kinh doanh đa địa phương của các công ty đa quốc gia và bài học kinh nghiệm với doanh nghiệp Việt Nam

VỚI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện Lớp

Khóa Giáo viên hướng dẫn

ị_ É c lo Bùi Thị Thanh Thủy Nhột 5

45

TS Phạm Thị Hồng Yến

M Ụ C L Ụ C

L Ờ I NÓI Đ Ầ U Ì

C H Ư Ơ N G lí T Ò N G QUAN V Ẻ CHIẾN L Ư Ợ C K I N H DOANH Đ A ĐỊA

P H Ư Ơ N G C Ủ A C Á C C Ô N G TY Đ A Q U Ố C GIA 4

1.1 Tổng quan về công ty đa quốc gia 4

1.1.1 Khái niệm về công ty đa quốc gia 4

1.1.2 Sự hình thành và phát triển của các công ty đa quốc gia 5

1.1.3 Đặc trưng của công ty đa quốc gia 13

1.1.3.1 Đặc trưng về kết cấu của công ty đa quốc gia 13

1.1.3.2 Đặc trưng về phạm vi hoạt động của các công ty đa quốc gia 16

1.1.3.3 Đặc trưng về hoạt động sản xuất và kinh doanh của các công

ty đa quốc gia 17

1.2 Tổng quan về chiến lược kinh doanh đa đẶa phương 18

1.2.1 Chiến lược kinh doanh 18

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 18

1.2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với công ty đa quốc

gia 20 1.2.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh cửa các công ty đa quốc gia

21 1.2.2 Chiến lược kinh doanh đa đẶa phương 26

1.2.2.1 Cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh đa địa phương 26

1.2.2.2 Ưu điếm và nhược điếm của chiến lược kinh doanh đa địa

phương 28

C H Ư Ơ N G 2: T H Ự C TRẠNG V Ặ N DỤNG C H I Ế N L Ư Ợ C K I N H

DOANH Đ A ĐỊA P H Ư Ơ N G T Ạ I C Á C C Ô N G TY Đ A Q U Ố C GIA 30

2.1 Thực trạng chung về chiến lược kinh doanh đa đẶa phương của các

công ty đa quốc gia 30

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh đa đẶa phương tại một số công

ty đa quốc gia tiêu biểu 34

2.2.1 Chiến lược kinh doanh đa đẶa phương của KFC 34

2.2.1.1 Tồng quan veKFC 34

2.2.1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh đa địa phương của KFC.35

2.2.1.3 Nội dung chiến lược kinh doanh đa địa phương của KFC tại

2.2.2.3 Nội dung chiến lược kinh doanh đa địa phương của Unilever

tại Việt Nam 51

2.2.3 Chiến lược kinh doanh đa địa phương của 7-eleven 59

66 3.1.2 Thực trạng đầu tư ra nước ngoài và áp dảng chiến lược kinh

doanh quốc tế của các doanh nghiệp Việt Nam 69

3.2 Quan điểm phát triển doanh nghiệp Việt Nam của Đáng và N h à

nước 73 3.3 Đe xuất giải pháp áp dảng chiến lược kinh doanh đa địa phương

vói các doanh nghiệp Việt Nam 76

3.3.1 Trung Nguyên 78

3.3.2 Phở 24 81

K É T L U Ậ N 87

D A N H M Ụ C T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 90

D A N H M Ụ C B Ả N G B I Ể U Hình 1.1: Kết cấu của công ty đa quốc gia 14

Hình 1.2 : Bốn chiến lược co bản trên thị trường quốc tế 22

Bảng 2.1: Bảng xếp hạng The Global 2000 năm 2009 31

Bảng 2.2 : Vị thế của Unilever tại một số quốc gia theo từng dòng sản phàm 50

Bảng 3.1: Bảng xếp hạng VNR500 - 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2009

(tóp 10) 67 Bảng 3.3: Danh sách các quốc gia Việt Nam đã ký hiệp định khuyến khích và bảo

hộ đầu tư 74

L Ờ I NÓI Đ Ầ U

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu

Các công ty đa quốc gia với tiềm lực về vốn và công nghệ, đang ngày càng phát triển cả về số lượng và chất lượng, khẳng định được vị thế và vai trò của mình trong nền kinh tế thế giới hiện nay Hiện nay có đến hơn 183000 công ty đa quốc gia cùng 921000 chi nhánh trên khắp thế giới Các công ty này đã tửo đến 2 5 % tồng sản phẩm của thế giới, riêng 1000 công ty hàng đầu chiếm đến 8 0 % sản lượng công nghiệp thế giới [7, trang 16]

Đ e tiến hành đầu tư và phát triển, các công ty đa quốc gia đã sử dụng những chiến lược sản xuất và kinh doanh khác nhau Các công ty thành công luôn nắm rõ được điểm yếu m à điểm mửnh của mình, xác định được vị thế cửnh tranh trước các đối thủ, thu hút khách hàng nhờ những chiến lược kinh doanh hợp lí M ỗ i quốc gia lửi có một đặc điểm riêng biệt về quy m ô , môi trường chính trị, pháp luật, chính sách hỗ trợ của chính phủ, chính sách khuyến khích đầu tư và đặc biệt là văn hóa, xã hội, dân số, thị hiếu tiêu dùng Sự khác nhau về những yếu tố này có tác động lớn tới việc lựa chọn chiến lược kinh doanh của các công ty đa quốc gia khi đầu tư ra thị trường thế giới Á p lực thích nghi địa phương tăng cao đã trờ thành nguyên nhân thúc đẩy công ty đa quốc gia lựa chọn chiến lược kinh doanh đa địa phương khi tham gia vào kinh doanh quốc tế Chiến lược kinh doanh đa địa phương được vận dụng hợp lý đã đem lửi thành công cho các công ty đa quốc gia mặc dù thị trường thế giới ngày càng biến động

Các doanh nghiệp v i ệ t Nam đứng trước cơ hội đồng thời cũng là thách thức của quá trình hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay rất cần tìm hiểu, nghiên cứu một cách nghiêm túc và khoa học những chiến lược kinh doanh mang lửi nhiều thành công này Vì vậy, người viết chọn đề tài "Chiến lược kinh doanh

đa địa phương của các công ty đa quốc gia và bài học kinh nghiệm với

doanh nghiệp Việt Nam" v ớ i hy vọng có thể phần nào giúp cách doanh

nghiệp Việt Nam tìm hiểu về chiến lược kinh doanh của các công t y đa quốc gia đồng thời rút ra được bài học kinh nghiệm thích hợp áp dụng vào hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh đa địa phương của các công ty đa quốc gia

- Phân tích thổc trạng chiến lược kinh doanh đa địa phương của một số công ty đa quốc gia tiêu biểu

- Đê xuât giải pháp áp dụng chiến lược kinh doanh đa địa phương v ớ i doanh nghiệp Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đ ề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh đa địa đương của các công ty đa quốc gia nổi tiếng trên thế giới đã vận dụng chiến lược kinh doanh này như Unilever, KFC, 7-eleven thông qua nghiên cứu nhũng chiến lược kinh doanh

cụ thể m à công ty đã đề ra và thổc hiện thành công trong thời gian hoạt động của mình

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng phương pháp tống hợp, hệ thống và cấu trúc hóa nhằm tập họp những nguồn thông tin đa dạng và phong phú, phương pháp phân tích, tư duy logic kết hợp phương pháp so sánh, chọn lọc, phương pháp quy nạp, luận giải dổa trên kiến thức của bản thân và những tài liệu đã thu thập được

5 Bố cục của khóa luận

Ngoài các phần như L ờ i nói đầu; Danh mục bảng biểu; Danh mục chữ viết tắt; Danh mục tài liệu tham khảo; K ế t luận, khóa luận bao gồm ba chương chính như sau:

Chương ỉ: Tong quan về cóng ty đa quốc gia và chiến lược kinh doanh đa địa phương của các công ty đa quốc gia

Chương 2: Thực h-ạng vận dụng chiến lược kinh doanh đa địa phương tại các công ty đa quốc gia

Chương 3: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

N h ờ những kiến thức được trang bị tại trường Đ ạ i hỡc Ngoại Thương, đồng thời với sự giúp đỡ của gia đình, bạn bè và đặc biệt được sự quan tâm chỉ dẫn, giúp đỡ tận tình của cô giáo - tiến sĩ Phạm Thị Hồng Yến, khóa luận này đã được hoàn thành

Tuy nhiên do hạn chế về thời gian, tài liệu và khả năng cùa người viết, khóa luận khó tránh khỏi những sai sót và khiếm khuyết Do vậy tôi mong nhận được sự góp ý của thầy cô, bạn đỡc để khóa luận được hoàn chinh hơn

Hà Nội, 2010

Sinh viên thực hiện Bùi Thị Thanh Thủy

C H Ư Ơ N G 1: TỔNG QUAN V Ê CHIẾN Lược KINH DOANH Đ A ĐỊA

P H Ư Ơ N G C Ủ A C Á C C Ô N G TY Đ A QUỐC GIA

1.1 Tổng quan về công ty đa quốc gia

1.1.1 Khái niệm về công tỵ đa quốc gia

Sự hình thành và phát triển liên tục của các công t y đa quốc gia vê quy

mô, cơ cấu tố chức, phương thức sờ hữu t ừ sau chiến tranh thế giới t h ứ hai đến nay đã làm nảy sinh nhiều quan niệm và định nghĩa khác nhau về công t y

đa quốc gia Mặc dù các quan điểm đều thừa nhận rọng các công ty đa quốc gia phải là những công ty lớn, hoạt động trên phạm v i quốc tế, song các công

ty này có thể gọi là công ty đa quốc gia hay xuyên quốc gia còn tùy theo tiến trình phát triển nhận thức chung về loại hình công ty này

Các công ty đa quốc gia và công ty xuyên quôc gia có sự khác biệt nhỏ trong nguồn vốn góp Đ ố i v ớ i các công ty xuyên quốc gia, nguồn vốn góp hình thành từ các chủ sờ hữu có cùng quốc tịch, trong khi ờ các công ty đa quốc gia nguồn vốn góp được hình thành từ các chủ sở hữu có quốc tịch khác nhau [17, trang 11] Mặc dù vậy, nếu xem xét một cách tổng thể cũng không

có sự khác biệt rõ ràng giữa hai khái niệm này N h à kinh tế học John H Dunning trong các tác phẩm của mình đã đưa ra khái niệm chung về công t y

đa quốc gia như sau "Các công ty đa quốc gia hay công ty xuyên quốc gia là những công ty m à hoạt động của nó gắn v ớ i đầu tư trực tiếp nước ngoài và nắm giữ, kiểm soát các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng ờ hai quốc gia trờ lên." [15, trang 42]

M ộ t quan điểm khác, theo định nghĩa của website từ điển bách khoa toàn thư Wikipedia: Các công ty đa quốc gia, thường viết tắt là M N C (từ các chữ Multinational corporation) hoặc M N E ( t ừ các chữ Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp dịch vụ ờ

ít nhất hai quốc gia Ban đầu nó bao gồm công ty mẹ đặt tại chính quốc và có

ít nhất năm hoặc sáu công t y con ờ nước ngoài, đặc biệt có mức độ hợp tác hỗ trợ lẫn nhau cao và mang tính chiến lược giữa các công ty con của nó Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia,

có ảnh hưởng lớn tới các mối quan hệ quốc tế và đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cậu hóa Hậu hết các tài liệu và báo chí hiện nay đều sử dụng thuật ngữ "công ty đa quốc gia" k h i nói đến các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia

T ó m lại, công ty đa quốc gia là các công ty hoạt động kinh doanh trên nhiều lãnh thổ quốc gia, thông qua việc thiết lập các chi nhánh và công t y con ngay tại thị trường m à công ty đậu tư Các công ty đa quốc gia thường có nguồn vốn và quy m ô lớn, ảnh hưởng tới nền kinh tế toàn cậu

1.1.2 Sự hình thành và phát triển của các công ty đa quốc gia

1.1.2.1 Sự hình thành của các công ty đa quốc gia gắn liền vói sự hình thành và phát triển của thương mại và đầu tư quốc tế

Thương mại và đậu tư quốc tế hình thành và phát triển dựa trên cơ sờ

về lợi thế cạnh tranh Các quốc gia đều có lợi thế so sánh khi chuyên m ô n hóa sản xuất và xuất khẩu những hàng hóa m à mình có thể sản xuất v ớ i chi phí tương đối thấp (hay tương đối có hiệu quả hơn các nước khác); ngược lại, mỗi quốc gia sẽ được lợi nếu nó nhập khấu những hàng hóa m à mình có thê sản xuất v ớ i chi phí tương đối cao (hay tương đối không hiệu quả bằng các nước khác) Lý thuyết này là tiền đề cho việc đậu tư ra nước ngoài của các công ty nội địa Những công ty sau khi chiếm lĩnh được thị trường trong nước nhờ lợi

thế cạnh tranh bắt đậu hướng hoạt động nghiên cứu và phát triển ( R & D ) ra thị trường thế giới

Thương mại và đậu tư quốc tế ngày càng phát triển đã hình thành hàng rào bảo hộ thương mại trong nước thông qua các hình thức thuế quan, hạn ngạch, tiền trợ cấp, kiêm soát trao đổi Việc mờ rộng mạng lưới hoạt động

cho phép các công ty đa quốc gia vượt qua được những rào cản và hạn chế do

sự phát triển của cơ chế bảo hộ bằng việc sử dụng các biện pháp thuế quan, quản lý ngoại hối và những rào cản thương mại khác Các công ty đa quốc gia của M ỹ như General Motors, và Ford đã xây dựng những nhà máy ô tô tại cả châu Á và châu Âu, cho phép họ có thể bán hàng tại những thị trưứng quan trọng m à tránh không gặp bất cứ bất lợi nào về thuế H ơ n nữa, khỉ tiến hành hoạt động đầu tư và kinh doanh ở nước ngoài, các công ty đa quốc gia còn có thê tận dụng các nguồn lực sẵn có với giá rẻ ứ các quốc gia này làm giảm chi phí sản xuất và thu về l ợ i nhuận cao hơn

Vòng đứi sản phẩm ngày càng ngắn, thị trưứng ngày càng biến động khiến cho các hoạt động của doanh nghiệp gặp nhiều rủi ro, các công ty phải

đa dạng hóa sản phẩm, đa phương thức sản xuất, mứ rộng thị trưứng ra các quốc gia khác nhau để có thể phối hợp các rủi ro ngược chiều, chia sẻ rủi ro Điều này cũng thúc đẩy sự đứi của một loạt các công ty đa quốc gia tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh quốc tế

Sự phát triển của khoa học công nghệ và quá trình toàn cầu hóa đã góp phần rút ngan khoảng cách về không gian và thứi gian, khiên các chi nhánh, công ty con liên kết chặt chẽ hơn với các công ty mẹ Bất kể khoảng cách về địa lí, sự chênh lệch về múi giứ, các công ty đa quốc gia vẫn là một thể thống nhất Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của loại hình công ty này Các công ty đa quốc gia có tổng tài sản lớn và thu về nguồn l ợ i nhuận khổng lồ Theo ước tính, doanh thu của một công ty đa quốc gia tầm

cỡ, ví dụ như Toyota Motors có thể lớn gấp 28 lần GDP của một nước nghèo như Nepal Hiện nay, các công ty đa quốc gia đang được coi là cỗ máy chủ đạo trong nền kinh tế toàn cầu và là x u hướng phát triền tất yếu trong tương lai

1.1.2.2 Sự hình thành cửa các công ty đa quốc gia gắn liền những trung tâm kinh tế lớn

Các công ty đa quốc gia có lịch sử phát triển t ừ thế kỉ X V I I , v ớ i hai công ty đa quốc gia được coi là ra đời sớm nhất là hai công ty thương mại British East India Company và Dutch East India Company Từ cuối thế k i

X I X , các công ty đa quốc gia trên thế giới liên tiếp ra đời và phát triển Sự phát triển không ngừng của các công ty đa quốc gia gắn liền v ớ i ba trung tâm kinh tế lớn nhất thế giới là Mỹ, Tây  u và Nhật Bộn

* Sự hình thành và phát triển của các công ty đa quốc gia ở Mỹ

Các công ty đa quốc gia M ỹ đầu tiên ra đời do nhu cầu phát triển của các các công ty lớn ờ M ỹ và trong một thời gian dài được coi là m ô hình tô chúc kinh doanh của riêng nước Mỹ

Vào nửa cuối thế kỉ X I X đã có những dấu hiệu đầu tiên cho thấy các công ty lớn của M ỹ phội phát triển một cơ cấu đa quốc gia để mờ rộng hoạt động kinh doanh Trước Thế chiến hai, nhiều công ty lớn của M ỹ vừa tham gia vào việc phân chia thị trường quốc tế đối v ớ i một số sộn phàm vừa xây

dựng những công ty chi nhánh (Affiliates) đầu tiên ở nước ngoài Thế chiến

hai kết thúc, M ỹ đã thu được một lượng tư bộn lớn nhờ những cuộc mua bán

vũ khí và cung cấp hàng hoa cho các nước tham chiến Bằng số tư bộn sẵn có,

M ỹ thực hiện kế hoạch Marshall - giúp khôi phục nền kinh tế các nước châu

Âu, Nhật Bộn - nhằm mục đích sử dụng tư bộn khống chế kinh tế các nước này, bành trướng làm bá chủ toàn thế giới Các công ty đa quốc gia M ỹ thời

kỳ này có điều kiện hết sức thuận lợi, tăng cường đầu tư tư bộn vào các nước này, thu hút mọi tinh hoa của các nước phát triên châu Au, phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế của mình Từ đó, xuất hiện các công ty đa quốc gia hiện đại của thế giới

Khoảng một vài thập kỷ sau, hoạt động kinh doanh của M ỹ đã ờ trình

độ cao hơn nhiều so với các đối thủ châu  u trong lĩnh vực công nghiệp và có lợi thế lớn về mặt tài chính Các tiến bộ trong lĩnh vực thông tin liên lạc và vận tải làm cho hoạt động kinh doanh của các công ty M ỹ ngày càng phát triển, cho phép họ vươn tới nhụng địa điểm rất xa trong việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ thành phẩm và nguyên liệu

Bước đầu tiên của đa số các công đa quốc gia M ỹ trong kế hoạch thâm nhập thị trường bên ngoài là đáp ứng nhu cầu của thị trường thông qua xuât khẩu từ trong nước Nhưng sau đó không lâu, họ đã thiết lập được các công ty chi nhánh để sản xuất ờ nước ngoài Hầu hết các công ty chi nhánh được lập ờ nước ngoài sau chiến tranh thế giói thứ hai là nhằm phục vụ cho thị trường địa phương, nơi chúng được xây dựng Kết quả là trong nhụng năm 1960, khoảng 4/5 tổng giá trị hàng hoa bán ra của các chi nhánh là để đáp ứng nhu cầu tại chỗ Mục đích của chiến lược này là để đối phó với các đối thủ cạnh tranh trong việc giành giật thị trường sản phẩm và chống lại các hàng rào bảo

hộ của các quốc gia nơi các công ty đa quốc gia của M ỹ cắm nhánh trong nhụng thời điểm cần thiết Từ cuối nhụng năm 1960, mạng lưới xuyên quốc gia của các công ty công nghiệp M ỹ được mờ rộng rất lớn số lượng các công

ty chi nhánh tăng nhanh hàng năm N ă m 1968, M ỹ đã có 2468 công ty đa quốc gia trên tổng số 7276 công ty đa quốc gia của cả thế giới Giai đoạn đầu nhụng năm 90 số công ty đa quốc gia M ỹ có tăng lên song ở mức tăng thấp,

có 3031 công ty đa quốc gia / tổng 38747 công ty đa quốc gia thế giới, năm

1997 thì có 3387 công ty đa quốc gia trong khi đó cả thế giới đã có trên 60000 công ty đa quốc gia nhưng số lượng chi nhánh của họ trải ra khắp thế giới là

19103 [19; trang 93]

Qua quá trinh phát triển trên, các công ty đa quốc gia Hoa Kỳ luôn ứng phó kịp thời với m ọ i biến động xảy ra trong môi trường hoạt động của mình, tất nhiên điều đó nhờ phần lớn vào nhụng tác động ban đầu của chính phủ M ỹ

thông qua hàng loạt các sách lược phát triển, tạo điều kiện thuận lợi cho việc

mở rộng hoạt động của các công ty đa quốc gia một cách có hiệu quả

* Sự hình thành và phát triển của các công ty đa quốc gia ử Tây Âu

Có thể nói Tây  u là nơi ra đời sớm nhất của công ty đa quốc gia trên thế giới Song quá trinh lịch sử của công ty đa quốc gia Tây  u lại có nhứng bước thăng trầm gắn liền với nhứng sự kiện kinh tế, văn hoa, xã hội của châu

Âu Toàn bộ quá trình phát triển của các công ty đa quốc gia Tây  u chia thành các giai đoạn sau:

- Trước thế chiến hai

Tây  u là nơi m à phương thức sản xuất tư bản chủ nghĩa đã xuất hiện

và phát triển đầy đủ bản chất của nó sớm nhất Cũng chính nơi đây, vào thế

kỷ X V đến thế kỳ X V I , với sự phát triển của ngành hàng hải và việc tìm ra nhứng vùng đất mới, các công ty của Tây Ban Nha, B ồ Đào Nha, Anh, H à Lan đã thực hiện quá trình vượt biên quốc gia và kinh doanh quốc tế dưới hình thức các công ty thương mại, khai thác đồn điền Điển hình là công ty Đông  n của H à Lan và A n h đã thực hiện khai thác, buôn bán với các nước châu A như Inđônêxia, Malayxia,  n Đ ộ và đã đóng vai trò quan trọng trong quá trình tích lũy tư bản nguyên thúy Trong ngành khai thác dầu mỏ, Royal Dutch Shell, BP cũng là nhứng Cartel dầu mỏ sớm nhất Trong ngành sản xuất ôtô, Daimler (Đức) ngay từ nhứng năm 1810 đã lập điểm bán hàng ờ Anh r ồ i tiến đến xây dựng xí nghiệp lắp ráp ờ Viên (1889) và trờ thành một trong nhứng công ty quốc tế đầu tiên trong lĩnh vực này Các công ty trong ngành điện dân dụng của Tây  u cũng có mặt trên thị trường quốc tế tương đối sớm, A E G của Đ ứ c trong cuộc cạnh tranh với GEC của M ỹ dẫn tới việc thành lập Cartel như một bằng chứng lịch sử về sự ra đời của các công ty đa quốc gia tại Tây Âu

- Thời kỳ từ 1945 - 1960

Đây là thời kỳ Tây  u phục hồi nền kinh tế của minh V ớ i kế hoạch Marshall được tổng thống Mỹ, Tơruman, thông qua, các công ty đa quốc gia

M ỹ đã tràn vào Tây Âu, một mặt để giúp Tây  u khôi phục, mặt khác để

k i ế m l ờ i và tạo thế cạnh tranh lâu dài của M ỹ ờ Tây Âu Các công ty M ỹ bắt đầu thành lệp nhiều chi nhánh ở châu Âu, xuất hiện 300 chi nhánh sản xuất t ừ

1945 đến 1959 và đến năm 1975 đã có 2000 chi nhánh Sự t ồ n tại và hoạt động của các công ty M ỹ có tác động manh mẽ đến sự phục hồi của các công

ty Tây Ầu Sau khi phục hồi các công ty đa quốc gia Tây  u từng bước phát triển, tích tụ tư bản và sản xuất liên minh vói nhau để có thêm sức mạnh thực hiện sự cạnh tranh trờ lại T ừ đó, các công ty đa quốc gia Tây  u thực sự ra đời Trong ngành hoa chất, các hãng Montedison (Italia), Rhone Poulenc, Saint Gobain (Pháp) đã được cùng cố và sau đó trở thành những công ty có tầm cỡ quốc tế Tương tự, còn có Dunlop Pirelli, British Leyland, A E G Teleíunken trong ngành ôtô, Mannesmann, Siemens (Đức), CGE Thomson (Pháp) cũng ra đời v ớ i mục tiêu tăng sức mạnh cạnh tranh v ớ i các công ty M ỹ

và trờ thành các tố hợp quốc tể hùng mạnh Lúc đâu chúng thực hiện xuyên quốc gia hoa trong nội bộ Tây Âu, sau đó lan sang các nước khác

- Thời kỳ từ 1990 đến nay

Đây là thời kỳ công ty đa quốc gia của Tây  u phục hồi phát triển Các công ty Tây  u đã thực hiện đổi m ớ i chiến lược kinh doanh, thực hiện chuyển giao công nghệ cũ cho các nước khác ở ngoài khu vực Đ ồ n g thời tệp trung hướng vào công nghệ mới v ớ i những ưu tiên rõ ràng đe tăng sức cạnh tranh với các công ty đa quốc gia của Mỹ Sự lệ thuộc vào công ty của M ỹ của các công ty đa quốc gia Tây  u không còn nữa V ớ i khuôn khổ của khối "Thị trường chung châu Âu", các công ty này ở Tây  u đã dồn ép các công ty M ỹ vào thế bất lợi, bị phân biệt đối xử Từ đó, các hãng Tây  u như Philips, Fiat,

Denon, Merscedes-Benz đã lấn sân của các công ty M ỹ bằng cả trình độ công nghệ và chất lượng sản phàm

Các công ty đa quốc gia Tây  u còn được tăng thêm số lượng k h i các nước xã hội chủ nghĩa cũ bị sụp đổ, khi đó ờ các nước này đã có khoảng 400 công ty mẹ và khoảng 50.000 chi nhánh của tất cả các công ty đa quốc gia của các nước khác cùng hoạt động ờ đây Cho đến nay, công ty đa quốc gia Tây  u Tây  u là nhứng công ty có tầm cỡ quốc tế, có quy m ô hoạt động đứng thứ ba thế giới sau M ỹ và Nhật Bản: Tây  u có 28.733 công ty / 49.944 công ty đa quốc gia của tất cả các nước phát triển với 62.729 chi nhánh / 95.485 chi nhánh của các nước phát triển [19, trang 239]

* Sự hình thành và phát triển của công ty đa quốc gia ở Nhật Bản

Sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các công ty đa quốc gia Nhật Bản

là một hiện tượng nổi bật của nhứng thập kỷ vừa qua Nhằm bảo vệ l ợ i ích của mình trước nguy cơ đe doa cạnh tranh của các giới kinh doanh nước ngoài, mong muốn xây dựng sức mạnh cạnh tranh quốc tế, công ty đa quốc gia Nhật Bản đã ra đời và bành trướng mạnh ra thị trường thế giới Quá trình này được chia làm hai giai đoạn:

- Giai đoạn t ừ 1868 - 1945

Trong giai đoạn này chính phủ Nhật Bản tiến hành xây dựng một số ngành công nghiệp quan trọng và khuyến khích sự tham gia đầu tư và quản lý của các gia đình giàu có H ơ n một thập kỷ sau đó, hầu hết các nhà máy do Chính phủ thành lập đều hoạt động kém hiệu quả và thua l ỗ liên tục nên các nhà máy này được bán lại cho tư nhân, nhằm tập trung vốn để gây dựng các quỹ cho kế hoạch phát triển kinh tế mang tính bao quát hơn của Chính phủ Các nhà máy của các gia đình phát triển nhanh chóng và mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác nhau dẫn đến sự ra đời của các Zaibatsu

Zaibatsu là một tổ hợp của các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, do một gia đình nắm giữ toàn bộ quyền sở hữu và quyền kiếm soát T r o n g tổ họp đó, có thế gồm các ngân hàng, công ty bảo hiếm, công ty thương mại, công ty đóng tàu và hàng loạt các nhà máy sản xuất

Trong số hàng chục các Zaibatsu được hình thành, nổi lên bốn Zaibatsu lớn: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo và Yasuda được xem là những ngưầi thống trị nền kinh tế và quân đội, kiểm soát được 3 9 % đầu tư toàn quốc và công nghiệp nặng, 5 6 % tài nguyên ngân hàng Nhật Bản

- Giai đoạn 1945 - nay

Sự thất bại thảm hại của Nhật Bản trong Thế chiến hai đã đẩy nước Nhật rơi vào một tình trạng khó khăn chưa từng có Các ngành công nghiệp bị phá huy, năng lực sản xuất kiệt quệ và lạm phát liên tục Ngay cả những thành viên của Zaibatsu là các công ty thương mại đã bị phá vỡ thành các bộ phận riêng biệt và chỉ tái thành lập sau khi Nhật Bản đã giành được độc lập từ tay quân đồng minh, năm 1952

Vào những năm 50 và 60, thị trưầng chứng khoán chưa phát triển và những nhu cầu của những công ty này chỉ có thế được đáp ứng bầi các ngân hàng thành phố (City bank) Đ ó là những ngân hàng có quy m ô lớn nhất Nhật Bản Chính lý do này, dẫn đến sự hình thành m ô hình gồm các ngành công nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau xung quanh các ngân hàng thành phố, nhóm như vậy gọi là: nhóm ngân hàng (Bank Centered Group) Nổi bật là các nhóm: Fuiji Bank, Dai Ichi- Kangyo và Sanwa Các nhóm ngân hàng và nhóm Zaibatsu luôn luôn cạnh tranh rất khốc liệt và mỗi nhóm đều muốn độc chiếm

ầ những lĩnh vực phát triển quan trọng Tuy vậy, cả hai nhóm đều rất quan tâm đến chiến lược xuất khẩu Các công ty thương mại được phát triển quy

m ô hơn và hàng hoa đa dạng hơn Đ ó là Mitsubishi, Mitsui, Marubeni, C.Itoh, Nissho Iwai và Sumitomo Vào năm 1972, tổng doanh thu bán hàng của 6 công ty này đã chiếm 2 0 % GNP của Nhật (tương đương 21.520 tỷ Yên hay

76,8 tỷ đô la) Đ ế n 1974, 6 công ty này đã nắm giữ cổ phần trong 5390 công

ty, là cổ đông lớn nhất của 1057 công ty với số vốn cổ phần 440 tỷ đô la Chỉ riêng Mitsubishi vào năm 1973 đã có 14 chi nhánh, 23 công ty con và 82 văn phòng đại diện ờ nước ngoài với tổng số nhân viên hơn 3000 người [4, trang 27]

Những năm cuối thập kỷ 60, đầu 70 các công ty hàng đầu của Nhật Bản đều thay đổi chiến lược kinh doanh của mình, chển chiến lược đấy mạnh đâu

tư trực tiếp nước ngoài thay cho chiến lược xuất khẩu Đen cuối thập kỷ 80, mạng lưới xuyên quốc gia của Nhật Bản phát triển với mức chưa từng có Sô lượng công ty đa quốc gia của Nhật Bản đầu những năm 1990 là 3635 công ty (1993) và 4231 còng ty (1997) lớn hơn cả M ỹ (3013 công ty năm 1993 và

3387 năm 1997) [20, trang 104]

Sự phát triển không ngừng của các công ty đa quốc gia trên thế giới, đặc biệt ba trung tâm kinh tế này, cho phép các công ty đa quôc gia tăng cường hơn nữa sức mạnh cạnh tranh và khả năng chi phối thị trường thế giới

1.1.3 Đặc trưng của công ty đa quốc gia

1.1.3.1 Đặc trưng về kết cấu của công ty đa quốc gia

Các các công ty đa quốc gia có hội đồng quản trị lãnh đạo công ty gồm các nhà tư bản có cỗ phần thuộc nhiều nước khác nhau Đặc biệt lợi ích và hoạt động chiến lược của của công ty này nằm trong sự phân công lao động quốc tế, nhưng phân công chức năng chính vẫn thuộc về công ty mẹ và đội ngũ lãnh đạo trong nước Két cấu chung của các công ty đa quốc gia thường bao gồm: công ty mẹ, các công ty con, công ty liên kết, và các chi nhánh

(Xem hình 1.1)

Công t y mẹ

Công

ty con

Công

ty liên k ế t

C h i nhánh Công

ty con

Công

ty liên k ế t

C h i nhánh

ờ nước ngoài một cách trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua hệ thống các chi nhánh nước ngoài U N C T A D đưa ra khái niệm về công ty mẹ như sau: "Công

ty mẹ là công ty nắm quyền kiểm soát tài sản của các thực thể kinh doanh ở nước ngoài, thông thường bằng cách nam g i ữ một lượng vốn cổ phần nhất định ờ các công ty chi nhánh, tỳ lệ nắm g i ữ thông thường là trên 1 0 % " [20, trang 115]

* C h i nhánh nước ngoài (Foreign affiliate): Là các công ty m à công

ty mẹ trực tiếp mờ hoặc liên doanh vói các doanh nghiệp khác, đại diện cho

công ty mẹ tiến hành cách hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh ở nước ngoài Theo U N C T A D , chi nhánh nước ngoài bao gồm cả các công t y con (Subsidiary enterprises), công ty liên kết (Associate enterprises) và chi nhánh (Branches) [20, trang 121]

Công ty con: Là công ty liên doanh ờ nước chủ nhà, trong đó nhà đâu

tư có quyền sử hữu trên một nửa quyền biểu quyết của các cổ đông và có quyền chỉ đặnh hay bãi miễn phần lớn thành viên của ban giám đốc hoặc ban thanh tra quản lí

Công ty liên kết: Là công ty liên doanh v ớ i công ty ở nước nhận đầu tư,

trong đó nhà đầu tư có sờ hữu ít nhất là 1 0 % nhưng không lớn hơn một nửa quyền biểu quyết của các cồ đông

Chi nhánh: Là công ty 1 0 0 % vốn nước ngoài, thành lập ở nước nhận

đầu tư, có một trong những hình thức sau: C ơ sờ sản xuất hoặc văn phòng đại diện của nhà đầu tư nước ngoài; Công ty liên kết giữa chủ đầu tư và các doanh nghiệp nước ngoài khác; Đất, cơ sờ hạ tầng (trừ các kết cấu kiến trúc thuộc sờ hữu của Nhà nước), hoặc thiết bặ bất động sản và các đối tượng sờ hữu trực tiếp của nước ngoài; Thiết bặ có động cơ (như tàu biên, máy bay, thiết bặ khoan dầu khí ) được vận hành ờ nước ngoài trong thời gian ít nhất

là một năm

Giữa công ty mẹ và các chi nhánh nước ngoài có mối liên hệ khá chặt chẽ mặc dù công ty mẹ và các chi nhánh đó là các thực thể hoàn toàn độc lập

về mặt pháp lý Các chi nhánh phụ thuộc về mặt tài chính, kỹ thuật vào công

ty mẹ, tất cà hợp thành một hệ thống, hình thành nên mối quan hệ phụ thuộc trong đó công ty mẹ đóng vai trò lãnh đạo Công ty mẹ liên kết v ớ i các công

ty con về các phương diện như: khoa học công nghệ, thương mại tiêu thụ sản phẩm, thặ trường thương hiệu và đặc biệt là m ố i liên kết về vốn Do vậy công

ty mẹ thường nằm g i ữ quyền chi phối hoạt động ờ các chi nhánh và thu lợi t ừ các hoạt động này Ngược lại các công ty con được tiếp cận v ớ i nguồn lực

khổng l ồ từ công ty mẹ để tiến hành cách hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Bên canh đó, các công ty chi nhánh cũng có m ố i liên hệ v ớ i nhau, có thể luân chuyển vốn, nhân lực giữa công ty mẹ và các công ty chi nhánh, hay giữa các công t y con, chi nhánh v ớ i nhau

1.1.3.2 Đặc trưng về phạm vi hoạt động của các công ty đa quốc gia

Các công t y đa quốc gia có phạm v i hoạt động t r ả i rộng trên nhiều quốc gia D ù theo đuổi chiến lược thâm nhặp nước ngoài hay m ở rộng toàn cầu, đặc trưng của một công ty đa quốc gia là quy m ô và phạm v i phân bô tài sản của nó Sự tồn tại thực sự của các công ty đa quốc gia là dựa vào khả năng

dễ di chuyên của một số nhân tố sản xuất nhất định giữa các nước Thay vì phải giới hạn việc tìm kiếm các địa điểm xây dựng nhà máy trong nước, một công ty đa quốc gia đặt ra vấn đề: ờ đâu trên thế giới là noi m à chúng ta nên đặt nhà máy? Tương tự như vặy, bộ phặn quản lý marketing tìm kiếm thị trường quốc tế chứ không phải trong nước để thâm nhặp và bộ phặn quản lý tài chính không giới hạn việc tìm kiếm v ố n hoặc cơ hội đâu tư đôi v ớ i bát kì một thị trường tài chính quốc gia nào Vì vặy nhân tố quan trọng đế phân biệt công ty đa quốc gia đó là hoạt động tìm kiếm bên ngoài, thực hiện và họp tác sản xuất, marketing, R & D và các cơ hội tài trợ trên cơ sở toàn cầu chứ không phải trong nước Ví dụ, năm 2003, hãng General Motors lắp đặt một số xe hơi của mình v ớ i một động cơ có thể chạy xăng hoặc ethanol hay hỗn hợp của cả hai Động cơ này được phát triển ở trung tâm công nghệ ờ Brazil của Delphi

M ộ t hãng sản xuất linh kiện ô tô bình thường của M ỹ cũng có thể có trụ sở ờ Troy, Michigan, Paris, Tokyo và Sao Paulo M ộ t ví dụ khác, vốn được huy động ờ London trên thị trường đôla châu Âu, có thể được sử dụng bởi một nhà máy dược phẩm đặt tại Thụy Sĩ đế tài trợ việc mua bán thiết bị của Đ ứ c

bời một công ty con ờ Brazin M ộ t con búp bê Barbie có thể được làm ờ l o

nước: thiết kế tại Caliíomia, v ớ i những bộ phặn và quần áo t ừ Nhặt Bản,

Trung Quốc, Hồng Rông, Việt Nam, Indonexia, Hàn Quốc, Ý., được lắp ráp tại Mexico và bày bán trên 145 nước T ó m lại, các công ty đa quốc gia có phạm v i hoạt động lớn, trải khắp trên toàn cầu

1.1.3.3 Đặc trung về hoạt động sản xuất và kinh doanh của các công ty đa quốc gia

Các công ty đa quốc gia kiểm soát một hệ thống sản xuất nhất thê hóa,

dù là liên kết theo chiều dọc (các cơ sờ sản xuất ờ một số nước nào đó, sàn xuất ra sản phẩm là đầu vào cho sản xuất của nó ờ một số nước khác) hay chiều ngang (sản xuất các sản phẩm cùng loại hoức tương t ự ờ các quốc gia khác nhau) hoức liên kết nhiều chiều song sản phẩm vẫn phải đa dạng hóa Đ a dạng hóa là phương thức quan trọng giúp các công ty đa quốc gia phát huy được ưu thế kinh doanh và khắc phục rủi ro Tuy nhiên, với những công ty hạn chế về quy m ô và nguồn lực thì khó có thể đa dạng hóa sản phẩm một cách đẩy đủ Đ e đáp ứng được nhu cầu đa dạng hóa của thị trường, một sản

phẩm phải được "cá biệt hóa" (Differentiaton) Chẳng hạn, sản phẩm đó phải

có đẳng cấp và hình mẫu khác biệt, điều này có nghĩa là phải phân đoạn thị

trường (Segmentation) Các công ty đa quốc gia hiện nay, thấu hiểu được tầm

quan trọng trong việc nghiên cứu đức diêm của từng thị trường khác nhau trên thế giới, thường lựa chọn chiến lược kinh doanh đa địa phương kết hợp cùng với các chiến lược và chính sách khác Trước hết họ làm cho hình ảnh sản phẩm của mình có tính toàn cầu, trờ thành sản phẩm toàn cầu, tức là sử dụng một nhãn hiệu truyền thống và hình ảnh truyền thống Sau đó mới tiến hành

đa dạng hóa, cá biệt hóa sản phẩm để có thể thích nghi với các nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng

Các công ty đa quốc gia khi hoạt động kinh doanh phải chuyển các nguồn lực (hàng hóa, dịch vụ, vốn ) ra nước ngoài Điều đó khác v ớ i việc xuất khẩu thông thường ờ chỗ sau khi chuyến dịch các nguồn lực, các cồng ty

đa quốc gia vẫn phải duy trì sự kiểm soát để có thể phân phối và sử dụng các nguồn lực đó Sự khác biệt về môi trường kinh doanh trong nước và quốc te

sẽ đem lại cho công ty nhiều rủi ro và tác động Công ty phải thích ứng v ớ i những thay đậi của môi trường để có thể điều động và sử dụng nguồn lực sẵn

có, triển khai các hoạt động kinh doanh, thực hiện các mục tiêu đã định Vì thế, quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh trên thực tế là một quá trình tác động qua lại giữa công ty và môi trường quốc tế Vì vậy, hoạt động quản lí kinh doanh các công ty đa quốc gia thường bao gồm hai bộ phận lớn: một là, phân tích môi trường (chính trị, kinh tế, luật pháp, văn hóa, phong tục tập quán); hai là, phương pháp và chiến lược thích ứng v ớ i môi trường kinh doanh

1.2 Tổng quan về chiến lược kinh doanh đa địa phương

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm về chiến tược kinh doanh

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho răng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chì huy ờ vị trí ưu thế Chiến lược cũng được ví là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng Trong t ừ điển tiếng Việt, học giả Đào Duy A n h đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt

ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận N h ư vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

T ừ thập kỷ 60, thế kỳ XX, chiến lược được ứng dụng vào kinh doanh

và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh dần phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau N ă m 1962, nhà kinh tế học Alfred Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh

nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" [ l i , trang 45] Đ ế n những năm

1980, Quinn Brian đã đưa ra định nghĩa có tính chất khái quát hơn "Chiến lược là m ô thức hay ké hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách

và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chủt chẽ" [18, trang 241] Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định hướng và phạm v i của một tổ chức về dài hạn nhàm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa m ã n mong đợi của các bên hữu quan" [16, trang 67]

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tố chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao

và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược v ớ i lợi thế cạnh tranh L ợ i thế cạnh tranh là việc đủt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động đế phát triến và kết họp lời thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thù cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thể cùng tồn tại

hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau cần phải

tạo ra sự khác biệt m ớ i có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng những nhận định của Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt

Đ ó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt đế tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng và định nghĩa phổ biến

và dễ tiếp cận hơn "Chiến lược là phương thức m à các công ty sử dụng để

định đương tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Mục tiêu

tối thiếu là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải có khả năng thực

hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp nhận được (Nghĩa vụ

có nghĩa là phải có khả năng trả lương cho nhân công, thanh toán cho người

cung cấp, hoàn trả vốn vay, trả lãi cho cỏ đông và người gửi cỗ phiếu và thỏa

mãn những đòi hỏi m à chủ thế giao cho công ty )" [5, trang 25]

1.2.1.2 Vai trò cùa chiến lược kinh doanh đối với công ty đa quốc gia

Do x u hướng quốc tế hóa cũng với sự khan hiếm các nguồn lực ngày

càng gia tăng, sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đôi nhu câu

của thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến

động thường xuyên Trong điều kiện môi truồng kinh doanh như vậy, càng

đòi hỏi các công ty phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì m ớ i có khả

năng nắm bắt cơ hội, tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ỏn định và

bền vững của mình, đặc biệt là các công ty đa quốc gia Lịch sử kinh doanh

thế giới đã chứng kiến không ít sự sụp đỏ của các công ty hàng đầu cũng như

chứng kiến thắng lợi của những công ty bắt đầu với quy m ô nhò và sô v ố n ít

ỏi nhưng đã nhanh chóng thành đạt nhờ những chiến lược kinh doanh đủng

đắn

Thứ nhất, chiên lược kinh doanh giúp cho còng ty nhận rõ được mục

đích hướng đi của mình trong tương lai làm k i m chỉ nam cho m ọ i hoạt động

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của

công ty, là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự

thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận

cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của các doanh nghiệp mất phương hướng,

có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt m à không gắn được với dài hạn

hoặc chỉ thấy cục bộ m à không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ

hoạt động của công ty

Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó v ớ i những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sạ dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế đảm bảo cho công ty có thế phát triên liên tục và bền vững

Cuối cùng, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho công

ty để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường N ó tạo ra cơ

sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triền đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mờ rộng thị trường và phát triền sản phẩm Trong thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.2.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh của các công ty đa quốc gia

Căn cứ vào hai chi tiêu quan trọng là áp lực chi phí (mức độ tiêu chuẩn hóa) và yêu cầu thích nghi (hay mức độ thích nghi hóa), công ty có thể lựa chọn một trong số chiến lược cơ bản: chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia, và chiến lược đa địa phương (Xem hình 1.2)

Hình 1.2 : Bấn chiến lược cơ bàn trên thị trường quốc tế

Thấp

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược quốc tê

Chiến lược đa địa phương

Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn T â m (2009), Giáo trình quàn lý chiến

lược, N X B Đại học kinh tế quốc dân, trang 394

* Chiến lược kinh doanh quốc tế (Internatìonal strategy)

Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng tạo ra giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ năng có giá trị và các sản phọm ra thị trường nước ngoài m à ờ đó các đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu các kỹ năng và không có các sản phàm đó Hầu hết công ty quốc tế tạo giá tri bằng cách chuyên sản phọm đề nghị phát triển ờ nước nhà sang thị trường mới H ọ tập trung vào chức năng phát triển sản phọm ( R & D ) trong nước Tuy nhiên, họ cũng có x u hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu

m à họ kinh doanh Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phọm theo địa phương

và chiến lược marketing bị giới hạn Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược raarketing và sản phàm ờ hầu hết các công ty quốc tế Công ty quốc tế như Toys R Us, I B M , Kellogg, Procter & Gamble, Wal-mart, và Microsoữ Microsoữ phát triển sản phọm cơ bản ở cơ sờ

Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn m ã của máy tính

ờ đây Tuy nhiên, công ty cho phép còng t y con phát triển chiến lược marketing và phân phối và biến đổi các khía canh của sản phàm v ớ i sự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn ngữ và kí tự Procter & Gamble có các cơ sờ sản xuất truyền thống ờ thị trường chính ngoài Mỹ, bao g ô m Anh, Đức, và Nhật Sản phửm của những cơ sở sản xuất khác nhau này được phát triển bởi công ty mẹ ờ M ỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thông điệp phát triển ờ Mỹ

Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có nhưng giá trị

m à các đối thủ nước ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí Trong những tình huống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị Tuy nhiên, công ty áp dụng chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phửm đề nghị và chiến lược thị trường đối với điều kiện địa phương Theo sự hình thành một cơ sờ tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp m à áp lực chi phí cao

* Chiến lược k i n h doanh toàn cầu (Global strategy)

Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí tù các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng

Đ ó là họ áp dụng chiến lược giảm giá Sản xuât, marketing, và hoạt động

R & D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp Công ty toàn cầu không biến đổi sản phửm đề nghị và chiến lược marketing theo điều kiện cùa vùng bời vì sự biến đổi này tăng chi phí Thay vào đó, công ty toàn cầu thích đưa ra thị trường sản phửm tiêu chuửn toàn cầu

để gặt hái lợi nhuận tối đa từ qui m ô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm

Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí đế hỗ trợ giá trên thị trường thế giới

Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí ờ nơi

m à nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp Những điều kiện này phổ biến

ờ nhiều ngành công nghiệp như ngành công nghiệp chất bán dẫn Những công

ty như là Intel, Texas Instrument, và Motorola áp dụng chiến lược này Tuy nhiên, chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao

* Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

Trong cuốn sách "Managing Across Borders" (1989) Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyộn canh tranh hạt nhân trong công ty, tập trung vào

áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương Đ ố i với các xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chi có ờ nước nhà H ọ có thộ phát triộn ờ bất

cứ hoạt động nào của công ty Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phàm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nuớc chính quốc sang công ty con ờ nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế H ơ n nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và tù công ty con này sang công ty con nước ngoài khác - quá trình này được xem là học tập toàn cầu (Global learning) Bartlett và Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng độ đạt đồng thòi tất cả mục tiêu như là chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đôi mặt vói áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương M ộ t công

ty áp dụng chiến lược chuyộn đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau N h ư chủng ta thấy, chiến lược này không dễ N h ư đề cập từ đầu là

áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó độ đạt được L à m thế nào độ công ty có thộ áp dụng chiến lược chuyộn đổi?

Vài ý tường có được từ trường hợp của Caterpillar Inc Cuối thập niên

70 nhu cầu cạnh tranh v ớ i các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và Hitachi cùa Nhật buộc Caterpillar tim đến kinh tế chi phí lớn hơn Cùng lúc,

sự khác nhau về thực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phép Caterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với nhu cầu địa phương

v ề áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sửn phẩm của họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào nhà máy sửn xuất linh kiện qui m ô lớn, đặt ờ địa điểm thích hợp, đáp ứng nhu cầu toàn cầu và nhận ra kinh tế qui m ô (Scale economics) Cùng lúc công ty tăng sửn xuất linh kiện tập trung v ớ i nhà máy lắp ráp ở mỗi thị trường lớn Những nhà máy này, Caterpillar biến đối sửn phẩm cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng địa phương Bằng việc áp dùng chiến lược này, Caterpillar nhận ra nhiều lợi ích của sửn xuất toàn cầu khi đáp ứng áp lực yêu cầu của địa phương bằng sự khác biệt sửn phẩm giữa thị trường các quốc gia Caterpillar bắt đầu áp dụng chiến lược này năm 1979, và vào năm 1997 có gấp đôi sửn phẩm/công nhân, giửm cơ cấu chi phí toàn bộ Trong khi, Komatsu và Hitachi, vẫn trung thành v ớ i chiến lược toàn cầu lấy Nhật Bửn là trung tâm (Japan - Centric global strategy), làm mất lợi thế cạnh tranh và mất thị trường vào Caterpillar

* Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)

Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa Giống như các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế, các công ty này chuyển giao các kỹ năng và các sửn phẩm phát triển trong nước ra các thị trường nước ngoài Tuy nhiên các công ty quốc tế, các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia tích cực làm cho các sửn phẩm của mình và chiến lược marketing trờ nên quen thuộc đối với các điều kiện quốc gia khác nhau Nhất quán vói phương pháp này các công ty đa quốc gia thiết lập một tập hợp hoàn chỉnh các hoạt động tạo ra giá trị - bao gồm sửn

xuất, marketing và R & D - trong m ỗ i thị trường quốc gia có quy m ô lớn trong

đó họ đang kinh doanh

Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất k h i có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp C ơ cấu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sờ sản xuất tương tự làm cho chiến lược này không thích hợp với ngành công nghiệp m à áp lực chi phí mạnh mẽ Các công t y đa quốc gia có

t i ề m lực về vốn và công nghệ m ớ i có thể theo đuẫi chiến lược kinh doanh này

1.2.2 Chiến lược kinh doanh đa địa phương

1.2.2.1 Cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh đa địa phương

Các công ty tiến hành hoạt động trên thị trường thế giới thường phải thay đẫi chiến lược và chính sách của mình nhằm thích nghi tốt nhất với các điều kiện tại chỗ Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những thay đôi này

Trước hết là do những khác nhau về văn hóa, thị hiếu và sở thích tiêu dùng giữa các thị trường nước ngoài Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thê các yêu tô văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy m ô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần M ỗ i quốc gia, vùng lãnh thố đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó Tuy nhiên, hiện nay sự giao thoa giữa các nền văn hóa diễn ra ngày một nhiều hơn, và điều này sẽ thay đẫi tâm lý tiêu dùng, l ố i sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành Thị hiếu của người tiêu dùng không đồng nhất và bất biến C ó thị hiếu rất cá biệt, tuy theo đặc điểm, hoàn cảnh cá nhân và môi trường sống của từng người Cũng có một số đặc điểm và biểu hiện chung về thị hiếu của một tập thể hay cộng đồng Ngay đối với một người, thị hiếu có thể thay đẫi theo thời gian và hoàn cảnh sống Môi trường sống của một người hay một tập thể, bao

gồm cả những di sàn vật thể và phi vật thể mà người đó thừa hường từ những người đi trước, tác động đến phong cách sống, những nhận thức về thế giới chung quanh, suy nghĩ, tạo ra các quyết định - kể cả các quyết định tiêu dùng, cũng như góp phần hình thành thị hiếu của người đó hay tập thể đó Khi tiến hành thâm nhập vào một thị trường mới, các công ty phải đặc biỹt chú ý tới những vấn đề này để sản xuất sản phẩm tương thích tối đa với thị trường địa phương Thị trường thế giới đã chứng kiến thất bại của dòng xe Toyota Crown vào những năm 1950-1960 tại thị trường Mỹ và châu Âu do không

đáp ứng được thị hiếu tiêu dùng tại các thị trường này Ra đời vào tháng

1-1955, Toyota Crown là những chiếc sedan hạng sang được giới quan chức đặc biỹt yêu thích Nhờ vậy, dòng xe này là "cứu cánh" và đưa Toyota trở thành một trong hai hãng ô tô lớn nhất thế giới với doanh thu hàng năm lên tới 160

tỳ USD và lượng xe sàn xuất mỗi năm lên tới 6 triỹu chiêc Mặc dù đã 50 năm trôi qua nhưng thương hiỹu Crown với những tính năng, kiểu dáng và chất lượng vẫn được coi là một trong những thương hiỹu ăn khách của hãng Tuy nhiên, Crown đã tùng "chết" vì không đúng thị hiếu và lỗi hỹ thống Những chiếc Crown đầu tiên có sự khởi đầu khá suôn sẻ và giành được nhiều thành công tại Nhật Sau đó, nó được hướng sang thị trường Mỹ và châu Âu 1958 nhưng lại gặp thất bại ngay từ chuyến xuất hàng đầu tiên Trong thập niên 50

- 60, người Mỹ thích các loại xe kích cỡ đồ sộ, máy chạy khỏe, độ bền cao, đủ sức tung hoành trên các xa lộ Trong khi đó, Crown máy yếu, dễ bị nóng nếu chạy với tốc độ cao Có lẽ vì thế mà hai chiếc Sedan và Wagon có mã MS60/MS65, MS62/MS63 có mui bằng kim loại và MS70 (2.0L) hoặc MS75 (2.6L) là he hỹ Crovvn "cừ" nhất, nhưng cũng là những chiếc cuối cùng được bán sang Mỹ Trải qua những thất bại, Toyota càng không muốn dừng bước,

họ thể hiỹn khao khát trờ lại thị trường này bằng những chiếc xe Crown thiết

kế đúng theo thị hiếu của người Mỹ Và sau đó, một dòng Crown mới đã thành công trong suốt những năm 60 cho đến năm 1971 trước sự ngạc nhiên

của các đối thủ cạnh tranh Ngoài thị trường Mỹ, Toyota tiếp tục chuyến hành trình sang châu Âu, tham vọng chinh phục cả thế giới Tuy nhiên những mẫu

xe sản xuất từ tháng 9-1999 đến tháng 10-2004, đã phải thu hồi hàng loạt, trong đó có mẫu sedan hạng sang Crown sản xuất tại Nhật do l ỉ i ờ hệ thông dẫn nhiên liệu, hệ thống lái Vì vậy, sau thế hệ thứ 12, Toyota Crown chỉ còn nằm trong những nghiên cứu và ý tưởng

Do vậy, công ty phải thay đổi sản phẩm hoặc chính sách marketing cho phù hợp v ớ i những khác biệt của từng thị trường để có thế hấp dẫn thị hiêu và

sờ thích của người tiêu dùng địa phương Điều này tạo ra áp lực chuyên giao các chức năng sản xuất và marketing cho các chi nhánh ờ nước ngoài

T h ứ hai, các áp lực về tính thích nghi vói tình hình t ạ i chỉ bắt nguồn t ừ sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và các thực tế t r u y ề n thông Điều này đòi hỏi các công ty phải thay đổi sản phẩm hoặc chuyển giao chức năng sản xuất cho cơ sở ở bên ngoài nhằm phù hợp với nhu cầu riêng biệt của thị trường địa phương

T h ứ ba, những khác biệt về kênh phân phối cũng đòi hỏi công ty phải làm thích nghi chiến lược marketing Tốt nhất là chuyền giao chức năng cho các chi nhánh ở nước ngoài

C u ố i cùng, những yêu cầu của chính phủ các nước cũng có thể đòi hỏi công t y phải nâng cao tính thích nghi của mình với tình hình và môi trường tại chỉ Trong nhiều trường hợp, việc đáp ứng được những đòi hỏi này

là yếu tố quan trọng trong sự thành công trên thị trường nước ngoài Đây chính là những nguyên nhân thúc đẩy các công ty đa quốc gia lựa chọn chiến lược kinh doanh đa địa phương khi tham gia vào kinh doanh quốc tế

1.2.2.2 ưu điểm và nhược điểm của chiến lược kinh doanh đa địa phương

Chiến lược kinh doanh đa quốc gia có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp Chiến lược kinh doanh đa địa

phương sẽ tránh cho doanh nghiệp những rủi ro không đáng có khi đối diện với thị trường mới luôn biến động Sản phẩm của các công ty theo đuôi chiên lược này sẽ trờ nên quen thuộc với các điều kiện tại chỗ, điều này thu hút được sự quan tâm của khách hàng và đẩy mạnh doanh thu Các công ty đa quốc gia có ưu điểm về vốn, cơ sở vổt chất, nguồn nhân lực và quản lý rất thích hợp để theo đuổi chiến lược này

Những áp lực về thích nghi với địa phương thường hạn chế khả năng thực hiện lợi thế theo vị trí hoặc theo kinh nghiệm Nói cách khác, khi theo đuổi chiến lược kinh doanh đa địa phương, các công ty đa quôc gia phải chi phí không nhỏ, và do đó, mục tiêu giảm chi phí khó có thê thực hiện được Hơn nữa áp lực thích nghi hạn chế việc chuyển toàn phần các khả năng riêng biệt của công ty m à ngược lại, nó đòi hỏi công ty phải có những nhượng bộ hay thay đổi nhất định cho phù hợp với điều kiện tại chỗ M ộ t nhược điếm khác của chiến lược này là do thực tế các công ty đa quốc gia đã phát triển thành các hội liên hiệp phi tổp trung hóa trong đó mỗi công ty con quốc gia hoạt động theo một cách độc lổp hợp pháp Do đó các công ty này bắt đầu mất khả năng chuyển các kĩ năng và các sản phẩm có nguồn gốc tù các khả năng riêng biệt cho các công ty con ở các quốc gia khác nhau trên khắp thế giới Vân đề tố chức và quản lí cũng trở nên phức tạp hơn Điêu này có thê được ví

dụ minh họa bởi sự thất bại của Philips N V thành lổp V C R định dạng V2000 như là thiết kế độc quyền trong ngành công nghiệp V C R trong cuối thổp niên

70 Công ty con của Philips ờ M ỹ từ chối chấp nhổn V2000 định dạng; thay vào đó họ mua VHS íòrmat VCRs của Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG CHIẾN Lược KINH

D O A N H Đ A Đ Ị A P H Ư Ơ N G T Ạ I C Á C C Ô N G T Y Đ A Q U Ố C G I A

2.1 T h ự c trạng chung về chiến lược kinh doanh đa địa phương của các

công ty đa quốc gia

Chiến lược đa địa phương có ý nghĩa nhất k h i có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp Các công ty đa quốc gia có tiềm lực về vốn và công nghệ m ớ i có thể theo đuổi chiến lược kinh doanh này D o vậy, các công ty đa quốc gia sồ dụng thành công chiến lược này trong kinh doanh quốc tế đều là những công ty có nguồn vốn lớn, có khả năng điều chỉnh cơ cấu sản phẩm, quản lý, bộ phận nghiên cứu phát triển để phù hợp với yêu cầu của địa phương Các công ty đa quốc gia đều gia tăng nguồn vốn R & D vượt ra khỏi phòng thí nghiệm của chính quốc nhằm nghiên cứu thị trường nước ngoài một cách cẩn thận và chi tiết nhất Các công ty đa quốc gia như McDonald, Unilever, P&G, Walmart, 7-Eleven, Cocacola, Pepsi, Nestle, Microsoữ, Nokia, Toyota, Intel, Sony, IBM đều đã đạt được thành công khi

áp dụng chiến lược kinh doanh đa địa phương vào kinh doanh quốc tế Các công t y đa quốc gia thực hiện chiến lược k i n h doanh đa địa phương đã t h u được những thành công nhất định t r o n g điều kiện thị trường thế giới ngày càng biến động Bức tranh kinh tế thế giới cuối năm

2008 cho đen đầu năm 2009 mang một m à u sắc vô cùng ảm đạm Bắt đầu từ

sự suy sụp của lĩnh vực tài chính Mỹ, cuộc khủng hoảng đã lan rộng tới toàn

bộ nền kinh tế Sức mua giảm, đơn đặt hàng giảm, sản xuất công nghiệp đình đon, hàng loạt công ty phá sản hoặc nộp đơn xin bảo lãnh phá sản, trong đó có

cả General Motors (hãng sản xuất ô tô hàng đầu thế giới); Casino ờ Los Angeles, tỉ lệ thất nghiệp gia tăng nhanh chưa từng có Trong quý 3/2008, kinh tế nước này tăng trưởng âm 0,6% ) Tình hình tệ hại tới mức người ta

đã gọi cuộc khủng hoảng lần này là "Đại suy thoái phiên bản 2.0" Tuy nhiên,

trước những nỗ lực kích thích kinh tế của chính phủ các nước, cuối năm 2009 nền k i n h tế thế giới đã có những dấu hiệu phục hồi Tại Mỹ, công nghiệp và nhà đất dường như ngừng tuột dốc, GDP nước này tăng 3,5% trong quý 3, tỷ

lệ tiêu dùng tăng tới 3,4% Xuất khứu của Hàn Quốc đang vươn lên Ngành công nghệ xe hơi ở Brasil và châu  u lấy lại phong độ Không khí lạc quan cũng đã thổi đến A n h quốc Còn tại Đ ứ c - nền kinh tế thứ ba thế giới giá trị xuất khứu trong tháng 6/2009 đạt 68,5 tỷ euro, tăng 7 % so với tháng 5, và là mức tăng cao nhất kể từ tháng 9/2006 tại nền kinh tế bị thiệt hại nặng nề nhất trong cơn bão khủng hoảng - nhật bản cũng có những dấu hiệu phục hồi kinh

tế khác thường GDP trong quý 2 tăng 2,3% so với cùng kỳ năm trước

T r o n g điều kiện như vậy, các công t y đa quốc gia thực hiện chiến lược kinh doanh đa địa phương vẫn thu được những thành công đáng ghi nhận Các công ty này đều xuất hiện trên các bảng xếp hạng danh tiếng như

Forbes Global 2000 hay Fortune Global 500 (Xem bảng 2 ì)

Bảng 2.1: Bảng xếp hạng The Global 2000 n ă m 2009

doanh

Doanh thu Lợi nhuần Tài sản

Sau khi phân tích bảng 2.1 chúng ta có thể nhận thấy, các công ty đa quốc gia sử dụng chiến lược kinh doanh đa địa phương chủ yếu thuộc các nhóm kinh doanh về thực phẩm, đồ uống (Cocacola, Pepsi, Neslte, Mcdonald ); đồ chăm sóc cá nhân (Unilever, P&G ), đồ nội thất (IKAE ); các công ty bán lẻ ( Walmart, 7-Eleven ); công ty điện tử ( I B M , Microsoặ, Sámung ); công ty công nghiệp chế tạo ( Ford Motors, Hyundai ) C ó thể nói, nhặng công ty sản xuất cung cấp thực phẩm đồ uống và sản phẩm chăm sóc cá nhân là nhặng công ty "trung thành" nhất v ớ i chiến lược kinh doanh đa địa phương Do đặc điểm của loại hình kinh doanh này thường đôi diện v ớ i yêu cầu địa phương rất gắt gao Ví dụ v ớ i ngành kinh doanh thực phẩm, m ỗ i quốc gia lại có một đặc điểm văn hóa, xã hội ảnh hưởng tới thị hiếu, sờ thích, thói quen ăn uống riêng Chính vì vậy m à nhặng thương hiệu lớn như McDonald hay KFC đều nghiên cứu thị trường nước ngoài một cách cẩn thận

và chi tiết nhất, đồng thời lựa chọn chiến lược đa địa phương đế hoạt động kinh doanh của mình dễ dàng được tiếp nhận tại các thị trường riêng biệt Hàng năm, sản xuất hơn 200 loại cà phê Nestlé khác nhau để phù hợp vói khẩu vị của khách hàng toàn cầu P & G luôn tìm cách thay đổi mẫu mã, hình dáng, màu sắc sản phẩm để phù họp với từng địa phương N ă m 2007, P & G đã trờ thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ, tăng 25 lần trong 15 năm nhờ chiến lược đa địa phương thích hợp

Các công tỵ đa quốc gia hiện nay đang có x u hướng kết hợp giặa hai chiến lược toàn cầu hóa và đa nội địa v ớ i khẩu hiệu " t h i n k global, act local" ("suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương") Khẩu hiệu "think global, act global" ("suy nghĩ toàn cầu, hành động toàn cầu") xuất hiện cách đây gần Ì thập kỷ đã không còn được nhắc đến nhiều nặa Hay nói cách khác đây chính là việc "suy nghĩ rộng và hành động theo chiều sâu"; chính điều đó

đã thực sự mang lại thành công đáng ke cho họ.Nhiều công ty đã thực hiện

hợp chiến lược toàn cầu và đa địa phương và đạt được những thành công vượt trội V à McDonalcTs là một ví dụ điển hình cho sự thành công này Những nghiên cứu thị trường sâu sắc và bài bản giúp McDonald tiêp cận tốt hơn với nhu cầu và thị hiếu cỞa khách hàng trên từng thị trường, ơ những thị trường nhiệt đới, công ty thêm vào thực đơn m ó n nước ôi ơ Đ ứ c

có m ó n bia và bánh McCroissants Ở Thổ Nhĩ Kỳ có yaourt lạnh, còn ờ Ý thì

có cà phê espresso và mì lạnh V ớ i các nước đạo H ồ i thì McDonald's bổ sung thêm m ó n bánh mì v ớ i thịt cừu rán mang cái tên rất Ảrập là

"McMaharadscha", hay "McFalafel" V ớ i người Á n Đ ộ không ăn thịt bò thì lại có m ó n Hamburger cải biên được thay bằng thịt gà rán, thịt lợn, cá hay bằng thịt cừu để phục vụ các giáo dân nơi đây với tập quán ăn kiêng K h i thịt

bò là điều cấm kị thì đã có một loạt các m ó n thay thế khác không kém phân hấp dẫn: hambuger thịt lợn, hambuger thịt gà, hambuger cá Thậm chí còn có

cả m ó n hambuger chay có tên McCurry Pan Hiếm ở nơi đâu quyền "thượng đế" cỞa khách hàng được thực thi trọn vẹn như ờ Israel: để chiều lòng những người Do Thái ăn kiêng khó tính, McDonalcTs đã phải sửa đổi biểu tượng thương mại truyền thống - chuyện hi hữu xảy ra với thương hiệu cỞa các tập đoàn lớn D ư ớ i áp lực cùa nhà lãnh tụ người Do Thái thành phố Tel Aviv, tất

cả các cửa hàng bán đồ ăn nhanh McDonald's ở đây buộc phải sửa lại logo nhằm thể hiện đây là quán ăn chuyên phục vụ các m ó n chay tịnh T h ứ nhất, chữ "McDonalcTs" màu đỏ bên dưới hai vòm cung biểu tượng phải thay bằng màu xanh da trời "Màu xanh là màu cỞa bầu trài, là màu cỞa quốc kỳ Israel,

và quan trọng là nó không giống màu máu" - lãnh tụ Meir Lau giải thích.Tiếp nữa, trên logo mới nhất thiết phải có chữ "kosher" (chay tịnh), bằng tiếng A n h

và tiếng Hebrew - ngôn ngữ chính cỞa người Do Thái

Ờ Mỹ, một cái bánh B i g M á c có đồ chiên kèm theo có giá ngang bằng lương cỞa một nhân viên văn phòng tại Chicago trong 14 phút Tuy nhiên ờ Nigeria, mọt bữa ăn như thế có giá bằng với tiền lương làm trong vòng 11

tiêng 23 phút của một người dân ờ Lagos Vì thế, tùy vào mức thu nhập của dân cư địa phương m à giá sản phẩm Mcdonalds sẽ được định giá cho phù hợp.Đây là chính sách rất phù hợp để hệ thống này có thể phát triển lâu dài ờ các quốc gia có điều kiện khác nhau

C ó thế nói, các công ty đa quốc gia đặc biệt là những công ty cung cấp thực phàm đụ uống và chăm sóc cá nhân có thể đạt được những thành công như vậy là nhờ họ đã vận dụng vô cùng linh hoạt và họp lý chiến lược kinh doanh đa địa phương

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh đa địa phương tại một số công ty

đa quốc gia tiêu biểu

2.2.1 Chiến lược kình doanh đa địa phương của K F C

2.2.1.1 Tổng quan về KFC

K F C Corporation, có trụ sờ tại Louisville, Kentucky, là chuỗi nhà hàng chuyên về gà nối tiếng nhất thế giới, đặc biệt về Original Recipe®, Extra Crispy®, Kentucky Grilled Chicken™ and Original Recipe KFC là một phần của Yum! Brands, Inc, công ty lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng với hơn 36,000 chi nhánh trên thế giới Công ty này được xếp hạng # 239 trong danh sách Fortune 500, với doanh thu hơn 11 tỷ USD trong năm 2008 Ngày nay KFC có hơn 10,000 đơn vị hoạt động trên hơn 79 quốc gia, doanh thu của hệ thống KFC tại M ỹ là khoảng 4 triệu USD KFC có khoảng 273,800 nhân viên trên toàn thế giới

M ỗ i ngày, hơn 12 triệu khách hàng được phục vụ tại nhà hàng KFC tại

109 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới KFC đưa hơn 5.200 nhà hàng ở Hoa Kỳ và hơn 15.000 đơn vị trên toàn thế giới vào hoạt động KFC là nổi tiếng thế giới về công thức rán gà Original Recipe® - được tạo bời cùng một công thức pha trộn bí mật của 11 loại thảo mộc và gia vị khác nhau do Đ ạ i tá Harland Sanders hoàn thiện hơn nửa thế kỷ trước Khách hàng trên toàn cầu

thể thường thức hơn 300 sản phẩm khác nhau - t ừ m ó n Kentucky Grilled Chicken tại Hoa Kỳ tới bánh sandwich cá hồi tại Nhật Bản

2.2.1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh đa địa phương của KFC

K h i thực hiện mờ rộng đầu tư ra toàn thế giới, các nhà hoạch định chiên lưọc của KFC đã xác định đưọc hai yếu tố quan trọng nhất ảnh hường to lớn tới quyết định kinh doanh của mình là: đặc điểm văn hóa xã hội và mức giá cả phù họp với từng địa phương

* Sản phẩm của KFC có giá phù hợp với từng địa phương

Những công ty đa quốc gia càng ngày nhận rõ đưọc tầm quan trọng của yếu tố chi phí nhất là khi xâm nhập vào thị trường quốc tế, gia tăng khoảng cách biệt giữa chi phí và giá là một trong nhưng điều m à các công ty đêu phải quan tâm Điều này thể hiện rõ nhất trong các ngành sản xuất các sản phẩm bình thường v ớ i những thứ m à rất khó có thể tạo ra sự khác biệt nào nổi trội

và bị cạnh tranh khốc liệt về giá cả Tùy từng đặc điểm thị trường m à mức độ cạnh tranh về giá cả, tùy từng đặc điểm sản phẩm m à sức ép giảm chi phí

là cao hay thấp V à yếu tố này cũng là một trong những yếu tố đáng quan tâm, gây sức ép lên KFC khi thực hiện chiến lưọc kinh doanh đa địa phương thâm nhập thị trường của hơn 80 quốc gia

Gia nhập thị trường thế giới, KFC mong muốn mờ rộng tăng thêm lọi nhuận và phát triển qui m ô công ty để gia tăng thêm giá trị thương hiệu Cũng lúc này k h i xâm nhập vào thị trường thế giới KFC cũng phải đối mặt v ớ i vấn

đề gia tăng chi phí, sức ép giảm chi phí từ mọi phía và nhất là khi m à các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành thức ăn nhanh như ông trùm M á c Donald luôn đặt mình ờ vị trí ưu thế hơn về chi phí và giá cả M ộ t thực tế có thế tìm

k i ế m đưọc thông tin về giá cả của KFC và McDonald nếu như KFC có giá khẩu phần gà dao động từ $1.8 - SI Ì thì McDonald có x u hướng rẻ hơn trung