CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG CHIẾN Lược KINH
2.2.2.1Tong quan về Unilever
Unilever là tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng sờ hữu những thương hiệu lớn như Lipton, Hellman's, Ragu, Rama, Magnum, Dove, Pond, Signal, Close-up, Surf và Omo... v ớ i hơn 265.000 nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quực gia trên thế giới cùng v ớ i mức lợi nhuận hàng năm trên toàn vầu vào khoảng bựn mươi tỷ Euro. Ngành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giói chỉ sau Nestle. William Lever - một công dân Anh, người sáng lập ra Unilever, chính là người đầu tiên tạo dựng nên ngành công nghiệp sản xuất xà phòng vào cuựi thế kỷ XIX. Ông là người đầu tiên nghĩ tới việc kinh doanh không chỉ xà phòng m à còn cả nhãn hiệu. Các chiến dịch PR của ông nhằm quảng bá cho các sản phẩm của mình đã đi vào lịch sử marketing thế giới. Tuy nhiên đe có được vị trí như ngày h ô m nay, tập đoàn đã cũng đã phải trải qua nhiều khó khăn tưởng chừng khó vượt qua nổi.
Cho đến tháng 1/1930, sự hợp nhất giữa Margarine Union và Lever Brothers m ớ i được thực hiện. M ộ t liên minh mới A n h - H à Lan có tên là Unilever đã ra đời. Đe tránh hệ thựng đánh thuế kép, liên m i n h này quyết định tách thành hai công ty: Unilever PLC có trụ sờ tại A n h và Unilever N V đóng trụ sờ tại H à Lan. Và dù hai công ty này có cơ cấu hoạt động gần như độc lập, song Unilever vẫn như một thực thế thựng nhất. cổ đông của Unilever, dù ờ Anh hay H à Lan cũng đều nhận được mức cự tức như nhau.
Thập niên 80-90, Unilever bắt đầu công cuộc cải tổ lại công t y v ớ i nhiều thay đổi căn bản: tái cơ cấu, thanh lý tài sản, cắt giảm vị trí quản lý và nhân viên, đặt ra những mục tiêu co giãn, đào tạo con người, xây dựng đội nhóm, hình thức hội hệp mới mẻ và nhiều hoạt động khác nữa.. Thập niên 90 chứng k i ế n một khoảng thời gian khủng hoảng tại nhà máy Unilever H à Lan,
nơi quá trình sát nhập bị cản trờ bời sự khác biệt về lịch sử, cơ cấu tố chức, thị
trường, sản phẩm, địa lý, con người. Tháng 2/2000, lãnh đạo Unilever là Antony Burmans và M i a l l Fitzerald thông báo kế hoạch này là cắt giảm chi phí hàng năm tới $1,6 tỷ và đạt mức 5 % doanh thu vào cuối năm thứ nhất của kế hoạch (doanh thu năm 1999 là khoảng $44 tỷ). Đe làm được điều này, ban lãnh đạo Unilever đã quyết định tập trung sức lực vào việc phát triến 400 nhãn hiệu mang lợi nhuận. Từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những thương hiệu thực sự mang lại lợi nhuận - những
thương hiệu g i ữ vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó. Ngoài ra hãng còn thực hiện những giao dịch có lợi như mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast, công ty Bestíood chủ nhân của súp Knorr, hay bán đi phần tài sản không sinh lợi.
Phát triển, cải tổ, những nghịch lý và niềm khát khao, đó là những từ có thể nghe thấy được trong suốt câu chuyện thành công của Unilever tại Mỹ, châu  u và Châu Á. V à bằng tâm nhìn chiến lược, các nhà quản lý cùa Unilever đã mang lại sự thành công vượt ra ngoài sự mong đợi của tập đoàn.